Вебинар предназначен для топ-менеджеров, директоров, собственников бизнес и для
тех, кто хочет стать кем-либо из них.
В ходе вебинара мы расскажем об основах картирования при помощи PowerMaps, и вы
увидите, насколько это изящный инструмент, способный заменить собой все устаревшие
методики вроде SWOT-анализа.
Но дело не только в том, что SWOT-анализ устарел – дело в том, что он неспособен раскрыть команде глаза на многие вещи, важные с точки зрения
стратегического планирования. А PowerMaps – могут.
Этот вебинар предназначен для короткого, общего знакомства с PowerMaps. Но если вам
понравится, мы расскажем о том, когда и где мы проведем более полное и тоже бесплатное очное мероприятие, на котором расскажем все подробности.
Зарегистрируйтесь по ссылке:
https://etutorium.com/auth/register.html?token=3a6ff4655516605a35c1a6455516605a35c3f8fe
тех, кто хочет стать кем-либо из них.
В ходе вебинара мы расскажем об основах картирования при помощи PowerMaps, и вы
увидите, насколько это изящный инструмент, способный заменить собой все устаревшие
методики вроде SWOT-анализа.
Но дело не только в том, что SWOT-анализ устарел – дело в том, что он неспособен раскрыть команде глаза на многие вещи, важные с точки зрения
стратегического планирования. А PowerMaps – могут.
Этот вебинар предназначен для короткого, общего знакомства с PowerMaps. Но если вам
понравится, мы расскажем о том, когда и где мы проведем более полное и тоже бесплатное очное мероприятие, на котором расскажем все подробности.
Зарегистрируйтесь по ссылке:
https://etutorium.com/auth/register.html?token=3a6ff4655516605a35c1a6455516605a35c3f8fe
Цепочка ценности, часть 4
Внимание! 23 марта состоится бесплатный вебинар по технологии цепочки создания ценности, зарегистрироваться можно тут: https://room.etutorium.com/registert/3/139bf241586cd1c259abe8ca586cd1c259a9b62d
Итак, наша цепочка ценности верхнего уровня составлена. Теперь наша задача – сопоставить клиентскую ценность, которую процесс создает, с затратами на него.
Напомню, анализ цепочки ценности в этом цикле статей рассматривается как инструмент разработки стратегии. В основе любой стратегии лежит ценность, которую бизнес создает или должен создавать для потребителя. Обычно говоря о ценности, мы подразумеваем, что ее создает «компания». Например, Apple создает уникальный потребительский опыт для своей целевой аудитории. Но что такое «Apple»? Товарный знак? Офисное здание? Сотрудники? С точки зрения стратегии Apple это прежде всего совокупность бизнес-процессов, почти каждый из которых вносит свой вклад в общую субъективно воспринимаемую ценность клиента. Некоторые процессы, например финансы или HR, влияют на ценность весьма опосредованно. Некоторые – разработка, дизайн, маркетинг – вполне ощутимо. На рисунке к посту приведен пример ЦСЦ для рынка услуг.
Но как определить, какой вклад вносит в общую ценность каждый процесс? Для этого нам понадобятся две вещи:
1. Глубокое понимание потребителя и его субъективно воспринимаемой ценности;
2. Стратегическая сессия, где топ-менеджеры разложат эту ценность по процессам.
Чтобы выполнить пункт 1, иногда сначала необходимо провести большое маркетинговое исследование, которое четко покажет нам, как именно наши действующие и потенциальные потребители видят наш продукт.
Но допустим, глубокое понимание ценности у нас уже есть. И у нас есть наша внутренняя цепочка ценности. И мы начинаем задаваться вопросом: какие КФУ создает каждый процесс?
КФУ – это ключевой фактор успеха. Если процесс создает некий КФУ, то этот процесс помогает быть компании успешной. Приведу пример. Допустим, мы выпускаем продукты питания, и нашим потребителям очень важно, чтобы то, что они едят, производилось из чистых ингредиентов. И тогда процент закупки сырья может создавать КФУ – «чистое сырье». Другой пример – в производственном бизнесе процесс обучения сотрудников часто носит вспомогательный характер, и, хоть он и важен, на ценность клиентов влияет очень опосредованно, не создает вспомогательных КФУ. Но если у нас сервисная компания, и нашим клиентам важно, как ведут себя наши сотрудники, процессы обучения сотрудников и контроля их работы создают самостоятельные КФУ.
Но КФУ бывают разными. Они делятся на пороговые КФУ и КФУ преимуществ. Пороговые КФУ – это КФУ, помогающие компании оставаться на рынке, но не создающие конкурентных преимуществ. Например, если банк предлагает клиентам открытие счетов и, скажем, выпуск карт, это пороговое КФУ. Банк без счетов и карт никому не нужен. Но само наличие таких КФУ никак не выделяет банк на фоне конкурентов, то есть не помогает быть успешнее.
КФУ преимуществ – это КФУ, или превосходные отличия, помогающие компании удовлетворять запросы потребителей лучше, чем кто-либо на рынке. Сеть магазинов может предлагать самую низкую цену. Пиццерия может предлагать самую быструю доставку. Интернет-сервис b2b может предлагать самую быструю скорость передачи данных. И тогда можно будет сказать, что процессы, помогающие сделать цену самой низкой, доставку – самой быстрой, а скорость передачи данных самой высокой, создают КФУ преимуществ. При одном важном условии – если это то, что действительно важно для клиентов.
Итак, у нас на выходе должна появиться ЦСЦ, при этом для каждого процесса, из которых она состоит, мы должны сформулировать пороговые КФУ и КФУ преимуществ.
Как проанализировать полученный результат – в следующем выпуске. Следите за обновлениями. Если вы хотите провести стратегическую сессию или разработать с нашей помощью стратегию с использованием метода анализа ЦСЦ, подайте заявку здесь: http://sapcons.ru/services/Provedeniestrategicheskikhsessiy/
Внимание! 23 марта состоится бесплатный вебинар по технологии цепочки создания ценности, зарегистрироваться можно тут: https://room.etutorium.com/registert/3/139bf241586cd1c259abe8ca586cd1c259a9b62d
Итак, наша цепочка ценности верхнего уровня составлена. Теперь наша задача – сопоставить клиентскую ценность, которую процесс создает, с затратами на него.
Напомню, анализ цепочки ценности в этом цикле статей рассматривается как инструмент разработки стратегии. В основе любой стратегии лежит ценность, которую бизнес создает или должен создавать для потребителя. Обычно говоря о ценности, мы подразумеваем, что ее создает «компания». Например, Apple создает уникальный потребительский опыт для своей целевой аудитории. Но что такое «Apple»? Товарный знак? Офисное здание? Сотрудники? С точки зрения стратегии Apple это прежде всего совокупность бизнес-процессов, почти каждый из которых вносит свой вклад в общую субъективно воспринимаемую ценность клиента. Некоторые процессы, например финансы или HR, влияют на ценность весьма опосредованно. Некоторые – разработка, дизайн, маркетинг – вполне ощутимо. На рисунке к посту приведен пример ЦСЦ для рынка услуг.
Но как определить, какой вклад вносит в общую ценность каждый процесс? Для этого нам понадобятся две вещи:
1. Глубокое понимание потребителя и его субъективно воспринимаемой ценности;
2. Стратегическая сессия, где топ-менеджеры разложат эту ценность по процессам.
Чтобы выполнить пункт 1, иногда сначала необходимо провести большое маркетинговое исследование, которое четко покажет нам, как именно наши действующие и потенциальные потребители видят наш продукт.
Но допустим, глубокое понимание ценности у нас уже есть. И у нас есть наша внутренняя цепочка ценности. И мы начинаем задаваться вопросом: какие КФУ создает каждый процесс?
КФУ – это ключевой фактор успеха. Если процесс создает некий КФУ, то этот процесс помогает быть компании успешной. Приведу пример. Допустим, мы выпускаем продукты питания, и нашим потребителям очень важно, чтобы то, что они едят, производилось из чистых ингредиентов. И тогда процент закупки сырья может создавать КФУ – «чистое сырье». Другой пример – в производственном бизнесе процесс обучения сотрудников часто носит вспомогательный характер, и, хоть он и важен, на ценность клиентов влияет очень опосредованно, не создает вспомогательных КФУ. Но если у нас сервисная компания, и нашим клиентам важно, как ведут себя наши сотрудники, процессы обучения сотрудников и контроля их работы создают самостоятельные КФУ.
Но КФУ бывают разными. Они делятся на пороговые КФУ и КФУ преимуществ. Пороговые КФУ – это КФУ, помогающие компании оставаться на рынке, но не создающие конкурентных преимуществ. Например, если банк предлагает клиентам открытие счетов и, скажем, выпуск карт, это пороговое КФУ. Банк без счетов и карт никому не нужен. Но само наличие таких КФУ никак не выделяет банк на фоне конкурентов, то есть не помогает быть успешнее.
КФУ преимуществ – это КФУ, или превосходные отличия, помогающие компании удовлетворять запросы потребителей лучше, чем кто-либо на рынке. Сеть магазинов может предлагать самую низкую цену. Пиццерия может предлагать самую быструю доставку. Интернет-сервис b2b может предлагать самую быструю скорость передачи данных. И тогда можно будет сказать, что процессы, помогающие сделать цену самой низкой, доставку – самой быстрой, а скорость передачи данных самой высокой, создают КФУ преимуществ. При одном важном условии – если это то, что действительно важно для клиентов.
Итак, у нас на выходе должна появиться ЦСЦ, при этом для каждого процесса, из которых она состоит, мы должны сформулировать пороговые КФУ и КФУ преимуществ.
Как проанализировать полученный результат – в следующем выпуске. Следите за обновлениями. Если вы хотите провести стратегическую сессию или разработать с нашей помощью стратегию с использованием метода анализа ЦСЦ, подайте заявку здесь: http://sapcons.ru/services/Provedeniestrategicheskikhsessiy/
Менеджеры за одной партой
Где-то давно я прочел, что компетенции топ-менеджера, по неким международным оценкам, делятся между управленческими, профессиональными и корпоративными в следующей пропорции: профессиональные 10-15%, корпоративные 20%, остальное, то есть 65-70% – управленческие.
При этом если взглянуть на бюджеты по обучению руководителей в компаниях, чаще всего львиная их доля уходит на профессиональное обучение. Руководители посещают профильные мероприятия, проходят обучение по основной специальности. Финансисты учатся финансам, коммерсанты – продажам, и так далее.
Отчасти это верно. Быть в курсе современных трендов своей специальности необходимо. Но есть две проблемы:
1. Они не развивают там свои управленческие компетенции;
2. Они все учатся в разных местах, и привыкают к различной терминологии, к различным подходам, что делает их диалог еще сложнее.
Между тем, отсутствие взаимопонимания между сотрудниками подавляющее большинство наших клиентов обозначали как весьма острую проблему в компании. Все топ-менеджеры «топят» за успех, но каждый представляет его себе по-своему.
Поэтому топ-менеджеров не просто нужно обучать управленческим компетенциям – их необходимо обучать совместно. Это не только сплачивает коллектив лучше любого тим-билдинга, это еще и помогает руководителям выработать общее видение того, как должна работать и управляться компания.
Когда я создавал обучающие курсы «Школа директоров», я исходил из соображения, что менеджеров нужно А) учить совместно и Б) учить этапами. Короткий этап теории – затем практика, затем снова теория. Если просто напичкать людей абстрактными знаниями, они улетучатся в течение трех дней. А если заставить их делать домашние задания, есть шанс, что конверсия знаний в применение будет выше.
Другой вариант обучения – это онлайн-курс «Эффективный руководитель». Сам формат онлайн-обучения не подразумевает такой доли практики, но он лучше подойдет тем, кто хочет учиться сам. Хотя для организаций, желающих, чтобы их сотрудники прошли этот курс, есть дополнительные скидки.
