Цепочка ценности 7. Бизнес-модель
Напоминаю, что 23 марта состоится бесплатный вебинар по разработке стратегии методом анализа цепочки ценности. Ссылка: https://etutorium.com/auth/register.html?token=139bf241586cd1c259abe8ca586cd1c259a9b62d
Итак, цепочка ценности составлена и проанализирована. Будущая цепочка, с выделением КФУ преимуществ и пороговых КФУ составлена. Что дальше?
Пока что в этой работе недостаёт одного важного элемента - денег. Мы можем создать потрясающий бизнес, вызывающий восторг у клиента, но неспособный дать акционеру нормальную отдачу на капитал. Например, такими сервисами, как Uber или Twitter, пользуются огромным спросом, но до прибыли им еще очень далеко.
Чтобы ответить на вопрос о деньгах мы используем инструмент «бизнес-модель». Есть широко известная методика работы с бизнес-моделью от Остервальдера и Пинье, авторов популярной книги на эту тему. В их варианте бизнес-модель это ответ на 9 вопросов.
Но на наш взгляд для большинства случаев можно использовать более простой вариант, ответ на 5 вопросов:
1. Кто наш клиент? Какие сегменты ключевые для нас?
2. Что мы предлагаем своему клиенту? Какие ценности мы для него создаём (те самые КФУ преимуществ)?
3. Как создаётся ценность? За счет каких процессов и ключевых ресурсов?
4. Какие ресурсы нам понадобятся и где мы их возьмём?
5. Как мы на этом зарабатываем? Как и за счет чего мы монетизируем создаваемую ценность?
Отвечать на эти вопросы удобнее всего в виде таблицы (см картинку к посту)
Столбец AS IS - это ответ на вопрос, как обстоят дела с упомянутыми пятью ключевыми аспектами деятельности сейчас.
Столбец TO BE - ответ на вопрос о том, как мы видим ситуацию в будущем
Столбец TO DO - что конкретно нам нужно изменить?
Столбец TO DO - это уже первый шаг к дорожной карте, то есть к конкретному плану мероприятий, который является предпоследним шагом стратегического планирования. Последний шаг - формирование стратегического бюджета.
Давайте подведём итоги. Проанализировав клиентов на своём рынке, установив их сегодняшние и будущие ценности, наложив их на текущие процессы, мы можем получить ответы на следующие вопросы:
1. Как создаётся ценность для клиента сейчас? Какие КФУ преимуществ и пороговые КФУ наша компания создаёт, чтобы добиваться успеха?
2. Как изменятся ценности и ожидания клиентов в будущем?
3. Какие пороговые КФУ усилятся со временем?
4. Какие КФУ преимуществ перейдут в пороговые?
5. Какие новые КФУ преимуществ нам необходимо создать, чтобы оставаться востребованными на рынке?
6. Как должны измениться наши процессы, чтобы соответствовать новым требованиям покупателей?
7. Что нужно изменить в своей деятельности (столбец TO DO в бизнес-модели)?
8. Как мы будем монетизировать созданную нами ценность?
9. Какие конкретные мероприятия нужно осуществить, чтобы перейти из сегодняшнего состояния в будущее (дорожная карта)?
10. По каким показателям мы будем оценивать реализацию стратегических проектов (конкретные, измеримые результаты проектов в дорожной карте станут основой для сбалансированной системы показателей)?
11. Какие финансовые и прочие ресурсы нам понадобятся и где мы их возьмём?
12. К каким финансовым результатам приведут изменения (стратегический бюджет)?
Для большинства случаев ответов на все эти вопросы достаточно, чтобы считать работу над стратегией законченной. Конечно, в данной схеме нет излюбленного инструмента предпринимателей - целей. Я исключил их умышленно. Работать с целями сложно, очень часто цели, поставленные акционерами в начале стратегического процесса, парализуют менеджмент, считающих их заведомо «недостижимыми». Но если вы все-таки считаете цели необходимыми, рекомендую поставить в начали самые общие цели, ожидание акционеров - в качестве ориентира для стратегической работы менеджмента, но после проработки ЦСЦ, бизнес-модели и бюджета необходимо еще раз вернуться к целям и обдумать их с учетом собранной информации.

