Конечно, это тоже не панацея, и решение в каждом случае нужно принимать свое. Но нельзя забывать о главном принципе - чем сложнее структура компании, тем сложнее и многообразнее типы внутренних связей, а, значит, и выше требования к компетенциям на каждом уровне. Если же качество менеджмента не поспевает за сложностью структуры, то такие организации превращаются в монархии, где подданные совершенствуются не в эффективности, а в искусстве прокладывать себе путь к трону, топя конкурентов, то есть коллег.

Об этом и о многом другом мы будем говорить на программе «Генеральный директор UpGrade», которую мы проводим совместно с АНД и которая стартует 16 октября. Подробнее о программе по ссылке: http://nand-edu.ru/gendir

Миссия и кризис
 
Принято считать, что в кризис следует забывать о долгосрочном и фокусироваться на сегодняшнем. Я придерживаюсь иной точки зрения – фокусируясь на насущном, забывать о главном нельзя.
 
Кризис две тысячи какого-нибудь года. Некая частная компания истекает кровью – клиентов нет, а те, что есть, не платят. Компания срезает затраты везде, где может, в том числе сокращает персонал. Что нужно (кроме денежного потока) компании в этот момент? Например, сплоченная команда. И в этом может помочь миссия.
 
«Если хочешь пожать – то посей»
 
Понимание миссии как управленческого инструмента было сильно дискредитировано предпринимателями из 90-х. Пользоваться ею они совершенно не умели, а так как добивались успеха и без нее, то искреннее верили в то, что миссия – лишь книжная шелуха. Забавно, что те же предприниматели потом, в конце 2000-х, начали жаловаться на то, что их сотрудники «приходят на работу, только чтобы получать зарплату». 
 
«Если хочешь пожать – то посей», пел Гребенщиков. Любые отношения между людьми – это обмен. Это может быть товарно-денежный обмен, или обмен ресурсами, влиянием, обмен эмоциями и т.д. Работа любого наемного сотрудника – это обмен восьми часов его рабочего времени на что-то, что дает ему работодатель. Если работодатель не предлагает ничего, кроме денег, разве вправе он ожидать от сотрудника, чтобы тот думал о чем-то, кроме своей зарплаты? Если собственник бизнеса хочет от наемных сотрудников большего, ему нужно и предложить нечто большее, чем зарплата дважды в месяц. Сотрудник не может и не должен сам придумывать для себя смысл работы.
 
Смысл работы
 
Чтобы выжить, сотрудник обменивает свое время на деньги. Но он может делать это по-разному. Он может просто отбывать номер, покидая офис ровно в 18:00 с легким сердцем и пустой головой, а может видеть для себя веские причины выкладываться по полной. Забота об этом лежит полностью на плечах работодателя. Веревочные тренинги, корпоративы и тимбилдинги в этом деле могут помочь, но прежде всего сотрудник должен видеть в своей работе смысл.
 
Мы все живем по-разному, но никто, решительно никто, даже дворник не хочет тратить почти две тысячи часов своей жизни в год на бессмыслицу. Не у всех это, правда, получается. Но любой сотрудник работает веселее, вовлеченнее и активнее, если верит, что его действия приносят пользу. Не меняют к лучшему мир, возможно, но вносят хоть каплю смысла и порядка в окружающую жизнь. На собственном опыте генерального директора я не раз убеждался в том, что сотрудник, видящий в работе смысл, работает лучше не видящего. Очевидно, что цель бизнеса не в том, чтобы придать жизни сотрудников смысл. Но сотрудники, верящие, что сопричастны чему-то важному и полезному, более эффективны.
 
Социальная природа
 
Не бывает людей, не желающих приносить в мир пользу. Есть лишь те, что не нашли подходящий способ. Человек – существо глубоко социальное, его таким сделала эволюция. Зависимость от общества подталкивает его к социально одобряемым поступкам, рождает мотивацию на создание пользы. И в ваших сотрудниках это тоже есть, просто конкретно в вашей организации они, возможно, не нашли путей реализации. Может, стоит поработать в этом направлении? Для их пользы и для своей?
 
