Надо сказать, что менеджеры заражаются СВП и болеют им с удовольствием. Может, это не щекочет самолюбие, зато избавляет от ответственности. Она ведь вся на плечах босса. На тренингах такие порой подходят ко мне с вопросом: «Что делать, если босс меня не слушает?». Они при этом уверены, что проблема в их начальнике, а не в них, и изумляются, услышав обратное. Если коллектив заражен СВП, босс и его подчиненные пребывают в полной гармонии. Как нас учили на уроках биологии, симбиоз. Взаимовыгодное сосуществование.

Но в кризис начальник пытается эту гармонию разрушить, требуя от подчиненных принципиально иного поведения. Подчиненные в растерянности: «набрали верных, а спрашивают как с умных». Но СВП нельзя просто выключить, даже если за окнами бушует буря. Он срабатывает автоматически, едва подчиненные переступают порог офиса. Окриками, понуканиями и обидами это не исправишь. Можно хоть до заката обвинять подчиненных в бездействии или отсутствии идей, но делу это не поможет.

Если сейчас, в кризис, ваши подчиненные застыли, как истуканы, в беспомощном ожидании команд, не «бегут из клеток», скорее всего ваш коллектив болен СВП. Хорошая новость в том, что если вы это осознали, у вас есть шанс это исправить (только исправлять надо себя, а не их). Плохая в том, что сделать это быстро невозможно. Сейчас вам придется действовать в одиночку, а уже потом, когда пробоины будут залатаны, приниматься за перемены.

Я и сам в свое время этим страдал. Излечиться мне помогло высказивание Стива Джобса – «Зачем нанимать людей, которым надо говорить что им делать? Нужно нанимать тех, кто скажет нам что нужно делать!». Конечно, мне не удалось превратить тогда свой коллектив, инфицированный СВП, в команду «самонаводящихся» звезд. Но со временем я этому научился.

Продукт как услуга

Теодор Левитт писал в книге «Маркетинговая близорукость» еще в далеком 1975 году (75-м году, Карл!) о железнодорожной отрасли: «Эта отрасль находится в бедности потому, что ее руководители считали, что они управляют именно железнодорожной отраслью, ―железнодорожным бизнесом, а не транспортировкой в целом. Они считали, что их отрасль – именно железные дороги, и что к отрасли перевозок пассажиров и товаров они относятся меньше. Причина, по которой они ошибочно выбрали свою отрасль, заключалась в том, что они ориентировались на железную дорогу, вместо того чтобы ориентироваться на перевозки, они ориентировались на свой продукт, вместо того чтобы ориентироваться на своих клиентов».

Сейчас мы наблюдаем нечто подобное, глядя на традиционную розницу. Почему некоторым ее представителям так трудно адаптироваться к изменениям, вызванным ростом онлайн-торговли? В какой-то особой косности менеджмента? Вряд ли, розничными сетями управляют профессионалы. Возможно, дело в том, что они по-прежнему думают, что управляют сетями магазинов, а не предприятием по оказанию услуг потребителю.

Что такое «розничная торговля»? Почему вообще человек идет в магазин? Потому что магазин удобно расположен – возле дома или работы. Там удобная парковка. Или, может быть, там широкий ассортимент, можно купить все в одном месте. Или там, возможно, низкие цены. Иными словами, розничная сеть оказывает потребителю услугу по удобной покупке, а не продает ему йогурты или подгузники.

Пару лет назад я спорил со своими добрым другом и очень уважаемым мною человеком о том, в чем суть его бизнеса по оптовой продаже запчастей. Я настаивал, что суть этого бизнеса – логистический и финансовый сервис. Он не соглашался, но позднее признал, что я был прав. Любой дистрибуторский бизнес – это оказание услуг для предыдущего (производитель) и следующего (например, розница) звеньев сбытовой цепи, а не продажа физических товаров.

Производство – это тоже сервис, избавляющий нас от необходимости делать что-то своими руками. Например, гипотетически я мог бы (надеюсь, что еще не позабыл полученные в школе навыки) меблировать свою квартиру своими же руками. Но у меня нет ни времени, ни желания, поэтому я плачу за это другим людям, для которых это профессия.

Почему так важно думать о своем продукте как об услуге? Потому что только так мы можем правильно понять своего потребителя и избежать участи некоторых розничных сетей в эпоху Amazon. Если мы мыслим категорией продукта, мы начинаем улучшать сам продукт, скажем, повышать эффективность. В случае с розницей – повышать выручку с квадратного метра. В случае с мебелью – маржинальность продаж (например, снижая себестоимость, увеличивая масштабы производства или пытаясь продать диван подороже). И можем так увлечься, особенно, если всем в компании будем платить бонусы за эффективность, что не заметим, что потребителю наш продукт окажется не нужен. Он найдет возможность решить проблему иным способом.