Ссылки на оба курса ниже:
«Школа директоров» https://www.sapcons.ru/treningi/shkola-top-menedzherov/
«Эффективный руководитель» https://stepik.org/course/60749/promo
Где-то давно я прочел, что компетенции топ-менеджера, по неким международным оценкам, делятся между управленческими, профессиональными и корпоративными в следующей пропорции: профессиональные 10-15%, корпоративные 20%, остальное, то есть 65-70% – управленческие.
При этом если взглянуть на бюджеты по обучению руководителей в компаниях, чаще всего львиная их доля уходит на профессиональное обучение. Руководители посещают профильные мероприятия, проходят обучение по основной специальности. Финансисты учатся финансам, коммерсанты – продажам, и так далее.
Отчасти это верно. Быть в курсе современных трендов своей специальности необходимо. Но есть две проблемы:
1. Они не развивают там свои управленческие компетенции;
2. Они все учатся в разных местах, и привыкают к различной терминологии, к различным подходам, что делает их диалог еще сложнее.
Между тем, отсутствие взаимопонимания между сотрудниками подавляющее большинство наших клиентов обозначали как весьма острую проблему в компании. Все топ-менеджеры «топят» за успех, но каждый представляет его себе по-своему.
Поэтому топ-менеджеров не просто нужно обучать управленческим компетенциям – их необходимо обучать совместно. Это не только сплачивает коллектив лучше любого тим-билдинга, это еще и помогает руководителям выработать общее видение того, как должна работать и управляться компания.
Когда я создавал обучающие курсы «Школа директоров», я исходил из соображения, что менеджеров нужно А) учить совместно и Б) учить этапами. Короткий этап теории – затем практика, затем снова теория. Если просто напичкать людей абстрактными знаниями, они улетучатся в течение трех дней. А если заставить их делать домашние задания, есть шанс, что конверсия знаний в применение будет выше.
Другой вариант обучения – это онлайн-курс «Эффективный руководитель». Сам формат онлайн-обучения не подразумевает такой доли практики, но он лучше подойдет тем, кто хочет учиться сам. Хотя для организаций, желающих, чтобы их сотрудники прошли этот курс, есть дополнительные скидки.
Ссылки на оба курса ниже:
«Школа директоров» https://www.sapcons.ru/treningi/shkola-top-menedzherov/
«Эффективный руководитель» https://stepik.org/course/60749/promo
www.sapcons.ru
Школа директоров
Sapiens Consulting – консалтинговая компания, все виды стратегического консалтинга. Выручка и доходы перестали расти? бизнес тренинги по выходу из кризиса.
Стратегия – просто и быстро
Классическая стратегия – это файл или книга толщиной 70-100 страниц. Короче не получится, потому что анализ рынка, прогноз рынка, анализ внутренней среды компании, рассмотрение стратегических альтернатив, цели, планы, «дорожные карты», стратегические карты не втиснуть в пару страниц.
Но представьте, сколько интеллектуального и оформительского труда требует подготовка такого документа. В крупных компаниях для этого есть целые отделы, которые проводят сессии и встречи, собирают данные из различных департаментов и, в конце концов, сводят все в один документ.
Но как быть малым и средним компаниям? Денег на такой департамент у них нет. А высшие менеджеры в большинстве случаев перегружены оперативной работой и не могут уделить достаточно времени стратегии. Последнее, конечно, плохо, топ-менеджеры нужны в первую очередь для стратегии и уже потом – для всего остального. Но перестройка системы управления займет годы, а стратегия нужна уже сегодня.
Если компания пойдет по классической дороге, ее работа захлебнется где-то на стадии рыночного анализа. Топ-менеджеры утонут в рутине (за которую они, чаще всего, еще и бонусы получают), и задача разработки стратегии отойдет на периферию их сознания. Проект «стратегия» забывается, и сама идея разработки стратегии дискредитируется в глазах менеджмента. Когда начальство в следующий раз вновь заговорит о стратегии, менеджеры закатят глаза и подумают: «О, это мы уже пробовали!».
Мы придумали противоядие против этой проблемы. Ведь в конце концов компании не нужна стратегия, это всего лишь инструмент. Ей нужно принимать правильные стратегические решения и воплощать их. Мы придумали инструмент и назвали его «Экспресс-стратегией».
Он состоит из двух сессий – первой, длинной, и второй, короткой. Их разделяет примерно месяц. В ходе первой сессии команда работает над следующими инструментами:
1. Анализ сегодняшней карты рынка, прогноз на будущее;
2. Анализ цепочек создания ценности для различных сегментов;
3. Проектирование будущей цепочки, с учетом будущих трендов;
4. Бизнес-модель, сегодняшняя и требуемая, с учетом прогнозов;
5. GAP-анализ разрыва между сегодняшней бизнес-моделью и требуемой;
6. «Дорожная карта» изменений на первый год.
Итогом первой сессии становятся черновики документов. В течение месяца между сессиями команда дорабатывает документы до деталей, составляет стратегический бюджет, детально прорабатывает дорожные карты. Иногда – пересматривает оргструктуру. Вторая, короткая сессия – это, в сущности, защита экспресс-стратегии, последнее обсуждение, после которого начинается реализация.
Итоговые документы не так красивы, как в классическом варианте, горизонт планирования короче – один год. Зато этот подход существенно экономит ресурсы менеджеров, и на выходе рождается план, пусть и краткосрочный, зато конкретный и реалистичный.
Если вы хотите узнать больше об инструменте «Экспресс-стратегия», перейдите по ссылке: https://www.sapcons.ru/services/Ekspressstrategiya/
Классическая стратегия – это файл или книга толщиной 70-100 страниц. Короче не получится, потому что анализ рынка, прогноз рынка, анализ внутренней среды компании, рассмотрение стратегических альтернатив, цели, планы, «дорожные карты», стратегические карты не втиснуть в пару страниц.
Но представьте, сколько интеллектуального и оформительского труда требует подготовка такого документа. В крупных компаниях для этого есть целые отделы, которые проводят сессии и встречи, собирают данные из различных департаментов и, в конце концов, сводят все в один документ.
Но как быть малым и средним компаниям? Денег на такой департамент у них нет. А высшие менеджеры в большинстве случаев перегружены оперативной работой и не могут уделить достаточно времени стратегии. Последнее, конечно, плохо, топ-менеджеры нужны в первую очередь для стратегии и уже потом – для всего остального. Но перестройка системы управления займет годы, а стратегия нужна уже сегодня.
Если компания пойдет по классической дороге, ее работа захлебнется где-то на стадии рыночного анализа. Топ-менеджеры утонут в рутине (за которую они, чаще всего, еще и бонусы получают), и задача разработки стратегии отойдет на периферию их сознания. Проект «стратегия» забывается, и сама идея разработки стратегии дискредитируется в глазах менеджмента. Когда начальство в следующий раз вновь заговорит о стратегии, менеджеры закатят глаза и подумают: «О, это мы уже пробовали!».
Мы придумали противоядие против этой проблемы. Ведь в конце концов компании не нужна стратегия, это всего лишь инструмент. Ей нужно принимать правильные стратегические решения и воплощать их. Мы придумали инструмент и назвали его «Экспресс-стратегией».
Он состоит из двух сессий – первой, длинной, и второй, короткой. Их разделяет примерно месяц. В ходе первой сессии команда работает над следующими инструментами:
1. Анализ сегодняшней карты рынка, прогноз на будущее;
2. Анализ цепочек создания ценности для различных сегментов;
3. Проектирование будущей цепочки, с учетом будущих трендов;
4. Бизнес-модель, сегодняшняя и требуемая, с учетом прогнозов;
5. GAP-анализ разрыва между сегодняшней бизнес-моделью и требуемой;
6. «Дорожная карта» изменений на первый год.
Итогом первой сессии становятся черновики документов. В течение месяца между сессиями команда дорабатывает документы до деталей, составляет стратегический бюджет, детально прорабатывает дорожные карты. Иногда – пересматривает оргструктуру. Вторая, короткая сессия – это, в сущности, защита экспресс-стратегии, последнее обсуждение, после которого начинается реализация.
Итоговые документы не так красивы, как в классическом варианте, горизонт планирования короче – один год. Зато этот подход существенно экономит ресурсы менеджеров, и на выходе рождается план, пусть и краткосрочный, зато конкретный и реалистичный.
Если вы хотите узнать больше об инструменте «Экспресс-стратегия», перейдите по ссылке: https://www.sapcons.ru/services/Ekspressstrategiya/
www.sapcons.ru
Экспресс-стратегия
Sapiens Consulting – консалтинговая компания, все виды стратегического консалтинга. Выручка и доходы перестали расти? бизнес тренинги по выходу из кризиса.
Из собственного опыта работы генеральным директором, из опыта консалтинга и работы в советах директоров я знаю не понаслышке, каковы главные вызовы, стоящие перед наемным генеральным директором. Это:
1. Необходимость отвечать за все без возможности лично все контролировать;
2. Огромное количество разнообразных задач;
3. Необходимость одновременно смотреть в настоящее (операционные результаты) и будущее (стратегия), в условиях дефицита времени;
4. Пребывание «между молотом и наковальней» - между акционерами (СД) и сотрудниками;
5. Необходимость постоянной демонстрации своей уверенности и силы – особенно в кризисные моменты;
6. Навык руководить коллективом, большинство членов которого ГД никогда не увидит. При этом каждый из них может повлиять на результат.
Генеральный директор – очень сложная и очень специфическая работа. Она требует отдельного обучения, специальных знаний. И получить их не так-то просто. Большинство программ MBA, например, скорее ориентированы на топ-менеджеров. Но генеральный директор – не топ-менеджер, у него совершенно иная роль.
Ему нужно:
1. Очень четко расставлять приоритеты;
2. Уметь выстраивать систему так, чтобы она работала и без его прямого вмешательства;
3. Руководить отличными руководителями – собирать команду из лидеров команд;
4. Уметь мыслить стратегически, то есть принимать сегодняшние решения с учетом завтрашних факторов;
5. Быть превосходным психологом и тонким политиком.
Всему этому посвящён наш курс «Генеральный директор UPGRADE». Он создан генеральными директорами для генеральных директоров. Наш курс – не марафон знаменитостей с короткими зарисовками. За шесть дней курса мы прорабатываем не так много тем, но прорабатываем их глубоко. Мы говорим о самом важном – не о заморских кейсах и не о стартапах, за которыми стоят большие капиталы. Мы говорим о том, как генеральному директору управлять реальным бизнесом на современном постсоветском пространстве. Бизнесом, у которого нет за спиной венчурных капиталов, который не может себе позволить многолетние убытки и каждый день борется за выживание и рост в жесткой среде.
Мы хорошо понимаем проблемы генеральных директоров, и фокусируемся на конкретных и предметных вопросах. Мы не только даём инструменты – мы предлагаем слушателям посмотреть на роль ГД шире, потому что в повседневной жизни им на это просто не хватает сил и времени.
Курс «Генеральный директор UPGRADE» - это курс, созданный практиками для практиков.
Ждём вас 26 февраля на презентации курса, а 3 апреля – на самом курсе! Зарегистрируйтесь здесь: http://nand-edu.ru/gendir
Соавтор и ведущий спикер курса Святослав Бирюлин
1. Необходимость отвечать за все без возможности лично все контролировать;
2. Огромное количество разнообразных задач;
3. Необходимость одновременно смотреть в настоящее (операционные результаты) и будущее (стратегия), в условиях дефицита времени;
4. Пребывание «между молотом и наковальней» - между акционерами (СД) и сотрудниками;
5. Необходимость постоянной демонстрации своей уверенности и силы – особенно в кризисные моменты;
6. Навык руководить коллективом, большинство членов которого ГД никогда не увидит. При этом каждый из них может повлиять на результат.
Генеральный директор – очень сложная и очень специфическая работа. Она требует отдельного обучения, специальных знаний. И получить их не так-то просто. Большинство программ MBA, например, скорее ориентированы на топ-менеджеров. Но генеральный директор – не топ-менеджер, у него совершенно иная роль.