Причем тут кризис?
Притом, что в кризис крайне важна сплоченная команда. Но сплотить команду ради прибыли невозможно – прибыль им не принадлежит. Можно, конечно, внушать команде, что спасение бизнеса сохранит их рабочие места, но это пораженческая стратегия. А вот если команда поверит, что с исчезновением бизнеса страна (город, край, район, конкретная группа клиентов) лишится чего-то важного и полезного, у них появится дополнительный мотив спасать не только собственные шкуры, но и компанию. 
 
Что такое «миссия»?

Категорическое непонимание предпринимателями того, что такое «миссия», сравнимо с их непониманием сути стратегии. Миссия – это смысл и причина существования бизнеса. Ответ на вопрос о том, что в мире (кроме состояния банковского счета владельца) улучшается благодаря тому, что он есть на свете. Компания может делать мир вокруг себя лучше строя дома, разрабатывая софт, продавая нужные товары по низким ценам, предлагая удобный сервис и так далее. Любой успешный бизнес делает чью-то жизнь проще, лучше, веселее, интереснее и так далее.
 
Примечательно, что основатели бизнеса порой сами и мыслят в том же ключе. Но они почему-то забывают, что сотрудники не умеют читать их мысли и не становятся автоматически приверженцами этих идей после написания заявления о приеме на работу. Раскрыть подлинный смысл бизнеса собственным сотрудникам – задача работодателя. И чем лучше он с ней справляется, тем на бОльшую лояльность сотрудников он может рассчитывать. Поэтому я считаю, что миссия – инструмент исключительно внутренней коммуникации, а не слоган для сайта.
 
Хотите повысить вовлеченность сотрудников? Начните с миссии, но только не понарошку, а всерьез.

Уникальный практикум – разбор кейса по книге «Архитекторы бизнеса». 11 октября, пока не начался карантин:)

Презентация новой книги Святослава Бирюлина «Архитекторы бизнеса. Пересоберите свой бизнес за 60 дней» вызвала предсказуемый интерес, как и сама книга – она отлично расходится. Но хотя методика, изложенная в книге, проста и изящна, у читателей все равно возникают вопросы по конкретным схемам и подходам.

В связи с этим мы приняли решение организовать продолжение презентации книги. На этот раз речь пойдет не о том, как она возникла и почему, а о том, как правильно применять изложенную в ней методику. А самый лучший способ рассказать об этом – это кейсы! И поэтому на презентации, которая пройдет в очном режиме в Москве, Святослав расскажет два разных кейса с обезличенными примерами реальных компаний, для которых он разрабатывал стратегию при помощи этой методики.

Есть два способа попасть на практикум:

1. Если вы хотите бумажную книгу, купите билет по ссылке ниже и книгу вам вручат прямо на практике.
2. Если у вас уже есть бумажная книга, или если вы купили электронную, или даже если у вас пока нет книги – просто бесплатно зарегистрируйтесь по ссылке и тоже приходите!

Ссылка: https://ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru/event/1448587/

Мотивация страхом – почему не работает?

Социальные психологи (например, Канеман и Тверски) в один голос твердят, что люди гораздо больше расстраиваются потере, чем радуются приобретению. Выигрыш в лотерею 20 долларов меньше обрадует, чем штраф в 20 долларов – огорчит. Казалось бы, страх сотрудника не получить бонус должен мотивировать его работать усерднее? Как бы не так.

Мы так не любим терять потому, что, теряя, мы отдаем то, что уже принадлежит нам. Помните старую шутку – занимаешь чужие деньги, а отдаешь свои? Выплата по кредиту огорчает, хотя мы всего лишь возвращаем заем. Когда деньги уже у нас в кошельке или на банковском счете они воспринимаются нами как наши. Вот почему даже незначительный штраф за превышение скорости может испортить настроение на целый день.

