Бесплатный вебинар о снижении издержек
В ближайшее время нам всем придется решить массу неотложных задач. И одна из этих задач – эффективное снижение издержек.
Но если вы пока не готовы хоронить свой бизнес, вам нужно решить параллельно с этой задачей еще несколько. Например, не сократить нечаянно затраты, которые жизненно важны для компании. Или нащупать пути для роста продаж – одним только кост-каттингом спасти бизнес нельзя, нужно искать пути роста.
Мы используем методику анализа ЦСЦ для разработки экспресс-стратегий, но она же пригодится и для правильного снижения издержек. 9 апреля в 18:00 я проведу абсолютно бесплатный вебинар, в котором расскажу, как это можно сделать – полностью, от начала до конца, всю методику. Она не сложна, поэтому вебинар вряд ли займет сильно больше часа. Возможно, это пригодится вам при принятии важных управленческих решений.
Для регистрации на вебинар перейдите по ссылке:
https://etutorium.com/auth/register.html?token=ba34902558be50eade4e69da58be50eade4cce06
В ближайшее время нам всем придется решить массу неотложных задач. И одна из этих задач – эффективное снижение издержек.
Но если вы пока не готовы хоронить свой бизнес, вам нужно решить параллельно с этой задачей еще несколько. Например, не сократить нечаянно затраты, которые жизненно важны для компании. Или нащупать пути для роста продаж – одним только кост-каттингом спасти бизнес нельзя, нужно искать пути роста.
Мы используем методику анализа ЦСЦ для разработки экспресс-стратегий, но она же пригодится и для правильного снижения издержек. 9 апреля в 18:00 я проведу абсолютно бесплатный вебинар, в котором расскажу, как это можно сделать – полностью, от начала до конца, всю методику. Она не сложна, поэтому вебинар вряд ли займет сильно больше часа. Возможно, это пригодится вам при принятии важных управленческих решений.
Для регистрации на вебинар перейдите по ссылке:
https://etutorium.com/auth/register.html?token=ba34902558be50eade4e69da58be50eade4cce06
Петр Пальчинский
Мы продолжаем публиковать перевод лонгрида британца Marcus Guest, давно живущего и работающего в России, вместе с которым мы развиваем на местном рынке методику «силовых карт», PowerMaps, и скоро представим вам антикризисный онлайн-вариант карт, который, уверен, поможет многим предприятиям. Итак, история одного русского, рассказанная британцем.
Петр Пальчинский, возможно, один из известнейших русских, о которых русские почти ничего не слышали. Он приобрел первую известность еще в царской России благодаря его исследованию, наглядно демонстрирующую разрыв между инвестициями, сделанными в технологии – ради модернизации шахт Донбасса, и инвестициями, направленными на улучшения условий, в которых шахтеры жили и работали. Пальчинский рассуждал с позиции бизнес-логики – большую отдачу можно получить на инвестиции в людей, потому что обученные, довольные рабочие могут и будут использовать машины более продуктивно (тогда как необразованные, несчастные шахтеры быстро сделают инвестиции в машины бессмысленными). Очевидно, эта логика вступила в противоречие с воззрениями того время, и Пальчинский жаловался, что русские инженеры «думают, что каждая проблема – это сугубо техническая задача, и они думают, что каждое решение, включающее в себя последние научные разработки – самое лучшее решение».
Скоро его приговорили к ссылке в Сибирь. Он, однако, избежал ссылки, уехав в Европу, где он обнаружил, что тамошние люди были более открыты его идее инвестировать одновременно и в технологии, и в людей, расширяя социальный и экономический контекст. Порты Амстердама, Лондона и Гамбурга восхищались возросшей продуктивностью благодаря применению идей Пальчинского – инвестировать не только в краны и склады, но и навыки рабочих. Пальчинский описал свой метод в успешном четырехтомнике и проехал по всей Европе, рассказывая о своих идеях. В 1913 году уже известный в Европе Пальчинский получил прощение на родине и вернулся в России, но вскоре снова предстал перед судом по сомнительному обвинению – за критику правительства за его продолжающуюся очарованность «подрывными технологиями» как единственным способом модернизации.
Большевистская революция немногое изменила во взглядах и подходах Пальчинского. Теперь он был советником Советского правительства, но теперь критиковал уже его, опираясь на данные собственных исследований. В 1926 году он опубликовал исследование, показывающее, что наиболее эффективными предприятиями в Советском Союзе были не те, которые использовали новейшее оборудование, а те, кто лучше относились к работникам. Он продолжал утверждать, что модернизация промышленности не случится просто навязывание предприятиям новейших технологий «сверху», по приказу. Он был уверен, что большое внимание к сотрудникам, их навыку и отношению к работе «принесет больше пользы, чем что-либо другое».
Продолжение – и истории Петра Пальчинского, и перевода статьи в целом – следует!
Мы продолжаем публиковать перевод лонгрида британца Marcus Guest, давно живущего и работающего в России, вместе с которым мы развиваем на местном рынке методику «силовых карт», PowerMaps, и скоро представим вам антикризисный онлайн-вариант карт, который, уверен, поможет многим предприятиям. Итак, история одного русского, рассказанная британцем.
Петр Пальчинский, возможно, один из известнейших русских, о которых русские почти ничего не слышали. Он приобрел первую известность еще в царской России благодаря его исследованию, наглядно демонстрирующую разрыв между инвестициями, сделанными в технологии – ради модернизации шахт Донбасса, и инвестициями, направленными на улучшения условий, в которых шахтеры жили и работали. Пальчинский рассуждал с позиции бизнес-логики – большую отдачу можно получить на инвестиции в людей, потому что обученные, довольные рабочие могут и будут использовать машины более продуктивно (тогда как необразованные, несчастные шахтеры быстро сделают инвестиции в машины бессмысленными). Очевидно, эта логика вступила в противоречие с воззрениями того время, и Пальчинский жаловался, что русские инженеры «думают, что каждая проблема – это сугубо техническая задача, и они думают, что каждое решение, включающее в себя последние научные разработки – самое лучшее решение».
Скоро его приговорили к ссылке в Сибирь. Он, однако, избежал ссылки, уехав в Европу, где он обнаружил, что тамошние люди были более открыты его идее инвестировать одновременно и в технологии, и в людей, расширяя социальный и экономический контекст. Порты Амстердама, Лондона и Гамбурга восхищались возросшей продуктивностью благодаря применению идей Пальчинского – инвестировать не только в краны и склады, но и навыки рабочих. Пальчинский описал свой метод в успешном четырехтомнике и проехал по всей Европе, рассказывая о своих идеях. В 1913 году уже известный в Европе Пальчинский получил прощение на родине и вернулся в России, но вскоре снова предстал перед судом по сомнительному обвинению – за критику правительства за его продолжающуюся очарованность «подрывными технологиями» как единственным способом модернизации.
Большевистская революция немногое изменила во взглядах и подходах Пальчинского. Теперь он был советником Советского правительства, но теперь критиковал уже его, опираясь на данные собственных исследований. В 1926 году он опубликовал исследование, показывающее, что наиболее эффективными предприятиями в Советском Союзе были не те, которые использовали новейшее оборудование, а те, кто лучше относились к работникам. Он продолжал утверждать, что модернизация промышленности не случится просто навязывание предприятиям новейших технологий «сверху», по приказу. Он был уверен, что большое внимание к сотрудникам, их навыку и отношению к работе «принесет больше пользы, чем что-либо другое».
Продолжение – и истории Петра Пальчинского, и перевода статьи в целом – следует!
Продолжение истории Петра Пальчинского.
Мы продолжаем перевод лонгрида Маркуса Геста, британца, давно живущего в России, о его взгляде на возможные пути модернизации России.
Пальчинский верил, что 80 миллионов рабочих в Советской России были «неиспользуемой и недооцененной силой, сравнимой со всеми другими великими национальными богатствами в стране». Страна могла бы стать глобальным конкурентным игроком, если бы она увидела свои риски и возможности в более широком стратегическом контексте, а не как серию отдельных решений по поводу того, какую технологию использовать в каждом случае. Стратегический контекст имеет значение – он объясняет, почему некая технология в одном месте может вести к росту продуктивности (например, там, где в изобилии дешевая энергия и хорошо обученные рабочие), а в другом нет (там, где эти факторы отсутствовали). Чтобы проводить модернизацию в таком сложном мире, где контекст создает множество неопределенностей, по мнению Пальчинского нужно было опираться на следующие ведущие принципы:
1. Постоянно искать новые идеи и пробовать новые вещи (фокус на вариативности и разнообразии)
2. Пробовать что-то новое только в небольших масштабах, чтобы последствия возможной ошибки позволили выжить всей системе (фокус на выживаемости системы)
3. Создать четко работающую систему обратной связи между лицами, принимающими решения в центре, и находящимися на местах, чтобы быстро учиться на ошибках и подстраиваться по ходу движения (фокус на отборе правильных решений)
К сожалению, идеи Пальчинского были проигнорированы в то время – растущий Советский Союз был в фазе «гигантизма», бросая все силы (ошибочно) на «престижные» проекты, не взирая на местный контекст. Днепрострой, Магнитогорск и Беломорканал стали огромными памятниками гигантомании своей эпохи – чрезмерно дорогие, непродуктивные проекты (не говоря уже о человеческих жертвах). Они отвлекали государство от альтернативного плана модернизации, одну из идей Пальчинского, предвосхитившую почти на сто лет такие идеи, как локализацию, систему быстрой обратной связи и концепцию agile, которые стали популярны в стартап-культуре в технологических секторах на Западе.
Пальчинский дорого заплатил за свою настойчивость. Он был арестован в 1928 году и расстрелян годом позже.
Мы продолжаем перевод лонгрида Маркуса Геста, британца, давно живущего в России, о его взгляде на возможные пути модернизации России.