Фактически, цели должны быть в дорожной карте и в бюджете. В бюджет включаются финансовые цели, например прибыль, отдача на капитал, выручка. В дорожную карту - рыночные цели. Скажем, задача в дорожной карте «повысить долю рынка с 10% до 15%» является одновременно и задачей, и целью. Она выполняет роль ориентира, контрольного показателя, и, одновременно, она декомпозирована на более операционные задачи и показатели, что облегчает задачу ее достижения. На мой взгляд это лучше амбициозных целей, украшающих стену переговорной или внутренний портал - обычно в этом случае никто не понимает, как их достигать, и они превращаются в деталь интерьера.
Еще несколько важных мыслей по поводу стратегии и ЦСЦ.
1. Этот метод не подойдёт для конгломератных холдингов, то есть холдингов с большим числом разных бизнесов.
2. Этот метод может не подойти в случае, если в процессе работы станет очевидно, что компании необходимо уйти с существующего рынка (например, потому, что он сворачивается) и полностью диверсифицировать бизнес.
3. Если у вас в компании есть несколько бизнес-единиц или направлений, работающих на разных клиентов с разными требованиями, ЦСЦ нужно анализировать отдельно для каждого направления. А потом, в конце, провести работу над анализом оргструктуры (какая структура управления будет оптимальной для управления такой конструкцией?) и тщательно согласовать ресурсы и дорожные карты перед объединением их в одну.
4. Если у вас нет ясного представления о клиентских ценностях, лучше не начинать работу по анализу ЦСЦ до прояснения ситуации. Например, сначала стоит провести маркетинговое исследование.
Более подробно аспекты разработки стратегии методом анализа ЦСЦ будут раскрыты в ходе вебинара и в книге на эту тему, которая выйдет в 2020 году. До встречи на вебинаре! Регистрируйтесь по ссылке: https://etutorium.com/auth/register.html?token=139bf241586cd1c259abe8ca586cd1c259a9b62d

Российским компаниям нужны новые генеральные директора. Директора, умеющие работать в новых, современных условиях. А что это за условия? 
 
– Рынки не растут и расти не будут. Опыт управления компаниями в до 2014 года во многих отношениях уже устарел. Это был опыт работы на растущих рынках; 
– На рынок труда вышло поколение Z, немногочисленное, инопланетное, лишенное мотивации в привычном нам смысле. И нам нужно брать их на работу; 
– Время высокой маржи прошло, при этом налоговые ухищрения остались в прошлом. Платить приходится по полной; 
– Собственники бизнеса, начавшие дело в 90-х или начале 2000-х, и сами управлявшие компаниями, уже устали от ежедневной гонки, им нужна смена.  
– Управлять бизнесом по наитию, без стратегии и управленческих технологий, можно тогда, когда ежегодный рост рынка составляет 30%. А когда рынок сжимается, нужны опытные управленцы. 
 
Мы видим, что рынок труда остро нуждается в такого рода управленцах, но они – в страшном дефиците. «Ассоциация Независимых Директоров» вносит свой посильный вклад в исправление ситуации, запуская второй поток курса «Генеральный директор UPGRADE». А я, Святослав Бирюлин – соавтор и главный спикер этого курса. 
 
Курс основан на моем собственном 13-летнем опыте работы наемным генеральным директором, и посвящен самым насущным и важным проблемам, с которыми ГД сталкивается ежедневно. Буду рад видеть вас на нашем курсе, подробности по ссылке: http://nand-edu.ru/gendir

Консалтинг по подписке – оперативно и только то, что нужно 
 
У вас есть конкретная, но не стратегическая проблема в бизнесе? Мы сможем вам помочь.  
 
Идею этого сервиса нам подсказали клиенты и коронавирус. Клиенты часто спрашивали нас, можно ли проконсультироваться у нас по менее фундаментальным вопросам, чем стратегия развития. А коронавирус заставил клиентов временно сосредоточиться на более насущных проблемах – продажи, снижение затрат, решение конкретных вопросов в онлайн-продажах и так далее.  
 
Консалтинг по подписке рассчитан на регулярные короткие сессии (в свете вируса – вполне возможно по скайпу или Zoom), посвящённые конкретным, точечным вопросам. Вы задаёте вопрос, наши эксперты дают ответ и конкретные рекомендации – что делать. Через неделю вы проводите следующий скайп – обсуждаете сделанное и несделанное, выявляете проблемы и сложности, получаете следующие рекомендации, и так далее.  
 