С бонусом ситуация иная. Сотрудник с самого начала не уверен, что получит свой бонус, особенно если цель кажется ему недостижимой. Он не считает бонус «своими деньгами». Свою психологическую энергию он будет скорее тратить не на то, чтобы достичь цели, а на то, чтобы смириться с отсутствием бонуса и жить на оклад. Исключения, несомненно, бывают, это люди предпринимательского типа, которых сильно мотивирует премия. Но такие сотрудники редко долго работают по найму.

Для большинства сотрудников бонус сродни выигрышу в лотерею. Конечно, он приносит радость, и порой немалую, но его отсутствие часто расстраивает сотрудника меньше, чем хотелось бы работодателю. Возникает парадокс. Если мы ставим сотруднику «низко висящие» цели, он верит в их достижение и старается, но компания может получить средний результат. А если мы ставим цели, которые мы называем «амбициозными» (а сотрудники обычно называют «нереальными»), мы подталкиваем сотрудника к смирению, к мысли, что ему придется довольствоваться окладом.

Выход, как я уже не один раз писал, прост по сути и сложен по исполнению. Любая цель должна быть амбициозной, но при этом тщательно просчитанной и спланированной, подкрепленной ресурсами. И тогда, несмотря на все сложности, сотрудник будет верить в нее и стремиться к ее достижению. И тогда система мотивации заработает.

Должен ли CEO программировать на Python?

Герман Греф любит повторять, что даже юристы в его банке должны программировать, чтобы быть «цифровыми» по уровню мышления. Мысль его, в целом, понятна. Во многих отраслях мы наблюдаем неожиданный эффект – успеха в электронной торговле добиваются не крупные оффлайновые компании, а молодые стартапы со стороны. Притом, что, на первый взгляд, у оффлайновых компаний есть все для успеха – у них есть потребители, проверенный продукт, опыт и деньги на «цифровизацию». Но «цифровизуются» они медленно, куда медленнее, чем развиваются их проворные конкуренты из онлайна, которые сразу же мыслят онлайн. Им не нужно перестраиваться или подстраиваться, они все изначально делают как надо.

Но при этом (возможно, выскажу крамольную мысль) CEO не обязательно самому программировать на Python или быть насквозь «цифровым». «Цифра» – не более чем способ взаимодействия с потребителем. А вот потребитель – это то, в чем CEO, прежде всего, должен разбираться, и этому он должен учить всю команду. А инструмент, в том числе и цифровой, найдется.

Поясню на примере. У человека много веков была потребность в хорошей, удобной и функциональной обуви, желательно недорогой. Когда-то обувь шили только вручную, часто на заказ. Примечательно, что когда-то пара ботинок, скажем, не делилась на правые и левые, это была пара совершенно одинаковых изделий. Стоила хорошая обувь дорого, так как и производство сырья, и само производство продукта требовали ручного труда.

Электрификация и промышленная революция дали толчок серийному производству – и обуви, и ее компонентов, что привело к разнообразию моделей и форм и тотальному удешевлению продукта. Обувь на заказ осталась в премиальном сегменте. Для обслуживания спроса появились розничные магазины, а затем и сети. Но ожидания потребителя при этом не изменились: это, как и двести лет назад, потребность в хорошей, удобной и функциональной обуви, желательно недорогой. Просто технологии позволили лучше удовлетворять этот спрос и открыли доступ к обуви для новых слоев населения.

Сейчас новый технологический виток – Интернет, – создал возможности для совершенно иных взаимодействий с потребителем. Он может узнать очень много о продукте, не вставая с дивана. Может сравнить цены и модели. Может почитать отзывы о продукте людей, которых он никогда не увидит в жизни. Может воспользоваться виртуальной примерочной и заказать обувь онлайн. Словом, может делать вещи, о которых еще 30 лет назад и помыслить было невозможно. Но ожидания потребителя при этом не изменились, он хочет того же, что и двести лет назад. Изменился лишь формат и уровень требований – потребитель не готов ждать, не хочет переплачивать или ходить в том, в чем ходит весь город. Но базовые его потребности остались неизменными.