Клейтон Кристенсен назвал свою концепцию Jobs To Be Done. Он говорил, что мы не покупаем продукт, а «нанимаем его на работу», чтобы он решил для нас некоторую задачу. Мы «нанимаем» дрель, чтобы повесить полку. «Нанимаем» дорогой аксессуар, чтобы подчеркивать наш статус. «Нанимаем» компьютер, чтобы работать, смотреть фильмы или играть. Параллели с Левиттом очевидны. Думая о продукте, мы улучшаем продукт, не понимая, как именно с ним взаимодействует потребитель. Думая о потребителе и о той «работе», которую для него делает продукт, мы открываем для себя новое и широкое поле для инноваций и развития. Всеми любимые Uber или Amazon не создали, строго говоря, новых продуктов. Они предложили потребителям решать старые задачи новыми методами, предложили им уникальные услуги, и потребители это оценили.

Какую «улугу» оказывает потребителю ваш продукт?

Сейчас я заканчиваю работу над новой книгой, которая выйдет уже этим летом. В ней я обобщил опыт стратегической работы на основе похожих идей – анализа клиентской ценности и цепочки создания этой ценности в компании и вне ее. Ценностно-ориентированный подход позволяет перевести решение стратегических и операционных задач в иную плоскость и повысить их качество. Следите за обновлениями!

В том числе за обновлениями можно следить, подписавшись на этот блог или на рассылку наших статей на сайте: https://www.sapcons.ru/subscribe/

На что надеяться?

Вообразите себе большую контору. Даже если вы сами в такой не работали, я думаю, вы примерно представляете, как это выглядит.

Самое верхнее начальство получает восьмизначные зарплаты и бонусы, и искренне верит, что чем-то управляет. Время от времени они принимают какие-то «стратегии», «программы», «инновации» в виде красивых презентаций. Но, во-первых, несмотря на обилие презентаций, никто даже на самом верху толком не понимает, каковы цели, и кто за что конкретно отвечает. С целью прояснения они собираются на бесконечные совещания, но и это не помогает. Во-вторых, когда «инициативы» и «стратегии» спускаются вниз, до исполнителей, те, листая презентации, изумляются тому, насколько их авторы оторваны от реальности и не знают матчасть.

Средний уровень целиком поглощен борьбой за продвижение вперед по пищевой цепочке. Здесь царит закон джунглей. Пленных не берут, ни с кем не дружат, все альянсы временны, и они всегда не за что-то, а против кого-то. Как и те, наверху, они не представляют общих целей, своих полномочий и задач. А в ответ на сыплющиеся сверху задачи, программы и стратегии они ловко отстреливаются запутанными отчетами, которые все равно никто не читает. Подтасовка данных и сваливание своих проблем на коллег считается естественной частью эволюционного процесса. Главная мотивация – пробиться наверх, в круг авторов презентаций.

Нижний слой населен в основном лишенным честолюбия планктоном. Основная мотивация – делать поменьше, получать побольше. Классовая ненависть к вышестоящим утоляется мелким воровством и откатами. От презентаций и стратегий до них долетает лишь эхо, но они в него даже не вслушиваются, выполняя только конкретные указания сверху. Если указания почему-либо не поступают, они замирают в режиме standby, коротая рабочие часы в социальных сетях.

А над всем над этим парит создатель этой системы, который давно «отошел от оперативного управления». Он живет какой-то своей горней жизнью, размышляет о сущностях неземного порядка в чертоге разума, а когда его стаскивают оттуда для решения насущных, земных вопросов работы организации, он снисходит с сильным внутренним раздражением.

Клиент во всей этой конструкции – это симулякр, миф, неуловимый Джо, который никому не нужен. Старожилы рассказывают, что когда-то клиенты существовали. Они приходили в офис, и к ним прислушивались, и их уважали. Но нынешние поколения управленцев клиентов никогда не видели, и сомневаются в их существовании. О клиентах вспоминают слайде на девяностом в презентации, визуализируя их форме улыбчивой разнополой парой клипартного вида, созданной PR-агентством, щедрее других откатившим директору по маркетингу. Но все понимают, что эта улыбчивая пара – лишь ритуал, вроде «постучать по дереву».

Знакомо? Так устроено множество частных организаций, и не только крупных, кстати. Ну а теперь спросите себя, каким еще может быть правительство в стране, где даже частные организации процентов на 70 такие? А раз так, то о какой помощи от государства можно вообще думать?

Маркетинг станет нормой

В новом мире, в котором мы будем жить начиная с этого лета, пренебрежение маркетингом станет удовольствием весьма дорогим.

Что становится самым большим дефицитом в любой кризис? Не капитал и не прибыль – это лишь следствия. Самым большим дефицитом становится платежеспособный потребитель. Его становится меньше, и от этого он становится разборчивее. Шансы на продажу капризному потребителю своего продукта хотя бы выше себестоимости будут иметь те, кто глубже других его понимает. Иными словами, тот, у кого есть маркетинг.

Под словом «маркетинг» я понимаю не то, что понимают под ним тысячи соискателей на позицию «маркетолог» по всей стране, уверенные, что «маркетинг» – это размещение фоток в Instagram или SMM. Прежде, чем воздействовать на потребителя, его сначала необходимо узнать, причем очень глубоко. Если вы этого не знаете, то вам придется предлагать ему низкую цену, за счет собственной прибыли.

