Поначалу разрыв между мечтой и реальностью вдохновляет предпринимателя. Он много и упоенно трудится, радуясь, наблюдая, как из ничего рождается нечто. Но бизнес - это long story, успехи чередуются не только с провалами (часто подстегивающими мотивацию), но и с унылыми плато. Брешь между воображаемым завтра и гнетущим сегодня перестает вдохновлять и начинает раздражать. Вроде вкалываешь много, а до города-сада все еще далеко. Это как английский язык - учишь его пять лет, а сказать все равно можешь только «my name is Vasya». Только очень упорные не сдаются.

Вы замечали, что собственники бизнеса часто преуменьшают сроки любой задачи? Им кажется, что здание можно построить за месяц. Новый продукт выпустить за неделю. Составить годовой отчёт за 20 минут. Когда предприниматель говорит «построить здание», он видит уже готовое, работающее здание - склад, магазин, фабрику. Чистое, уютное и работающее. А работник видит стройку, сметы, бетон, разрешительные документы. Предприниматель уже явственно визуализирует это здание, он ощущает прохладу дверной ручки у себя на ладони, слышит гулкое эхо шагов в бетонных коридорах. И хруст купюр при подсчете прибыли, которую ему это здание принесло. И тут ему говорят - два года минимум. Ну как тут не огорчиться?

Конечно, не все предприниматели таковы. Я лично знаю многих бизнесменов, у которых в этом смысле здоровый баланс. Они все, кстати, успешны. Но у предпринимателей, чьё воображение слишком сильно обгоняет реальность, есть только два варианта: либо как можно быстрее продавать свои проекты и запускать новые, либо находить кого-то, кто будет управлять ими вместо них, но уже доверять им безоговорочно. Если же такие люди все-таки ныряют в операционное управление, оно обычно представляет собой постоянную смену команд, и от каждой они ждут как минимум чуда. «Если бы я был на вашем месте, я бы удвоил продажи максимум за неделю!». Один из моих бывших начальников, собственник бизнеса, в конце моего первого (!) рабочего дня зашёл ко мне в кабинет с вопросом «Чем конкретно вы улучшили мой бизнес за сегодня?». Тогда я просто растерялся. А сейчас я бы молча сложил бумаги в портфель и вышел бы вон. Навсегда.

Кто главнее, клиент или акционер? Часть 2.

Когда-то давно я работал в компании, производившей пластиковые окна. Тогда этот рынок только расцветал, компания быстро росла, наши акционеры были состоятельными людьми. Их друзья тоже были состоятельными людьми, и потому активно строились, а когда им были нужны окна – обращались к владельцам нашей компании.

На производство такие заказы шли с огромными пометками красными буквами: «Внимание! Заказ для учредителей!!». Все сотрудники знали, чем кончаются ошибки с такими заказами. Кстати, по иронии судьбы больше всего накладок случалось именно с этими окнами, но речь сейчас не об этом.

Пример этот отражает подход к клиентам тех лет, еще, увы, не выветрившийся. Акционер – главный VIP-клиент в собственном бизнесе, везде проходит без очереди, получает все самое лучшее. Но это же автоматически означает, что остальные клиенты, не акционеры, обслуживаются как придется, в лучшем случае по средним стандартам. Хотя это именно клиент сделал акционера акционером.

Успех в современном бизнесе возможен только тогда, когда клиент будет важнее акционера. Когда каждый заказ не будет обделен вниманием. Но сотрудники сами не создадут такую атмосферу в компании. Особенно не общающиеся с клиентами лично. Для них клиент – абстракция, а деньги они получают, иногда в буквальном смысле, из рук акционера. Научить их бояться огорчить клиента больше, чем расстроить босса, может только сам босс.

Ну а дальше все просто. Довольный клиент готов платить, а из этих денег компания может извлечь прибыль. Которая порадует акционера. Клиент главнее акционера потому, что без акционера компания теоретически может жить и работать. Посмотрите на компании вроде Procter&Gamble, Hewlett-Packard, Unilever и многие другие. А вот без клиентов компании выжить никак не удастся.