Завтра технологии могут измениться. Потребитель будет выращивать обувь прямо на своей ноге. Или печатать ее на домашнем принтере. Или в каждом районе города будет стоять dark factory, которая будет шить за пару часов любые кроссовки или туфли и доставлять на дом. Мы этого не знаем. В нюансах его ожидания будут другими, в базе – прежними. И вот это и должен понимать генеральный директор, этому он должен учить своих подчиненных в первую очередь. А языки программирования приходят и уходят. Кстати, если уж про Грефа – может, у него все юристы знают Python, но пока что «Сбербанк» не так понимает клиента, как хотелось бы его руководству. Мое личное оценочное суждение:)

Об этом и многом другом мы будем говорить на программе «Генеральный директор UpGrade», которая стартует в пятницу, 16 октября. Осталось еще пара мест, поторопитесь! Ссылка на программу: http://nand-edu.ru/gendir

Архитекторы бизнеса. Пересборка бизнес-модели

В знаменитой книге Остервальдера и Пинье «Построение бизнес-модели» собственно бизнес-модель - это ответ на 9 вопросов по поводу того, как именно организация добивается успеха и зарабатывает деньги. В книге Оливера Гассмана «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов» автору достаточно четырех. 

Предприниматели, пришедшие к пониманию, что их бизнес-модель устарела, часто берут в руки эти или подобные им инструменты, и размышляют над тем, что именно нужно поменять в этих девяти (четырёх, семи - кому как больше нравится) аспектах. С моей же точки зрения делать это надо в самую последнюю очередь. 

Моя новая книга «Архитекторы бизнеса. Пересобери свой бизнес за 60 дней» посвящена именно пересмотру бизнес-модели. При этом глава с названием «Бизнес-модель» с соответствующей таблицей - одна из последних. И это не случайно. 

Представьте себе некую организацию, застрявшую в аналоговом мире, когда все вокруг давно перебираются в цифровой. Руководство собирается на совещание и разворачивает перед собой тот самый Canvas из книги Остервальдера. В ходе дискуссии рабочая группа приходит к выводу, что, к примеру, старый аналоговый оптовый бизнес нужно превратить в розничный, исключив  посредников из продаж, и омниканальный. Все ответы на все 9 вопросов найдены, и группа расходится с чувством глубокого удовлетворения от проделанной работы. Очевидно, однако, что и через неделю, и через месяц организация будет работать точно так же, как и до этой встречи. 

Бизнес-модель - это, скорее, финальная таблица, куда должны быть сведены результаты предшествующей работы. В том числе:

1. Анализа клиентских сегментов, изучение ценностей и ожиданий клиентов, причем в динамике, с учетом трендов. Мы не можем «назначить» клиентам ценности, которые мы хотим их предлагать. Если мы не грезим о радикальных, переворачивающих рынок инновациях, мы должны следовать за потребителем, а не пытаться навязывать ему свой продукт. При этом мы должны исследовать как существующие сегменты, так и потенциальные. 
2. Анализа самих ценностей. Мы должны отличать гигиенические клиентские ценности от значимых. Например, клиент ожидает, что у банка будет мобильное приложение, но никакой банк уже не может добиться преимущества только за счёт этого. Приложение - гигиеническая ценность, а какая ценность позволила бы банку вырваться вперед - очень непростой вопрос. И искать ответ на него нужно до пересмотра бизнес-модели.
3. Анализа внутренних процессов. Мы должны понимать, какие процессы в нашей компании создают ценность для потребителя сейчас, и проверить - а смогут ли они делать это и в будущем? Ответ на этот вопрос даст нам понимание того, что именно нам нужно изменить в нашем бизнесе. 