В первую очередь маркетинг ответственен за ответ на вопросы: «Что творится в голове у потребителя? Как он выбирает продукт? Где ищет? На что обращает внимание? К кому прислушивается?» и многие другие, им подобные. Способы выуживания информации из голов клиентов зависят от отрасли. В b2b, например, лучше досконально разбираться в бизнес-процессах клиентов, до мелочей понимая, что происходит с вашим продуктом, когда он попадает в клиентские процессы. Как он его использует? Кто его использует? Что для этих людей самое важное? Сидя в офисе до этого не додумаешься. Надо ехать к клиенту и просить его пустить вас внутрь его процессов, к его сотрудникам.

В b2c к вашим услугам весь арсенал исследовательского маркетинга, от опросов до фокус-групп, от «этнографии» до глубинных интервью. Но цель у всех этих научных изысканий одна – понимать клиента лучше, чем самих себя. Это единственный шанс предложить ему что-то, за что он захочет заплатить цену выше минимальной.

В России всегда традиционно ценилась инновационность. Считалось, что копаться в мозгах потребителя – удел неудачников, а настоящие бизнес-ковбои смело придумывают новые продукты и сервисы. Часто в пример приводят успешные западные компании. Но есть два не лежащих на поверхности подвоха. Во-первых, в прессе пишут только об успешных попытках (привет систематической ошибке выжившего). На каждый успешный инновационный продукт приходится десяток провальных, канувших в Лету и утянувших туда своих создателей. Во-вторых, западные компании поэзию поверяют алгеброй. Вскоре после выхода первого iPad с диагональю 9 дюймов Samsung выпустил свой планшет с диагональю 7 дюймов. Стив Джобс, великий инноватор, комментируя эту новинку, произнес следующее: «Компании Samsung придется продавать вместе с планшетом напильники, чтобы пользователи могли подпилить свои пальцы. Наши маркетологи провели множество исследований и доказали, что диагональ 9 дюймов оптимальна для человеческих пальцев».

Так что можно просто придумывать инновации, но стоит иметь в виду, что это самый дорогой способ. В кризис каждая ошибка может стоить бизнесу жизни. И дело не только в прямых убытках от неудачной инновации. Время, потраченное на нее, это время, которое конкуренты потратили на более удачный продукт, и вышли вперед.
Компании, которые это сейчас осознают (то есть те, кто получит билет в будущее), столкнутся с полным отсутствием квалифицированных маркетологов на рынке труда. Это станет серьезным вызовом. В малом бизнесе эту роль придется взять на себя предпринимателям. В среднем – придется искать на рынке самородков и доучивать их. Но действовать наугад в отношении цен, ассортимента, промо и акций будет слишком дорого. И опасно.

Оптовые продажи – как продавать больше?

Вы занимаетесь оптовыми продажами, и у вас есть сложности? Ваши планы не выполняются? Вы руководите компанией или отделом продаж? Тогда это сообщение для вас.

Оптовые продажи в b2b очень сложно алгоритмизовать. Слишком много в них зависит от человека и от его желания (или нежелания) усердно трудиться. Его не заменишь умными алгоритмами.

Многие руководители по старинке полагаются на привычную «систему мотивации», то есть бонусы от продаж. Если вы удовлетворены вашей системой оплаты труда ваших менеджеров по продажам, и у вас все в порядке с продажами, дальше можете не читать. Но если вы сомневаетесь в их эффективности – вам стоит посмотреть мой видеокурс «Повышение оптовых продаж при помощи нормирования». Это – не курс о настройке системы мотивации, это курс о том, как выстроить систему оптовых продаж – с нуля и до успешного результата.

Заходите по ссылке https://learning.sapcons.ru/wholesales и пройдите бесплатный «тест-драйв», то есть просмотрите первые уроки. Цена, указанная на сайте, действительна до 20 июня. После 20-го июня цена вырастет, но если вы купите курс до 20-го, для вас цена уже не изменится – когда бы вы его не посмотрели.

Приятного просмотра!

Новая книга доступна для скачивания!

Первая редакция книги «Налог на неэффективность» вышла в апреле, в разгар самоизоляции. Сейчас если не вирус, то самоизоляция закончились, предприятия возвращаются к более или менее привычному режиму работы. Но уже очевидно, что реальность вокруг нас иная, и неэффективность становится роскошью, позволить себе которую не может никто.

Вторая редакция дополнена главами моих друзей и коллег, каждый из которых - эксперт в своей области. Это наполнило книгу совершенно новым содержанием. Каждый из соавторов - эксперт в своей области, и их совокупный опыт и взгляд на неэффективность сделали «картинку» многомерной. Вы можете посмотреть на неэффективность с позиции опытного HR-директора, бухгалтера, эксперта по работе советов директоров или электронной коммерции, опытного пиарщика или специалиста по цифровой трансформации.

Мои главы, вышедшие еще в первой версии книги, перемещены в конец, чтобы те, кто уже читал первую часть, не пролистывали уже прочитанный материал. Ну а если вы в апреле не прочли книгу, то у вас есть шанс познакомиться со всем материалом сразу. Книга доступна бесплатно по ссылке: https://www.sapcons.ru/poleznyy-kontent/books/Nalognaneeffektivnost/

KPI и OKR в российской реальности

В недавнем интервью РБК Pro Генри Минцберг, гуру (без кавычек) современного менеджмента ругал его за «бездушность» и жестко прошелся по KPI, системе, выхолащивающей организацию. Попробуем разобраться, что не так с KPI (и правда ли что-то не так), и чем их можно (если можно) заменить.