Ложная клиентоориентированность

Меня пригласили на переговоры в компанию. Компания находится в процессе разработки стратегии и несколько буксует, моя задача – разобраться и помочь. Первые итоги стратегической работы красиво вывешены на стене переговорной, и сразу видно, в чем первая проблема.

Начинается россыпь стратегических документов с духоподъемной фразы: «Клиент – наше все» или как-то так. Под ним помещены цели, и главная из них – рост прибыли. И в этом и заключается проблема, «наше все» в этой компании, на самом деле, акционер, потому что рост прибыли – это то, что нужно только ему, а не сотрудникам и тем более клиентам.

Вас интересует прибыльность компании, у которой вы что-то покупаете? Вряд ли. Вы наверняка делаете заказы и на OZON.ru и на Wildberries.ru, при этом вас в последнюю очередь волнует тот факт, что первый маркетплейс глубоко убыточен, а второй – прибылен. Прибыль – это не более чем награда за качество работы с клиентами, а не цель существования организации.

Когда Стив Джобс вновь занял место CEO Apple, он дал интервью. Его спросили: что не так сделал ваш предшественник, Джон Скалли? «Он слишком много думал о прибыли», ответил Джобс. В наших широтах забота о прибыли почитается как главная задача генерального директора, может, Джобс просто неудачно пошутил? Нет, он был вполне конкретен и продолжил: «Чрезмерная концентрация на прибыли отвлекала компанию от создания потрясающих продуктов». Как мы с вами отлично знаем, под командованием Джобса Apple вновь сфокусировалась на потрясающих продуктах, заработав при этом целую гору денег.

Представьте, что вы топ-менеджер. Вас вызывают наверх и ставят задачу повысить прибыль. О чем вы подумаете в первую очередь? О совершенствовании продуктов? О доработке клиентского опыта взаимодействия с вашей компанией? Вряд ли. Все это вещи очень хорошие, но долгие. Совершенствовать клиентский опыт – дело не быстрое, и результатов мгновенных не дает. А что можно сделать быстро? Сократить затраты. Правда, заботой о клиенте тут и не пахнет, но ведь прибыль-то растет, акционер счастлив.

Проблема с постановкой главной цели в виде прибыли – очень серьезная ошибка. Последствия могут быть самыми трагическими. Вот просто несколько примеров:

• Компания может упустить шанс выйти на новый перспективный рынок, если менеджерам покажется, что он не принесет мгновенной прибыли или даже будет давать убытки в первое время
• Борьба за сокращение издержек может привести к ухудшению потребительского опыта и оттоку клиентов
• Любое управленческое решение будет трактоваться не с позиции клиента (что может быть убыточно в моменте, но выигрышно в перспективе), а с позиции акционера

Еще раз, прибыль – это вознаграждение за качественную работу с клиентом, и потому если клиент действительно ваше всё, ставьте главную цель в виде удовлетворенности клиента или любого другого релевантного показателя, связанного с потребителями. Питер Друкер говорил, что результаты любой организации находятся вне ее, а не внутри. Результат работы школы – выученные студенты. Результат работы больницы – здоровые пациенты. Результат работы бизнеса – счастливые клиенты. А если клиенты счастливы, и компания не прожигает эти деньги, а распоряжается ими разумно, у нее будет и прибыль.

Chief Meaning Officer

Джек Уэлч как-то (уже сильно после своего ухода из GE) сказал, что директор должен быть для своей команды «Chief Meaning Officer», что можно вольно перевести как «директор по смыслу». И хотя Джэк Уэлч – фигура противоречивая, с этой его мыслью трудно не согласиться.

Каков смысл работы ваших подчиненных? Не цели, не задачи, не KPI, а именно смысл? Чаще всего даже топ-менеджеры не могут внятно ответить на вопрос о том, какое значение имеет их работа для окружающего мира. А отсутствие смысла делает работу бессмысленной, даже если за нее хорошо платят.