Пальчинский верил, что 80 миллионов рабочих в Советской России были «неиспользуемой и недооцененной силой, сравнимой со всеми другими великими национальными богатствами в стране». Страна могла бы стать глобальным конкурентным игроком, если бы она увидела свои риски и возможности в более широком стратегическом контексте, а не как серию отдельных решений по поводу того, какую технологию использовать в каждом случае. Стратегический контекст имеет значение – он объясняет, почему некая технология в одном месте может вести к росту продуктивности (например, там, где в изобилии дешевая энергия и хорошо обученные рабочие), а в другом нет (там, где эти факторы отсутствовали). Чтобы проводить модернизацию в таком сложном мире, где контекст создает множество неопределенностей, по мнению Пальчинского нужно было опираться на следующие ведущие принципы:
1. Постоянно искать новые идеи и пробовать новые вещи (фокус на вариативности и разнообразии)
2. Пробовать что-то новое только в небольших масштабах, чтобы последствия возможной ошибки позволили выжить всей системе (фокус на выживаемости системы)
3. Создать четко работающую систему обратной связи между лицами, принимающими решения в центре, и находящимися на местах, чтобы быстро учиться на ошибках и подстраиваться по ходу движения (фокус на отборе правильных решений)
К сожалению, идеи Пальчинского были проигнорированы в то время – растущий Советский Союз был в фазе «гигантизма», бросая все силы (ошибочно) на «престижные» проекты, не взирая на местный контекст. Днепрострой, Магнитогорск и Беломорканал стали огромными памятниками гигантомании своей эпохи – чрезмерно дорогие, непродуктивные проекты (не говоря уже о человеческих жертвах). Они отвлекали государство от альтернативного плана модернизации, одну из идей Пальчинского, предвосхитившую почти на сто лет такие идеи, как локализацию, систему быстрой обратной связи и концепцию agile, которые стали популярны в стартап-культуре в технологических секторах на Западе.
Пальчинский дорого заплатил за свою настойчивость. Он был арестован в 1928 году и расстрелян годом позже.
Вышла небольшая моя колонка для Форбс. Почему все не перейдут на удаленку: https://www.forbes.ru/biznes/396941-ulybaytes-vy-na-rabote-smozhet-li-udalenka-zamenit-kompaniyam-ofisy
Forbes.ru
Улыбайтесь, вы на работе. Сможет ли удаленка заменить компаниям офисы
Переход страны в формат нерабочих дней до 30 апреля поставил для российского бизнеса новую задачу — как решить накопившиеся проблемы при удаленном доступе сотрудников. Какие подводные камни таит в себе удаленная работа, и станут ли компании возвращать сотрудников…
Конец эпохи «рентабельности» и «маржинальности»
В прежней, довирусной деловой России ключевым критерием принятия многих бизнес-решений была рентабельность – или маржинальность. При выборе нового продукта, нового направления развития, нового бизнеса первый (а часто и последний) вопрос, который задавали бизнесмены – какова норма прибыли? В первую очередь маржинальной, во вторую – чистой?
Конечно, рентабельность продукта или проекта – вещь крайне важная. Считать и учитывать ее при принятии решений никто в здравом уме не перестанет. Но компании, которые сумеют пережить нынешний кризис, научатся задаваться и другими вопросами (которым некоторые из них и сейчас задаются, но слишком немногие) – например, а какова потребительская ценность продукта? Кто потребитель? Будет потребителя меньше или больше? Чего он будет хотеть от продукта завтра?
Множество частных бизнесов до кризиса потребителем пренебрегали. Потребитель для них был абстракцией. Они о нем говорили, и думали, но несколько отвлеченно. Самого потребителя к дискуссии о себе самом не привлекали (хотя это очень недорого и просто). Во многих компаниях и сейчас «потребителем» называют канал сбыта – дилеров, дистрибуторов, розницу, искренне полагая, что это те, кто платят им деньги.
Компании интуитивно формировали ассортиментный ряд – или придумывали из головы, или копировали у конкурентов, или копировали с иностранцев. Потом бизнес вываливал свое предложение на условный «прилавок», и потребитель «голосовал рублем». Что-то ему не нравилось (списывалось на убытки), что-то нравилось. Из последнего предприниматели выбирали то, что приносило максимальную маржу, и старались всеми силами продать этого побольше.
До коронакризиса это, может, как-то и работало, но после не будет работать точно. Во-первых, формировать ассортимент интуитивно, методом проб и ошибок – самый дорогой способ, годящийся только для эпохи высокой маржи, когда ошибка в миллиард-другой относилась к статье «прочие расходы». Во-вторых, сама идея «высокой маржи» претерпит существенные изменения. И не только потому, что продуктов «с высокой маржей» в кризис всегда меньше.
Высокая маржа – временное явление, часто характеризующееся перекосом между спросом и предложением в сторону первого. Спрос почему-то высок, и люди готовы платить больше. Например, сейчас многие вынужденно переплачивают за маски для лица. Высокой также бывает маржа на продукты, ассоциирующиеся с более высоким качеством и престижем. Потребителей у таких товаров, как правило, меньше, но они готовы платить больше.
Но в посткризисную эпоху пытаться двигаться в любую сторону (из перечисленных выше) будет бесполезно. Скорость изменений будет стремительной, и любой временно высокий спрос будет мгновенно удовлетворяться. А желающих поживиться за счет усохшей аудитории с запросами (и деньгами) станет в разы больше. Если вы захотите работать с платежеспособной аудиторией (которая была, есть и будет), вам придется встать в длинную очередь.
Так кто же будет успешным в этом сложном мире? Те, кто будет предвидеть всплески спроса до того, как они возникнут. Потому что если всплеск уже случился, бежать в эту сторону уже поздно, там уже толчея и давка из желающих поживиться. Выживут те, кто научатся предсказывать спрос, или, еще лучше, его создавать.
Для предсказания спроса не нужен третий глаз или сверхъестественное чутье. Чутье в бизнесе – вещь важная, но переменчивая, как настроение, сегодня работает, завтра нет. А вот научные методы изучения потребителя наконец-то займут достойное место в перечне закупок продвинутых бизнесов. Конечно, они не могут предсказать спрос, но они могут помочь «заглянуть в голову» потребителю, и на основании увиденного строить (а потом и тестировать) гипотезы о том, чего он будет хотеть завтра. Например, компания Procter&Gamble ни шагу не делает без таких исследований, и вот живет себе уже почти 190 лет. И переживет этот коронакризис, будьте уверены. У них есть чему поучиться.
В прежней, довирусной деловой России ключевым критерием принятия многих бизнес-решений была рентабельность – или маржинальность. При выборе нового продукта, нового направления развития, нового бизнеса первый (а часто и последний) вопрос, который задавали бизнесмены – какова норма прибыли? В первую очередь маржинальной, во вторую – чистой?
Конечно, рентабельность продукта или проекта – вещь крайне важная. Считать и учитывать ее при принятии решений никто в здравом уме не перестанет. Но компании, которые сумеют пережить нынешний кризис, научатся задаваться и другими вопросами (которым некоторые из них и сейчас задаются, но слишком немногие) – например, а какова потребительская ценность продукта? Кто потребитель? Будет потребителя меньше или больше? Чего он будет хотеть от продукта завтра?
Множество частных бизнесов до кризиса потребителем пренебрегали. Потребитель для них был абстракцией. Они о нем говорили, и думали, но несколько отвлеченно. Самого потребителя к дискуссии о себе самом не привлекали (хотя это очень недорого и просто). Во многих компаниях и сейчас «потребителем» называют канал сбыта – дилеров, дистрибуторов, розницу, искренне полагая, что это те, кто платят им деньги.
Компании интуитивно формировали ассортиментный ряд – или придумывали из головы, или копировали у конкурентов, или копировали с иностранцев. Потом бизнес вываливал свое предложение на условный «прилавок», и потребитель «голосовал рублем». Что-то ему не нравилось (списывалось на убытки), что-то нравилось. Из последнего предприниматели выбирали то, что приносило максимальную маржу, и старались всеми силами продать этого побольше.
До коронакризиса это, может, как-то и работало, но после не будет работать точно. Во-первых, формировать ассортимент интуитивно, методом проб и ошибок – самый дорогой способ, годящийся только для эпохи высокой маржи, когда ошибка в миллиард-другой относилась к статье «прочие расходы». Во-вторых, сама идея «высокой маржи» претерпит существенные изменения. И не только потому, что продуктов «с высокой маржей» в кризис всегда меньше.
Высокая маржа – временное явление, часто характеризующееся перекосом между спросом и предложением в сторону первого. Спрос почему-то высок, и люди готовы платить больше. Например, сейчас многие вынужденно переплачивают за маски для лица. Высокой также бывает маржа на продукты, ассоциирующиеся с более высоким качеством и престижем. Потребителей у таких товаров, как правило, меньше, но они готовы платить больше.
Но в посткризисную эпоху пытаться двигаться в любую сторону (из перечисленных выше) будет бесполезно. Скорость изменений будет стремительной, и любой временно высокий спрос будет мгновенно удовлетворяться. А желающих поживиться за счет усохшей аудитории с запросами (и деньгами) станет в разы больше. Если вы захотите работать с платежеспособной аудиторией (которая была, есть и будет), вам придется встать в длинную очередь.
Так кто же будет успешным в этом сложном мире? Те, кто будет предвидеть всплески спроса до того, как они возникнут. Потому что если всплеск уже случился, бежать в эту сторону уже поздно, там уже толчея и давка из желающих поживиться. Выживут те, кто научатся предсказывать спрос, или, еще лучше, его создавать.
Для предсказания спроса не нужен третий глаз или сверхъестественное чутье. Чутье в бизнесе – вещь важная, но переменчивая, как настроение, сегодня работает, завтра нет. А вот научные методы изучения потребителя наконец-то займут достойное место в перечне закупок продвинутых бизнесов. Конечно, они не могут предсказать спрос, но они могут помочь «заглянуть в голову» потребителю, и на основании увиденного строить (а потом и тестировать) гипотезы о том, чего он будет хотеть завтра. Например, компания Procter&Gamble ни шагу не делает без таких исследований, и вот живет себе уже почти 190 лет. И переживет этот коронакризис, будьте уверены. У них есть чему поучиться.