Российские управленцы любят KPI, исходя из идеи, что среднестатистический местный работник интерпретирует отсутствие показателей результата как возможность его не достигать. В упрощенном примере: если водителю дать указание развозить грузы, но не определить четко сроки и параметры качества доставки, он будет трактовать любую неопределенность в свою пользу. Например, «срочно» как «послезавтра». Поэтому водителя нужно «окутать» сеткой показателей, или KPI, и строго следить за их соблюдением. На высших уровнях управленческой иерархии топ-менеджеры работают, ориентируясь на такие KPI, как выручка, прибыль, отдача на капитал. Руководители считают важным увязать личный доход сотрудника с достижением тех или иных KPI.

Минусы этого подхода общеизвестны. Когда индийское правительство стало платить индийцам сколько-то рупий за каждую убитую змею, чтобы справиться с засильем змей, индийцы начали этих змей разводить – чтобы потом убить и сдать. Когда губернатор американского штата стал доплачивать патрульным за намотанные километры (чтобы они активнее патрулировали улицы), полицейские наши простое решение – гонять целыми днями по кольцевой за счет государства. Когда в российском госбанке операционистам в офисе поставили KPI «не более трех минут на одного посетителя», они стали всех посетителей, еще не дослушав их вопрос, отправлять на сайт. Я думаю, вы в жизни с чем-то подобным тоже сталкивались.

Главный минус KPI, особенно если он связан с ростом дохода, в том, что часто это один, вырванный из общего рабочего контекста сотрудника показатель. А если за этот показатель еще и платят (или не платят, в случае невыполнения), то этот показатель приобретает непропорционально большое значение для сотрудника, что больше вредит компании, чем помогает. Например, в большинстве компаний люди, связанные с продажами, «замотивированы» на объем продаж. Но ведь объем – далеко не единственная бизнес-цель. Сотрудник должен развивать ассортимент, искать новых клиентов, удерживать и развивать старых, избавляться от неликвидов и т.д. Но все эти показатели в KPI не поставишь, а если они не в KPI, они приобретают «факультативный» статус в глазах сотрудника.

KPI могут наносить колоссальный вред бизнесу, если они не увязаны в единую систему (например, в Balanced Scorecard, сбалансированную систему показателей, предложенную Нортоном и Капланом). Я, например, видел ситуации, когда часть директоров компании «замотивированы» на рост, а, скажем, финансовый департамент на экономию средств. Конфликт между департаментами в этом случае неизбежен. Но главный конфликт, который показатели KPI если не порождают, то усиливают – это так называемый «агентский конфликт» между долгосрочными целями акционеров и краткосрочными менеджеров, то есть «агентов», которым передано частичное право управлять бизнесом или его частью от имени владельцев. За это их, в том числе, ругал Минцберг.

Сам по себе этот конфликт серьезно мешает развитию, так как менеджмент управляет и принимает решения, не имея долгосрочной заинтересованности в развитии бизнеса. Акционеры важно долгосрочное развитие, но он вынужденно хотя бы частично делегирует право принимать решения менеджеру, не связывающему свою судьбу с этим бизнесом, так как он работает по найму. KPI не спасают ситуацию, а усугубляют, так как носят, чаще всего, краткосрочный характер. Например, менеджер, чтобы получить свой годовой бонус, зависящий от чистой прибыли, будет стараться снижать издержки, хотя с точки зрения долгосрочного развития их, возможно, следовало бы наращивать. Это «темная сторона» любых KPI – чтобы достичь их, сотрудник может действовать даже вопреки интересам фирмы.

OKR

В некоторых компаниях вместо KPI используют OKR, Objectives and Key Results, «цели и ключевые результаты». Ее использовал Энди Гроув,

тогда CEO Intel, о чем он рассказал в своей книге High Output Management в 1983. Перед компанией ставились «цели», которые потом декомпозировались на «ключевые результаты» для отдельных подразделений и даже сотрудников. Подход, во многом схожий с иерархией KPI или сбалансированной системой показателей, но есть одно существенное «но», делающее применение OKR в России почти невероятным. «Ключевые результаты» считаются достигнутыми, если выполнены на 70-75%. Если сотрудник достиг их на 100%, значит, цели и результаты были недостаточно амбициозными.

В этом суть OKR – они должны быть вдоховляюще недостижимыми. Они куда в большей степени соответствуют понятию «мотивация», чем унылые KPI. Амбициозность цели должна мотивировать сотрудников и будить его креативность. Но в России менеджеры опасаются, что сотрудник, знающий, что цель можно выполнить на 75%, будет выполнять ее на 65% и считать, что и так сойдет. Автор книги The Truth About Managing People («Правда об управлении людьми») Стивен Роббинс отмечает, что даже в США постановка амбициозной цели мотивирует на активные действия немногим более половины сотрудников. В странах с другой культурой (Роббинс приводит в пример Португалию, но лично я думаю, что в России ситуация еще хуже) слишком амбициозная цель расценивается сотрудником как наказание или как завуалированный приказ об увольнении. Сотрудник больше думает не о том, как достичь цели, а о том, что будет, если этого не случится.