Можно просто продавать шурупы, пиццу или услуги бухгалтерского учета, а можно менять (или веришь, что меняешь) этот мир к лучшему, пусть и совсем чуть-чуть. Предприниматели жалуются, что их подчиненные «ничего не хотят, кроме зарплаты». Но подчиненные не могут сами ничего захотеть, ждать этого от них может только очень неопытный руководитель. Или руководитель, не задумывающийся об этом вовсе, что, вероятно, указывает на отсутствие опыта.

Придать смысл работе сотрудника может только его руководитель. Придать смысл работе компании может только ее первое лицо - в этом случае смысл называется «миссией». Значение миссии многими предпринимателями понимается катастрофически неверно, они часто любят остроумно пошутить насчёт флага, гимна и тд., не понимая, что если они не могут предложить своим подчиненным ничего, кроме зарплаты, те не будут ничего давать им взамен, кроме присутствия на рабочем месте.

Chief Meaning Officer - это человек, берущий на себя труд разъяснить сотрудникам, для чего они тратят 8-10 часов своего времени ежедневно. Какую ценность в итоге создаёт их бизнес. Как именно они этому сопричастны. И почему их труд так важен. Даже если вы циничный человек, думающий только о доходах (хотя я лично ни одного такого не встречал), вы все равно должны рассказывать подчиненным о смысле их труда. Так они работают лучше.

Как обучаться стратегии?

В 2004 году я получил диплом MBA по специальности «Стратегический менеджмент». В соответствии с дипломом, я стал специалистом в стратегическом управлении предприятием. А в реальности - нет. 

Изучать стратегический менеджмент в бизнес-школе не сильно полезнее, чем изучать футбол через Zoom, сидя дома на карантине. Небесполезно, но и не эффективно. Теория вопроса ясна, способность применить на практике нулевая. В чем основные проблемы?

1 Обучается в лучшем случае один человек от компании. Но стратегия - это командный вид спорта, поэтому обучаться должны все, причём у одного специалиста - чтобы потом не спорить до хрипоты о методиках. 
2 Возможность решать кейсы на примере собственной компании исключается. Каждый слушатель представляет свой бизнес, со своими сложностями. 

От обучения стратегии польза может быть только в том случае, если:

1 Обучаются все топ-менеджеры одной компании
2 Обучение совмещено со стратегическими сессиями, час теории - три практики. То есть это даже не обучение, а разработка стратегии под присмотром специалиста. 

В прошедшие пятницу и субботу стартовал именно такой курс для крупной компании в Москве. Продлится он шесть дней. Каждый уикенд мы будем продвигаться вперёд, параллельно усваивая теорию и разрабатывая стратегию для защиты. Выйти с обучения слушатели должны с предварительным проектом стратегии и с ясным пониманием, как именно они его должны доработать (досчитать, оформить), чтобы еще до нового года вынести на утверждение акционерам. И такой формат обучения я считаю единственно правильным для российских условий. 

Если вам тоже нужно корпоративное обучение стратегии - пишите! https://www.facebook.com/profile.php?id=100010971690172

Сразу в нескольких проектах по стратегии рабочие группы пытались привлечь к обсуждению ценностей клиентов менеджеров по продажам - ведь они, вроде как, знают клиентов лучше всех. Они же каждый день с ними общаются. Понятно, что делалось это от бедности, от полного отсутствия функции маркетинга в компании.

Во всех случаях, кроме одного (продажа очень дорогих и сложных услуг) оказалось, что менеджеры по продажам знают о клиенте приблизительно ничего. И это неудивительно.

Для активных менеджеров (не по духу, а по задаче - активные продажи) клиент - не более чем способ заработка, ходячий кошелек. Конечно, менеджер вникает в его проблемы, но его цель сделать счастливее не клиента, а себя. Получить бонус. Не вникнуть, а заставить сдаться, открыть мошну. Ждать от него нестандартных идей по новым клиентским сервисам или продуктам не стоит. Часто хороший "активщик" - это циник и нарцисс. Не всегда, но в большинстве случаев.