Количество сессий и тематику вы определяете сами – и, соответственно, влияете на цену. Вполне возможно, по индивидуальной договоренности с экспертом вы проведёте однодневную очную сессию. Стоимость часа фиксированная, но при выборе долгосрочных пакетов – скидки.  
 
Мы готовы решать практические, конкретные вопросы вашего бизнеса в следующих областях: 
 
1 Продажи 
2 Маркетинг 
3 Финансы 
4 HR 
5 Электронная коммерция и все смежные темы – от корпоративного сайта до омниканальных продаж.  
 
Хотите узнать больше – просто перейдите по ссылке https://www.sapcons.ru/services/consalting-for-subscribe/ или напишите нам личное сообщение, мы свяжем вас с профильным экспертом.

Бизнес вошел в зону «идеального шторма». Какие вызовы при этом брошены директорам компаний и как им соответствовать, рассказываю на РБК Pro: https://pro.rbc.ru/demo/5e60d1959a7947329a30e793

Анализ цепочки создания ценности – это очень эффективный, простой и удобный инструмент стратегического анализа, незаменимый при разработке стратегии. Анализ цепочки создания ценности позволяет соединить логически внутренние процессы компании с ценностями потребителей, сегодняшними и прогнозируемыми. Можно также использовать анализ ЦСЦ и для моделирования идеи выхода на новых потребителей – если мы, конечно, понимаем их потребности. 

23 марта в 18-00 я проведу бесплатный вебинар на тему «Анализ цепочки создания ценности как инструмент разработки стратегии»

Этот вебинар предназначен для всех, перед кем стоит задача стратегического планирования – для топ-менеджеров, директоров, собственников бизнеса и для тех, кто хочет стать кем-либо из них.  В ходе вебинара я расскажу о том, как правильно пользоваться цепочкой создания ценности и какую выгоду можно извлечь из ее использования.

Для участии в вебинаре зарегистрируйтесь: https://room.etutorium.com/registert/3/139bf241586cd1c259abe8ca586cd1c259a9b62d

Вышла моя новая книга «Сборник статей 2020» – это сборник бизнес-блогов и статей, вышедших в различных форматах за 2019-2020 годы.
Вполне возможно, что вы читали некоторые из них, но к ним проще и удобнее возвращаться, когда они собраны под одну виртуальную «обложку».
В книге три раздела, соответствующие тематикам статей:
1. «Бизнес-принципы» – статьи, посвященные концептуальным вопросам ведения бизнеса.
2. «Стратегия» – статьи, посвященные теме «Стратегия бизнеса»
3. «Менеджмент» – статьи, посвященные вопросам текущего управления.
Книгу можно скачать по ссылке в удобном вам формате: https://www.sapcons.ru/poleznyy-kontent/books/Sbornikstatey2020/

В обычной жизни мы в Sapiens Consultin используем инструмент ЦСЦ (цепочка создания ценности) для разработки стратегий. Но сейчас он очень пригодится для "умного" снижения издержек. Я подробно расскажу, как его можно применить.
Сейчас многие компании вновь озаботились снижением затрат. Но старый вопрос - какие затраты снижать, а какие оставить, по-прежнему актуален. Анализ ЦСЦ может помочь правильно ответить на этот вопрос и не сократить случайно что-то, что поддерживает ваши продажи: https://vc.ru/services/114068-cepochka-cennosti-dlya-sokrashcheniya-izderzhek

23 марта в 18-00 я проведу бесплатный вебинар на тему «Анализ цепочки создания ценности как инструмент разработки стратегии»

Этот вебинар предназначен для всех, перед кем стоит задача стратегического планирования – для топ-менеджеров, директоров, собственников бизнеса и для тех, кто хочет стать кем-либо из них.  В ходе вебинара я расскажу о том, как правильно пользоваться цепочкой создания ценности и какую выгоду можно извлечь из ее использования.

Для участии в вебинаре зарегистрируйтесь: https://room.etutorium.com/registert/3/139bf241586cd1c259abe8ca586cd1c259a9b62d

Генеральный дЫректор

Наверное, так можно было назвать меня в тот день, когда я, практически случайно, вдруг оказался в кресле генерального директора компании, где до этого работал топ-менеджером. Я был не готов к этой роли, и хотя я и учился быстро, но ошибок наделал все равно, очевидно, множество.