Ему нужно:
1. Очень четко расставлять приоритеты;
2. Уметь выстраивать систему так, чтобы она работала и без его прямого вмешательства;
3. Руководить отличными руководителями – собирать команду из лидеров команд;
4. Уметь мыслить стратегически, то есть принимать сегодняшние решения с учетом завтрашних факторов;
5. Быть превосходным психологом и тонким политиком.
Всему этому посвящён наш курс «Генеральный директор UPGRADE». Он создан генеральными директорами для генеральных директоров. Наш курс – не марафон знаменитостей с короткими зарисовками. За шесть дней курса мы прорабатываем не так много тем, но прорабатываем их глубоко. Мы говорим о самом важном – не о заморских кейсах и не о стартапах, за которыми стоят большие капиталы. Мы говорим о том, как генеральному директору управлять реальным бизнесом на современном постсоветском пространстве. Бизнесом, у которого нет за спиной венчурных капиталов, который не может себе позволить многолетние убытки и каждый день борется за выживание и рост в жесткой среде.
Мы хорошо понимаем проблемы генеральных директоров, и фокусируемся на конкретных и предметных вопросах. Мы не только даём инструменты – мы предлагаем слушателям посмотреть на роль ГД шире, потому что в повседневной жизни им на это просто не хватает сил и времени.
Курс «Генеральный директор UPGRADE» - это курс, созданный практиками для практиков.
Ждём вас 26 февраля на презентации курса, а 3 апреля – на самом курсе! Зарегистрируйтесь здесь: http://nand-edu.ru/gendir
Соавтор и ведущий спикер курса Святослав Бирюлин
nand-edu.ru
Генеральный директор. UpGrade
"Генеральный директор UpGrade" Курс для генеральных директоров, которые хотят перезапустить себя и расставить стратегические приоритеты в работе, бизнесе и жизни
Друзья, напоминаю, что вебинар о PowerMaps пройдет сегодня, 24 февраля в 18:00 по Москве. Поскольку сегодня выходной день, мы постараемся не отнимать у вас слишком много времени и будем кратки, но расскажем самое главное о "силовых картах".
Если вы еще не зарегистрировались, самое время сделать это по ссылке: https://etutorium.com/auth/register.html?token=3a6ff4655516605a35c1a6455516605a35c3f8fe
Если вы еще не зарегистрировались, самое время сделать это по ссылке: https://etutorium.com/auth/register.html?token=3a6ff4655516605a35c1a6455516605a35c3f8fe
Facebook
Log in or sign up to view
See posts, photos and more on Facebook.
Тяжелые будни директора
Как видит работу генерального директора акционер?
1. Генеральный директор должен предвидеть будущее на 5 лет вперед, со всеми подробностями, и одновременно шестым чувством видеть, как персонал на складе ворует ТМЦ;
2. Должен помнить на память цифры отгрузок в Нижний Тагил и Семипалатинск с 2013 по 2020 год;
3. Должен одновременно находиться в своём кабинете, на складе, в цеху, у клиента, у поставщика и у акционера на совещании;
4. Обязан реализовывать идеи акционера еще до того, как они пришли тому в голову;
5. Должен выплачивать всю прибыль в виде дивидендов, и одновременно активно инвестировать в передовые разработки.
Как видит работу генерального директора топ-менеджер?
1. Генеральный директор должен четко ставить задачи и одновременно давать полную свободу действий;
2. Должен ставить «реалистичные» цели, но выплачивать за них нереальные бонусы;
3. Должен решать мои конфликты с другими топ-менеджерами. А еще лучше – увольнять всех других топ-менеджеров, потому что мне они не подходят;
4. Обязан с пониманием относиться к тому, что мои сотрудники работают плохо, и считать это уважительной причиной моих «косяков»;
5. Должен внимательно выслушивать мои жалобы на ленивых коллег, недостаток полномочий, жестоких конкурентов и московские пробки, и относиться к этому с пониманием.
Как видит работу генерального директора рядовой сотрудник?
1. Генеральный директор должен быть скромным, получать немного и ездить на работу на Renault Logan, потому что иначе во мне просыпается классовая ненависть;
2. Генеральный директор одновременно должен быть успешным и ездить на Mercedes, иначе что это за генеральный директор? Он что, так плохо справляется, что заработал только на Renault Logan? Стоит ли мне оставаться в такой конторе?
3. Генеральный директор должен помнить по имени меня, мою жену и мою собаку. И помнить о том, как мне не хватает денег на жизнь, даже если он никогда меня не видел;
4. Генеральный директор должен заботиться о том, чтобы мне каждый день хотелось придти на работу вовремя, даже если это записано в моем трудовом договоре;
5. Генеральный директор должен с пониманием относиться к моему воровству, потому что это никакое не воровство, а восстановление справедливости.
Как видит свою работу сам генеральный директор?
Как бесконечную гонку с препятствиями по кругу, в котором он постоянно кому-то что-то должен.
На самом деле работа генерального директора очень сложна. Она включает в себя множество аспектов деятельности предприятия, за которыми ГД должен следить. Он должен одновременно смотреть в будущее и не забывать о настоящем. Он должен быть превосходным психологом и формировать команду, потому что один в поле не воин. Он должен уметь быть генеральным директором, то есть обладать специфическими знаниями и навыками, необходимыми только для этой работы.
Наш курс «Генеральный директор UPGRADE» создан генеральными директорами для генеральных директоров. Мы хорошо понимаем специфику работы на этой должности, и создали курс, глубоко освещающий самые ключевые аспекты этой работы.
Генеральный директор – это, прежде всего, образ мышления. Конечно, это и сумма знаний в том числе, но в первую очередь это склад ума и знание человеческой психологии. Наш курс «Генеральный директор UPGRADE» помогает слушателям вынырнуть из вязкой повседневной рутины и в кругу коллег, других генеральных директоров глубоко погрузиться в самые важные для этой профессии вопросы. В нашем курсе не так много тем, зато они прорабатываются глубоко, в режиме постоянного диалога со слушателями. После прохождения курса вы вернётесь на работу с полным блокнотом важных мыслей и новыми идеями.
Ждём вас на презентации курса 26 февраля и самом курсе (3-5 и 17-19 апреля). Ссылка для регистрации: http://nand-edu.ru/gendir
Как видит работу генерального директора акционер?
1. Генеральный директор должен предвидеть будущее на 5 лет вперед, со всеми подробностями, и одновременно шестым чувством видеть, как персонал на складе ворует ТМЦ;
2. Должен помнить на память цифры отгрузок в Нижний Тагил и Семипалатинск с 2013 по 2020 год;
3. Должен одновременно находиться в своём кабинете, на складе, в цеху, у клиента, у поставщика и у акционера на совещании;
4. Обязан реализовывать идеи акционера еще до того, как они пришли тому в голову;
5. Должен выплачивать всю прибыль в виде дивидендов, и одновременно активно инвестировать в передовые разработки.
Как видит работу генерального директора топ-менеджер?
1. Генеральный директор должен четко ставить задачи и одновременно давать полную свободу действий;
2. Должен ставить «реалистичные» цели, но выплачивать за них нереальные бонусы;
3. Должен решать мои конфликты с другими топ-менеджерами. А еще лучше – увольнять всех других топ-менеджеров, потому что мне они не подходят;
4. Обязан с пониманием относиться к тому, что мои сотрудники работают плохо, и считать это уважительной причиной моих «косяков»;
5. Должен внимательно выслушивать мои жалобы на ленивых коллег, недостаток полномочий, жестоких конкурентов и московские пробки, и относиться к этому с пониманием.
Как видит работу генерального директора рядовой сотрудник?
1. Генеральный директор должен быть скромным, получать немного и ездить на работу на Renault Logan, потому что иначе во мне просыпается классовая ненависть;
2. Генеральный директор одновременно должен быть успешным и ездить на Mercedes, иначе что это за генеральный директор? Он что, так плохо справляется, что заработал только на Renault Logan? Стоит ли мне оставаться в такой конторе?
3. Генеральный директор должен помнить по имени меня, мою жену и мою собаку. И помнить о том, как мне не хватает денег на жизнь, даже если он никогда меня не видел;
4. Генеральный директор должен заботиться о том, чтобы мне каждый день хотелось придти на работу вовремя, даже если это записано в моем трудовом договоре;
5. Генеральный директор должен с пониманием относиться к моему воровству, потому что это никакое не воровство, а восстановление справедливости.
Как видит свою работу сам генеральный директор?
Как бесконечную гонку с препятствиями по кругу, в котором он постоянно кому-то что-то должен.
На самом деле работа генерального директора очень сложна. Она включает в себя множество аспектов деятельности предприятия, за которыми ГД должен следить. Он должен одновременно смотреть в будущее и не забывать о настоящем. Он должен быть превосходным психологом и формировать команду, потому что один в поле не воин. Он должен уметь быть генеральным директором, то есть обладать специфическими знаниями и навыками, необходимыми только для этой работы.
Наш курс «Генеральный директор UPGRADE» создан генеральными директорами для генеральных директоров. Мы хорошо понимаем специфику работы на этой должности, и создали курс, глубоко освещающий самые ключевые аспекты этой работы.
Генеральный директор – это, прежде всего, образ мышления. Конечно, это и сумма знаний в том числе, но в первую очередь это склад ума и знание человеческой психологии. Наш курс «Генеральный директор UPGRADE» помогает слушателям вынырнуть из вязкой повседневной рутины и в кругу коллег, других генеральных директоров глубоко погрузиться в самые важные для этой профессии вопросы. В нашем курсе не так много тем, зато они прорабатываются глубоко, в режиме постоянного диалога со слушателями. После прохождения курса вы вернётесь на работу с полным блокнотом важных мыслей и новыми идеями.
Ждём вас на презентации курса 26 февраля и самом курсе (3-5 и 17-19 апреля). Ссылка для регистрации: http://nand-edu.ru/gendir
nand-edu.ru
Генеральный директор. UpGrade
"Генеральный директор UpGrade" Курс для генеральных директоров, которые хотят перезапустить себя и расставить стратегические приоритеты в работе, бизнесе и жизни
Цепочка ценности, часть 5
Итак, у вас есть:
1. Цепочка ценности, то есть последовательность процессов, непосредственно влияющих на субъективно воспринимаемую клиентами ценности;
2. Пороговые КФУ - то есть ключевые факторы успеха, важные для клиента, но не выделяющие ваш продукт на фоне остальных. Например, хлеб в магазине должен быть свежим, и это важно для клиента. Клиент не захочет есть черствый хлеб. Но, в то же время, свежесть хлеба не позволяет вам создать конкурентное преимущество и убедить потребителя купить именно вашу продукцию. Для этого нужны КФУ преимуществ.
3. КФУ преимуществ - факторы успеха, выделяющие ваше предложение на фоне конкурентов. Например, все медицинские клиники соответствующего профиля оказывают, скажем, стоматологические услуги. Но ваша клиника может отличаться ассортиментом услуг, ценами, местоположением или признано высокой квалификацией врачей.
Важно:
1. КФУ преимуществ - это не просто преимущество вашего продукта над конкурентным. Оно должно соответствовать клиентским ценностям. То есть если качество вашего продукта выше, но клиент не способен это оценить, то это не КФУ. Об этом преимуществе знаете только вы.
2. Даже если вы продаёте физический продукт, ценности клиента касаются не только непосредственно его. Клиентская ценность - это весь комплекс рациональных и эмоциональных аспектов отношения клиента к продукту. Он ценит не только сам товар, но и удобство покупки, внешний вид, в некоторых случаях это может быть статусность, и так далее.