"Клиентские менеджеры", офисные сотрудники, помогающие клиентам с повседневными задачами, тоже далеко не лучший источник информации. Самые заботливые из них действительно знают "боли" клиентов, но для многих каждый лишний звонок или письмо клиента - это источник дополнительной работы, а не радости.

Ну и нельзя забывать, что менеджер по продажам ведет переговоры не только с клиентом, но и с работодателем. И он знает - чем меньше работодатель знает о клиенте, тем выгоднее менеджер может продать своему боссу заниженный план.

Поэтому если хотите "залезть в голову" потребителю - создавайте функцию маркетинга. Иначе никак. Кроме того, лучшие менеджеры по продажам - не аналитики, они продавцы. Вот пусть и продают.

Жадность порождает бедность

Вы все, наверное, видели такие бизнесы. Офис класса «Г» на обочине цивилизации. Ухабистая подъездная дорога. Щербатые стены. Старая мебель, музейного возраста оргтехника. Банки растворимого кофе на заляпанных тумбочках.

При этом сам по себе бизнес может быть вполне прибыльным. Владелец передвигается на приличной машине (почему-то часто это Toyota Land Cruiser), и деньги у компании есть. Но собственник убеждён, что именно эта его рачительность, то есть экономия на мелочах, и привела его к успеху.

Воля ваша, но я не верю в долгосрочные перспективы такого бизнеса.

Конечно, мир знает истории успеха патологических скупцов. Сэм Уолтон, создатель WalMart, до самой смерти ездил на рассыпающемся драндулете, а его кабинет был размером со стандартный офисный лифт. В IKEA все летают эконом-классом. Dell и RayanAir добились выдающихся результатов, научившись экономить на мелочах. Но есть, однако, некая грань, переходить которую нельзя.

Представьте, что чувствует сотрудник такой организации, поднимаясь каждый день (ну, теперь, может, два-три раза в неделю) по заплеванной лестнице в депрессивный офис с видом на помойку. Возникает ли у него чувство сопричастности с этим офисным убожеством? Повышается ли его вовлечённость в этом скупердяйском мирке?

Кстати, платят сотрудникам в таких «конторах» обычно тоже копейки, и работают там, чаще всего, люди с хромающей самооценкой, которых больше никуда не взяли. Можно ли сколотить из таких бойцов победоносную команду? В начале карьеры консультанта мне пару раз мне доводилось проводить стратегические сессии в таких компаниях. Никаких прорывных идей сотрудники, купленные на рынке труда по 50 рублей ведро, не предлагали, а когда я накидывал им своих, они только вяло отмахивались: «нам никогда не дадут на это денег». Унылое знамя экономии на всем реяло над этими «бизнесами», словно вековое проклятье.

Кроме того, мышление, настроенное только на экономию, смещает фокус с развития на сбережение. Думать и об одном, и о другом одинаково эффективно невозможно. Жадность порождает бедность. Лучше не меньше тратить, а больше зарабатывать. Бизнесмен – не тот, кто считает копейки. Бизнесмен умеет вкладывать деньги, чтобы получать отдачу на свои вложения.

Когда я еще возглавлял оптовый бизнес, у меня был в Набережных Челнах клиент, чемпион России по скупости. Из экономии он оборудовал себе жилье прямо в цеху, и коротал вечера (семьи у него не было), наблюдая через десяток мониторов за работой своих сборщиков. На переговорах он всегда отчаянно торговался, его любимым выражением было «дорого берете!». Недавно я узнал, что он разорился, и жадность его не уберегла.

Конечно, технологии удаленной работы позволяют экономить на офисном пространстве. Утопающие в золоте офисы с эксклюзивным кофе и спортзалом действительно выглядят излишеством в наши спартанские времена. Но психологи не раз доказали, что обстановка очень сильно влияет на мысли и настроения людей, и это нельзя не учитывать. Я убеждён, что в удобном, пусть и не пафосном офисе добиться успеха проще, чем в конуре.

Маркетинг или продажи? Что главнее?