Последнее особенно важно. В модели Остервальдера говорится о ресурсах, но ни слова - о процессах. Но бизнес – это в первую очередь процессы, превращающие ресурсы в ценность. Перестройка бизнес-модели - это перестройка бизнес-процессов. 

В апреле я принимал участие в одном из многочисленных антикризисных вебинаров. Передо мной выступали две девушки, умненькие и бойкие. Они учили предпринимателей, как можно спастись от кризиса путём пересмотра бизнес-модели. Конечно, бизнес-модель - штука критически важная. Размышления о ней могут принести полезные идеи. Изучение чужих бизнес-моделей может вдохновить на изменения. Но надеяться, что при помощи лишь листочка бумаги, разлинованного на 9 частей, можно сделать бизнес успешнее, не менее наивно, чем пытаться заставить ваши старые «Жигули» ездить быстрее, воображая, что они стали Lamborghini.

Менторство

Недавно ко мне обратился топ-менеджер известной компании, с которой я работал. С ним мы знакомы лично - это блестящий, преданный своему делу профессионал.

Сейчас перед ним поставлена новая и очень амбициозная задача, и он хочет, чтобы я на некоторое время стал его ментором. Не потому, что я лучше него разбираюсь в этой задаче (на самом деле - наоборот, он знает об этом в тысячу раз больше меня), а потому, что ему нужен взгляд со стороны, взгляд опытного менеджера. При этом платить за это будет его компания.

И это - менеджмент здорового человека.

Топ-менеджер, понимающий, что невозможно знать все и быть готовым ко всему, и не боящийся искать помощи и поддержки на стороне. Компания, поддерживающая своего сотрудника в этом начинании, понимающая, что инвестиции в эту помощь - ничто в сравнении с результатом, который покажет этот менеджер, если лучше справится с задачей. При этом я не прохожу проверку их службы безопасности, не заполняю анкет для HR-отдела. Меня выбрал сам топ-менеджер, и компания доверяет его выбору, что говорит о психологической зрелости руководства на всех уровнях, от основателя до рядовых сотрудников.

А теперь представьте, что топ-менеджер обычной, типичной компании обратился к своему руководству с просьбой финансировать менторство для него. Какой бы была реакция собственника?

– Ты что, не профессионал, раз обращаешься за помощью к консультанту (ментору)? За что я тебе зарплату плачу?
– Что еще за ментор? Дай-ка я проверю
– Сколько стоит его работа? Да за такие деньги я сам тебе ментором буду!
– Пусть пришлёт налоговые декларации с 1997 года.

Инвестиции в развитие собственных сотрудников - это то, что отличает компании, имеющие шансы на развитие, от тех, кто не имеет. А инвестиции невозможны без взаимного доверия руководства и менеджеров.

А как бы поступили вы, если бы ваш сотрудник пришёл с таким запросом?

Надо ли вам в интернет?

Я не разбираюсь в книжной рознице, и сужу о ситуации исключительно как потребитель. Недавно я, будучи в командировке и располагая парой часов свободного времени вечером, забрел в крупный сетевой книжный магазин и побродил среди полок. Это ввергло меня в грусть и печаль.

Надо сказать, что я очень лояльный посетитель. Магия книжных полок все еще заставляет мое сердце биться чаще. Находясь в книжном, я испытываю острое желание купить больше книг, чем явно смогу прочесть – подобное ощущение никогда не возникает в онлайн-магазинах. Но все-таки я думаю, будущее книжной розницы туманно. И я подумал об этом не только потому, что я оказался единственным посетителем в том магазине.

Книги на полках отсортированы по жанрам, а внутри жанров – по фамилиям авторов. То есть если я хочу купить книгу, скажем, Святослава Бирюлина о бизнесе или о стратегии жизни, я понимаю, где ее искать.

Но я зашел в магазин с мыслью посмотреть что-то о психологии управления. У меня в голове не было ни конкретного названия, ни конкретного автора. Но раздел «Психология», не разбитый ни на какие подразделы – это пара десятков полок, при этом я понимаю, что интересующая меня тема там явно не доминирует. Как мне найти нужные мне книги? Как выбрать из них ту, что достойна прочтения – без отзывов и рецензий? Все это я могу сделать в онлайне несколькими кликами мыши.