Уже в скором будущем будут успешны те, кто думает не о рентабельности, а о потребителе. И не просто думает (в свободное от работы время), а изучает его. Тем более, что для 90% компаний достаточно суммы в 1 миллион рублей, чтобы узнать о нем все, что нужно. Еще 5% компаний достаточно суммы в 5 миллионов. Разве это не ценная информация?
А рентабельность у них тоже будет. Именно поэтому.
А рентабельность у них тоже будет. Именно поэтому.
Вебинар «Нормирование в отделе оптовых продаж»
Ваши продажи наверняка пострадали от вируса. Но до вируса выполнялись ли цели по продажам? Не было ли у вас сложностей с реализацией планов по оптовым продажам? Если да, то этот вебинар для вас.
Скорее всего, вы применяете одну из следующих систем мотивации:
1. Сотрудники отдела продаж получают % от выручки или маржи;
2. Сотрудники отдела продаж имеют оклад и бонус, при этом бонус зависит от выполнения плана (по выручке, маржинальной прибыли и т.д.);
Обе системы имеют ряд существенных недостатков, и именно из-за них множество компаний столкнулось с трудностями в оптовых продажах, в частности:
1. Трудности с развитием новинок;
2. Трудности с выходом в новые каналы;
3. Трудности с привлечением новых клиентов.
Решать задачи продаж при подобном подходе к мотивации было очень и очень сложно и до кризиса. После кризиса их будет просто невозможно решать таким образом. Если вы не решитесь на смену подхода к мотивации – готовьтесь к худшему.
Как именно поменять мотивацию? Узнайте из нашего вебинара.
Для кого он?
Для предпринимателей, генеральных директоров, РОПов (руководителей отделов продаж).
Что вы узнаете?
Как можно существенно усилить направление оптовых продаж при помощи введения системы нормативов – потому что большинство продаж отлично нормируются. Вы узнаете, как ввести нормативы труда и нормативы результата и за счет этого снять почти все трудности в продажах.
Если вы считаете, что в будущем у вас могут быть сложности с оптовыми продажами – посмотрите вебинар, и вы получите очень четкие и конкретные инструкции по поводу того, что и как можно сделать.
Систему нормирования можно развернуть за 2-3 месяца, и уже летом увидеть результат от нее.
Ссылка на вебинар:
https://ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru/dashboard/event/1289540/sales/
Ваши продажи наверняка пострадали от вируса. Но до вируса выполнялись ли цели по продажам? Не было ли у вас сложностей с реализацией планов по оптовым продажам? Если да, то этот вебинар для вас.
Скорее всего, вы применяете одну из следующих систем мотивации:
1. Сотрудники отдела продаж получают % от выручки или маржи;
2. Сотрудники отдела продаж имеют оклад и бонус, при этом бонус зависит от выполнения плана (по выручке, маржинальной прибыли и т.д.);
Обе системы имеют ряд существенных недостатков, и именно из-за них множество компаний столкнулось с трудностями в оптовых продажах, в частности:
1. Трудности с развитием новинок;
2. Трудности с выходом в новые каналы;
3. Трудности с привлечением новых клиентов.
Решать задачи продаж при подобном подходе к мотивации было очень и очень сложно и до кризиса. После кризиса их будет просто невозможно решать таким образом. Если вы не решитесь на смену подхода к мотивации – готовьтесь к худшему.
Как именно поменять мотивацию? Узнайте из нашего вебинара.
Для кого он?
Для предпринимателей, генеральных директоров, РОПов (руководителей отделов продаж).
Что вы узнаете?
Как можно существенно усилить направление оптовых продаж при помощи введения системы нормативов – потому что большинство продаж отлично нормируются. Вы узнаете, как ввести нормативы труда и нормативы результата и за счет этого снять почти все трудности в продажах.
Если вы считаете, что в будущем у вас могут быть сложности с оптовыми продажами – посмотрите вебинар, и вы получите очень четкие и конкретные инструкции по поводу того, что и как можно сделать.
Систему нормирования можно развернуть за 2-3 месяца, и уже летом увидеть результат от нее.
Ссылка на вебинар:
https://ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru/dashboard/event/1289540/sales/
Best practice умерли. Да здравствует стратегическое мышление!
Как пишется большинство американских книг по бизнесу. Некий консультант, или группа консультантов изучает опыт успешных компаний (например, из перечня Fortune 100 или обогнавших по темпу роста рыночной капитализации рост индекса Dow Jones) и ищет нечто, что их объединяет. Вокруг этого «нечто» строится книга и целая методика. Если консультанту повезло, она может прокормить его до конца его дней.
Такими «нечто» в разные годы были: KPI, сбалансированная система показателей, управление по целям, оптимизация бизнес-процессов и т.д. Каждому консультанту хотелось найти свою big thing, чтобы написать бестселлер и «изобрести» новую методику. В основе всех этих big thing лежал общий фундамент – best practice, «лучшие практики». В задачу консультанта входило понять, что самые успешные компании делают хорошо, а затем описать и популяризовать их подход.
Но этот подход давал трещину и ранее. Вспомните знаменитую книгу Джима Коллинза 1994 года «Построенные навечно», Built to Last (захотите написать книгу – не используйте слово «навечно» в названии!). В ней Коллинз исследует 18 успешнейших (на тот момент) компаний. Среди них есть и те, кто чувствует себя хорошо и сейчас, 26 лет спустя, например, 3M, Procter & Gamble, Johnson & Johnson и другие. Но есть и другие – General Electric, тонущий, словно «Титаник», Wal Mart, ведущий яростную борьбу за жизнь с Amazon, Sony, в последний раз выпускавшей что-то достойное когда-то в каменном веке, Boeing, который еще неизвестно как выберется из скандала с падающими 737 MAX, Motorola и т.д. По понятным причинам там нет Facebook, Google или Amazon – их тогда просто не было, но нет и Apple, которая не попала в книгу потому, что в тот момент была не слишком успешна.
Но сейчас подход best practice стал окончательно неэффективным. По следующим причинам:
1. Этот подход включает в себя только крупные компании. Но главными «дизрапторами» на рынке в последние десятилетия стали не крупные компании, а стартапы (от Uber до Amazon). Сейчас, конечно, стартапам стало сложнее, так как их поглощают гиганты раньше, чем они успели вырасти, но ключевые инновации исходят часто не от гигантов отрасли.
2. Этот подход анализирует вчерашний успех. Пока автор собирает материал и пишет книгу, пока читатели изучают и пытаются адаптировать успех к своему бизнесу, идея может безнадежно устареть.
3. Уже очевидно, что успех плохо пересаживается на чужую почву. Особенно из-за разницы в культурах.
Это не означает, что изучать опыт успешных компаний не нужно – отнюдь. Это расширяет кругозор и подпитывает креативность. Но для управления бизнесом куда важнее становится не знание лучших практик, не изучение книг типа «55 лучших бизнес-моделей», а стратегическое мышление. Команда управленцев, мыслящих стратегически, сумеет найти решения для любой проблемы – даже если подобной проблемы не существовало еще вчера.
Уоррен Баффет говорил: «Не бывает экспертов по будущему, есть только эксперты по прошлому». И чем глубже мы забираемся в XXI век, тем больше его слова становятся пророческими. Скорость изменений просто головокружительна, и вчерашний опыт обесценивается мгновенно. И коронавирус это только ускорит.
Мы уверены, что на смену старым методам стратегического планирования, придуманными McKinsey, Bain или BCG еще в 60-70-х годах прошлого века, придут легкие, адаптивные, удобные и простые методики. Например, разработка стратегии с использованием анализа цепочки создания ценности (хорошо подойдет для малых и средних компаний) или PowerMaps – для более крупных организаций.
Как пишется большинство американских книг по бизнесу. Некий консультант, или группа консультантов изучает опыт успешных компаний (например, из перечня Fortune 100 или обогнавших по темпу роста рыночной капитализации рост индекса Dow Jones) и ищет нечто, что их объединяет. Вокруг этого «нечто» строится книга и целая методика. Если консультанту повезло, она может прокормить его до конца его дней.
Такими «нечто» в разные годы были: KPI, сбалансированная система показателей, управление по целям, оптимизация бизнес-процессов и т.д. Каждому консультанту хотелось найти свою big thing, чтобы написать бестселлер и «изобрести» новую методику. В основе всех этих big thing лежал общий фундамент – best practice, «лучшие практики». В задачу консультанта входило понять, что самые успешные компании делают хорошо, а затем описать и популяризовать их подход.
Но этот подход давал трещину и ранее. Вспомните знаменитую книгу Джима Коллинза 1994 года «Построенные навечно», Built to Last (захотите написать книгу – не используйте слово «навечно» в названии!). В ней Коллинз исследует 18 успешнейших (на тот момент) компаний. Среди них есть и те, кто чувствует себя хорошо и сейчас, 26 лет спустя, например, 3M, Procter & Gamble, Johnson & Johnson и другие. Но есть и другие – General Electric, тонущий, словно «Титаник», Wal Mart, ведущий яростную борьбу за жизнь с Amazon, Sony, в последний раз выпускавшей что-то достойное когда-то в каменном веке, Boeing, который еще неизвестно как выберется из скандала с падающими 737 MAX, Motorola и т.д. По понятным причинам там нет Facebook, Google или Amazon – их тогда просто не было, но нет и Apple, которая не попала в книгу потому, что в тот момент была не слишком успешна.
Но сейчас подход best practice стал окончательно неэффективным. По следующим причинам:
1. Этот подход включает в себя только крупные компании. Но главными «дизрапторами» на рынке в последние десятилетия стали не крупные компании, а стартапы (от Uber до Amazon). Сейчас, конечно, стартапам стало сложнее, так как их поглощают гиганты раньше, чем они успели вырасти, но ключевые инновации исходят часто не от гигантов отрасли.