Много лет назад, в середине 90-х, я был руководителем департамента производственной компании в Санкт-Петербурге. Однажды на совещании наш руководитель отдела продаж обронил такую фразу: «Мы, продажи, самый главный отдел в компании. Мы вас кормим, а вы все только тратите деньги». На это генеральный директор, Володя, ответил, нахмурясь: «Говорить так - все равно, что верить, что меня кормит моя права рука, потому, что держит ложку».

Дурная и до сих пор не вполне изжитая привычка ставить продажи впереди маркетинга проистекает из так называемого «продуктового мышления», которое Теодор Левитт в своей знаменитой статье «Маркетинговая близорукость» (Marketing Myopia) раскритиковал еще лет 60 назад.

Что такое «продуктовое мышление»? Это «мышление курильщика»: у меня есть продукт, как бы его продать, побольше и подороже? Нужен ли этот продукт потребителю или нет – дело десятое. Покупатель в данном спектакле играет роль второго плана, его дело – доставать кошелёк. Он воспринимается как объект нашего воздействия, а не как субъект. Если продажи не достигают цели, владелец бизнеса идёт не в маркетинг, а в продажи - пнуть, заставить шевелиться резвее, еще сильнее надавить на потребителя.

«Мышление здорового человека» отталкивается от потребителя и его потребностей. Вот он, наш потребитель, физическое или юридическое лицо. Что ему, этому потребителю, нужно? Каковы его ценности и ожидания? КАКОЙ ПРОДУКТ нам нужно СОЗДАТЬ, чтобы его порадовать? Какой продукт побудит его переключиться на нас? И только тогда, когда такой продукт создан, подключается функция продаж, важная, но не определяющая.

Почему большинство думают как курильщики – понятно. Так мыслить значительно проще. Взор руководителя обращен внутрь компании – на «ленивых сотрудников», «плохую мотивацию» или «неотлаженные процессы». Эти проблемы понятны и осязаемы, в отличие от проблем рынка и потребителя, у которого бог его знает что на уме. Но решение рыночных проблем внутренними перестановками или реформами не эффективнее, чем поиск ключей, как в старом анекдоте, там, где светлее, а не там, где потерял.

Добавляет сложности и тот факт, что большинство бизнесменов настоящего маркетолога видели только на картинке, и его подлинный функционал понимают весьма смутно. Он кажется им анемичным, вялым юношей, упрощенной версией Артемия Лебедева, придумывающим яркие слоганы при помощи расширяющих сознание препаратов. О главной функции маркетинга – аналитической, – они обычно представления не имеют.

Конечно, если бы в команде работали одни маркетологи, продукт, будь он хоть трижды востребован, так и остался бы на складе. Задача договориться с каналом, донести товар до нужной «полки» (в самом широком смысле этого слова) без продаж во многих отраслях невозможно. Но число таких отраслей постепенно снижается. Если вы, к примеру, хотите продавать свой товар через крупный маркетплейс, вам, де-факто, не нужен отдел сбыта. А вот маркетолог нужен, и еще как. Иначе ваш товар будет на сороковой странице в поисковой выдаче маркетплейса и будет продаваться примерно никогда.

Конечно, не всех менеджеров по продажам заменят роботы, но многих. Boston Consulting Group пару лет назад писали, что только в США в течение пяти лет потеряют работу миллион «продажников» в B2B. Их заменят алгоритмы. А вот маркетологов алгоритмы пока заменить не сумеют. Потому что они не умеют думать, они умеют только считать, пусть и очень хорошо. А думают над результатами расчетов все равно люди.

«Темные стороны» строгих правил в бизнесе

В начале 2000-х голландский инженер Ганс Мондерман уговорил мэра города Бомтэ в виде эксперимента перейти на так называемое «свободное уличное пространство». В обычном городе зоны для пешеходов и автомобилей жестко разделены, покидать их строго запрещено. Дороги для машин, тротуары для пешеходов. Поведение и тех, и других жестко регулируется правилами, особенно в точках пересечения, на перекрестках. Однако, как мы все знаем, это приводит к пробкам и не спасает от аварий и смертей. В концепции Мондермана проезжая часть и тротуары становились единым пространством, даже без визуального разделения. Светофоры исчезли, разметка тоже. Вопреки многочисленным опасениям, пробки почти исчезли, а количество аварий и наездов на пешеходов упало почти до нуля.