Вспоминая сейчас свои тогдашние ошибки, я отчетливо пониманию, что я не знал:

1. 1. В чем заключается роль ГД? Что он должен делать, а что нет? Что он должен контролировать сам, а что нет?
2. 2. Что такое «стратегия»? У меня было некое смутное представление об этом, но оно имело, как я понимаю теперь, приблизительное отношение к реальности.
3. 3. Как управлять топ-менеджерами? Как сделать из этого нестройного хора «директоров по чему-нибудь» полноценную команду?
4. 4. Как выстроить отношения с акционерами? Как перестать находиться в состоянии жертвы – вечно непонятого, недооцененного, неуслышанного? Как заставить себя слышать?
5. 5. Как распределять свое время так, чтобы больше успевать?

К сожалению, тогда мне не у кого было учиться, в моем окружении были, в основном, такие же дилетанты, как и я сам. Диплом МВА, полученный в 2004 году, тоже не перевернул мое представление об управлении – даже если нам и рассказывали о полезных и нужных вещах, наши преподаватели делали это так, что нам это казалось оторванной от жизни теорией.

Я не могу сказать, что я все знаю об управлении – каждый день я узнаю что-нибудь новое, и никогда не перестану узнавать. Мне кажется, я усвоил и пропустил через себя несколько важных принципов управления, которые стали стержнем, на которые можно нанизывать любые новые знания и концепции.

К сожалению, многим ГД, которых я видел в жизни, сейчас этого не хватает. И не потому, что они недостаточно сведущи или умны. В силу различных причин (существенную часть из которых они создали сами себе) они тратят слишком много времени на операционные вопросы, и не успевают (а иногда просто боятся, хотя не признаются в этом даже себе) заняться тем, что чего существует сама должность – генеральный директор. Заняться тем, без чего любой бизнес остановится рано или поздно.

Поэтому когда мы с Игорем Розановым придумывали курс «Генеральный директор UPGRADE», который проводит «Ассоциация Независимых Директоров», и в котором я соавтор и основной спикер, мы старались сделать упор именно на эту задачу – помочь ГД сместить фокус и заняться своими, директорскими обязанностями. Ведь если ГД это не сделает, это никто не сделает.

Наш курс «Генеральный директор UPGRADE» стартует 3 апреля и состоится в любом случае, но его теперь можно будет пройти не только очно, но и онлайн. Места еще есть. Подробности на странице курса: http://nand-edu.ru/gendir

Планируйте – потом не придется переделывать

Я уже много раз писал об искаженном понимании российскими предпринимателями и управленцами понятия «план». В 99% частных компаний в РФ «планом» называют цели – цели по отгрузке продукции (в деньгах или натуральных показателях), цели по получению денежных средств, цели по прибыли и т.д.

Ничего из этого не является «планом», а постановка подобных целей не является планированием. Это – целеполагание.

Процесс планирования – это процесс постановки задач, определенных во времени, имеющих начало и конец, образ результата, требуемые ресурсы и ответственное лицо. Иными словами, цель – это то, чего мы хотим добиться, а план – перечень действий, отвечающих на вопрос как мы это собираемся делать.

Делать это 99% компаний не умеют. И не хотят. Поставив перед сотрудниками «цель» (например, помесячный бюджет доходов и расходов), руководители потом начинают заниматься микроменеджментом, проводя едва ли не ежедневные совещания со сверкой достижения цели, не понимая, что это – колоссальная и совершенно бесполезная трата ресурсов.

Колоссальный плюс планирования в том, что, обдумывая свои задачи, их сроки, необходимые ресурсы и т.д., а еще и согласовывая свои действия с коллегами, мы видим будущие проблемы: нереальные сроки, недостаточные ресурсы, нечетко поставленную цель, отсутствие общего понимания результата или ответственного – еще до начала реализации плана. Где-то я читал, что 1 час планирования экономит до 8 часов времени, потраченного на устранение проблем, связанных с некачественным планированием или его отсутствием. Проще говоря, спланируйте сразу – не надо будет потом переделывать. У вас есть сейчас лишние 8 часов на тушение пожаров?

В условиях кризиса и неопределенности планировать далее, чем на две недели, бессмысленно. Но на две недели – нужно.