Стратегия и культура

Получается, что KPI или OKR неприменимы? Исходя из моего управленческого и консалтингового опыта – применимы, но при двух условиях: наличия у компании стратегии и здоровой культуры (которая, как говорил Питер Друкер, ест стратегию на завтрак).

Главная ошибка управленцев – использование KPI как единственного управленческого инструмента. По своей сути KPI это цель, а если мы просто вызываем сотрудника и ставим ему цель, то оставляем право выбора способа ее достижения за ним, и это не всегда хорошая идея (вспомним индийцев со змеями). Кроме того, в отсутствие стратегического и операционного планирования в организации, говоря простыми словами, нет порядка. А это значит, что сотрудник в процессе достижения цели неизбежно столкнется с конфликтами с другими отделами. Если мы управляем только через KPI, мы подталкиваем его к тому, чтобы он как-то решал эти проблемы сам. В итоге самые коммуникабельные сотрудники вступают в негласные альянсы с другими ради достижения общих KPI (но не факт, что на пользу компании), а менее общительные, но не факт, что менее профессиональные или лояльные, не получают свои бонусы и теряют мотивацию к работе.

KPI работает только в среде, где достижимость поставленных целей не вызывает сомнений, а система управления помогает сотруднику. Это может быть организациях, где есть стратегия – там цели хорошо посчитаны, скрупулезно каскадированы «вниз», где планы достижения этих целей хорошо продуманы и поддержаны ресурсами, где сотрудники договариваются между собой о разделении задач до их выполнения. Четкость системы планирования хотя бы частично компенсирует слабость любой цели в бизнесе – она касается будущего, то есть заведомо относится к области гипотез. Четкая организация помогает гипотезе стать реальностью.

Это может происходить и в компаниях без формальной стратегии, но с высокой культурой – взаимовыручки, поддержки, веры в общую цель и миссию. В такой культуре любая цель ощущается как общая, сотрудники разделяют общие ценности и ощущают миссию организации как свою собственную. У компании может и не быть формальной стратегии, но в ней нет и такой острой необходимости. Картинка выглядит несколько идиллически, но такие организации существуют и в России. Справедливости ради нужно сказать, что создать такую культуру в компаниях более 150 человек крайне сложно. А если в компании есть и стратегия, и культура, то KPI можно смело заменять на OKR.

Во всех остальных случаях индивидуальные KPI только больше разобщают сотрудников. Компания из коллектива превращается в собрание индивидуальностей, где каждый озабочен только своим результатом и своим бонусом. Слож

но представить себе бизнес, которому такое положение вещей пойдет на пользу.

Кто важнее – акционер или клиент?

В «мирное» время дискуссии о том, что главнее для бизнеса – акционер и его прибыль или клиент и его ценности, носила, в общем, теоретический характер. Легко рассуждать о прибыли, когда она есть. Но в кризис, с падением доходов вопрос приобрел иное звучание. Акционеру все-таки стоит посмотреть на свою прибыль иначе.

Возможно, самым известным апологетом прибыли для акционеров в качестве главной цели и метрики бизнеса был экс-CEO General Electric Джек Уэлч. Он безжалостно закрывал или продавал бизнесы, не способные наращивать прибыль быстрее рынка. Идея роста прибыли была простой и понятной – и топ-менеджменту, и акционерам, и широкой публике. Но в последнее время, уже после смерти «нейтронного Джека» все громче слышны голоса критиков, связывающих нынешние трудности GE именно с «миной замедленного действия», заложенной Уэлчем. Да и сам Уэлч в интервью Financial Times в 2009 году говорил: «По большому счету, конечно, прибыль акционеров — это самая тупая идея в мире. Прибыль акционеров — результат, а не стратегия. Главными же остаются ваши рабочие, ваши клиенты и ваши продукты». Ицхак Адизес в книге «Управление жизненным циклом корпорации» сравнивал прибыль со счетом при игре в теннис, и говорил, что игрок должен фокусироваться не на счете, а на мяче, и тогда есть шанс добиться и хорошего счета. Тем не менее в России, где бизнесом чаще управляют акционеры, чем наемные менеджеры, прибыль по-прежнему считается главным показателем.

Конечно же, игнорировать прибыль нельзя, это один из важных индикаторов здоровья бизнеса и источник инвестиций в развитие. Но у него же есть и множество слабостей. Например, им довольно легко манипулировать. Вспомните историю Enron. Да и про Уэлча говорили, что он ловко манипулировал этим показателем, перераспределяя доходы и расходы внутри группы. Простой, но аккуратный перенос затрат из текущих в инвестиционные способен творить чудеса с показателем чистой прибыли. Но самое главное, что прибыль – это результат, а не цель. Прежде, чем компания получит прибыль, она должна выявить ожидания потребителей, создать для них продукт, убедить их его купить, обеспечив себе выручку, и эффективно управлять издержками. Если компания справляется со всем этим, то прибыль у нее будет. Наращивать прибыль таким путем – правильный, но долгий путь. А есть более простой, хотя его последствия для бизнеса могут быть смертельными.