Я не знаю, куда стоит двигаться книжной рознице – в сторону фана, развлечений, потребительского опыта ли, или пытаться воспроизводить удобство онлайн-поиска в рознице. Но я точно знаю, что если книжная розница останется такой, как есть, она не выживет, и пандемия тут не главный фактор.

Но представьте, что мне нужна не книжка, а комплектующие для моего производства. Поеду ли я на выставку в поисках поставщиков, или буду искать их в сети? Понятно, что в b2b-отраслях продажи будут перетекать в сеть медленнее, и главными героями еще долго будут оставаться профессиональные менеджеры по продажам. Но представьте себя на месте закупщика какой-нибудь компании, который для вас является ЛПР-ом. Он заказывает товары, продукты питания и пиццу онлайн, вызывает такси онлайн, бронирует отели и авиабилеты онлайн и назначает свидания онлайн. Как он захочет знакомиться с вашим продуктом? Читая ваше коммерческое предложение?

Мир не уйдет весь в онлайн. Мы не перестанем ходить в офисы, ездить на выставки и встречаться лично. Многомиллионные контракты будут пока заключаться не через Zoom, а на личных встречах. Человеческий мозг учился общению не только до интернета, но и до изобретения письменности. И он устроен таким образом, что полноценно общаться, то есть эффективно принимать и отправлять информацию он умеет только в формате личного разговора. Все остальные виды, даже онлайн-конференции, для него ущербны, и месяцы карантина этого не изменят. Но не быть в онлайне уже нельзя никому.

Вполне возможно, что онлайн-присутствие при этом не будет само по себе приносить дохода. Оно будет лишь необходимым интерфейсом для присутствия на рынке. Возможно, это будет статьей затрат, а не прибыли. Но нести эти затраты все равно необходимо.

Вертикальное vs горизонтальное. Почему стратегии не работают
 
Часто к нам обращаются компании с уже написанными стратегическими планами. Написанными – но не реализованными. И дело не в коронакризисе, а в том, что стратегические планы обычно «вертикальны» по своей сути, а деятельность компании – «горизонтальна».
 
Отражает ли суть бизнеса организационная структура? Лишь в некоторой степени. Структура делит бизнес на отделы. И часть информации, например, распоряжения, задачи и отчетность, путешествует по компании по вертикали – сверху вниз и снизу вверх. Но бизнес – это куда в большей степени сеть горизонтальных связей, а не совокупность вертикальных информационных «колодцев». И если информация по вертикальным «шахтам» перемещается более или менее стабильно, то на горизонтальных уровнях она постоянно застревает и искажается.
 
К неработающей стратегии приводит стандартное вертикально-ориентированное целеполагание. Компания выбрала путь, сформулировала цели, а потом декомпозировала эти цели «вниз», разбив на задачи и разделив их по подразделениям. И вроде все стараются, а толку ноль, потому что проблема горизонтальных связей не решена. Все стараются по отдельности, общего результата нет.
 
Некоторые пытаются решить проблему «описанием бизнес-процессов». Но в любой компании процессов – тысячи, и на их оптимизацию уйдут годы. Есть иной способ, и мы успешно применяем его в разработке стратегии. Мы строим стратегию не вокруг целей и вертикальных структур, а вокруг процессов верхнего уровня.
 
На первом этапе мы определяем будущие ценности целевых потребителей и соответствующие им будущие продукты и услуги. На втором этапе строим принципиальную схему процессов компании, не погружаясь пока в детали. Наша задача выяснить, какие процессы в максимальной степени влияют на итоговую потребительскую ценность (практика показывает, что далеко не все). Это позволяет расставить приоритеты, определив, какие процессы необходимо улучшать в первую очередь, инвестируя время, силы и финансы. Не в функции (например, маркетинг, производство или HR), а именно в процессы – например, в изучение потребителей, производство индивидуальных заказов или обучение персонала. В процессе декомпозиции мы уже погружаемся вглубь процессов, анализируя и вычленяя ключевые подпроцессы для их дальнейшей доработки.
 