В ближайшие дни соберите совещание с топ-менеджерами и составьте план на две недели: кто, что и как будет делать. Конкретно, с задачами и ответственными. Общее совещание требуется для координации действий. Но его будет достаточно одного – если вы все сделаете правильно, все задачи будут зафиксированы (и выложены на какой-то общедоступный ресурс), не нужно потом проводить ежедневных планерок. Следите за ситуацией по показателям. Конечно, если она резко ухудшится, можно собрать срочное совещание. Но наличие четкого плана снижает необходимость в контроле. Зачем контролировать людей ежедневно, если они знают, что делать?

Начинайте планировать. В мире, который мы увидим после этого конца света, останутся только те, кто это умеют. Конечно, горизонт планирования со временем удлинится, двухнедельный цикл – это только на кризисные времена. Но само планирование останется.

В сам кризис будут востребованы:

1. Антидепрессанты
2. Все, что связано с домашним развлечением – от настольных игр до видеосервисов.
3. Онлайн-курсы и тренинги
4. Доставка продуктов, еды из ресторанов и вообще всего.
5. Электронные книги
6. Сериалы

После прохождения острой фазы кризиса спрос будет на:

1. Доставку. Сервисы доставки продолжат расти, так как все больше людей их распробовали и теперь уже не откажутся;
2. Кулинария. Рестораны не по карману, но готовить люди не полюбят снова, поэтому кулинария, особенно с доставкой, будет в тренде
3. Агентства временного найма. Бизнесы будут более заинтересованы во временных сотрудниках, безработные будут искать хотя бы какую-то работу
4. Интерим-менеджмент, то есть найм топ-менеджеров на временной основе, на проект. Сделал проект – идешь дальше, без постоянного трудоустройства
5. Онлайн-образование, в том числе в бизнесе
6. Программы и устройства для удаленной работы
7. Автоматизация – все, что помогает снизить затраты. При этом будут пользоваться спросом простые решения, не требующие огромных затрат
8. Ремонт всего – от обуви до бытовой техники и телефонов
9. Электроинструмент – люди снова вернутся к ремонтам своими силами, по крайней мере некоторые
10. Обнал – это будет в тренде, и никуда не денется ни в какой кризис, при любой власти
11. Медицинские обследования. Напуганные эпидемией, люди будут чаще ходить к врачу
12. Самостоятельный и дешевый туризм – палатки, лыжи, шашлык
13. Все для дачи – семена, парники, дачный инструмент, люди больше начнут сажать картошки уже в этом году

Очевидность предстоящего экономического шока не вызывает сомнений ни у кого. Сейчас компании, снова, как в 2008-м или 2014-м году, начинают сокращать затраты. Но при этом перед ними встает тот же вопрос, что и тогда – как не сократить нужные издержки? Как избавиться именно от лишнего, не создав угрозу для и без того сокращающегося спроса? Для ответа на этот вопрос вам пригодится метод анализа ЦСЦ – Цепочки Создания Ценности.

9 апреля приглашаю на бесплатный вебинар на тему "Сокращение издержек при помощи анализа цепочки ценностей".

📌Для кого этот вебинар?
Для руководителей предприятий и предпринимателей, вставших перед необходимостью сокращать затраты.

📌Что вы узнаете?
Как можно оперативно принять решения о том, в какие процессы необходимо инвестировать, а какие, наоборот, сокращать. Провести подобный анализ
можно в течение одного рабочего дня, и он поможет не сократить те издержки, которые сокращать ни в коем случае нельзя – если, конечно, речь не идет о смерти бизнеса.

Для участия зарегистрируйтесь по ссылке: https://etutorium.com/auth/register.html?token=ba34902558be50eade4e69da58be50eade4cce06

В кризисное время роль генерального директора, и без того особая, становится еще более значимой.
Все ждут от него чётких оперативных решений - и одновременно способности заглянуть за горизонт.
Умения повести за собой команду, и, при этом, смелости принимать непопулярные меры.

Для тех, кому актуальна поддержка в этих вопросах - 3 апреля мы проводим онлайн курс «Генеральный директор. UpGrade» вместе топовыми российскими СЕО и управленцами, прошедшими ни один кризис.

Подайте заявку по ссылке, действует антикризисное предложение: http://nand-edu.ru/gendir

«Черный лебедь» – спасение в стратегии

Я уже не раз писал, что обилие и частота «черных лебедей» не только не повод отказываться от стратегии, но, наоборот, причина срочно начать ею заниматься. Любители отказа от стратегического планирования из-за «черных лебедей» аргументируют свою позицию тем, что неизвестно, откуда эти черные твари атакуют завтра.