2. Этот подход анализирует вчерашний успех. Пока автор собирает материал и пишет книгу, пока читатели изучают и пытаются адаптировать успех к своему бизнесу, идея может безнадежно устареть.
3. Уже очевидно, что успех плохо пересаживается на чужую почву. Особенно из-за разницы в культурах.
Это не означает, что изучать опыт успешных компаний не нужно – отнюдь. Это расширяет кругозор и подпитывает креативность. Но для управления бизнесом куда важнее становится не знание лучших практик, не изучение книг типа «55 лучших бизнес-моделей», а стратегическое мышление. Команда управленцев, мыслящих стратегически, сумеет найти решения для любой проблемы – даже если подобной проблемы не существовало еще вчера.
Уоррен Баффет говорил: «Не бывает экспертов по будущему, есть только эксперты по прошлому». И чем глубже мы забираемся в XXI век, тем больше его слова становятся пророческими. Скорость изменений просто головокружительна, и вчерашний опыт обесценивается мгновенно. И коронавирус это только ускорит.
Мы уверены, что на смену старым методам стратегического планирования, придуманными McKinsey, Bain или BCG еще в 60-70-х годах прошлого века, придут легкие, адаптивные, удобные и простые методики. Например, разработка стратегии с использованием анализа цепочки создания ценности (хорошо подойдет для малых и средних компаний) или PowerMaps – для более крупных организаций.
Роль консалтинга тоже изменится (об этом я напишу отдельно). Консалтинг перестанет быть «продажей экспертизы», а станет, скорее, обучением методикам стратегического мышления. Собственно, такой подход я исповедую с первых дней своей работы консультантом, и в этом мы солидарны с Маркусом Гестом, которому я помогаю развивать в России PowerMaps. Консультант – не тот, кто знает больше заказчика, а тот, кто владеет методикой раскрытия внутреннего потенциала компании. Никто не сделает компанию сильнее, кроме нее самой.
Оптовые продажи – антикризисный рецепт
Традиционная система вознаграждения в оптовых продажах, так называемая «мотивация» (бонус за результат) плохо работала еще до кризиса. Я не видел за последние лет пять руководителя, полностью удовлетворенного эффективностью его системы мотивации. А в кризис она не будет работать вообще, по множеству причин.
Ключ к решению проблемы, однако, находится не в изобретении новой, «более лучшей» системы мотивации, а в смене подхода к продажам в целом.
В том числе необходимы:
1. Система планирования мероприятий
2. Ввод нормативов труда
3. Ввод нормативов результата
Это позволит перейти к управляемым продажам и повысить эффективность работы отдела сбыта. Как именно – я расскажу в ходе вебинара, который проведу 21 апреля в 18:00. Вебинар платный, но стоимость минимальна – только для покрытия затрат на организацию: https://ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru/event/1289540/
Традиционная система вознаграждения в оптовых продажах, так называемая «мотивация» (бонус за результат) плохо работала еще до кризиса. Я не видел за последние лет пять руководителя, полностью удовлетворенного эффективностью его системы мотивации. А в кризис она не будет работать вообще, по множеству причин.
Ключ к решению проблемы, однако, находится не в изобретении новой, «более лучшей» системы мотивации, а в смене подхода к продажам в целом.
В том числе необходимы:
1. Система планирования мероприятий
2. Ввод нормативов труда
3. Ввод нормативов результата
Это позволит перейти к управляемым продажам и повысить эффективность работы отдела сбыта. Как именно – я расскажу в ходе вебинара, который проведу 21 апреля в 18:00. Вебинар платный, но стоимость минимальна – только для покрытия затрат на организацию: https://ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru/event/1289540/
ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru
Вебинар "Нормирование в отделе продаж" / События на TimePad.ru
Мы привыкли управлять отделом продаж через систему мотивации. Если вы полностью удовлетворены тем, как это. работает у вас — вам не нужен этот вебинар. Но если нет — он будет вам полезен.
Новая книга "Налог на неэффективность" в свободном доступе!
Святослав Бирюлин – управленец с 25-летним опытом, консультант, автор нескольких бизнес-бестселлеров, таких, как «Как все испортить и разорить бизнес» и «Люди – как ими управлять».
Новая книга Святослава написана накануне разворачивающегося кризиса, и посвящена крайне актуальной в наши дни теме – повышению эффективности компаний. Много лет эффективность была популярной мантрой в частном бизнесе стран бывшего СССР, но мало кто занимался эффективностью по-настоящему, на системной основе. Возможно, книга «Налог на неэффективность» станет для вас толчком к изменениям, которые помогут вашему бизнесу уцелеть в кризис.
Книга не охватывает всех возможных вариантов неэффективности в бизнесе, потому что их сотни и тысячи. Но ее задача – натолкнуть вас на полезные размышления, и вы найдете источники неэффективности в вашей организации и устраните их.
Скачайте книгу бесплатно и без регистрации в форматах по ссылке: https://www.sapcons.ru/poleznyy-kontent/books/Nalognaneeffektivnost/
Святослав Бирюлин – управленец с 25-летним опытом, консультант, автор нескольких бизнес-бестселлеров, таких, как «Как все испортить и разорить бизнес» и «Люди – как ими управлять».
Новая книга Святослава написана накануне разворачивающегося кризиса, и посвящена крайне актуальной в наши дни теме – повышению эффективности компаний. Много лет эффективность была популярной мантрой в частном бизнесе стран бывшего СССР, но мало кто занимался эффективностью по-настоящему, на системной основе. Возможно, книга «Налог на неэффективность» станет для вас толчком к изменениям, которые помогут вашему бизнесу уцелеть в кризис.
Книга не охватывает всех возможных вариантов неэффективности в бизнесе, потому что их сотни и тысячи. Но ее задача – натолкнуть вас на полезные размышления, и вы найдете источники неэффективности в вашей организации и устраните их.
Скачайте книгу бесплатно и без регистрации в форматах по ссылке: https://www.sapcons.ru/poleznyy-kontent/books/Nalognaneeffektivnost/
www.sapcons.ru
Налог на неэффективность - вторая редакция
Sapiens Consulting – консалтинговая компания, все виды стратегического консалтинга. Выручка и доходы перестали расти? бизнес тренинги по выходу из кризиса.
Недостатки сильного лидерства
Недавно я работал с одной компании, возглавляет которую очень яркий и харизматичный лидер, женщина. Даже просто общаться с такой личностью – удовольствие. Ясно мыслит, ясно излагает, заряжает энергией и оптимизмом даже через скайп.
Как это часто бывает, вокруг такого лидера сплотился коллектив людей, преданных и работе, и компании, и ей лично. Все топ-менеджеры – как на подбор, все лояльны, мотивированы, готовы, как сказали бы англичане, go the extra mile, то есть готовы делать больше, чем от них ожидают. Примечательно, что либо топ-менеджеры неосознанно копируют манеру речи своего лидера, либо просто в команду подобрались изначально похожие на нее люди. Говоря с некоторыми из них, слышишь интонации первого лица.
Более глубокое, однако, знакомство с компанией вскрывает и некоторую сложность – обратную сторону этой идиллии. Не то чтобы это была какая-то разрушительная, драматическая сложность, но она если не тормозит, то притормаживает развитие бизнеса. А сложность эта проста – когда во главе компании стоит такая яркая личность, все взгляды подчиненных обращены на нее, а не друг на друга.
Пользуясь методологией Эрика Берна можно сказать, что харизматичный лидер всегда принимает на себя роль Родителя, а подчиненные – роль Ребенка (даже если руководитель женщина, а подчиненные старше нее). А детям свойственно конкурировать за внимание родителей, иногда очень жестко. Притом конкуренция – это не совсем то, наверное, что вы бы хотели видеть в своей команде топ-менеджеров. Наверняка вам радостнее было бы видеть союзничество и сплоченность.
Но недостаток команд, собранных вокруг ярких, харизматичных личностей в том, что все слишком стараются ей (личности) понравиться. В такой ситуации сложно сотрудничать, она подталкивает подчиненных к соперничеству и, в лучшем случае, временным альянсам против кого-то. И даже если лидер не выбирает себе любимчиков, ведёт себя со всеми ровно и действует из самых лучших побуждений, подчиненные конкурируют на подсознательном уровне – ревнуют, обижаются, интригуют.
Если вдруг вы такой лидер, вам это, возможно, даже приятно – вы купаетесь в эмоциях, которые дарят вам любящие (в самом невинном смысле этого слова) сотрудники. Но это вредно для бизнеса, и, волей-неволей, вам придётся научиться несколько дистанцироваться и подталкивать их к сотрудничеству. Не любить каждого в отдельности, как делает многодетная мама, а поощрять их за совместные успехи и реализованные проекты, требующие сотрудничества. Конечно, успехи каждого отдельного подчиненного необходимо замечать, отмечать и поощрять. Но нужно ясно давать понять и транслировать вниз идею, что вам важнее и ценнее боеспособный коллектив, а не группа отличников, где каждый сам за себя.
Недавно я работал с одной компании, возглавляет которую очень яркий и харизматичный лидер, женщина. Даже просто общаться с такой личностью – удовольствие. Ясно мыслит, ясно излагает, заряжает энергией и оптимизмом даже через скайп.
Как это часто бывает, вокруг такого лидера сплотился коллектив людей, преданных и работе, и компании, и ей лично. Все топ-менеджеры – как на подбор, все лояльны, мотивированы, готовы, как сказали бы англичане, go the extra mile, то есть готовы делать больше, чем от них ожидают. Примечательно, что либо топ-менеджеры неосознанно копируют манеру речи своего лидера, либо просто в команду подобрались изначально похожие на нее люди. Говоря с некоторыми из них, слышишь интонации первого лица.