Почему? Потому что ответственность теперь была переложена на самих водителей и пешеходов. Проезжая или проходя перекресток, они должны были очень внимательно оценивать ситуацию и принимать решения, а не просто полагаться на знаки и светофор. Люди начали вести себя ответственно там, где раньше бездумно подчинялись правилам. У концепции, конечно, есть и много минусов, поэтому распространения в Европе она не получила (в отличие от Японии и некоторых арабских стран).

Если в вашей компании есть жесткие правила – регламенты, инструкции, протоколы, – это побуждает людей меньше думать, меньше принимать решения и оценивать ситуацию. Они делают только то, что им можно делать, и, что иногда хуже, не делают того, что не написано в правилах. Например, портье отеля мог бы решить какую-нибудь пустяковую проблему постояльца, превратив его навсегда в лояльного клиента. Но в инструкции портье не сказано, что он должен помогать, и он просто пожмет плечами, услышав просьбу. Менеджер по продажам может увидеть скрытую потребность у клиента, но вряд ли будет кому-то об этом сообщать.

Главная слабость жестких правил не в том, что они убивают креативность (а они убивают), а в том, что никакими жесткими правилами нельзя описать все случаи. Рано или поздно случается что-то, что в них не описано – и тогда сотрудники или замирают, ожидая, пока придут и разберутся взрослые, или перебрасывают задачу друг другу, потому что выйти за пределы правил для них то же самое, что нарушить их.

Правила убивают ответственность. Даже если сотрудник наносит ущерб бизнесу, действуя при этом по правилам, он не чувствует себя виноватым. И попробуйте его обвинить – он тут же сошлется на приказ номер такой-то, параграф такой-то, подпункт такой-то. Он действовал по инструкции, а если ситуация сложилась так, что эта инструкция оказалась неприменима, так это не он ее писал. Действие по регламенту освобождает работника от персональной ответственности за результат.

Жесткие правила очень хороши в отдельных ситуациях. Например, если вы возглавляете атомную станцию или воинское соединение, нам всем очень бы хотелось, чтобы ваши работники действовали строго по инструкции. Но владельцы частных компаний чаще мечтают о креативности и вовлеченности. Увы, чем жестче правила, тем меньше люди склонны размышлять.

Но – если вы полагаете, что отсутствие жестких правил не имеет своих «темных сторон», вы жестоко ошибаетесь. Имеет, и еще какие. О них я расскажу в нескольких следующих постах, потому что их столько, что в один пост не влезет!

Темная сторона dark kitchen и dark store

Среднестатистический москвич отменяет вызов такси с пометкой «слишком долго ждать», если время ожидания превышает 6-7 минут. От сервисов доставки продуктов мы ждём сверхзвуковой скорости. Не успели вы заказать круассан к кофе, а Тынчтык или Аброр в желтом, лиловом или зеленом наряде уже стоит у вас под дверью с верным термокоробом наперевес. Но вся эта красота может закончиться быстрее, чем нам хотелось бы.

Когда я рассказываю европейцам о стремительных сервисах доставки в Москве, они только ахают, прижимая ладошки к щекам - им о таком только мечтать. А когда на лекциях в России говорю о том, что в Европе ничего подобного нет, все удивляются - что мешает сделать то же самое? И ответ очень прост - отсутствие трудовой миграции в «серой» зоне.

Минимальная заработная плата в Словении или Италии - около 1250 евро (с налогами). При этом платить «минималку» можно только за работу в будни и в рабочие часы. Вечерняя и ночная работа, работа по выходным оплачивается дополнительно. В Словении работник в обязательном порядке получает 13 зарплат в течение года, компания обязана оплачивать ему отпуск и больничный (в полном объеме) и страховку. Внимание, вопрос - сколько бы стоила доставка круассана к вашим дверям при условии, что курьер обходится организации (с учетом всех дополнительных выплат) примерно в 120.000 рублей в месяц?