С моей точки зрения, это прекрасно известно любому, кто даст себе труд пару минут подумать.

Ударят они – сверху. В России все всегда происходит сверху. Последствия будут – негативными. Этого вполне достаточно для стратегического планирования.

Те, кто это усвоят, не просто переживут этот кризис, они научатся переживать кризисы. Любые. Обретут не рыбу, но удочку. И наоборот, суетящийся без стратегии, живущий от спада до подъема бизнес неминуемо загнется, не сейчас, так в ближайшее время.

Я думаю, всем пора принять за стратегическую аксиому следующие соображения:

1. Экономика страны нестабильна, и стабильной не будет. На среднесрочном горизонте ее ждут потрясения, между ними будут короткие перерывы на шаткую стабильность, чтобы собраться с мыслями. Потрясения, ясное дело, это не снятие санкций, не укрепление рубля или инвестиционного климата. Хороших экономических новостей мы давно не слышали, и не скоро услышим.
2. Рубль будет прыгать вверх-вниз, но вниз чаще и глубже.
3. Население будет беднеть. Хотя бы потому, что у него нет ни одной причины богатеть.

А теперь представьте, что вы – консультант. Вас попросили помочь некоему бизнесу. Вы приходите и обнаруживаете, что у бизнеса – всего один клиент. И клиент этот: плохо платит, испытывает экономические трудности, но при этом знает о вас все и использует любые ваши слабости в свою пользу.

Что бы вы посоветовали владельцу бизнеса?

Но у большинства российских бизнесов ситуация если не в точности такова, то очень похоже. Госзаказ на некоторых рынках доходит до 60-80%. Государство вечно нуждается в деньгах и вечно лезет за ними в карманы граждан и/или предпринимателей. Платит отвратительно. Знает о нас всё, и бесстыдно этим пользуется.

Можно, конечно, жить и так – на свой страх и риск делать тут бизнес, с ужасом открывая новостные ленты каждое утро. Что там наше правительство учудило на этот раз?

Но можно, и нужно жить и иначе. Бизнесам нужна стратегия диверсификации. Людям тоже.

Считайте, что черный лебедь стал нормой. Он уже не прилетает, он тут уже давно живет. Вся наша страна – один сплошной черный лебедь, неужели не ясно? Прекратите изумляться и подумайте спокойно: что конкретно я, как физическое или как юридическое лицо, могу сделать в данной конкретной ситуации? Которая А) уже плохая, Б) будет только хуже? и В) непредсказуема?

Людям в наши дни опасно зависеть от одного источника дохода. Бизнесам – от одной страны. Конечно, кофе-поинту в бизнес-центре под управлением ИП-шника, он же барриста, он же кассир, он же курьер и т.д., сложно задумываться о международной экспансии. Но в России чертова уйма бизнесов, которые могли бы работать не только на родине. Но у них синдром выученной беспомощности – они сидят в одной стране и говорят, что где они родились, там и пригодились.

Неправда. Поверьте мне, много времени проводящему за границей, что граница между странами пролегает для бизнеса в голове владельца, а не на карте. По огромному количеству параметров российские бизнесы (не все, конечно, а лучшие) превосходят восточноевропейские. Вам не нравится доставка в «Озоне»? Приезжайте в Восточную Европу и закажите что-нибудь онлайн, и вы полюбите «Озон» как родного брата. Про банки, сетевые кафе или такси я вообще молчу, это каменный век по сравнению с Москвой. Конечно, тут есть свои сложности – например, дорогая рабочая сила. Ну так а в Москве она, что ли, дешевая? А налоги уже везде приходится платить.

Пугает вас Восточная Европа? Но есть страны СНГ. Или Узбекистан, страна с 34-миллионным населением, растущая, как на дрожжах. Там многое еще так, как в России 20 лет назад. Но долго так не будет. Приходите, создавайте, зарабатывайте.

Конечно, если бизнес при смерти, глупо мечтать об экспансии, надо делать искусственное дызхание. Но большинство бизнесов не так уж при смерти, как может показаться. Нужно лишь избавиться от лишних процессов. Но это легче, чем кажется.

Если вы хотите:

1. Диверсифицироваться за счет Восточной Европы;
2. Выйти на рынок Узбекистана;
3. Проанализировать и оптимизировать процессы в России;
4. Разработать новую стратегию

Пишите! Поможем если не услугами, так советом. Держитесь!