Когда акционер требует от менеджмента прибыли, особенно если акционер не вовлечен в стратегическое управление (то есть он не обозначает способ ее получения), он подталкивает менеджмент если не к манипуляции с отчетностью, то как минимум к снижению издержек, так как этот способ значительно быстрее, хотя и не эффективнее. Простая финансовая математика показывает, что прирост выручки или маржинальной прибыли на 1% оказывает существенно большее влияние на чистую прибыль, чем снижение затрат на тот же 1%. Но наращивать выручку и маржу, особенно в кризис, сложнее, и компании «во имя своих акционеров» идут на снижение издержек, порой губительное.

Представим себе бизнес, столкнувшийся в кризис с убытками или отсутствием прибыли. Акционер требует восстановления доходности, и менеджмент идет по самому простому пути, то есть снижает затраты. Иногда это вполне оправданный шаг – если без него компании грозит банкротство. Но если компания еще не в агонии, то и акционеру, и менеджменту нужно переключить свое внимание на другую важную фигуру для любого бизнеса – на потребителя. Хотя бы потому, что, как уже говорилось выше, прирост продаж на 1% даст существенно больший прирост доходности, чем снижение на тот же 1% затрат. Для многих российских компаний это, кстати говоря, совсем непросто, так как клиента своего они часто не знают.

Много лет в фокусе внимания руководства предприятий был не потребитель, а продукт. Продукт в данном случае понимается шире, не только как физический товар, но и как, скажем, сеть магазинов или услуги. Сверхзадачей бизнеса было не создать продукт, интересный для потребителя, а продать ему имеющийся продукт любой ценой. Именно поэтому так неизменно высок интерес предпринимателей к любым способам и инструментам повышения продаж, а отдела маркетинга в компаниях чаще всего просто нет. Продукт создавался и развивался интуитивно – руководители экспериментировали, копировали местные или зарубежные аналоги. Полноценные потребительские исследования и тесты делали разве что FMCG-компании. Часть экспериментов были неудачными, но порой ситуацию спасали другие продукты или другие бизнес-проекты, а в тучные годы убытки от неудач покрывались из растущей маржи. Были и те, кто разорялся на подобных экспериментах, но про них быстро забывали. А те, кому повезло уцелеть, приписывали успех себе и своему предпринимательскому чутью.

Но в кризис платежеспособный потребитель становится главным дефицитом. Пытаясь привлечь исчезающих клиентов, компании идут на скидки в ущерб собственной доходности. Проблема, однако, в том, что удержать потребителя таким путем пытаются все, и компания быстро обнаруживает себя в эпицентре ценовой войны, из которой, как известно, не выходит победителем никто, даже потребитель. В краткосрочной перспективе потребитель получает более низкие цены, но в долгосрочной расплачивается за это повсеместным ухудшением качества продукта, так как компании рано или поздно пытаются отыграть падение рентабельности за счет снижения себестоимости.

Поиск ответа на вопрос о том, чем еще можно удержать или привлечь потребителя кроме низкой цены в кризис невероятно труден для компаний, в которых нет полноценного маркетинга – не людей, размещающих посты в Instagram, а полноценной системы сбора и анализа данных о потребителе и рынке. Остается полагаться на интуицию, но она барышня непредсказуемая. Если данный кризис окажется таким же сложным, как предсказывают, то в живых после него останутся не мастера снижения затрат, а виртуозы маркетинга. Некоторые из них будут, как всегда бывает, гениями-провидцами, как Стив Джобс, но большинство будет полагаться на глубинное понимание клиента. А как именно они будут его достигать – уже второй вопрос, инструменты маркетинга постоянно развиваются и совершенствуются в цифровую эпоху.

Чтобы процветать, компания должна уметь создавать три вида ценности: ценность для потребителя, ценность для сотрудников и ценность для акционеров. Причем именно в этой последовательности. Акционеры, требующие от подчиненных прибыли, забывают о том, что клиенты важнее их самих. Акционер у компании может исчезнуть – умереть, уйти на покой, продать свою долю, постричься в монахи. Но если компания сильна, если у нее есть потребители и продукт, удовлеторяющий их запросам, она может прожить и без акционера. Например, свечник Уильям Проктер и мыловар Джеймс Гэмбл, основавшие компанию в 1837 году и назвавшие ее своими фамилиями, давно покинули этот мир, но компания живет и здравствует. А вот если компания растеряет клиентов, если они перестанут доверять ее продукции, то компания умрет, независимо от того, сколько прибыли ранее распределяли между собой ее акционеры. В 2008 году выручка компании Nokia, чьи телефоны тогда носил в карманах миллиард человек по всей планете, составила 50,7 млрд евро, прибыль – 3,9 млрд. Но уже в 2011 году прибыль сменилась убытком в размере 1,07 млрд, а в 2015 году ее выручка была лишь 12,5 млрд, то есть в 4 раза меньше, чем в 2008-м. А в 2017-м году убытки выросли до 1,46 млрд евро. Что сделало прибыльную компанию убыточной? Точно не недостаточная забота менеджмента о чистой прибыли – до переворота в телекоммуникационной индустрии Nokia неизменно была прибыльной. Apple и Google, поменявшие наше представление о том, каким должен быть мобильный телефон, забрали у Nokia не прибыль – они забрали у нее потребителей. А уже отток потребителей привел к убыткам.