Российское чудо быстрой доставки и моментальной подачи такси стало возможным благодаря притоку мигрантов, готовых, словно сайгаки в степи, носиться по улицам на велосипеде с коробом на спине. Курьер знает, что если он опоздает на пару минут, его комиссионные за заказ превратятся в тыкву. Зарабатывает при этом курьер не больше, чем нужно, чтобы не помереть с голоду. Гордый внук славян за такие деньги даже с дивана не встанет. И если по любым причинам мигранты предпочтут вернуться по домам, за круассанами нам придется ходить самим.

Тревожный звонок прозвучал в октябре - около 40% мигрантов из-за коронавируса вынуждено было вернуться домой. Москвичам это грозит снегом на дорогах зимой и грязью весной, так как дворы метут отнюдь не выпускники МГУ. Илья Красильщик, генеральный директор «Яндекс.Лавка» тоже признался, что ему катастрофически не хватает курьеров. Во всех сервисах «Яндекса» час пик (с повышенной стоимостью доставки) теперь длится чуть ли не круглосуточно.

Но даже если мигранты вернутся, вся эта малина будет радовать нас только пока они работают в серой зоне. Ни для кого не секрет – агрегаторы не держат курьеров в штате. Они платят компаниям, которые «аутстаффят» мигрантов, а уж как они это делают – это их проблемы. Мигранты работают самозанятыми или просто получают в карман наличные – это неизвестно, да и не так важно. Де-факто это все равно занятость, и лазейку в законе могут прикрыть. Как произошло в Калифорнии с Uber – там водителей обязали взять в штат. А штат – это отпускные, страховки, налоги, нормированный рабочий день и т.д.

С самого начала было ясно, что бизнес-модель Uber держится не на мифическом «устранении посредников», а на «серой» зоне. Везущий вас водитель нигде не числится, не получает лицензию, в случае аварии Uber (как и Яндекс.Такси) не несет никакой ответственности. Модель Uber с низкими ценами – это полулегальный уход от налогов. Как и модель с дешевой доставкой.

Как только (а я лично не сомневаюсь, что это рано или поздно случится) мигрантов заставят полностью легализовать и официально трудоустроить, маркетплейсам и сервисам доставки придется крепко задуматься об иной бизнес-модели. Они, конечно же, найдут решение. Скорее всего, будут расти сети постаматов и ПВЗ, пунктов выдачи заказов. Причем они будут не строить сети ПВЗ сами, они будут привлекать независимых ИП работать по франшизе, как это уже, собственно, и происходит. Но от доставки продуктов за 15 минут нам придется отвыкать.

Чужую бизнес-модель на себя не примеришь

Мой клиент, крупная энергетическая компания, решила предложить крупным абонентам услугу энергетического консалтинга. Зная, какие огромные суммы крупные производства теряют на неэффективной энергетике, директор компании решил предложить им свою экспертизу. По расчетам, его услуги окупались в первый же год. Тем более, что, изучая международный опыт, директор знал, что во многих странах такие услуги пользуются большим спросом.

Но не в России. За полтора года компания с большим трудом продала один такой контракт, да и то почти бесплатно - ради референса. Причина была банальна - в экономии на электроэнергии были бы заинтересованы акционеры или генеральный директор, но до них добраться очень сложно. А даже если доберёшься, они отправляют тебя к главному энергетику. А вот тот ни в какой экономии не заинтересован. Еще меньше ему хочется урезать свое хозяйство и свой бюджет, ибо в больших компаниях бюджет - навроде погон, чем больше, тем лучше. А еще меньше ему хочется показать, что консультанты умнее его.

Благодаря некоторым книгам западных консультантов многим стало казаться, что бизнес-модель - это нечто вроде шаблона. Вводишь в него данные своей компании, и - бинго, ответ готов. «В вашей ситуации применяйте бизнес-модель №31». Есть даже книги, в которых авторы пытаются классифицировать рынки по разным параметрам и для каждого случая рекомендовать свою модель или стратегию.