Более глубокое, однако, знакомство с компанией вскрывает и некоторую сложность – обратную сторону этой идиллии. Не то чтобы это была какая-то разрушительная, драматическая сложность, но она если не тормозит, то притормаживает развитие бизнеса. А сложность эта проста – когда во главе компании стоит такая яркая личность, все взгляды подчиненных обращены на нее, а не друг на друга.
Пользуясь методологией Эрика Берна можно сказать, что харизматичный лидер всегда принимает на себя роль Родителя, а подчиненные – роль Ребенка (даже если руководитель женщина, а подчиненные старше нее). А детям свойственно конкурировать за внимание родителей, иногда очень жестко. Притом конкуренция – это не совсем то, наверное, что вы бы хотели видеть в своей команде топ-менеджеров. Наверняка вам радостнее было бы видеть союзничество и сплоченность.
Но недостаток команд, собранных вокруг ярких, харизматичных личностей в том, что все слишком стараются ей (личности) понравиться. В такой ситуации сложно сотрудничать, она подталкивает подчиненных к соперничеству и, в лучшем случае, временным альянсам против кого-то. И даже если лидер не выбирает себе любимчиков, ведёт себя со всеми ровно и действует из самых лучших побуждений, подчиненные конкурируют на подсознательном уровне – ревнуют, обижаются, интригуют.
Если вдруг вы такой лидер, вам это, возможно, даже приятно – вы купаетесь в эмоциях, которые дарят вам любящие (в самом невинном смысле этого слова) сотрудники. Но это вредно для бизнеса, и, волей-неволей, вам придётся научиться несколько дистанцироваться и подталкивать их к сотрудничеству. Не любить каждого в отдельности, как делает многодетная мама, а поощрять их за совместные успехи и реализованные проекты, требующие сотрудничества. Конечно, успехи каждого отдельного подчиненного необходимо замечать, отмечать и поощрять. Но нужно ясно давать понять и транслировать вниз идею, что вам важнее и ценнее боеспособный коллектив, а не группа отличников, где каждый сам за себя.
Блок услуг «Антикризис»
Герман Греф сказал – лучшее, что можно сделать, если грядет мощное наводнение, это научиться жить под водой. Я учился жить под водой трижды – в 1998, 2008 и 2014-м годах в качестве топ-менеджера и генерального директора. Я накопил кое-какой опыт и осмыслил его, в том числе в форме книг.
Учиться жить под водой нужно уже сейчас. Карантин полностью не будет снят, вероятнее всего, еще год. Конечно, бизнесу разрешат работать, но ограничений все еще будет много, а возможностей для роста – мало.
Совокупный опыт основателей и партнеров Sapiens Consulting в управлении компаниями в российских условиях – более 100 лет. И мы готовы делиться им с вами на антикризисных условиях.
Что мы сделали?
1. Мы разработали для большинства своих продуктов онлайн-версии;
2. Мы придумали новые продукты, которые могут быть полезны бизнесам уже сейчас.
При разработке мы учитывали, что как бы ни сжалось время сейчас, как бы ни сузился фокус управленцев на задачах «здесь и сейчас», им все-таки нужно думать о завтра. Срезание издержек поможет бизнесу выжить, но не жить. Чтобы жить, нужно найти ответы на непростые вопросы.
Что продавать?
Кому продавать?
По каким ценам?
В каких каналах?
Если наш опыт может быть вам чем-то полезен – мы к вашим услугам. Перечень услуг по ссылке: https://www.sapcons.ru/antikrizis/
Искренне ваша,
Команда Sapiens Consulting
Герман Греф сказал – лучшее, что можно сделать, если грядет мощное наводнение, это научиться жить под водой. Я учился жить под водой трижды – в 1998, 2008 и 2014-м годах в качестве топ-менеджера и генерального директора. Я накопил кое-какой опыт и осмыслил его, в том числе в форме книг.
Учиться жить под водой нужно уже сейчас. Карантин полностью не будет снят, вероятнее всего, еще год. Конечно, бизнесу разрешат работать, но ограничений все еще будет много, а возможностей для роста – мало.
Совокупный опыт основателей и партнеров Sapiens Consulting в управлении компаниями в российских условиях – более 100 лет. И мы готовы делиться им с вами на антикризисных условиях.
Что мы сделали?
1. Мы разработали для большинства своих продуктов онлайн-версии;
2. Мы придумали новые продукты, которые могут быть полезны бизнесам уже сейчас.
При разработке мы учитывали, что как бы ни сжалось время сейчас, как бы ни сузился фокус управленцев на задачах «здесь и сейчас», им все-таки нужно думать о завтра. Срезание издержек поможет бизнесу выжить, но не жить. Чтобы жить, нужно найти ответы на непростые вопросы.
Что продавать?
Кому продавать?
По каким ценам?
В каких каналах?
Если наш опыт может быть вам чем-то полезен – мы к вашим услугам. Перечень услуг по ссылке: https://www.sapcons.ru/antikrizis/
Искренне ваша,
Команда Sapiens Consulting
www.sapcons.ru
Блок услуг Антикризис
Sapiens Consulting – консалтинговая компания, все виды стратегического консалтинга. Выручка и доходы перестали расти? бизнес тренинги по выходу из кризиса.
Образование в эпоху кризиса
Любой кризис делит компании на две категории – в зависимости от их устойчивости. И даже если на отрасль в целом наваливаются огромные проблемы, кто-то переживает их лучше остальных.
Например, в компаниях, где есть только собственник и его верные вассалы, в кризис ситуация в целом хуже, чем там, где есть вменяемый менеджмент. «Вассалы» умеют только говорить «да, господин», что в мирное время еще можно себе представить, а в военное – уже никак. В итоге в кризис собственник, как пожарник, мечется между отделами, затыкая собой пробоины, и никак не возьмет в толк, почему его «вассалы» застыли от ужаса, вместо того, чтобы ассистировать ему в решении проблем.
В компаниях, где процессы описаны, сокращения проходят легче, чем в тех, где знания о процессах передавались из уст в уста. В последних компаниях выбытие одного человека, казавшегося, возможно, незначительным и не особо нужным, может парализовать целый процесс, что, в свою очередь, приводит к остановкам отгрузок, сбоям и прочим крайне нежелательным именно в кризис последствиям.
Но еще больше разница становится видна не в самый пик кризиса, а вскоре после него. Компании с отсталым менеджментом сжимаются и ждут, когда ситуация сама собой улучшится. Продвинутые понимают, что новые условия требуют новых навыков и знаний, и развиваются сколько хватает сил.
В этом смысле показательно отношение собственников к обучению. Некоторые собственники в тот период, когда знания особо нужны, то есть когда цунами уже закончилось и нужно привыкать жить в новых условиях, начинают экономить на обучении. Во времена, когда требования к квалификации сотрудников высоки как никогда, экономить на образовании – все равно, что стрелять себе в ногу. Тем более, что затраты на обучение сотрудников в бюджете даже средней компании, даже в кризис, растворяются без следа, в отличие от последствий этого обучения (если оно было качественным, конечно). Когда собственники спрашивают меня, как можно обучать сотрудников в кризис, когда «денег нет», я рекомендую им уволить отдел продаж. Очень хороший источник экономии.
Чем тяжелее кризис, тем выше требования к сотрудникам. В кризис нельзя мириться с тем, что откладывалось «на потом» в обычное время. Как человек, проведший лично две компании через кризисы 2008 и 2014 годов, я знаю о чем говорю. Некомпетентность проявляется не в периоды роста, а в периоды спада. При этом менять команду в кризис смерти подобно, остается только учить.
В этой связи мы подготовили онлайн-версию нашего популярного курса «Школа директоров», подготовили отдельный интенсив «Топ-менеджер в кризис». Цены – антикризисные. А еще снизили цену на онлайн-курс «Эффективный руководитель» до символической. Ссылки:
https://www.sapcons.ru/antikrizis/ekspress-obuchenie-top-menedzherov-v-krizis/ - курс «Топ-менеджер в кризис».
https://www.sapcons.ru/treningi/shkola-top-menedzherov/ - Школа директоров
https://stepik.org/course/60749/promo - онлайн-курс «Эффективный руководитель»
Любой кризис делит компании на две категории – в зависимости от их устойчивости. И даже если на отрасль в целом наваливаются огромные проблемы, кто-то переживает их лучше остальных.
Например, в компаниях, где есть только собственник и его верные вассалы, в кризис ситуация в целом хуже, чем там, где есть вменяемый менеджмент. «Вассалы» умеют только говорить «да, господин», что в мирное время еще можно себе представить, а в военное – уже никак. В итоге в кризис собственник, как пожарник, мечется между отделами, затыкая собой пробоины, и никак не возьмет в толк, почему его «вассалы» застыли от ужаса, вместо того, чтобы ассистировать ему в решении проблем.
В компаниях, где процессы описаны, сокращения проходят легче, чем в тех, где знания о процессах передавались из уст в уста. В последних компаниях выбытие одного человека, казавшегося, возможно, незначительным и не особо нужным, может парализовать целый процесс, что, в свою очередь, приводит к остановкам отгрузок, сбоям и прочим крайне нежелательным именно в кризис последствиям.
Но еще больше разница становится видна не в самый пик кризиса, а вскоре после него. Компании с отсталым менеджментом сжимаются и ждут, когда ситуация сама собой улучшится. Продвинутые понимают, что новые условия требуют новых навыков и знаний, и развиваются сколько хватает сил.
В этом смысле показательно отношение собственников к обучению. Некоторые собственники в тот период, когда знания особо нужны, то есть когда цунами уже закончилось и нужно привыкать жить в новых условиях, начинают экономить на обучении. Во времена, когда требования к квалификации сотрудников высоки как никогда, экономить на образовании – все равно, что стрелять себе в ногу. Тем более, что затраты на обучение сотрудников в бюджете даже средней компании, даже в кризис, растворяются без следа, в отличие от последствий этого обучения (если оно было качественным, конечно). Когда собственники спрашивают меня, как можно обучать сотрудников в кризис, когда «денег нет», я рекомендую им уволить отдел продаж. Очень хороший источник экономии.