Таким образом, в основе стратегии лежит набор приоритетных процессов, а не список целей и не оргструктура. Они тоже пригодятся, но позже. Имея на столе перечень процессов, обеспечивающих конкурентное преимущество бизнесу, мы можем начать отлаживать не все процессы подряд, а именно те, которые приведут нас к успеху кратчайшим путем. А это, в свою очередь, увеличивает шансы на успех. Простое натягивание на горизонтальные процессы вертикальных целей эти шансы, наоборот, снижает. 
 
Подробнее этот процесс описан в книге «Архитекторы бизнеса. Пересоберите свой бизнес за 60 дней».

Рутинных задач не существует

Когда предприниматели или директора жалуются на невозможность заниматься стратегией из-за обилия «рутины», это первый признак надвигающейся катастрофы.

Проблем тут, очевидно, две. Первая – собственник, генеральный директор, топ-менеджеры неверно осознают свою роль. Они архитекторы, а не прорабы. Представьте себе стройку, на которой работают десятки опытных прорабов, но нет общего проекта. Все очень деловито суетятся, но общего представления о результате нет ни у кого. Работа ведется, техника гудит, люди снуют. Есть даже видимость результата, но краткосрочного. Вот, еще один этаж возвели, все выстроились в очередь за бонусами. Но нужен ли этот этаж вообще, такой ли именно нужен, и этаж чего это – отеля? Жилого дома? Офисного центра? Вопрос без ответа. Высшие органы управления отвечают в первую очередь за цели, за смыслы, за развитие, а не за видимость работ на стройплощадке.

Однажды я пришел в одну компанию проводить стратсессию. Топ-менеджеры пришли в переговорную с ноутбуками наперевес, сели за стол, раскрыли свои средства производства и углубились в работу. Я тщетно пытался привлечь к себе внимание, на что коммерческий директор (!) мне ответил: «Ты что, если я сейчас галочки в 1С перестану проставлять, у нас вся отгрузка встанет!». Знакомо?

Вторая проблема, однако, глубже. Рутинные процессы в компании – это вообще рудимент XX века. Наверное, тогда можно было «все настроить», «отладить», чтобы дальше «все шло само», а самим уехать в отпуск. И то вряд ли. А сейчас это и вовсе невозможно. Когда я еще был генеральным директором, я никогда не брал на работу людей, на вопрос о причинах ухода с предыдущего места работы отвечавших: «Я там все настроил, все работало без меня, и мне стало скучно». Вранье это, от первого до последнего слова.

Рутинная работа бывает у кассира в супермаркете. У дворника. У кладовщика возможно. Но у руководителя просто не может быть рутинных задач. Принятое сегодня решение завтра уже устареет, и потребуется новое. Управление в современном мире напоминает модернизацию автомобиля на скоростном шоссе, при этом машина должна набирать ход. «Все настроить» просто физически невозможно, потому что это означает «остановиться в развитии». Так что если вам кажется, что у вас или у ваших менеджеров не хватает времени на стратегию и изменения, то скоро вас все обгонят.

Методика пересборки бизнес-модели, которую я описал в своей новой книге «Архитекторы бизнеса. Пересоберите свой бизнес за 60 дней» в первую очередь ориентирована на скорость. Освоив эту методику, компании смогут быстрее адаптироваться к изменениям, модернизируя свой «автомобиль» на полном ходу. Ссылки на книги:

https://www.litres.ru/svyatoslav-birulin/arhitektory-biznesa-peresoberite-svoy-biznes-za-60-dney/

https://learning.sapcons.ru/business_architect

Почему предпринимателям иногда так трудно управлять операционной деятельностью

Я много лет работал с собственниками, в разных качествах. Процентов 30 из них впадали в состояние постоянного раздражения, едва войдя в офис. Их удручало все - лицо секретарши, цифры продаж, фамилия гендиректора, пылинки на полу. На их лицах, словно приклеенное, навечно застыло выражение человека, только что сожравшего зелёный лимон. И на то были причины.