Но такие классификации не учитывают различий - рыночных, культурных, эмоциональных. Кроить бизнес-модель по чужим лекалам очень опасно. Мы в разработке бизнес-модели всегда идём от потребителей, текущих или потенциальных, и их ценностей. А уже потом думаем, какой должна быть бизнес-модель, чтобы их ожидания были удовлетворены в максимальной степени.

«Чтобы они хотели работать»

Из диалога с предпринимателем (П) в процессе обсуждения работ по разработке стратегии.

Я: В стратегии обязательно должны быть цели.
П: И мы привяжем к ним мотивацию директоров!
Я: А еще часть стратегии – сбалансированная система показателей.
П: Отлично! К ней мы привяжем мотивацию миддл-менеджеров!
Я: А еще в ходе работы нам нужно определиться со стратегией дистрибуции…
П: И поменять систему мотивации в продажах!
Я: Да подождите! Стратегия разрабатывается не для системы мотивации. И уж точно система мотивации – не самое в ней главное.
П: А как же тогда они все будут хотеть ее реализовывать?

Подобные примитивные рассуждения я слышу из уст многих собственников и директоров. Они уверены, что есть единственный и неповторимый способ заставить сотрудников работать усердно – перенести максимально их доход из постоянной части в переменную. Уверен, что когда это пещерное представление, наконец, вымрет, как мамонт, российский бизнес поднимется на небывалые высоты.

13 лет я проработал генеральным директором, и никогда уровень моей психологической мотивации не зависел от способа выплаты мне вознаграждения. У меня работали прекрасные топ-менеджеры, со многими из которых я дружу до сих пор. Их внутренняя мотивация в последнюю очередь зависела от суммы бонусов. В кризисы 2008 и 2014 годов, когда о бонусах пришлось забыть, именно эти замечательные топ-менеджеры помогли мне выкарабкаться – своими идеями, решительными действиями и опытом. Мои топ-менеджеры всегда хотели реализовывать стратегию.

БУДЕТ ЛИ РАБОТАТЬ ЗА ОКЛАД?

Когда я предлагаю собственникам поставить по сомнение очевидность причинно-следственной связи «бонус-мотивация», они обычно возражают так:

1. Бесплатно никто работать не будет
2. Если всех перевести на оклад, все будут просто просиживать штаны в офисе

Я не знаю, что случилось с этими людьми в детстве. Возможно, их не любили родители. Возможно, их били старшие дети. Но эти люди пытаются строить бизнес, окружая себя людьми, к которыми испытывают эмоции в диапазоне от недоверия до ненависти. С таким настроением слона не продашь.

С возражением номер один не поспоришь – бесплатно никто работать не будет. Но я ведь и не предлагаю не платить людям. Что касается оклада – это большое заблуждение строится на тотальной ошибке самих предпринимателей, совершенной ими еще на этапе найма сотрудников и общей организации хода работ в компании.

«А ЧТО ТЫ ИМ ДАЕШЬ, КРОМЕ ДЕНЕГ?»

Они забывают о том, что любое общение любых двух людей – это обмен. И в общении с подчиненными именно они задают предмет обмена, его темп и интенсивность. Когда очередной предприниматель жалуется мне, что его сотрудникам «ничего не надо, кроме бонусов», что они «ничего не предлагают и не проявляют инициативы», я всегда спрашиваю их: «А что ты им даешь, кроме бонуса??». Если предприниматель не дает сотрудникам ничего, кроме денег, он не вправе ожидать от них ничего, кроме действий, непосредственно ведущих к их получению. Хотите получить от них что-то? Сначала предложите им что-нибудь.

Любой денежный бонус имеет один мощный изъян. Бонус можно платить за 3-4 показателя, а задач и забот у топ-менеджера – сотни. Платя за 3-4 показателя и ничего не предлагая помимо этого, мы искусственно сужаем его поле зрения до этих показателей, подталкивая его достигать их любой ценой, в том числе, возможно, и с ущербом для бизнеса. Например, любимая игрушка предпринимателей – бонус за чистую прибыль, – часто приводит к «ложной экономии», срезании затрат на долгосрочное развитие во имя краткосрочного результата.