Наши статьи - теперь и в аудиоформате!

Многим из вас не хватает времени на чтение статей, но хочется быть в курсе. Но у многих есть время слушать статьи - во время пробежек, в фитнесе или в пробках. И теперь мы будем дублировать наши статьи в аудиоформате, а вы решите, как вам удобнее с ними знакомиться - читать текст или слушать.

Как перестать резать затраты и начать расти за 60 дней

Еще до пандемии многие компании ощущали необходимость перемен. Пандемия, с одной стороны, ускорила необходимость этих перемен, с другой – отвлекла внимание предпринимателей на более острые проблемы. Но кризис не отменяет необходимость меняться. Всеобщая цифровизация, смена потребительских трендов, сокращение цепочек поставок, рост удаленной работы – это то, с чем вам придется иметь дело независимо от вируса.

Менять нужно сразу столько, что речь идет не о «косметических» преобразованиях, а о полной смене бизнес-модели. Что такое «бизнес-модель»? Это ответ на 5 вопросов:

1. Кто наши целевые клиенты, сегодня и завтра?
2. Какую ценность мы для них создаем?
3. Какие процессы мы для этого задействуем?
4. Какие ресурсы нам для этого нужны?
5. Как мы на этом зарабатываем?

Важно не только своевременно обновлять ответы на все 5 вопросов. Важно, что делать это приходится одновременно. И это очень и очень сложно.

Мы знаем, как создать новую бизнес-модель — быстро и эффективно, всего за 60 дней!

Мы разработали для вас полноценный механизм по пересмотру бизнес-модели, по полной «пересборке» бизнеса в кратчайшие сроки. Подробно об этом мы будем говорить 11 и 12 июля в ходе Практикума Святослава Бирюлина «Как перестать резать затраты и начать расти за 60 дней». 11 июля Практикум пройдет в формате вебинара, а 12 июля мы соберемся в центре Москвы на оффлайн мероприятие.

А 1 июля в 19:00 вы можете подключиться к прямому эфиру, где в интервью Святослав Бирюлин расскажет о своей методике и о запланированных на 11/12 июля мероприятия. Вы сможете задать интересующие вас вопросы Святославу и зарегистрироваться на Практикум в онлайн или оффлайн формате..

Ссылка на прямой эфир: https://us02web.zoom.us/j/89402513732
Участие в мероприятии БЕСПЛАТНОЕ.

Ждем вас в ZOOM на онлайн-интервью со Святославом Бирюлиным!

Как перестать резать затраты и начать расти за 60 дней

Что такое «бизнес-модель»? Это механизм преобразования потребительской ценности в доход. Организация находит потребителя, выявляет его ценность, создаёт для этого продукт, продавая который - зарабатывает (если у нее это получается).

На успех бизнес-модели влияют сотни факторов - внешняя среда, тренды, каналы сбыта и посредники, рынки труда, капитала и IT-технологий. И не просто влияют - они находятся в непрерывном движении, в постоянном изменении. И поэтому любая организация должна постоянно адаптировать свою бизнес-модель к новой реальности. А когда случаются такие тектонические сдвиги, как пандемия, это приходится делать еще чаще.

Мы знаем, как адаптировать бизнес-модель — быстро и эффективно, всего за 60 дней!

Мы разработали для вас полноценный механизм по пересмотру бизнес-модели, по полной «пересборке» бизнеса в кратчайшие сроки. Подробно об этом мы будем говорить 11 и 12 июля в ходе Практикума Святослава Бирюлина «Как перестать резать затраты и начать расти за 60 дней». 11 июля Практикум пройдет в формате вебинара, а 12 июля мы соберемся в центре Москвы на оффлайн мероприятие.

А 1 июля в 19:00 вы можете подключиться к прямому эфиру, где в интервью Святослав Бирюлин расскажет о своей методике и о запланированных на 11/12 июля мероприятия. Вы сможете задать интересующие вас вопросы Святославу и зарегистрироваться на Практикум в онлайн или оффлайн формате..

Участие в мероприятии БЕСПЛАТНОЕ.

Ссылка на прямой эфир: https://us02web.zoom.us/j/89402513732

Почему best practice порой так плохо работает?

Имя Жозе Моуриньо известно даже далеким от футбола людям. Этот, без сомнения, великий тренер выиграл множество призов. Что делает тренера великим? Его знания. Его интеллект. Его опыт. Видение. Умение подбирать игроков и мотивировать их на результат. В общем-то, примерно то же, что делает великим предпринимателя или управленца. Мы привыкли думать, что все эти знания и навыки со временем только совершенствуются.

Но что удивительно в карьере Моуриньо – так это то, что долгий пик его карьеры пришелся на период с 2001 по 2015 годы, то есть от момента, когда ему было 38 лет до того момента, когда ему исполнилось 52. Потом «особенный» – так он называл сам себя и так его называли многие, – не оставил тренерскую работу, и не скатился в низшие футбольные лиги. Он работал с «Манчестер Юнайтед», а сейчас тренирует «Тоттенхэм Хотспур», это клубы Английской премьер-лиги, одного из ведущих европейских чемпионатов. Но статей о великих достижениях «особенного» в этот период не найдете – потому что их не было.