Чем тяжелее кризис, тем выше требования к сотрудникам. В кризис нельзя мириться с тем, что откладывалось «на потом» в обычное время. Как человек, проведший лично две компании через кризисы 2008 и 2014 годов, я знаю о чем говорю. Некомпетентность проявляется не в периоды роста, а в периоды спада. При этом менять команду в кризис смерти подобно, остается только учить.
В этой связи мы подготовили онлайн-версию нашего популярного курса «Школа директоров», подготовили отдельный интенсив «Топ-менеджер в кризис». Цены – антикризисные. А еще снизили цену на онлайн-курс «Эффективный руководитель» до символической. Ссылки:
https://www.sapcons.ru/antikrizis/ekspress-obuchenie-top-menedzherov-v-krizis/ - курс «Топ-менеджер в кризис».
https://www.sapcons.ru/treningi/shkola-top-menedzherov/ - Школа директоров
https://stepik.org/course/60749/promo - онлайн-курс «Эффективный руководитель»
www.sapcons.ru
Блок услуг Антикризис
Sapiens Consulting – консалтинговая компания, все виды стратегического консалтинга. Выручка и доходы перестали расти? бизнес тренинги по выходу из кризиса.
Ключевые функции современного бизнеса
Все компании разные. У них разные продукты, разные клиенты, разные бизнес-модели. Соответственно, у разных компаний будут разные ключевые функции. Например, для бизнеса по доставке товаров из магазина функция логистики крайне важна, а для сети медицинских клиник - в значительно меньшей степени.
Но есть три функции, в одинаковой степени важные для любого бизнеса вообще:
1. Маркетинг
2. Финансы
3. HR
Чем бы ни занимался бизнес, пренебрегать этими тремя функциями он не может.
Маркетинг стоит самым первым, потому что это вообще самая главная функция в бизнесе. Не продажи, как принято думать, а именно маркетинг. Задача продаж - обеспечить компанию клиентами (да и то во все большем числе случаев эта задача переходит в маркетинг, например в онлайн-торговле). Это важная задача, она генерирует выручку, но задача маркетинга важнее. Он должен глубоко понимать клиента и создавать для него продукт, который он захочет купить. Если эта функция не выполняется, продажи ничего не изменят. Никакой гений продаж не спас бы бизнес по производству пишущих машинок в эпоху компьютеров. Если ваш продукт устарел, если его вытесняют с рынка более современные решения, продажи могут лишь оттянуть неизбежное.
Конечно, на b2b-рынках продажи еще очень важны, и не могут быть полностью вытеснены онлайн-коммерцией. Но и самая главная функция маркетинга заключается вовсе не в продвижении, как ошибочно думают многие, а в анализе. Если вы не понимаете своего потребителя, если не знаете, что творится у него в голове, если не знаете точно (не верите, не чувствуете, а именно знаете) что для него важно, а что второстепенно, вам не место на рынке. И добыть эти знания только из анализа внутренних продаж нельзя, нужны маркетинговые исследования - глубокие и полноценные.
Функция финансов тоже очень важна, и вовсе не для учета (для которого она используется в 90% случаев). Финансист должен управлять капиталом, а не только сводить баланс. Подобно тому, как маркетолог снабжает руководство компании информацией о том, что творится на рынке и в головах у клиентов, финансист помогает принимать жизненно важные решения информируя директора о том, какую отдачу на капитал приносят те или иные продукты, клиенты, процессы. Финансист должен помогать деньгам работать - быстро, то есть не застревая в запасах или дебиторске, и эффективно.
Функция HR-директора заключается в снабжении компании человеческим капиталом, необходимым для реализации ее стратегии. Но если раньше считалось, что HR-директор должен найти соответствующих сотрудников на рынке труда и заманить их в компанию, то сейчас очевидно, что это почти нерешаемая задача. Подлинных специалистов на рынке труда крайне мало, и они редко оказываются в свободном доступе. Хантить их можно, но где гарантия, что эти великие эксперты впишутся в корпоративную культуру, которая, как отпечатки пальцев у человека, уникальна для каждой компании?
На первый план среди различных HR-функций в современном мире выходит обучение. Компаниям не нужны эксперты по прошлому, для будущих вызовов им необходимы сотрудники, умеющие смотреть вперед. Их почти невозможно «купить» на рынке труда, их необходимо выращивать изнутри. Это сложный и недешёвый процесс, но нельзя сказать, чтобы у российских компаний был большой выбор.
Неважно, чем занимается ваша компания. У нее есть клиенты, у нее есть финансовые потоки, у нее есть сотрудники. А значит функции маркетинга, финансов и HR есть и будут для вас первоочередными.
Все компании разные. У них разные продукты, разные клиенты, разные бизнес-модели. Соответственно, у разных компаний будут разные ключевые функции. Например, для бизнеса по доставке товаров из магазина функция логистики крайне важна, а для сети медицинских клиник - в значительно меньшей степени.
Но есть три функции, в одинаковой степени важные для любого бизнеса вообще:
1. Маркетинг
2. Финансы
3. HR
Чем бы ни занимался бизнес, пренебрегать этими тремя функциями он не может.
Маркетинг стоит самым первым, потому что это вообще самая главная функция в бизнесе. Не продажи, как принято думать, а именно маркетинг. Задача продаж - обеспечить компанию клиентами (да и то во все большем числе случаев эта задача переходит в маркетинг, например в онлайн-торговле). Это важная задача, она генерирует выручку, но задача маркетинга важнее. Он должен глубоко понимать клиента и создавать для него продукт, который он захочет купить. Если эта функция не выполняется, продажи ничего не изменят. Никакой гений продаж не спас бы бизнес по производству пишущих машинок в эпоху компьютеров. Если ваш продукт устарел, если его вытесняют с рынка более современные решения, продажи могут лишь оттянуть неизбежное.
Конечно, на b2b-рынках продажи еще очень важны, и не могут быть полностью вытеснены онлайн-коммерцией. Но и самая главная функция маркетинга заключается вовсе не в продвижении, как ошибочно думают многие, а в анализе. Если вы не понимаете своего потребителя, если не знаете, что творится у него в голове, если не знаете точно (не верите, не чувствуете, а именно знаете) что для него важно, а что второстепенно, вам не место на рынке. И добыть эти знания только из анализа внутренних продаж нельзя, нужны маркетинговые исследования - глубокие и полноценные.
Функция финансов тоже очень важна, и вовсе не для учета (для которого она используется в 90% случаев). Финансист должен управлять капиталом, а не только сводить баланс. Подобно тому, как маркетолог снабжает руководство компании информацией о том, что творится на рынке и в головах у клиентов, финансист помогает принимать жизненно важные решения информируя директора о том, какую отдачу на капитал приносят те или иные продукты, клиенты, процессы. Финансист должен помогать деньгам работать - быстро, то есть не застревая в запасах или дебиторске, и эффективно.
Функция HR-директора заключается в снабжении компании человеческим капиталом, необходимым для реализации ее стратегии. Но если раньше считалось, что HR-директор должен найти соответствующих сотрудников на рынке труда и заманить их в компанию, то сейчас очевидно, что это почти нерешаемая задача. Подлинных специалистов на рынке труда крайне мало, и они редко оказываются в свободном доступе. Хантить их можно, но где гарантия, что эти великие эксперты впишутся в корпоративную культуру, которая, как отпечатки пальцев у человека, уникальна для каждой компании?
На первый план среди различных HR-функций в современном мире выходит обучение. Компаниям не нужны эксперты по прошлому, для будущих вызовов им необходимы сотрудники, умеющие смотреть вперед. Их почти невозможно «купить» на рынке труда, их необходимо выращивать изнутри. Это сложный и недешёвый процесс, но нельзя сказать, чтобы у российских компаний был большой выбор.
Неважно, чем занимается ваша компания. У нее есть клиенты, у нее есть финансовые потоки, у нее есть сотрудники. А значит функции маркетинга, финансов и HR есть и будут для вас первоочередными.
Бизнес-процессы, которых нет
На стратегических сессиях группы в качестве одной из мер повышения эффективности часто предлагают «оптимизацию бизнес-процессов». Но оптимизировать то, чего нет, невозможно.
Если компания работает, в ней протекают десятки или даже сотни процессов. Но, как правило, большинство из них никак не описано, не регламентировано и организовано по популярному в России методу ИТС - «исторически так сложилось».
Оптимизация начинается с картирования существующих процессов. Только когда процесс будет отрисован и описан, можно начинать его оптимизировать.
Но просто брать и оптимизировать процессы тоже бессмысленно. Для того, чтобы понять, какие именно процессы оптимизировать (а какие вообще ликвидировать или передать на аутсорсинг), нужна стратегия. И само направление «оптимизации» тоже определяется стратегией. Под «оптимизацией» принято почему-то понимать снижение затрат, но на самом деле цель оптимизации - повышение качества конечного продукта процесса, при этом это качество определяется именно стратегией.
Любой процесс служит, явно или опосредованно, для создания клиентской ценности - он либо создаёт ее, либо соучаствует в ее создании. И ценности клиента и являются определяющим критерием процесса. А это, в свою очередь, означает, что процесс не обязательно должен быть дешев. Возможно, мы наоборот недостаточно инвестируем в процесс, от чего субъективно воспринимаемая клиентом ценность снижается. Другими качествами процесса могут быть - скорость, прозрачность, снижение числа ошибок и отказов, точность и тд.
Хотите оптимизировать процессы? Начинайте со стратегии.
На стратегических сессиях группы в качестве одной из мер повышения эффективности часто предлагают «оптимизацию бизнес-процессов». Но оптимизировать то, чего нет, невозможно.