Как уже говорилось ранее, практически каждый процесс создаёт пороговые КФУ. Возьмём пример с хлебом и его пороговыми КФУ. Бизнес-процесс «закупка» может создавать (или сильно влиять на) такие КФУ, как соответствие ГОСТу, свежесть, себестоимость (что важно для удержания цены). Бизнес-процесс «производство» влияет на пороговые КФУ «соответствие базовым требованиям потребителей», «соблюдение сроков заказов от торговых партнеров», «свежесть». Бизнес-процесс «логистика до потребителя» влияет на удовлетворение требований торговых партнеров, и, очень косвенно, на удовлетворение ожиданий конечных потребителей (если покупатель придёт в магазин, а там не будет вашего хлеба, только преданный поклонник именно вашего продукта расстроится и пойдет его искать, большинство пожмут плечами и возьмут другой).
А вот КФУ преимуществ создаёт не всякий процесс. Например, если в задачи закупок входит просто приобретение сырье не ниже качеством, чем требуется, по рыночной цене, то такой процесс КФУ преимуществ не создаёт. А вот если отдел закупок отыскивает по всему миру редких поставщиков семян для добавок, проводит аудит их качества и совместно с ними выводит новые сорта, ради которых покупатель осознанно ищет ваш хлеб на витрине, такой бизнес-процесс создаёт КФУ преимуществ.
Большинство процессов, влияющих на ценность продукта в глазах потребителя, создают как минимум пороговые КФУ. Если же процесс не создаёт и их, такой процесс может быть кандидатом на передачу на аутсорсинг. Например, процесс доставки товара от завода к дилеру, чаще всего, не представляет собой с точки зрения потребителя никакой ценности, или представляет минимальную. И потому транспортную логистику компании все чаще отдают на аутсорсинг.
Иное дело, если к логистике предъявляются отдельные, высокие требования. Например, клиент хочет, чтобы товар был доставлен в очень узком временном интервале, или строго вовремя. Или перевозка груза требует особых условий. В этом случае наличие собственной службы доставки и соответствующего процесса может быть вполне оправданно.
Не все процессы создают КФУ преимуществ. Например, при звонке в колл-центр клиент не хочет ждать на линии более двух минут. В этом случае ответ в течение двух минут - пороговое КФУ. Но если ваш колл-центр научится отвечать на любой звонок в течение одной минуты (что, вероятно, приведёт к росту затрат), это еще не значит, что клиент высоко это оценит и станет лояльнее к вашей компании. В таком случае, скорее всего, колл-центр создаёт только пороговый КФУ (и, возможно, его стоит передать на аутсорсинг).
Итак, у вас есть:
1. Цепочка ценности, то есть последовательность процессов, непосредственно влияющих на субъективно воспринимаемую клиентами ценности;
2. Пороговые КФУ - то есть ключевые факторы успеха, важные для клиента, но не выделяющие ваш продукт на фоне остальных. Например, хлеб в магазине должен быть свежим, и это важно для клиента. Клиент не захочет есть черствый хлеб. Но, в то же время, свежесть хлеба не позволяет вам создать конкурентное преимущество и убедить потребителя купить именно вашу продукцию. Для этого нужны КФУ преимуществ.
3. КФУ преимуществ - факторы успеха, выделяющие ваше предложение на фоне конкурентов. Например, все медицинские клиники соответствующего профиля оказывают, скажем, стоматологические услуги. Но ваша клиника может отличаться ассортиментом услуг, ценами, местоположением или признано высокой квалификацией врачей.
Важно:
1. КФУ преимуществ - это не просто преимущество вашего продукта над конкурентным. Оно должно соответствовать клиентским ценностям. То есть если качество вашего продукта выше, но клиент не способен это оценить, то это не КФУ. Об этом преимуществе знаете только вы.
2. Даже если вы продаёте физический продукт, ценности клиента касаются не только непосредственно его. Клиентская ценность - это весь комплекс рациональных и эмоциональных аспектов отношения клиента к продукту. Он ценит не только сам товар, но и удобство покупки, внешний вид, в некоторых случаях это может быть статусность, и так далее.
Как уже говорилось ранее, практически каждый процесс создаёт пороговые КФУ. Возьмём пример с хлебом и его пороговыми КФУ. Бизнес-процесс «закупка» может создавать (или сильно влиять на) такие КФУ, как соответствие ГОСТу, свежесть, себестоимость (что важно для удержания цены). Бизнес-процесс «производство» влияет на пороговые КФУ «соответствие базовым требованиям потребителей», «соблюдение сроков заказов от торговых партнеров», «свежесть». Бизнес-процесс «логистика до потребителя» влияет на удовлетворение требований торговых партнеров, и, очень косвенно, на удовлетворение ожиданий конечных потребителей (если покупатель придёт в магазин, а там не будет вашего хлеба, только преданный поклонник именно вашего продукта расстроится и пойдет его искать, большинство пожмут плечами и возьмут другой).
А вот КФУ преимуществ создаёт не всякий процесс. Например, если в задачи закупок входит просто приобретение сырье не ниже качеством, чем требуется, по рыночной цене, то такой процесс КФУ преимуществ не создаёт. А вот если отдел закупок отыскивает по всему миру редких поставщиков семян для добавок, проводит аудит их качества и совместно с ними выводит новые сорта, ради которых покупатель осознанно ищет ваш хлеб на витрине, такой бизнес-процесс создаёт КФУ преимуществ.
Большинство процессов, влияющих на ценность продукта в глазах потребителя, создают как минимум пороговые КФУ. Если же процесс не создаёт и их, такой процесс может быть кандидатом на передачу на аутсорсинг. Например, процесс доставки товара от завода к дилеру, чаще всего, не представляет собой с точки зрения потребителя никакой ценности, или представляет минимальную. И потому транспортную логистику компании все чаще отдают на аутсорсинг.
Иное дело, если к логистике предъявляются отдельные, высокие требования. Например, клиент хочет, чтобы товар был доставлен в очень узком временном интервале, или строго вовремя. Или перевозка груза требует особых условий. В этом случае наличие собственной службы доставки и соответствующего процесса может быть вполне оправданно.
Не все процессы создают КФУ преимуществ. Например, при звонке в колл-центр клиент не хочет ждать на линии более двух минут. В этом случае ответ в течение двух минут - пороговое КФУ. Но если ваш колл-центр научится отвечать на любой звонок в течение одной минуты (что, вероятно, приведёт к росту затрат), это еще не значит, что клиент высоко это оценит и станет лояльнее к вашей компании. В таком случае, скорее всего, колл-центр создаёт только пороговый КФУ (и, возможно, его стоит передать на аутсорсинг).
Не все ценности одинаковы для потребителя. В примере с хлебом ценность «свежесть» ценится им невысоко, так как это так называемый «гигиенический фактор» для него. Черствый хлеб - это уже не хлеб. А вот ценность, связанная с оригинальным вкусом, диетическим составом или особым вкусом, может цениться им куда выше. В ходе анализа цепочки ценности имеет смысл ранжировать ценности в порядке убывания.
А это, в свою очередь, открывает для вас еще одну аналитическую возможность. Вы можете сравнить ценность, которую создаёт процесс, с затратами на него. О том, как это правильно сделать, я расскажу в части шесть.
А это, в свою очередь, открывает для вас еще одну аналитическую возможность. Вы можете сравнить ценность, которую создаёт процесс, с затратами на него. О том, как это правильно сделать, я расскажу в части шесть.
В чем цель бизнеса?
В прошлом году я по приглашению одного из акционеров посетил компанию в российском миллионнике. Не очень большая, но крепкая и прибыльная компания в сфере общественного питания – несколько точек фастфуда на фудкортах и не только, своя фабрика-кухня. Бизнес достаточно устойчив и доходен, но акционера интересовал вопрос «а что дальше?».
И вопрос это очень хороший.
«У нас очень высокая эффективность», не без гордости говорит другой акционер, управляющий, который занимается этим бизнесом каждый день. «За последние лет десять у нас на глазах отрылись и закрылись десятки подобных точек схожего формата. У них все было хорошо, кроме одного – они были убыточными из-за низкой эффективности. А мы живем».
На первый взгляд – отличная success-story, хоть сейчас в учебник по прикладному менеджменту. Но это только на первый взгляд.
Каковы истоки этой эффективности? Компания совсем немного и невинно экономит на налогах. Но так делают почти все – если этого не делать, стоимость блюда станет ресторанной, и это поставит компанию вне рынка. Никто не будет брать салат «Цезарь» на фудкорте за 600 рублей. При этом компания не настолько большая, точнее – совсем не большая, и это не позволяет снизить стоимость фуд-коста, то есть себестоимость блюд, за счет низкой закупочной цены. Вырасти до размеров «Теремка», «Крошки Картошки» или «ДоДо пиццы» компании не удалось, и остаётся только экономить на налогах.
Второй источник эффективности – управляющий акционер, который ходит на работу каждый день, и контролирует буквально все. Он принимает все решения, даже мелкие, контролирует все и вся. «Воровать пытаются постоянно», поясняет он, «но меня не проведёшь».
Но тут самое время задать вопрос, с которым один из акционеров пришёл ко мне – а что дальше? Сейчас этот бизнес приносит доход, которым акционеры довольны. Но это явно не миллиарды. Конкуренция с сетевыми федеральными форматами – жесткая. Население не богатеет, и все чаще считает фастфуд баловством. Можно и дома супу поесть. Налоговая одну за другой закрывает лазейки по экономии, и не остановится на достигнутом. Вышеупомянутая эффективность достигается только за счет того, что один из акционеров трудится в поте лица, замкнув на себя все вопросы, до зубочисток. Я пообщался с его подчиненными – одни бессловесные исполнители. Если он когда-нибудь устанет, или, не дай бог, захворает, эффективности конец. И бизнесу, видимо, тоже.
Многие бизнесы затевались как возможность заработать. И это – вполне себе цель, не хуже других. Но дальше такие бизнесы либо развиваются, либо превращаются в тяжкое ярмо на шее. Продать его нельзя, по крайней мере за дорого. Закрыть тоже – а на что жить? Де-факто акционер работает в этом бизнесе по найму. Конечно, если у него и привилегии по отношению к обычному наемному менеджеру. Он может попозже прийти, взять отгул, на него никто не орет благим матом. Но жизнь показывает, что отпуска получаются короткими и нервными, с вечно открытым ноутбуком. А преимущество наемного сотрудника в том, что он может встать и уйти, а такой акционер – не может. Работу по найму с сопоставимым доходом он не найдёт никогда, да и не умеет он по найму работать.
Никакой бизнес не работает сам по себе. Либо его полностью питает энергия акционеров, но тогда они должны отдавать себе отчет, что «выключить горелку» не получится никогда, либо он имеет шанс дорасти до размеров, когда его можно выгодно продать, либо акционеры смогут позволить себе не заниматься всем, а сфокусироваться только на самом важном и для себя интересном, на том, где они смогут принести максимум пользы. А это требует постройки системы менеджмента, для которой, опять-таки, нужен соответствующий размер. Прокормить команду профессиональных управленцев «свечной заводик» не сможет.
В прошлом году я по приглашению одного из акционеров посетил компанию в российском миллионнике. Не очень большая, но крепкая и прибыльная компания в сфере общественного питания – несколько точек фастфуда на фудкортах и не только, своя фабрика-кухня. Бизнес достаточно устойчив и доходен, но акционера интересовал вопрос «а что дальше?».
И вопрос это очень хороший.
«У нас очень высокая эффективность», не без гордости говорит другой акционер, управляющий, который занимается этим бизнесом каждый день. «За последние лет десять у нас на глазах отрылись и закрылись десятки подобных точек схожего формата. У них все было хорошо, кроме одного – они были убыточными из-за низкой эффективности. А мы живем».
На первый взгляд – отличная success-story, хоть сейчас в учебник по прикладному менеджменту. Но это только на первый взгляд.
Каковы истоки этой эффективности? Компания совсем немного и невинно экономит на налогах. Но так делают почти все – если этого не делать, стоимость блюда станет ресторанной, и это поставит компанию вне рынка. Никто не будет брать салат «Цезарь» на фудкорте за 600 рублей. При этом компания не настолько большая, точнее – совсем не большая, и это не позволяет снизить стоимость фуд-коста, то есть себестоимость блюд, за счет низкой закупочной цены. Вырасти до размеров «Теремка», «Крошки Картошки» или «ДоДо пиццы» компании не удалось, и остаётся только экономить на налогах.