С прошлого года я присоединился к Marcus Guest, который уже более года развивает в России идею PowerMaps. Мы провели несколько мероприятий, и с нашей помощью уже множество предприятий открыли для себя процесс картирования и его преимущества.

Коронавирус внес коррективы и в наши планы. Во-первых, мы будем очень многое временно делать онлайн. Во-вторых, мы увеличим число бесплатного полезного контента – мы хотим внести свой вклад в борьбу с кризисом. И в-третьих, мы верим, что после эпидемии мир как никогда будет нуждаться в гибких, легких, понятных, визуальных методах стратегического мышления, которые придут на смену устаревшим традиционным стратегическим технологиям. И PowerMaps – как раз такой метод.

Еще до эпидемии Маркус, британец, очень давно живущий и работающий в России, написал огромную статью о том, как выглядит русский бизнес глазами иностранца, какие возможности есть у российских компаний, которыми они не умеют пользоваться, и какие недостатки у них есть, которые им мешают.

Я взял на себя труд перевести эту большую статью, и отныне мы будем публиковать ее маленькими фрагментами, по одному в день, с моими небольшими комментариями и вставками. Делаем мы это в преддверии некоего онлайн-мероприятия, которое мы планируем провести для вас в конце апреля.

PowerMaps, Часть 1

Русские изобретательны, но не инновационны. Они создают прекрасные вещи, но не умеют их монетизировать.

В 1826 году царский инспектор посетил оружейную фабрику в Туле, общепризнанно одну из лучших в мире. «Ни одно оружейное производство в мире не может сравниться с этим» – он, возможно, слегка прихвастнул, но европейское профессиональное общество было бы склонно с ним согласиться.

В 1851 году, после кровавых битв при Инкермане и у Альме в ходе Крымской войны британский офицер отметил в своем дневнике, что он «содрогнулся при виде тех брешей, которые британские карабины проделали в рядах русских …, чьи мушкетные выстрелы не покрывали и половины расстояния до неприятеля, когда они наступали». Всего за 25 лет Россия прошла путь от обладания самой лучшей ружейной фабрикой в мире до состояния, в котором качество ее оружия привело к ужасающим жертвам в ходе битвы.
Это пример, который затем можно было наблюдать в самых различных отраслях в российской истории, от железных дорог и авиации до лазеров, компьютеров и даже полупроводников, в отраслях, в которых советские инженеры порой опережали мировые индустрии на целое поколение. Но ни в одной из этих отраслей Россия не стала мировым лидером.

Россия хороша в изобретении потрясающих идей, но зарабатывают на этих идеях другие.

Продолжение следует.

Вторая часть из серии отрывков из статьи Marcus Guest – бизнес в России глазами британца, живущего здесь много лет.

Русский маятник

Русские часто упоминают теорию, согласно которой специфический климат здешней земли обусловил их историю. Они работали на износ в летний период, выращивая и собирая урожай – чтобы выжить долгой, холодной зимой, которую они проводили почти в спячке. Многие утверждают, что даже урбанизация 21-го века это не изменило.

Словосочетание «Русский маятник» было использовано для объяснения постоянных перемен в истории России – из стабильности и стагнации (в правление Александра III, обоих Николаев и Брежнева) в нестабильность и «всеобщую мобилизацию» (в правление Петра Великого, большевистской индустриализации и в 1990-х). Но так ли «русский маятник» неизбежен для России? Зафиксировался ли национальный характер в своих аграрных корнях, или, как большинство вещей на земле, все еще эволюционирует? Если так, то может ли эта эволюция быть ускорена во времени, чтобы превратить страну из «великого изобретателя» (но плохого коммерсанта) в инновационную, экономически сильную державу, способную конкурировать на равных с кем угодно в мире бизнеса 21-го века?

Перевод лонгрида Маркуса Геста «Time as a Weapon». Размушления иностранца, живущего в России, о том, как страна может стать сильнее.

Эффект Красной Королевы

Если России необходимо стать способной сделать прорыв в инновационных отраслях, который повышают экономический рост, ей понадобятся «всесезонные» игроки. Но что простимулирует страну разрушить проклятье «маятникового эффекта» своей истории (см. часть 2)?