Если компания работает, в ней протекают десятки или даже сотни процессов. Но, как правило, большинство из них никак не описано, не регламентировано и организовано по популярному в России методу ИТС - «исторически так сложилось».
Оптимизация начинается с картирования существующих процессов. Только когда процесс будет отрисован и описан, можно начинать его оптимизировать.
Но просто брать и оптимизировать процессы тоже бессмысленно. Для того, чтобы понять, какие именно процессы оптимизировать (а какие вообще ликвидировать или передать на аутсорсинг), нужна стратегия. И само направление «оптимизации» тоже определяется стратегией. Под «оптимизацией» принято почему-то понимать снижение затрат, но на самом деле цель оптимизации - повышение качества конечного продукта процесса, при этом это качество определяется именно стратегией.
Любой процесс служит, явно или опосредованно, для создания клиентской ценности - он либо создаёт ее, либо соучаствует в ее создании. И ценности клиента и являются определяющим критерием процесса. А это, в свою очередь, означает, что процесс не обязательно должен быть дешев. Возможно, мы наоборот недостаточно инвестируем в процесс, от чего субъективно воспринимаемая клиентом ценность снижается. Другими качествами процесса могут быть - скорость, прозрачность, снижение числа ошибок и отказов, точность и тд.
Хотите оптимизировать процессы? Начинайте со стратегии.
Масштаб мышления определяет масштаб бизнеса
Представьте себе, что вы стали главой огромной компании – с заводами, раскиданными по всем континентам, с тысячами сотрудников и миллиардной выручкой. Как бы вы управляли такой компанией?
Я часто задаю этот вопрос собственникам компаний, чрезмерно влезающих в операционное управление, пытающихся лично все контролировать. Что бы они делали, если бы контролировать все лично стало бы просто физически невозможно?
На это я часто слышу ответ: вот если бы это стало невозможно, то есть если бы наш бизнес так разросся, мы бы тогда и искали ответ на этот вопрос. А пока наша компания небольшая, мы не можем себе позволить дорогих топ-менеджеров, которым можно было бы доверить управление, хотя бы частично, и делаем все сами.
По-моему, они путают причину и следствие. Как раз именно мышление микроменеджера не позволяет многим собственникам построить по-настоящему большие компании. И дело не только в масштабе рыночного мышления. Я знавал многих предпринимателей, грезивших о межгалактических масштабах своего бизнеса, и некоторые даже имели на руках продукт, пригодный к подобному масштабированию. Но построить огромный бизнес исключительно своими силами невозможно – нужно иметь рядом с собой соратников и единомышленников.
А соратников нельзя собрать, не доверяя им. В основе микроменеджмента лежит недоверие. Я контролирую все и вся потому, что боюсь, что без меня люди не справятся или примут неверное решение. Но люди никогда не научатся принимать решения, если им не давать это делать.
Но просто доверять людям тоже нельзя. Необходимо строить систему управления, при которой доверие к управленцам будет уравновешиваться системой контроля. Эффективные компании – это не там, где все люди братья. Это структуры с четким распределением ответственности и полномочий. А вот уже в рамках этих полномочий менеджеры свободны в принятии решений.
Когда я учился в школе, мы рассказывали друг другу анекдот про психбольницу. Пациент пишет письмо домой: «У меня все хорошо, нас водят в бассейн и учат прыгать с вышки. Говорят, что если мы будем хорошо себя вести, нам в бассейн еще и воды нальют». Многие известные мне собственники бизнеса ведут себя точно также с топ-менеджерами, говоря им: «Вы сначала себя проявите, а потом я вам полномочия дам». Но так не работает. Только выделив полномочия менеджеру и посмотрев на него в деле вы сможете понять чего он стоит.
Если вам нужны сильные топ-менеджеры, возможно, вас заинтересует наша «Школа директоров». Пишите в ЛС, вышлем подробную информацию.
Представьте себе, что вы стали главой огромной компании – с заводами, раскиданными по всем континентам, с тысячами сотрудников и миллиардной выручкой. Как бы вы управляли такой компанией?
Я часто задаю этот вопрос собственникам компаний, чрезмерно влезающих в операционное управление, пытающихся лично все контролировать. Что бы они делали, если бы контролировать все лично стало бы просто физически невозможно?
На это я часто слышу ответ: вот если бы это стало невозможно, то есть если бы наш бизнес так разросся, мы бы тогда и искали ответ на этот вопрос. А пока наша компания небольшая, мы не можем себе позволить дорогих топ-менеджеров, которым можно было бы доверить управление, хотя бы частично, и делаем все сами.
По-моему, они путают причину и следствие. Как раз именно мышление микроменеджера не позволяет многим собственникам построить по-настоящему большие компании. И дело не только в масштабе рыночного мышления. Я знавал многих предпринимателей, грезивших о межгалактических масштабах своего бизнеса, и некоторые даже имели на руках продукт, пригодный к подобному масштабированию. Но построить огромный бизнес исключительно своими силами невозможно – нужно иметь рядом с собой соратников и единомышленников.
А соратников нельзя собрать, не доверяя им. В основе микроменеджмента лежит недоверие. Я контролирую все и вся потому, что боюсь, что без меня люди не справятся или примут неверное решение. Но люди никогда не научатся принимать решения, если им не давать это делать.
Но просто доверять людям тоже нельзя. Необходимо строить систему управления, при которой доверие к управленцам будет уравновешиваться системой контроля. Эффективные компании – это не там, где все люди братья. Это структуры с четким распределением ответственности и полномочий. А вот уже в рамках этих полномочий менеджеры свободны в принятии решений.
Когда я учился в школе, мы рассказывали друг другу анекдот про психбольницу. Пациент пишет письмо домой: «У меня все хорошо, нас водят в бассейн и учат прыгать с вышки. Говорят, что если мы будем хорошо себя вести, нам в бассейн еще и воды нальют». Многие известные мне собственники бизнеса ведут себя точно также с топ-менеджерами, говоря им: «Вы сначала себя проявите, а потом я вам полномочия дам». Но так не работает. Только выделив полномочия менеджеру и посмотрев на него в деле вы сможете понять чего он стоит.
Если вам нужны сильные топ-менеджеры, возможно, вас заинтересует наша «Школа директоров». Пишите в ЛС, вышлем подробную информацию.
Отсутствие креативности и сильный лидер
Во время стратегических сессий группа топ-менеджеров далеко не всегда может предложить прорывные идеи. Часто группа предлагает в лучшем случае что-то очевидное, что уже давно делают все. Либо что-то новое, но вряд ли существенное с точки зрения потребителей. И мне кажется, что есть прямая причинно-следственная связь между харизмой лидера компании и творческой немощью сотрудников.
На то есть несколько причин. Во-первых, сильные лидеры не любят копаться в мелочах. Они визионеры, вдохновители, генераторы идей, но не администраторы. И если такие лидеры умны, то в команду они себе берут как раз скорее администраторов, а не творцов. Часто лидер генерирует больше идей, чем команда в состоянии реализовать, поэтому еще несколько «горшочков», варящих идеи, только навредят. Все будут сыпать идеями, а воплощать их будет некому.
Во-вторых, сильные лидеры часто подсознательно притягивают к себе психологически «ведомых». Лидер и такой сотрудник создают устойчивую симбиотическую пару. Один чувствует себя сильнее благодаря соседству с ярким лидером, другой тешит свое тщеславие, наслаждаясь порой невидимыми глазу, но хорошо считываемыми подсознанием знаками обожания, транслируемыми подчиненным. Вряд ли такой сотрудник придумает хорошую идею как завоевать сердце потребителя – он поглощен завоеванием сердца босса.
В-третьих, вся система управления компаниями, включая бонусы за результат, обычно ориентирована на сегодняшние задачи. На совещаниях, планерках, в письмах лидер 360 дней в году требует от них результатов здесь и сейчас, а потом вдруг, на стратегической сессии, ждет от них прорывных идей.
Ну и, в-четвертых, креативные идеи не просто сами собой зарождаются в голове. Для этого нужна почва. Сам лидер свою почву обычно обильно удобряет. Учится в престижных бизнес-школах, дружит с другими лидерами, ездит по миру, посещает выставки и конференции. А топ-менеджеры день за днем варятся в одном и том же привычном повседневном «бульоне», и не имеют возможности высунуть нос за пределы своего рынка – а иногда и своего офиса.
Если хотя бы один из факторов имеет место, вероятность того, что на сессии топ-менеджеры не только разложат все процессы по цепочкам ценности и определят некие действия, направленные на точечные улучшения (кстати, иногда этого вполне достаточно, новые открытия не всегда должны быть результатом сессии), но и придумают что-то радикально новое, близки к нулю. Если перед вами стоит именно эта задача, есть два способа:
Первый – долгий и сложный, но точно результативный. Нужно постоянно развивать своих менеджеров. Возить их по миру. Посылать на тренинги. Приглашать экспертов из своей или смежных отраслей, чтобы они рассказали об ином опыте. Отравлять на конференции. Иными словами, всячески взрыхлять почву для инноваций. Но при этом нельзя забывать, что процессы в их отделах должны быть устроены так, чтобы от этого не страдала повседневная работа. Чтобы у топ-менеджера было время думать, а не только делать. А это, в свою очередь, требует их развития как топов, смену их стиля руководства. Да и вам тогда тоже, вероятно, придется поменять свой стиль. Вместо ежедневной дрючки за ежедневный результат вы должны пуститься в долгий путь развития своих сотрудников и системы управления в целом. Если у вас есть пара лет и бездна терпения, то это самый правильный способ.
Но если у вас нет двух лет, и креативные идеи позарез нужны сейчас, есть другой инструмент, он называется «креативная сессия». От стратегической такая сессия отличается тем, что ее задача – именно в сборе идей, а не в перекладке их в практику. Такая сессия проводится обычно в течение одного дня, в основу методики положены, в том числе, идеи так называемого «латерального маркетинга». Это инструменты, позволяющие сотрудникам неожиданно для них самих посмотреть на свой рынок и свой продукт под другим углом. Конечно, творческий процесс непредсказуем, но часто команда вдруг раскрывается и предлагает новые, неожиданные и смелые идеи, некоторые из которых могут обеспечить команде в будущем прорывные инновации.