Второй источник эффективности – управляющий акционер, который ходит на работу каждый день, и контролирует буквально все. Он принимает все решения, даже мелкие, контролирует все и вся. «Воровать пытаются постоянно», поясняет он, «но меня не проведёшь».
Но тут самое время задать вопрос, с которым один из акционеров пришёл ко мне – а что дальше? Сейчас этот бизнес приносит доход, которым акционеры довольны. Но это явно не миллиарды. Конкуренция с сетевыми федеральными форматами – жесткая. Население не богатеет, и все чаще считает фастфуд баловством. Можно и дома супу поесть. Налоговая одну за другой закрывает лазейки по экономии, и не остановится на достигнутом. Вышеупомянутая эффективность достигается только за счет того, что один из акционеров трудится в поте лица, замкнув на себя все вопросы, до зубочисток. Я пообщался с его подчиненными – одни бессловесные исполнители. Если он когда-нибудь устанет, или, не дай бог, захворает, эффективности конец. И бизнесу, видимо, тоже.
Многие бизнесы затевались как возможность заработать. И это – вполне себе цель, не хуже других. Но дальше такие бизнесы либо развиваются, либо превращаются в тяжкое ярмо на шее. Продать его нельзя, по крайней мере за дорого. Закрыть тоже – а на что жить? Де-факто акционер работает в этом бизнесе по найму. Конечно, если у него и привилегии по отношению к обычному наемному менеджеру. Он может попозже прийти, взять отгул, на него никто не орет благим матом. Но жизнь показывает, что отпуска получаются короткими и нервными, с вечно открытым ноутбуком. А преимущество наемного сотрудника в том, что он может встать и уйти, а такой акционер – не может. Работу по найму с сопоставимым доходом он не найдёт никогда, да и не умеет он по найму работать.
Никакой бизнес не работает сам по себе. Либо его полностью питает энергия акционеров, но тогда они должны отдавать себе отчет, что «выключить горелку» не получится никогда, либо он имеет шанс дорасти до размеров, когда его можно выгодно продать, либо акционеры смогут позволить себе не заниматься всем, а сфокусироваться только на самом важном и для себя интересном, на том, где они смогут принести максимум пользы. А это требует постройки системы менеджмента, для которой, опять-таки, нужен соответствующий размер. Прокормить команду профессиональных управленцев «свечной заводик» не сможет.
Затевая любой бизнес, нужно сразу задаваться вопросом - а каким я вижу его, когда я от него устану? Как обрести независимость от бизнеса, чтобы не стать его заложником? Какие цели и задачи ставить перед собой и бизнесом на 10-15 лет? И пускай кажется, что в «быстро меняющемся мире» это невозможно – это только кажется. Невозможно построить бизнес-стратегию на 10-15 лет, это факт. А вот заранее составить «брачный договор» между собой и бизнесом и целенаправленно строить его по заранее продуманным принципам – возможно.
Цепочка ценности, часть 6
Напоминаю, что 23 марта состоится бесплатный вебинар по анализу цепочки создания ценности, ссылка на регистрацию: https://etutorium.com/auth/register.html?token=139bf241586cd1c259abe8ca586cd1c259a9b62d
В современном мире крайне сложно конкурировать продуктом или сервисом, поскольку продукты и сервисы со временем становятся почти одинаковыми. Автомобили, телефоны, одежда, стиральные машины одной ценовой категории едва отличимы друг от друга с точки зрения функционала и дизайна. Рестораны, парикмахерские, автоцентры и страховые компании предлагают клиентом примерно один и тот же набор сервисов с примерно одинаковым уровнем качества. Как можно конкурировать в таком мире?
Конкурировать можно только двумя вещами – бизнес-моделью и потребительским опытом. Сейчас поговорим о первом.
Что нового может предложить клиенту отель? Ресторан? Точка быстрого питания? Магазин «Продукты»? Студия создания сайтов? Причем такого нового, чтобы клиенты влюбились в это, а все остальные не сумели бы скопировать? Возможно, кто-то знает ответ на этот вопрос, но таких единицы. Что делать остальным? Совершенствовать опыт общения клиента с вашим продуктом или сервисом на каждом звене цепочки создания ценности. Мы вряд ли сможем придумать какую-нибудь big thing, которая затмит наших конкурентов и позволит нам вырваться на годы вперед. Но мы можем так улучшить потребительский опыт на каждом его шаге взаимодействия с компанией, что создадим множество небольших преимуществ, по совокупности которых потребитель выберет нас и останется с нами.
Мы уже говорили о том, что в разработке новой стратегии нам может помочь анализ цепочки создания ценности (ЦСЦ). В мире электронной коммерции любят анализировать CJM – Customer Journey Map, но мне ближе анализ цепочки создания ценности (ЦСЦ), то есть процесса, который начинается с создания продукта и заканчивается удовлетворенным клиентом. А смысл работы в том, чтобы выявить, какие пороговые и преимущественные КФУ (ключевые факторы успеха) на каждом этапе процесса мы должны создавать. Пороговые КФУ – это минимальные клиентские требования. Например, в бизнесе доставки пиццы к ним относятся доставка за час, горячая пицца и удобное мобильное приложение. КФУ преимуществ – то, за счет чего каждый процесс усиливает потребительский опыт, создает путь небольшое, но отличие от конкурентов. В бизнесе пиццы это может быть, экзотические вкусы – если клиенты действительно их хотят.
Процессы, создающие только пороговые КФУ, но при этом стоящие дорого (ранее я уже писал, что очень полезно оценить стоимость процесса, то есть всех затрат на него, включая, например, часть аренды офиса, занятого соответствующими сотрудниками) – это первые кандидаты на передачу на аутсорсинг. Если процесс не создает ничего для клиента, но при этом обходится дорого, зачем делать его самим? Нельзя ли купить его на открытом рынке? Решение, конечно, в каждом случае принимается индивидуально, но задуматься стоит точно.
Но основная ценность от цепочки ценности, простите за каламбур, в том, что после того, как мы создали сегодняшнюю ЦСЦ, мы пытаемся заглянуть в будущее и понять, как изменятся ожидания потребителей года через 3. И на основании карты их будущей ценности пытаемся составить будущую ЦСЦ. В ходе этого мы получаем ответы на вопросы:
1. Как должен измениться сам наш общий процесс, наша ЦСЦ, чтобы мы по-прежнему радовали клиентов?
2. Какие наши сегодняшние КФУ преимуществ завтра станут пороговыми? Например, если мы доставляем пиццу за 30 минут и это наше преимущество сейчас, не исключен вариант, что завтра так будут делать все;
3. Какие требования к сегодняшним пороговым КФУ ужесточатся? Например, наличие мобильного приложения для сервиса доставки пиццы – давно не преимущество. Но это не означает, что вы можете не вкладывать деньги в обновление приложения. Вам придется постоянно инвестировать в него, так как требования к нему будут только расти.
4. Какие новые КФУ преимуществ мы можем создать, чтобы завтрашний клиент оставался с нами, и, желательно, тратил больше?
Напоминаю, что 23 марта состоится бесплатный вебинар по анализу цепочки создания ценности, ссылка на регистрацию: https://etutorium.com/auth/register.html?token=139bf241586cd1c259abe8ca586cd1c259a9b62d
В современном мире крайне сложно конкурировать продуктом или сервисом, поскольку продукты и сервисы со временем становятся почти одинаковыми. Автомобили, телефоны, одежда, стиральные машины одной ценовой категории едва отличимы друг от друга с точки зрения функционала и дизайна. Рестораны, парикмахерские, автоцентры и страховые компании предлагают клиентом примерно один и тот же набор сервисов с примерно одинаковым уровнем качества. Как можно конкурировать в таком мире?
Конкурировать можно только двумя вещами – бизнес-моделью и потребительским опытом. Сейчас поговорим о первом.
Что нового может предложить клиенту отель? Ресторан? Точка быстрого питания? Магазин «Продукты»? Студия создания сайтов? Причем такого нового, чтобы клиенты влюбились в это, а все остальные не сумели бы скопировать? Возможно, кто-то знает ответ на этот вопрос, но таких единицы. Что делать остальным? Совершенствовать опыт общения клиента с вашим продуктом или сервисом на каждом звене цепочки создания ценности. Мы вряд ли сможем придумать какую-нибудь big thing, которая затмит наших конкурентов и позволит нам вырваться на годы вперед. Но мы можем так улучшить потребительский опыт на каждом его шаге взаимодействия с компанией, что создадим множество небольших преимуществ, по совокупности которых потребитель выберет нас и останется с нами.
Мы уже говорили о том, что в разработке новой стратегии нам может помочь анализ цепочки создания ценности (ЦСЦ). В мире электронной коммерции любят анализировать CJM – Customer Journey Map, но мне ближе анализ цепочки создания ценности (ЦСЦ), то есть процесса, который начинается с создания продукта и заканчивается удовлетворенным клиентом. А смысл работы в том, чтобы выявить, какие пороговые и преимущественные КФУ (ключевые факторы успеха) на каждом этапе процесса мы должны создавать. Пороговые КФУ – это минимальные клиентские требования. Например, в бизнесе доставки пиццы к ним относятся доставка за час, горячая пицца и удобное мобильное приложение. КФУ преимуществ – то, за счет чего каждый процесс усиливает потребительский опыт, создает путь небольшое, но отличие от конкурентов. В бизнесе пиццы это может быть, экзотические вкусы – если клиенты действительно их хотят.
Процессы, создающие только пороговые КФУ, но при этом стоящие дорого (ранее я уже писал, что очень полезно оценить стоимость процесса, то есть всех затрат на него, включая, например, часть аренды офиса, занятого соответствующими сотрудниками) – это первые кандидаты на передачу на аутсорсинг. Если процесс не создает ничего для клиента, но при этом обходится дорого, зачем делать его самим? Нельзя ли купить его на открытом рынке? Решение, конечно, в каждом случае принимается индивидуально, но задуматься стоит точно.
Но основная ценность от цепочки ценности, простите за каламбур, в том, что после того, как мы создали сегодняшнюю ЦСЦ, мы пытаемся заглянуть в будущее и понять, как изменятся ожидания потребителей года через 3. И на основании карты их будущей ценности пытаемся составить будущую ЦСЦ. В ходе этого мы получаем ответы на вопросы:
1. Как должен измениться сам наш общий процесс, наша ЦСЦ, чтобы мы по-прежнему радовали клиентов?
2. Какие наши сегодняшние КФУ преимуществ завтра станут пороговыми? Например, если мы доставляем пиццу за 30 минут и это наше преимущество сейчас, не исключен вариант, что завтра так будут делать все;
3. Какие требования к сегодняшним пороговым КФУ ужесточатся? Например, наличие мобильного приложения для сервиса доставки пиццы – давно не преимущество. Но это не означает, что вы можете не вкладывать деньги в обновление приложения. Вам придется постоянно инвестировать в него, так как требования к нему будут только расти.
4. Какие новые КФУ преимуществ мы можем создать, чтобы завтрашний клиент оставался с нами, и, желательно, тратил больше?
5. Затраты на какие процессы мы можем снизить? При этом если мы правильно понимаем клиентские ценности и пороговые КФУ, мы можем оценить, насколько именно мы можем удешевить процесс, не уронив при этом требования к качеству ниже порогового уровня.
6. Затраты на какие процессы необходимо нарастить? Если процесс создает или по крайней мере должен создавать ценность, достаточно ли мы в него вкладываем сейчас? Возможно, в силу каких-то причин процесс недоинвестирован, и мы проигрываем из-за этого конкурентам? Типичный пример такого процесса – аналитический маркетинг. На нем все экономят, поэтому часто не знают о клиентах примерно ничего.
Это упражнение мы проделываем на стратегических сессиях. Результатом этой работы может быть множество полезных идей и мыслей. Но поскольку мы не просто «штормим», у нас есть конкретная структура, задано четкое направление мысли, это избавляет нас от появления завиральных идей и фантазийных проектов.