Давайте пофантазируем. Ваша компания на вершине успеха. Сегодня вечером вы с коллегами отмечаете очередной рекорд продаж, прибыли, рыночной доли. На столе лежит Forbes с вашим фото на обложке. Вы только что закончили разговор с оргкомитетом престижной отраслевой премии - вы, в который раз, лауреат. За вашей спиной, на стене кабинета, ваши фото с сильными мира сего. Вы можете себе позволить почти все, кроме (пока) космической ракеты. У вас мощная, сплоченная команда, на зависть конкурентам.

А потом вы просыпаетесь. И оказывается, что все это был только сон. Явь же куда прозаичнее. Кривая продаж уныло смотрит вниз. Дебиторка. Налоговая. Вечно сорванные дедлайны. Сотрудники, думающие только о своей зарплате. Вы бы расстроились? Ещё бы. Вы хотите Forbes и сильных мира сего, а не вот это вот все.

Предприниматель - это человек с очень ярким и живым воображением. Обычному человеку прищемит палец дверью, он выматерится и пойдет дальше. А предприниматель уже придумывает двери, не прищемляющие пальцы. Палец-friendly. В своём воображении он уже налаживает производство таких дверей, потом дистрибуцию по всей России, а потом и по всему миру. Его логотип на каждой третьей двери планеты. Филиалы его компании на всех континентах. Лицо на обложке Forbes...

Без смелых мечт нельзя стать предпринимателем. Найдите и прочтите самый первый пост Фёдора Овчинникова - предприниматель из Сыктывкара, у которого есть только идея, сразу задумывает свой проект как международный. Сколько людей тогда поржали над его амбициями? А ведь если бы Фёдор тогда скромно мечтал о сети из пяти пиццерий, сейчас бы у него их было три. И все в Сыктывкаре.

Но есть у этой здоровой мечтательности и обратная сторона. Воображение предпринимателя рисует ему картину успешного будущего настолько ярко и выпукло, что он, фактически, там, в этом будущем, живет. Там все работает идеально. Процессы отложены. Клиенты счастливы. Конкуренты повержены. Деньги текут, словно из крана. Столкновение с операционной реальностью для него – как переезд из особняка на Бульварном кольце в трущобы Мумбаи.

На планете Земля только человек умеет мечтать о будущем, о том, чего еще нет. Но наш неокортекс, кора головного мозга, самая молодая его часть, отвечающая, в том числе, за воображение - это далеко не весь мозг. Рептильный и лимбический отделы мозга, унаследованные нами от наших человекообразных предков, тоже активно участвуют в операционном управлении нашей жизнью. Представьте на секунду, что вы сидите, вцепившись в подлокотники, в кресле падающего самолета. Если у вас живое воображение, вам станет страшно, и организм реагирует соответственно - в кровь будет впрыснут адреналин, участится сердцебиение, и все по схеме. Вы сидите дома на диване, а ваш рептильный мозг испугался по-настоящему. Все потому, что для него любая картинка - реальность.

С позитивными мечтами все то же самое - мозг тоже думает, что это взаправду. Недавно вышли результаты исследования - вопреки проповедям инфоцыган, очень страстно желающие чего-то люди реже добиваются успеха, чем те, кто мечтает, но умеет превращать мечты в конкретные планы. Те, кто просто тысячу раз повторяют про себя слово «мерседес», обычно ездят на маршрутках. Чем ярче они визуализируют себе мерседес, тем больше мозг, управляющий опорно-двигательной системой, верит, что у него этот мерседес уже есть. И просто не дает заднице команду оторваться от дивана.