Во время стратегических сессий группа топ-менеджеров далеко не всегда может предложить прорывные идеи. Часто группа предлагает в лучшем случае что-то очевидное, что уже давно делают все. Либо что-то новое, но вряд ли существенное с точки зрения потребителей. И мне кажется, что есть прямая причинно-следственная связь между харизмой лидера компании и творческой немощью сотрудников.
На то есть несколько причин. Во-первых, сильные лидеры не любят копаться в мелочах. Они визионеры, вдохновители, генераторы идей, но не администраторы. И если такие лидеры умны, то в команду они себе берут как раз скорее администраторов, а не творцов. Часто лидер генерирует больше идей, чем команда в состоянии реализовать, поэтому еще несколько «горшочков», варящих идеи, только навредят. Все будут сыпать идеями, а воплощать их будет некому.
Во-вторых, сильные лидеры часто подсознательно притягивают к себе психологически «ведомых». Лидер и такой сотрудник создают устойчивую симбиотическую пару. Один чувствует себя сильнее благодаря соседству с ярким лидером, другой тешит свое тщеславие, наслаждаясь порой невидимыми глазу, но хорошо считываемыми подсознанием знаками обожания, транслируемыми подчиненным. Вряд ли такой сотрудник придумает хорошую идею как завоевать сердце потребителя – он поглощен завоеванием сердца босса.
В-третьих, вся система управления компаниями, включая бонусы за результат, обычно ориентирована на сегодняшние задачи. На совещаниях, планерках, в письмах лидер 360 дней в году требует от них результатов здесь и сейчас, а потом вдруг, на стратегической сессии, ждет от них прорывных идей.
Ну и, в-четвертых, креативные идеи не просто сами собой зарождаются в голове. Для этого нужна почва. Сам лидер свою почву обычно обильно удобряет. Учится в престижных бизнес-школах, дружит с другими лидерами, ездит по миру, посещает выставки и конференции. А топ-менеджеры день за днем варятся в одном и том же привычном повседневном «бульоне», и не имеют возможности высунуть нос за пределы своего рынка – а иногда и своего офиса.
Если хотя бы один из факторов имеет место, вероятность того, что на сессии топ-менеджеры не только разложат все процессы по цепочкам ценности и определят некие действия, направленные на точечные улучшения (кстати, иногда этого вполне достаточно, новые открытия не всегда должны быть результатом сессии), но и придумают что-то радикально новое, близки к нулю. Если перед вами стоит именно эта задача, есть два способа:
Первый – долгий и сложный, но точно результативный. Нужно постоянно развивать своих менеджеров. Возить их по миру. Посылать на тренинги. Приглашать экспертов из своей или смежных отраслей, чтобы они рассказали об ином опыте. Отравлять на конференции. Иными словами, всячески взрыхлять почву для инноваций. Но при этом нельзя забывать, что процессы в их отделах должны быть устроены так, чтобы от этого не страдала повседневная работа. Чтобы у топ-менеджера было время думать, а не только делать. А это, в свою очередь, требует их развития как топов, смену их стиля руководства. Да и вам тогда тоже, вероятно, придется поменять свой стиль. Вместо ежедневной дрючки за ежедневный результат вы должны пуститься в долгий путь развития своих сотрудников и системы управления в целом. Если у вас есть пара лет и бездна терпения, то это самый правильный способ.
Но если у вас нет двух лет, и креативные идеи позарез нужны сейчас, есть другой инструмент, он называется «креативная сессия». От стратегической такая сессия отличается тем, что ее задача – именно в сборе идей, а не в перекладке их в практику. Такая сессия проводится обычно в течение одного дня, в основу методики положены, в том числе, идеи так называемого «латерального маркетинга». Это инструменты, позволяющие сотрудникам неожиданно для них самих посмотреть на свой рынок и свой продукт под другим углом. Конечно, творческий процесс непредсказуем, но часто команда вдруг раскрывается и предлагает новые, неожиданные и смелые идеи, некоторые из которых могут обеспечить команде в будущем прорывные инновации.
С этого года мы проводим «креативные сессии», если у вас есть потребность в этом – напишите в личном сообщении https://www.facebook.com/profile.php?id=100010971690172
Инвестиции в управленческое эго
Заголовок этой статьи - цитата из великолепной книги Питера Друкера «Эффективное управление предприятием», к счастью вновь переизданной на русском языке. Под такими инвестициями Друкер понимал любые продукты или проекты, родившиеся на свет по воле высших руководителей компании, не оправдавшие надежд. Но руководители боятся признать свою ошибку, и продолжают бросать на проекты лучшие ресурсы компании со словами «Мы просто еще немного недоработали. Сейчас мы чуть-чуть подправим, и все полетит». Но проект не «летит», потому что нежизнеспособен от рождения, но руководству все кажется, что надо еще чуточку поднажать.
Почему руководители так себя ведут? Потому что психологически им сложно публично признать свою ошибку. На русскоязычном пространстве этот страх, наверное, особенно силён, поскольку фигура руководителя играет в жизни компаний очень большую роль. Руководитель должен быть всегда прав, так думает и он сам, и его подчиненные.
Но у подобного упрямства масса негативных последствий, самое главное из которых - двойные потери времени. Двойные потому, что мы А) тратим время на заранее обреченный проект, и Б) не тратим время на проекты, которые того заслуживают. Дохлый проект не «летит», но и здоровые тоже чахнут из-за недостатка ресурсов.
Время - невосполнимый экономический ресурс. Час, потраченный на что-то одно, никогда не будет потрачен ни на что другое. Если вы инвестируете время в то, что не принесёт пользы, вы не инвестируете его в то, что принесёт успех. Главный ресурс любой компании - это рабочее время ее высшего управленческого звена, директора и топ-менеджеров. Им следует распоряжаться максимально эффективно.
Тому же Друкеру принадлежит еще одна велика фраза. Он говорил, что каждый день руководитель должен задаваться двумя вопросами: «Что моя компания должна начать делать, чтобы стать успешнее?» и «Что моя компания должна прекратить делать, чтобы стать успешнее?». Но если первый вопрос менеджеры задают себе часто, то второй воспринимается как нечто постыдное. Менеджерам кажется, что если они выводят продукт из ассортимента или закрывают проект, они сдаются. Часто к этому их подталкивает «пацанская» энергия собственников. Но ресурсы любой компании ограничены, и отказ от ресурсоемкой, но бесполезной идеи в пользу потенциально успешной - такое же бизнес-решение, как и запуск нового продукта.
Проведите в ближайшее время совещание или стратегическую сессию на тему «От чего следует отказаться?». Если вам нужна помощь в проведении такой стратегической сессии - мы вам с удовольствием поможем. Перейдите по ссылке и ознакомьтесь с нашим предложением: https://www.sapcons.ru/services/Provedeniestrategicheskikhsessiy/
Заголовок этой статьи - цитата из великолепной книги Питера Друкера «Эффективное управление предприятием», к счастью вновь переизданной на русском языке. Под такими инвестициями Друкер понимал любые продукты или проекты, родившиеся на свет по воле высших руководителей компании, не оправдавшие надежд. Но руководители боятся признать свою ошибку, и продолжают бросать на проекты лучшие ресурсы компании со словами «Мы просто еще немного недоработали. Сейчас мы чуть-чуть подправим, и все полетит». Но проект не «летит», потому что нежизнеспособен от рождения, но руководству все кажется, что надо еще чуточку поднажать.
Почему руководители так себя ведут? Потому что психологически им сложно публично признать свою ошибку. На русскоязычном пространстве этот страх, наверное, особенно силён, поскольку фигура руководителя играет в жизни компаний очень большую роль. Руководитель должен быть всегда прав, так думает и он сам, и его подчиненные.
Но у подобного упрямства масса негативных последствий, самое главное из которых - двойные потери времени. Двойные потому, что мы А) тратим время на заранее обреченный проект, и Б) не тратим время на проекты, которые того заслуживают. Дохлый проект не «летит», но и здоровые тоже чахнут из-за недостатка ресурсов.
Время - невосполнимый экономический ресурс. Час, потраченный на что-то одно, никогда не будет потрачен ни на что другое. Если вы инвестируете время в то, что не принесёт пользы, вы не инвестируете его в то, что принесёт успех. Главный ресурс любой компании - это рабочее время ее высшего управленческого звена, директора и топ-менеджеров. Им следует распоряжаться максимально эффективно.
Тому же Друкеру принадлежит еще одна велика фраза. Он говорил, что каждый день руководитель должен задаваться двумя вопросами: «Что моя компания должна начать делать, чтобы стать успешнее?» и «Что моя компания должна прекратить делать, чтобы стать успешнее?». Но если первый вопрос менеджеры задают себе часто, то второй воспринимается как нечто постыдное. Менеджерам кажется, что если они выводят продукт из ассортимента или закрывают проект, они сдаются. Часто к этому их подталкивает «пацанская» энергия собственников. Но ресурсы любой компании ограничены, и отказ от ресурсоемкой, но бесполезной идеи в пользу потенциально успешной - такое же бизнес-решение, как и запуск нового продукта.
Проведите в ближайшее время совещание или стратегическую сессию на тему «От чего следует отказаться?». Если вам нужна помощь в проведении такой стратегической сессии - мы вам с удовольствием поможем. Перейдите по ссылке и ознакомьтесь с нашим предложением: https://www.sapcons.ru/services/Provedeniestrategicheskikhsessiy/
www.sapcons.ru
ПРОВЕДЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ СЕССИЙ
Sapiens Consulting – консалтинговая компания, все виды стратегического консалтинга. Выручка и доходы перестали расти? бизнес тренинги по выходу из кризиса.