Красная королева из «Алисы в стране чудес» сказала Алисе: «Здесь, если ты хочешь просто оставаться на своем месте, нужно бежать со всех ног. Если ты хочешь попасть куда-то еще, нужно бежать как минимум вдвое быстрее!». Благодаря этой метафоре родился «Эффект Красной Королевы» (van Valen, 1973), эволюционная теория, описывающая, как конкурентные преимущества быстро распространяются по всей экосистеме, если игрокам на рынке приходится усваивать новые и лучшие пути делать свой продукт, чтобы выжить. Этим объясняется тот факт, что не каждый смартфон выпущен Apple, и не каждый автомобиль выпущен «Фордом», хотя у них были преимущества первопроходцев. Всем приходится бежать, чтобы выжить.

Китайская стратегия «Made in China 2025» предполагает, что страна станет глобальной технологической сверхдержавой. Цели выставлены по десяти секторам – от новых информационных технологий, таких, как 5G, кибербезопасности, энергосбережения, силового оборудования, чипов до высокоскоростных поездов – Китай планирует «бросить вызов экономическому превосходству текущих лидирующих экономик и международных корпораций». Пекин заставит, если добьется успеха на своем пути, других начать «бежать быстрее», просто чтобы не отстать. Нынешний темп развития России может просто оказаться недостаточно высоким в этой ситуации.

Ключевая отрасль, в которой Китай прочно занимает позиции, это искусственный интеллект (AI). Предыдущие «промышленные революции» были связаны с изобретением парового двигателя, электричества, информации и коммуникационных технологий, которые требовали оборудования, которое должно было бы проверено, дистрибутировано и адаптировано для нужд конечных потребителей. Это означало, что прогресс порой требовал целых поколений для того, чтобы распространиться географически. Но сейчас растущие в производительности AI-продукты это ни что иное, как цифровые алгоритмы – бесконечно реплицируемые и мгновенно распространяемые по миру. Цифровая революция произведет самый мощный эффект на человечество уже при жизни одного поколения. Мы – не свидетели «4-й промышленной революции», но Первой цифровой революции. Правила игры изменились, и время уже ни на чьей стороне.

По мере того, как цифровые технологии распространяются со скоростью лесного пожара, все больше и больше метаданных собирается владельцами этих технологий. Это производит все больше и больше информации, которая используется для того, чтобы «научить» все более «умные» машины. Эти цифровые платформы, на которые мы все больше и больше полагаемся, обладают эффектом, как сказали бы специалисты по теории систем, «самоусиливающейся петли с позитивной обратной связью»: чем больше данных, тем лучше машины; чем лучше машины (алгоритмы), тем больше пользователей используют их; чем больше пользователей, тем больше данных. Еще немного, и даже самым быстрым последователям уже будет не угнаться за цифровыми лидерами. Если Россия хочет быть в числе лидирующих экономических держав в цифровом мире, ей следует начать действовать прямо сейчас. Возможно, Китай является тем стимулом, в котором Россия сейчас очень нуждается.

Продолжение следует.

Продолжаем публиковать перевод лонгрида Маркуса Геста Time As A Weapon – бизнес-Россия глазами англичанина.

Исторические рифмы

Чтобы стать глобальным экономическим игроком, России нужна модернизация – но мы об этом уже где-то слышали. Необходимость модернизации остро ощущалась после кризиса 2008 года, когда тогдашний президент говорил: «если бы российская экономика менее зависела от цены на нефть, последствия глобального кризиса для страны были бы значительно легче».
Медведев видел решение в том, чтобы стать более инновативной страной, для чего была построена и запущена «Русская Кремниевая Долина», то есть «Сколково». В 1980-х «перестройка» была также попыткой оживить увядающую советскую экономику, которой не хватало динамизма. До этого, в 1930-х в стране произошла индустриализация – как попытка сократить разрыв между СССР и капиталистическими конкурентами. Столыпинские реформы в начале XX века преследовали похожую цель – модернизировать царскую Россию, чья экономика была слишком аграрной и отсталой, по тем временам. В XIX веке царь-реформатор Александр предпринял свою попытку реформ, целью которых была попытка сократить разрыв между индустриализирующимся Западом и более феодальным Востоком. А до него это делал «великий реформатор» Петр I.

Некоторые из этих попыток были успешнее других, но и обошлись значительно дороже. Но в целом они не достигли своей цели, то есть не поставили страну в число мировых технологических или экономических лидеров. Почему на этот раз все должно быть иначе?

Продолжение следует.