Если вся работа проделана правильно, на выходе мы будем иметь:
1. Карту будущих клиентских ценностей;
2. Будущий бизнес-процесс;
3. Перечень элементов процесса, которые можно передать на аутсорсинг;
4. Перечень элементов процесса, которые нужно сократить или закрыть;
5. Перечень новых элементов будущего процесса, которые предстоит создать;
6. КФУ преимуществ, которые станут пороговыми (и ответ на вопрос – что нам с этим делать?);
7. Пороговые КФУ, требования к которым станут жестче. В них необходимо будет инвестировать, но не более, чем необходимо, чтобы оставаться на среднем рыночном уровне;
8. Элементы процесса, затраты на которые нужно сократить;
9. Элементы процесса, затраты на которые нужно увеличить;
10. Будущие КФУ преимуществ, которые необходимо создать.
Это еще, конечно, не стратегия, но ответы на множество стратегических вопросов. Чтобы это стало стратегией, необходимо дополнить будущую ЦСЦ бизнес-моделью. Об этом – в следующей статье.
Жду вас на вебинаре 23 марта!
6. Затраты на какие процессы необходимо нарастить? Если процесс создает или по крайней мере должен создавать ценность, достаточно ли мы в него вкладываем сейчас? Возможно, в силу каких-то причин процесс недоинвестирован, и мы проигрываем из-за этого конкурентам? Типичный пример такого процесса – аналитический маркетинг. На нем все экономят, поэтому часто не знают о клиентах примерно ничего.
Это упражнение мы проделываем на стратегических сессиях. Результатом этой работы может быть множество полезных идей и мыслей. Но поскольку мы не просто «штормим», у нас есть конкретная структура, задано четкое направление мысли, это избавляет нас от появления завиральных идей и фантазийных проектов.
Если вся работа проделана правильно, на выходе мы будем иметь:
1. Карту будущих клиентских ценностей;
2. Будущий бизнес-процесс;
3. Перечень элементов процесса, которые можно передать на аутсорсинг;
4. Перечень элементов процесса, которые нужно сократить или закрыть;
5. Перечень новых элементов будущего процесса, которые предстоит создать;
6. КФУ преимуществ, которые станут пороговыми (и ответ на вопрос – что нам с этим делать?);
7. Пороговые КФУ, требования к которым станут жестче. В них необходимо будет инвестировать, но не более, чем необходимо, чтобы оставаться на среднем рыночном уровне;
8. Элементы процесса, затраты на которые нужно сократить;
9. Элементы процесса, затраты на которые нужно увеличить;
10. Будущие КФУ преимуществ, которые необходимо создать.
Это еще, конечно, не стратегия, но ответы на множество стратегических вопросов. Чтобы это стало стратегией, необходимо дополнить будущую ЦСЦ бизнес-моделью. Об этом – в следующей статье.
Жду вас на вебинаре 23 марта!
Советник у своих топ-менеджеров
Проводил я как-то давно стратегическую сессию. В ходе ее подготовки я совершил ошибку, которую потом уже старался учитывать и не совершать – я не нейтрализовал гиперактивного собственника бизнеса. По-хорошему, его вообще не нужно было пускать на сессию, но я пустил.
Собственник, уже не очень молодой, но все еще очень энергичный, метался от группы к группе, и везде «помогал». Я старался занять его чем-нибудь, но надолго его не хватало. Он вмешивался во все диалоги, везде старался, как он выражался, «донести свою позицию». В конце дня он, измученно допивая восьмую чашку кофе, спросил меня: «Вот видишь?? Они ничего без меня не могут».
Потом мы ужинали, и он спросил меня как прошла сессия. Я честно сказал, что неэффективно, и открыто высказался относительно причины. Надо отдать ему должное, он меня очень внимательно выслушал и сказал: «Значит, я неправильно понимаю свою роль, потому что я был уверен, что делаю все правильно». Мы обсудили это, я высказал свою точку зрения, и мы расстались.
Через года полтора он снова пригласил меня провести сессию. На этот раз ситуация была значительно лучше. Небольшая часть команды сменилась, но в основном я увидел те же знакомые лица. Акционер снова присутствовал на сессии, но на этот раз и он, и подчиненные вели себя совершенно иначе. Он почти не говорил, но очень внимательно всех слушал, делая пометки у себя в блокноте. Сотрудники чувствовали себя расковано, и явно смелее, чем в прошлый раз. За обедом я спросил его о причинах перемен.
«Понимашь», сказал он, «у меня как раз сыну 12 лет. Раньше я очень старался его всему научить – плавать, кататься на велосипеде, есть, пить, одеваться и так далее. А потом у меня был очень сложный год на работе, и столько времени на сына уже не было. Нет, конечно я с ним общался, и он со мной советовался, и я из учителя стал советником. Поневоле – на преподавание времени не осталось. У нас был кризис – налоговая наехала, потом в цеху пожар был… Так вот, я заметил, что за тот год мой сын научился большему, чем за любой год до этого. Он просто все делал сам. И вот я решил, что в своей компании я займу должность советника своих топ-менеджеров. Мы утверждаем показатели за год, у них хорошие бонусы, у них есть полномочия. Я участвую в обсуждении только самых важных, стратегических решений, а остальное я заставил делать их».
«Поначалу», усмехнулся он, «они очень боялись, все время ко мне в кабинет ходили разрешения спрашивать. Но я раз их выгнал, второй выгнал – говорю, думайте сами, и они перестали. Я боялся очень поначалу. Но они справились! И теперь я просто советник. Ну, плюс еще директор по развитию, наверное. Но в операционной деятельности – просто советник».
Я кивнул. Конечно, он нет стал «просто» советником. У него серьезная служба безопасности и строгие, но прозрачные методы контроля. В числе его «проектов развития» не только стратегические решения – они за это время внедрили множество регламентов, стандарты качества и так далее. Но то, что он больше полномочий передал менеджерам – это факт. И то, что это положительно сказалось на развитии бизнеса – тоже.
Проводил я как-то давно стратегическую сессию. В ходе ее подготовки я совершил ошибку, которую потом уже старался учитывать и не совершать – я не нейтрализовал гиперактивного собственника бизнеса. По-хорошему, его вообще не нужно было пускать на сессию, но я пустил.
Собственник, уже не очень молодой, но все еще очень энергичный, метался от группы к группе, и везде «помогал». Я старался занять его чем-нибудь, но надолго его не хватало. Он вмешивался во все диалоги, везде старался, как он выражался, «донести свою позицию». В конце дня он, измученно допивая восьмую чашку кофе, спросил меня: «Вот видишь?? Они ничего без меня не могут».
Потом мы ужинали, и он спросил меня как прошла сессия. Я честно сказал, что неэффективно, и открыто высказался относительно причины. Надо отдать ему должное, он меня очень внимательно выслушал и сказал: «Значит, я неправильно понимаю свою роль, потому что я был уверен, что делаю все правильно». Мы обсудили это, я высказал свою точку зрения, и мы расстались.
Через года полтора он снова пригласил меня провести сессию. На этот раз ситуация была значительно лучше. Небольшая часть команды сменилась, но в основном я увидел те же знакомые лица. Акционер снова присутствовал на сессии, но на этот раз и он, и подчиненные вели себя совершенно иначе. Он почти не говорил, но очень внимательно всех слушал, делая пометки у себя в блокноте. Сотрудники чувствовали себя расковано, и явно смелее, чем в прошлый раз. За обедом я спросил его о причинах перемен.
«Понимашь», сказал он, «у меня как раз сыну 12 лет. Раньше я очень старался его всему научить – плавать, кататься на велосипеде, есть, пить, одеваться и так далее. А потом у меня был очень сложный год на работе, и столько времени на сына уже не было. Нет, конечно я с ним общался, и он со мной советовался, и я из учителя стал советником. Поневоле – на преподавание времени не осталось. У нас был кризис – налоговая наехала, потом в цеху пожар был… Так вот, я заметил, что за тот год мой сын научился большему, чем за любой год до этого. Он просто все делал сам. И вот я решил, что в своей компании я займу должность советника своих топ-менеджеров. Мы утверждаем показатели за год, у них хорошие бонусы, у них есть полномочия. Я участвую в обсуждении только самых важных, стратегических решений, а остальное я заставил делать их».
«Поначалу», усмехнулся он, «они очень боялись, все время ко мне в кабинет ходили разрешения спрашивать. Но я раз их выгнал, второй выгнал – говорю, думайте сами, и они перестали. Я боялся очень поначалу. Но они справились! И теперь я просто советник. Ну, плюс еще директор по развитию, наверное. Но в операционной деятельности – просто советник».
Я кивнул. Конечно, он нет стал «просто» советником. У него серьезная служба безопасности и строгие, но прозрачные методы контроля. В числе его «проектов развития» не только стратегические решения – они за это время внедрили множество регламентов, стандарты качества и так далее. Но то, что он больше полномочий передал менеджерам – это факт. И то, что это положительно сказалось на развитии бизнеса – тоже.
Стратегия и разобщенность «топов»
Однажды я проводил первую стратегическую сессию в компании, в рамках проекта по разработке экспресс-стратегии. Инициатором, как обычно, был владелец бизнеса, который, среди прочего, жаловался мне на разобщенность своих топ-менеджеров, которые ни о чем не могут между собой договориться. Действительно, первые встречи с «топами» показали, что на многие вещи они смотрят по-разному.
К концу первого дня сессии мы успешно справились с первым этапом – построили цепочку создания ценности (ЦСЦ) и присвоили каждому процессу в цепочке пороговые КФУ (ключевые факторы успеха) и КФУ преимуществ, которые они создают. Напомню, пороговые КФУ – это ключевые факторы успеха, которые создает данный процесс и которые соответствуют минимальным требованиям клиента. Например, в бизнесе пиццы все процессы, отвечающие за доставку продукта клиенту, создают пороговый КФУ «доставка в течение часа», так как клиенты уже привыкли к быстрой доставке и более 60 минут ждать хотят. А КФУ преимуществ – это свойства процессов, создающие конкурентные преимущества. Например, если благодаря некоторым процессам мы добились уровня сервиса, вызывающего у клиента восторг и желание делиться своим опытом в соцсетях, этим процессы создают КФУ преимуществ.
По сути, построение ЦСЦ «как есть» – это поиск ответа на вопрос о том, как в компании сейчас создается клиентская ценность. В чем она заключается? Какие процессы способствуют ее созданию, и как именно? Какие процессы не участвуют в создании ценности?
Когда мы пошли на очередной кофе-брейк, один из топ-менеджеров подошел ко мне и, глядя на стену, уклеенную листочками с процессами, КФУ и стрелочками, и сказал: «Я работаю тут уже 6 лет, и вот, наконец, я понял, как это все работает!». Как и большинство топ-менеджеров в странах бывшего СССР, этот топ-менеджер более или менее понимал как работает его подразделение, но как вся компания создает ценность для клиента, и какую, он не представлял.
Меня это натолкнуло на идею. В конце дня, прежде, чем мы разошлись по гостиничным номерам, я усадил топ-менеджеров в кружок и попросил их ответить на один лишь вопрос: что нового для себя они сегодня узнали? Как я и предполагал, большинство ответов совпало с мнением того топ-менеджера – люди поняли, наглядно увидели как работает компания целиком.
Потом, месяца через 3 после сессии, я специально написал владельцу бизнеса и спросил, уменьшилась ли разобщенность между менеджерами. Его положительный ответ меня не удивил. Откуда она вообще берется? Когда я был начинающим директором, и столкнулся с аналогичной проблемой, я долго ломал голову над тем, почему мои умные, проактивные, толковые и мотивированные менеджеры никак не могут договориться между собой? Откуда эти вечные споры? Почему так трудно принимать простые решения и договариваться между собой? А потом до меня дошло – они все хотят компании добра, но представляют его себе по-разному. Каждый по-своему.