Можно, конечно, списать все на возраст, на усталость или потерю хватки. Но Моуриньо далеко не старик, для такой работы 57 лет – прекрасный возраст. Он очень честолюбив, и ему не занимать мотивации. Почему же у него вдруг перестало получаться?

Нам свойственно переоценивать роль личности в истории. В том числе роль предпринимателя или управленца в бизнесе. Стив Джобс создал Apple. Ли Якокка спас «Крайслер». Джек Уэлч сделал General Electric великой. Но мы не знаем, что бы сделали и чего бы достигли эти, без сомнения, выдающиеся личности, окажись они в другое время или в другом месте. Создал бы Джобс компанию Apple, родись он в Сирии, откуда родом его отец? Стал бы Джек Уэлч столь известным управленцем, если бы время его управления совпало бы не с долгим периодом экономического роста в США, а с упадком?

Мы этого не знаем и никогда не узнаем. Но, я думаю, мы можем с уверенностью сказать, что внешняя среда и стечение обстоятельств играют в успехе бизнеса не менее важную роль, чем дар предвидения, воля или креативность его создателя.

Причем здесь best practice? Притом, что, изучая чужой опыт, мы не учитываем (а иногда и не можем учесть) всех обстоятельств, в которых этот опыт складывался. Учиться нужно у лучших, и потому в поисках примеров для подражания мы логично смотрим в первую очередь в сторону западных компаний. Но достаточно ли мы знаем о внешней среде, в которой создавались или росли успешные компании из, скажем, США, чтобы судить о том, насколько их опыт может быть применен в наших условиях?

Успешный бизнес – это далеко не только гений основателя или генерального директора. На успех влияют сотни факторов, не зависящих от них ни в малейшей степени. Приведу лишь несколько очевидных примеров.

1. 1. Культура потребления. В США и некоторых странах Европы покупатели готовы выбирать продукцию отдельных фирм только потому, что ни сам продукт, ни процесс его производства не наносит ущерба окружающей среде. В нашей стране это пока интересует, в основном, молодых людей из крупных городов.
2. 2. Рынок труда. Найти опытного и мотивированного топ-менеджера в западных странах проще. Даже в перенаселенной Москве поиск вменяемого топ-менеджера можно сравнить с поисками клада в морских пучинах.
3. 3. Рынок капитала. Сравнительно легкий доступ к дешевому капиталу часто побуждает предпринимателей смелее запускать более рискованные проекты.

Рынок труда в данном случае играет очень важную роль. Успех реализации любой идеи по организационному развитию зависит от того, в какой среде она реализуется. Как я уже не раз писал, признание всех людей равноправными еще не делает всех людей одинаковыми. Трудовые культуры Москвы, Ташкента или Любляны отличаются друг от друга, и с этим нельзя не считаться. Никакая из них не хуже или не лучше других, но они разные в том смысле, что взаимные ожидания руководителя и работника друг от друга отличаются, и это необходимо принимать во внимание.

Предприниматели в России часто демонстрируют подход к решению любых проблем, который я называю «инженерным». Сталкиваясь со сложностью, они ищут «учебник», в котором описан «инструмент», то есть конкретное, пошаговое руководство по устранению подобных проблем. И они отыскивают его в книгах или кейсах в бизнес-школах, а затем пытаются применить без учета особенностей внешней среды. То есть опираются на best practice.

Ицхак Адизес писал для Harvard Business Review:
«Главная задача менеджмента в наши дни — управление изменениями… Я считаю, что российские менеджеры не успевают адаптироваться к современным реалиям, не говоря уже о том, чтобы активно меняться. Руководители до сих пор пытаются изучить и применить теорию, которую преподают в ведущих бизнес-школах Запада. С моей точки зрения, это неправильно, поскольку бизнес-школы, как любая бюрократическая система, сами развиваются слишком медленно. Они не ориентированы на поиск нового, а, скорее, анализируют старое, изучают, как компании добивались успеха в былые дни».

Профессор MIT, посетивший Россию в 2010 году вместе с коллегами, вспоминал, что их все время спрашивали «во что России следует инвестировать, чтобы догнать конкурентов в таких отраслях, как нанотехнологии, биотехнологии и вычислительные науки», но упорно игнорировали другие советы американцев – например, по созданию благоприятных условий для коммерческой деятельности. Уставший от этих вопросов, один из американцев в конце концов воскликнул: «Вы хотите молока без коровы!».

Успех любого бизнеса (и созданного вами, и того, о котором вы читаете в книге) – это результат благоприятного сочетания внешних факторов и внутренних усилий. Копировать технологические решения столь же бесполезно, как внедрять передовые HR-практики без оглядки на среду. Не учитывая обстоятельства, в которых practice стала best, и без четкого понимания, какую «поправку на ветер» вам следует сделать для вашего конкретного случая, применение лучших практик может принести больше вреда, чем пользы.

В своей новой книге «Архитекторы бизнеса. Пересоберите свой бизнес за 60 дней» я пытаюсь дать читателям решение проблемы – как увязать внешнюю среду с внутренними преобразованиями. Книга выйдет в июле.