Некоторые компании устраивают тим-билдинги в тщетной надежде «сплотить команду». Но от того, что руководители высшего звена попрыгают в мешках или напьются сообща, их понимание общей ситуации не улучшится. Да, они с меньшим отвращением будут смотреть друг на друга, и спорить станут вежливее. Но разногласия от этого не исчезнут.
Нет лучше способа снизить разобщенность менеджеров, чем совместное обучение и совместно разработанная стратегия. Проверено многократным опытом проведения тренингов и стратегических сессий.
Если вы хотите узнать больше об услуге экспресс-стратегии – перейдите по ссылке: https://www.sapcons.ru/services/Ekspressstrategiya/
Однажды я проводил первую стратегическую сессию в компании, в рамках проекта по разработке экспресс-стратегии. Инициатором, как обычно, был владелец бизнеса, который, среди прочего, жаловался мне на разобщенность своих топ-менеджеров, которые ни о чем не могут между собой договориться. Действительно, первые встречи с «топами» показали, что на многие вещи они смотрят по-разному.
К концу первого дня сессии мы успешно справились с первым этапом – построили цепочку создания ценности (ЦСЦ) и присвоили каждому процессу в цепочке пороговые КФУ (ключевые факторы успеха) и КФУ преимуществ, которые они создают. Напомню, пороговые КФУ – это ключевые факторы успеха, которые создает данный процесс и которые соответствуют минимальным требованиям клиента. Например, в бизнесе пиццы все процессы, отвечающие за доставку продукта клиенту, создают пороговый КФУ «доставка в течение часа», так как клиенты уже привыкли к быстрой доставке и более 60 минут ждать хотят. А КФУ преимуществ – это свойства процессов, создающие конкурентные преимущества. Например, если благодаря некоторым процессам мы добились уровня сервиса, вызывающего у клиента восторг и желание делиться своим опытом в соцсетях, этим процессы создают КФУ преимуществ.
По сути, построение ЦСЦ «как есть» – это поиск ответа на вопрос о том, как в компании сейчас создается клиентская ценность. В чем она заключается? Какие процессы способствуют ее созданию, и как именно? Какие процессы не участвуют в создании ценности?
Когда мы пошли на очередной кофе-брейк, один из топ-менеджеров подошел ко мне и, глядя на стену, уклеенную листочками с процессами, КФУ и стрелочками, и сказал: «Я работаю тут уже 6 лет, и вот, наконец, я понял, как это все работает!». Как и большинство топ-менеджеров в странах бывшего СССР, этот топ-менеджер более или менее понимал как работает его подразделение, но как вся компания создает ценность для клиента, и какую, он не представлял.
Меня это натолкнуло на идею. В конце дня, прежде, чем мы разошлись по гостиничным номерам, я усадил топ-менеджеров в кружок и попросил их ответить на один лишь вопрос: что нового для себя они сегодня узнали? Как я и предполагал, большинство ответов совпало с мнением того топ-менеджера – люди поняли, наглядно увидели как работает компания целиком.
Потом, месяца через 3 после сессии, я специально написал владельцу бизнеса и спросил, уменьшилась ли разобщенность между менеджерами. Его положительный ответ меня не удивил. Откуда она вообще берется? Когда я был начинающим директором, и столкнулся с аналогичной проблемой, я долго ломал голову над тем, почему мои умные, проактивные, толковые и мотивированные менеджеры никак не могут договориться между собой? Откуда эти вечные споры? Почему так трудно принимать простые решения и договариваться между собой? А потом до меня дошло – они все хотят компании добра, но представляют его себе по-разному. Каждый по-своему.
Некоторые компании устраивают тим-билдинги в тщетной надежде «сплотить команду». Но от того, что руководители высшего звена попрыгают в мешках или напьются сообща, их понимание общей ситуации не улучшится. Да, они с меньшим отвращением будут смотреть друг на друга, и спорить станут вежливее. Но разногласия от этого не исчезнут.
Нет лучше способа снизить разобщенность менеджеров, чем совместное обучение и совместно разработанная стратегия. Проверено многократным опытом проведения тренингов и стратегических сессий.
Если вы хотите узнать больше об услуге экспресс-стратегии – перейдите по ссылке: https://www.sapcons.ru/services/Ekspressstrategiya/
www.sapcons.ru
Услуги
Sapiens Consulting – консалтинговая компания, все виды стратегического консалтинга. Выручка и доходы перестали расти? бизнес тренинги по выходу из кризиса.
Возможностей нет. Их нужно создавать.
Теоретически разработка стратегии заключается в поиске ответов на несколько главных вопросов. Конечно, не только их, но они основные:
1. Кто мы сейчас? Каковы наши сильные стороны и ключевые компетенции? В чем состоит наш продукт? Кто наши клиенты, и почему выбирают нас? Кто наши не-клиенты, и почему выбирают не нас?
2. Каково наше окружение - наша отрасль, рынок, конкуренты, субституты?
3. Каковы тренды? Как изменится наш потребитель? Не-потребитель? Отрасль? Конкуренты?
4. Как нам нужно изменить наш продукт и измениться самим, чтобы добиваться успеха в будущем, с учетом всего вышеперечисленного?
Классический подход предполагает несколько аналитических итераций, венец которых – SWOT-анализ, где мы стыкуем свои сильные стороны с возможностями внешней среды, из чего рождается стратегия развития. В теории.
Легко сказать, сложнее сделать. Методика предполагает, что рабочая группа увидит во время сессии потрясающие возможности для развития, и тогда дело в шляпе - осталось только разработать план.
Проблема, однако, в том, что в современном мире лежащих на виду возможностей почти нет. Большинство потребностей клиентов уже как-то удовлетворены, а все очевидные идеи уже кем-то использованы. Мы живем в мире жестокой конкуренции всех со всеми. Старая добрая эпоха книги «Маркетинговые войны», где конкуренты уютно соседствовали на поле маркетинговой брани, поделив между собой клиентские сегменты, давно закончилось. Немногие компании могут позволить себе роскошь фокусироваться на отдельных сегментах, становясь в них «царями горы». Все компании лезут во все сегменты, а с флангов их атакуют интернет-стартапы с новыми бизнес-моделями.
Просто придти к потребителю и спросить «чего тебе не хватает» уже нельзя. Ему хватает всего. Он не подскажет нам возможность - ее придётся создать. Вполне возможно, нам придётся сформировать у потребителя спрос, о котором он даже не задумывался. Еще лет 30 назад люди не подозревали о технических решениях, сегодня вошедших в нашу жизнь так плотно, что мы без них ее не представляем. Их кто-то придумал и нам предложил. Или навязал. При разработке стратегии компаниям сейчас приходится рисковать и предлагать клиенту то, что ему даже не снилось. А потом пытаться объяснить ему, что без этого ему никак.
Но придумать это, задумчиво глядя в квадрант «О» матрицы SWOT-анализа, практически невозможно. Чтобы изобрести что-то новое, нужно разобрать на винтики сначала потребительский опыт - что в нем можно упростить? Улучшить? Ускорить? А потом также препарировать все процессы компании, чтобы найти в них идеи для точечных улучшений. Придумать новую Big Thing удаётся лишь единицам. Но это не значит, что у остальных нет шансов. Но это требует кропотливой работы с деталями в каждом звене цепочки создания ценности внутри компании.
Тот же SWOT подразумевает, что фокусироваться нужно прежде всего на своих сильных сторонах, и развивать их. Но этот тезис тоже устаревает. Если ваша сильная сторона, к примеру, производство, это может быть очень хорошо для конкуренции на сегодняшнем рынке, но бесполезно для завтрашнего. Современная стратегия - это не только (а иногда и не столько) усиление своих сегодняшних компетенций, сколько создание новых, в первую очередь цифровых. Лидирующие производители пишущих машинок были очень эффективны, но производители компьютеров выкинули их с рынка.
В ходе разработки экспресс-стратегий с нашими клиентами мы фокусируемся на пяти инструментах:
1. Карте рынка, нынешней и будущей;
2. Прогнозе изменения потребительского опыта, на основании изучения текущих трендов потребления, в том числе и на совершенно других рынках. Если закупщик в компании привык заказывать себе лично девайсы через смартфон, такого же удобства он потребует и от своих поставщиков на работе;
3. Глубоком анализе цепочки создания ценности;
4. Анализе текущей бизнес-модели и построении новой;
5. Построении «дорожной карты» будущих изменений.
Теоретически разработка стратегии заключается в поиске ответов на несколько главных вопросов. Конечно, не только их, но они основные:
1. Кто мы сейчас? Каковы наши сильные стороны и ключевые компетенции? В чем состоит наш продукт? Кто наши клиенты, и почему выбирают нас? Кто наши не-клиенты, и почему выбирают не нас?
2. Каково наше окружение - наша отрасль, рынок, конкуренты, субституты?
3. Каковы тренды? Как изменится наш потребитель? Не-потребитель? Отрасль? Конкуренты?
4. Как нам нужно изменить наш продукт и измениться самим, чтобы добиваться успеха в будущем, с учетом всего вышеперечисленного?
Классический подход предполагает несколько аналитических итераций, венец которых – SWOT-анализ, где мы стыкуем свои сильные стороны с возможностями внешней среды, из чего рождается стратегия развития. В теории.
Легко сказать, сложнее сделать. Методика предполагает, что рабочая группа увидит во время сессии потрясающие возможности для развития, и тогда дело в шляпе - осталось только разработать план.
Проблема, однако, в том, что в современном мире лежащих на виду возможностей почти нет. Большинство потребностей клиентов уже как-то удовлетворены, а все очевидные идеи уже кем-то использованы. Мы живем в мире жестокой конкуренции всех со всеми. Старая добрая эпоха книги «Маркетинговые войны», где конкуренты уютно соседствовали на поле маркетинговой брани, поделив между собой клиентские сегменты, давно закончилось. Немногие компании могут позволить себе роскошь фокусироваться на отдельных сегментах, становясь в них «царями горы». Все компании лезут во все сегменты, а с флангов их атакуют интернет-стартапы с новыми бизнес-моделями.
Просто придти к потребителю и спросить «чего тебе не хватает» уже нельзя. Ему хватает всего. Он не подскажет нам возможность - ее придётся создать. Вполне возможно, нам придётся сформировать у потребителя спрос, о котором он даже не задумывался. Еще лет 30 назад люди не подозревали о технических решениях, сегодня вошедших в нашу жизнь так плотно, что мы без них ее не представляем. Их кто-то придумал и нам предложил. Или навязал. При разработке стратегии компаниям сейчас приходится рисковать и предлагать клиенту то, что ему даже не снилось. А потом пытаться объяснить ему, что без этого ему никак.
Но придумать это, задумчиво глядя в квадрант «О» матрицы SWOT-анализа, практически невозможно. Чтобы изобрести что-то новое, нужно разобрать на винтики сначала потребительский опыт - что в нем можно упростить? Улучшить? Ускорить? А потом также препарировать все процессы компании, чтобы найти в них идеи для точечных улучшений. Придумать новую Big Thing удаётся лишь единицам. Но это не значит, что у остальных нет шансов. Но это требует кропотливой работы с деталями в каждом звене цепочки создания ценности внутри компании.
Тот же SWOT подразумевает, что фокусироваться нужно прежде всего на своих сильных сторонах, и развивать их. Но этот тезис тоже устаревает. Если ваша сильная сторона, к примеру, производство, это может быть очень хорошо для конкуренции на сегодняшнем рынке, но бесполезно для завтрашнего. Современная стратегия - это не только (а иногда и не столько) усиление своих сегодняшних компетенций, сколько создание новых, в первую очередь цифровых. Лидирующие производители пишущих машинок были очень эффективны, но производители компьютеров выкинули их с рынка.
В ходе разработки экспресс-стратегий с нашими клиентами мы фокусируемся на пяти инструментах:
1. Карте рынка, нынешней и будущей;
2. Прогнозе изменения потребительского опыта, на основании изучения текущих трендов потребления, в том числе и на совершенно других рынках. Если закупщик в компании привык заказывать себе лично девайсы через смартфон, такого же удобства он потребует и от своих поставщиков на работе;
3. Глубоком анализе цепочки создания ценности;
4. Анализе текущей бизнес-модели и построении новой;
5. Построении «дорожной карты» будущих изменений.
Это не значит, что SWOT-анализ стал бесполезен. Просто во время сессий рабочим группам сложновато оперировать такими абстрактными категориями, как «возможности». А разбирая детально потребительский опыт и ценность, которую каждый бизнес-процесс даёт клиентам, они скорее увидят интересные идеи для развития. Поскольку дьявол в современной конкуренции именно в деталях - в самом прямом смысле этого слова.
Чтобы узнать больше об экспресс-стратегии, перейдите по ссылке https://www.sapcons.ru/services/Ekspressstrategiya/
Чтобы узнать больше об экспресс-стратегии, перейдите по ссылке https://www.sapcons.ru/services/Ekspressstrategiya/
www.sapcons.ru
Экспресс-стратегия
Sapiens Consulting – консалтинговая компания, все виды стратегического консалтинга. Выручка и доходы перестали расти? бизнес тренинги по выходу из кризиса.
«Мистер не могу» или Синдром выученной беспомощности.
Наверняка в вашей компании есть, или хотя бы были, люди, точно знающие, что не получится. Не получится увеличить продажи. Не получится запустить новый продукт. Не получится снизить себестоимость. У психологически ущербных людей это с детства, и распространяется на все сферы их жизни. Они просто эксперты негативного мышления. Хотите узнать, почему ничего не выйдет? Спросите у них. Иные приобретают этот навык в процессе работы. Это называется «синдром выученной беспомощности».
Продажи - не основная моя тема, но кое-что в b2b-продажах я понимаю, поэтому иногда читаю тренинги. С год назад я проводил тренинг для фирмы, занимающейся светом, в отделе оптовых продаж. Фирме было много лет. Большинство сотрудников работали там еще с мезозоя. Сами продажи, как водится, были «позвоночными» - нам позвонили, мы отгрузили. Активные продажи? Нет, не слышали.
Я начал читать тренинг как обычно, но почувствовал, как с каждой секундой негативное напряжение в аудитории нарастает. Казалось, его можно потрогать руками. Я прервал рассказ и вступил с аудиторией в диалог. Все ли им понятно? Со всем ли согласны? Поначалу они отнекивались - мол, все понятно, о чем тут говорить. Но минут через пять самая смелая девушка (а девушки всегда смелее), не глядя мне в глаза, выпалила - «Ну вы же понимаете, что на НАШЕМ рынке это все работать не будет???».
Конкретно на ИХ рынке, по мнению девушки и примкнувших к ней коллег, не будут работать:
1. Звонки потерянным клиентам. Они НИКОГДА не вернутся.
2. Выезды к оптовым клиентам в регионы.
3. Обучение продавцов клиента на местах.
Ну и так далее. В итоге весь день мы провели в дискуссиях о том, возможно ли на ИХ рынке продавать, или надо просто ждать, пока клиент сам снизойдёт до заказа.
Синдром выученной беспомощности открыл американец Мартин Селигман. Он помещал собак в закрытые клетки и вырабатывал у них условный рефлекс - сразу после резкого звука они получали несильный удар током. Сбежать из клеток они не могли, приходилось терпеть. Когда рефлекс закрепился, экспериментаторы открыли клетки и снова начали пугать собак звуком. На сей раз они могли сбежать, но не делали этого, хотя дверь была у них перед носом - они ложились на пол и беспомощно скулили. Они уже не верили, что можно избежать боли.
От этого синдрома страдают не только «сейлзы», но и целые команды топ-менеджеров. Иногда виноваты собственники, слишком долго «бившие их по рукам». Однажды я проводил сессию в такой компании. Все шло неплохо, пока собственник не вышел за дверь - ответить на звонок. «Вы же понимаете», - печально глядя на меня сказала мне директор по персоналу, «что все наши идеи пойдут в корзину, все будет как ОН решит».
Иногда топ-менеджеры виноваты сами. В прошлом они сделали несколько ошибок и стали экспертами по неработающим идеям. Пока их конкуренты экспериментируют в поисках успешных бизнес-моделей, они соревнуются в поиске аргументов против любых перемен.
Но в любом случае СВБ подлежит излечению только хирургическим путём, ампутацией заражённого сотрудника из компании. Кстати, в другой среде, в новой компании такой сотрудник может оказаться «мистером инновационность». Или «миссис». Я такое видел в жизни дважды. Но ждать, что «мистер не могу» грянется оземь и обернётся проактивным, полным идей амбассадором перемен наивно. Даже если в прошлом этот сотрудник много сделал для компании - гоните в шею. Никакие тренинги и уговоры не помогут.
Наверняка в вашей компании есть, или хотя бы были, люди, точно знающие, что не получится. Не получится увеличить продажи. Не получится запустить новый продукт. Не получится снизить себестоимость. У психологически ущербных людей это с детства, и распространяется на все сферы их жизни. Они просто эксперты негативного мышления. Хотите узнать, почему ничего не выйдет? Спросите у них. Иные приобретают этот навык в процессе работы. Это называется «синдром выученной беспомощности».
Продажи - не основная моя тема, но кое-что в b2b-продажах я понимаю, поэтому иногда читаю тренинги. С год назад я проводил тренинг для фирмы, занимающейся светом, в отделе оптовых продаж. Фирме было много лет. Большинство сотрудников работали там еще с мезозоя. Сами продажи, как водится, были «позвоночными» - нам позвонили, мы отгрузили. Активные продажи? Нет, не слышали.
Я начал читать тренинг как обычно, но почувствовал, как с каждой секундой негативное напряжение в аудитории нарастает. Казалось, его можно потрогать руками. Я прервал рассказ и вступил с аудиторией в диалог. Все ли им понятно? Со всем ли согласны? Поначалу они отнекивались - мол, все понятно, о чем тут говорить. Но минут через пять самая смелая девушка (а девушки всегда смелее), не глядя мне в глаза, выпалила - «Ну вы же понимаете, что на НАШЕМ рынке это все работать не будет???».
Конкретно на ИХ рынке, по мнению девушки и примкнувших к ней коллег, не будут работать:
1. Звонки потерянным клиентам. Они НИКОГДА не вернутся.
2. Выезды к оптовым клиентам в регионы.
3. Обучение продавцов клиента на местах.
Ну и так далее. В итоге весь день мы провели в дискуссиях о том, возможно ли на ИХ рынке продавать, или надо просто ждать, пока клиент сам снизойдёт до заказа.
Синдром выученной беспомощности открыл американец Мартин Селигман. Он помещал собак в закрытые клетки и вырабатывал у них условный рефлекс - сразу после резкого звука они получали несильный удар током. Сбежать из клеток они не могли, приходилось терпеть. Когда рефлекс закрепился, экспериментаторы открыли клетки и снова начали пугать собак звуком. На сей раз они могли сбежать, но не делали этого, хотя дверь была у них перед носом - они ложились на пол и беспомощно скулили. Они уже не верили, что можно избежать боли.
От этого синдрома страдают не только «сейлзы», но и целые команды топ-менеджеров. Иногда виноваты собственники, слишком долго «бившие их по рукам». Однажды я проводил сессию в такой компании. Все шло неплохо, пока собственник не вышел за дверь - ответить на звонок. «Вы же понимаете», - печально глядя на меня сказала мне директор по персоналу, «что все наши идеи пойдут в корзину, все будет как ОН решит».
Иногда топ-менеджеры виноваты сами. В прошлом они сделали несколько ошибок и стали экспертами по неработающим идеям. Пока их конкуренты экспериментируют в поисках успешных бизнес-моделей, они соревнуются в поиске аргументов против любых перемен.
Но в любом случае СВБ подлежит излечению только хирургическим путём, ампутацией заражённого сотрудника из компании. Кстати, в другой среде, в новой компании такой сотрудник может оказаться «мистером инновационность». Или «миссис». Я такое видел в жизни дважды. Но ждать, что «мистер не могу» грянется оземь и обернётся проактивным, полным идей амбассадором перемен наивно. Даже если в прошлом этот сотрудник много сделал для компании - гоните в шею. Никакие тренинги и уговоры не помогут.
Николай, генеральный директор компании, с тоской смотрел на двух своих подчиненных, переругивающихся между собой.
– Как я могу выполнить план по продажам, – нервно спрашивал Сергей, директор по продажам, – если у меня в отделе из восьми вакансий закрыта только одна?
– Сергей, а почему у вас закрыта только одна вакансия, вы как сами думаете, – отвечала вопросом на вопрос Светлана, HR-директор.
– Потому что вы на собеседования приглашаете каких-то отморозков, извините за грубое слово. Я уже даже сам не хожу на собеседования, только время терять. Зама прошу.
– А вы, Сергей, видели заявку, которую вы нам присылали? Это отписка, а не заявка. А вы профиль должности заполнили? А вы обратную связь по кандидатам давали? Такое ощущение, что вы нарочно не хотите, чтобы вам набрали людей. Кстати, я лично после ваших жалоб прособеседовала трех кандидатов, и они очень хорошо подходят! Не идеально, но годятся – и по опыту, и по квалификации. Вы кого хотите чтобы я вам нашла, на этом рынке труда? Джеймса Бонда? Нужно не искать идеальных, а брать мотивированных, и растить!
– Да когда мне растить, если у меня план!! – уже почти кричал Сергей.
Николай, слушая их, перебирал в уме возможные варианты собственных действий в сложившейся ситуации. Он подумал, что он мог:
1. Уволить Сергея;
2. Уволить Светлану;
3. Уволить обоих;
4. Разобраться в ситуации самому и помочь им договориться.
Какой из предложенных вариантов правильный, как вы думаете? На самом деле – никакой. Хотите узнать больше? Все подробности в онлайн-курсе «Эффективный руководитель» от человека, руководившего людьми 25 лет. Подробности по ссылке: https://clck.ru/MNg8N Скидка по промокоду МАРТ
– Как я могу выполнить план по продажам, – нервно спрашивал Сергей, директор по продажам, – если у меня в отделе из восьми вакансий закрыта только одна?
– Сергей, а почему у вас закрыта только одна вакансия, вы как сами думаете, – отвечала вопросом на вопрос Светлана, HR-директор.
– Потому что вы на собеседования приглашаете каких-то отморозков, извините за грубое слово. Я уже даже сам не хожу на собеседования, только время терять. Зама прошу.
– А вы, Сергей, видели заявку, которую вы нам присылали? Это отписка, а не заявка. А вы профиль должности заполнили? А вы обратную связь по кандидатам давали? Такое ощущение, что вы нарочно не хотите, чтобы вам набрали людей. Кстати, я лично после ваших жалоб прособеседовала трех кандидатов, и они очень хорошо подходят! Не идеально, но годятся – и по опыту, и по квалификации. Вы кого хотите чтобы я вам нашла, на этом рынке труда? Джеймса Бонда? Нужно не искать идеальных, а брать мотивированных, и растить!
– Да когда мне растить, если у меня план!! – уже почти кричал Сергей.
Николай, слушая их, перебирал в уме возможные варианты собственных действий в сложившейся ситуации. Он подумал, что он мог:
1. Уволить Сергея;
2. Уволить Светлану;
3. Уволить обоих;
4. Разобраться в ситуации самому и помочь им договориться.
Какой из предложенных вариантов правильный, как вы думаете? На самом деле – никакой. Хотите узнать больше? Все подробности в онлайн-курсе «Эффективный руководитель» от человека, руководившего людьми 25 лет. Подробности по ссылке: https://clck.ru/MNg8N Скидка по промокоду МАРТ
Stepik: online education
Stepik is an educational platform for Computer Science.
Promoting efficient learning by developing innovative educational technologies. Create an interactive lesson and employ automated grading software for free.