0️⃣ Пустые проценты
Начинающие менеджеры проектов думают, что процент выполнения задачи действительно показывает степень готовности этой задачи.
Они искренне верят: если есть трехдневная задача, сейчас идет второй день, и задача выполнена на 87%, то в этой информации есть смысл.
Это ошибка, стоившая жизни многим проектам.
Менеджера должна волновать только оценка времени, которое необходимо для завершения задачи.
Не процент выполнения задачи. Не исходная оценка сроков. Не потраченное время. И уж точно не фантазии других людей относительно этих параметров.
Только оценка времени завершения задачи, полученная на основе актуальных данных.
– Сколько тебе нужно времени, чтобы завершить задачу?
– Пока не знаю... Но я уже процентов девяносто сделал!
– Да мне пофиг. Жду ответа на свой вопрос.
—————
Мой канал можно читать в Максе
и даже в Дзене
Начинающие менеджеры проектов думают, что процент выполнения задачи действительно показывает степень готовности этой задачи.
Они искренне верят: если есть трехдневная задача, сейчас идет второй день, и задача выполнена на 87%, то в этой информации есть смысл.
Это ошибка, стоившая жизни многим проектам.
Менеджера должна волновать только оценка времени, которое необходимо для завершения задачи.
Не процент выполнения задачи. Не исходная оценка сроков. Не потраченное время. И уж точно не фантазии других людей относительно этих параметров.
Только оценка времени завершения задачи, полученная на основе актуальных данных.
– Сколько тебе нужно времени, чтобы завершить задачу?
– Пока не знаю... Но я уже процентов девяносто сделал!
– Да мне пофиг. Жду ответа на свой вопрос.
—————
Мой канал можно читать в Максе
и даже в Дзене
💯38👍17🔥3😁2🙈2👎1🤔1
🤗 Поздравлялки
Жила-была сотрудница Ксения. Хорошая сотрудница! В компании, помимо разных маркетинговых дел, отвечала она за поздравления. Ксения их вообще всем писала — и клиентам, и коллегам, и начальству. Дни рождения, новогодние праздники, восьмое марта, юбилеи компаний, всякая ближнезарубежная экзотика — все на ней.
Ксения была барышней продвинутой, в полной мере использовала возможности современных технологий. Поэтому поздравления для нее писал ИИ. А что такого? Как будто мы как-то по-другому сегодня поздравления пишем.
А начальник у Ксении был приверженцем душевного сервиса. Казалось ему, что поздравления какие-то неправильные получаются. Пластиковые какие-то. Ладно еще рядового сотрудника в общем чате Ксения поздравит от лица всей компании, тут еще можно потерпеть. Кого этот младший помощник младшего сисадмина волнует. Но важные клиенты и могучие бигбоссы — дело другое. Их наверняка бездушные ИИ-поздравлялки только раздражают.
И запретил начальник Ксении использовать ИИ для поздравлений. Сама, говорит, пиши. С чувством, с глубиной. Чтобы душевно было. Зря мы тебе в твоем маркетинге почти сто тысяч платим, что ли.
Ну, Ксения спорить не стала, плечами пожала и ушла писать очередное поздравление коллеге в тот самый общий чатик. А как выложила, тут-то все и офигели. Такого безграмотного текста корпоративный мессенджер не видывал. Даже те, у кого выше двойки по рускому никогда не было, вздрогнули от ужаса. А Ксения еще и клиента какого-то успела так же поздравить, пока начальник к ее рабочему месту бежал.
«Да, — говорит Ксения, — с русским у меня всегда не очень было. Но я старалась. Хотела, чтобы душевно получилось.» Начальник ей тут же разрешил, нет, даже приказал все делать как раньше. Сервис сервисом, а клиенты ни в чем не виноваты, а бигбоссы и подавно.
Какая в этой истории мораль? Например, такая: менеджер часто видит проблему в инструменте, хотя проблема, скорее всего, в человеке.
Или такая: формулируешь задачу про эмоции и неконкретное видение, а не про измеримые характеристики, — гарантированно получаешь фигню.
А, может, такая: ладно еще поздравления, а что разумного осталось в экселях ваших, презентациях и отчетах, в которых ИИ покопался? Не пора ли проверить?
А уж какую мораль вы тут видите, сами решайте. И помните, душевность в корпоративной среде — тоже навык, он где-то там за буквами и прячется.
Жила-была сотрудница Ксения. Хорошая сотрудница! В компании, помимо разных маркетинговых дел, отвечала она за поздравления. Ксения их вообще всем писала — и клиентам, и коллегам, и начальству. Дни рождения, новогодние праздники, восьмое марта, юбилеи компаний, всякая ближнезарубежная экзотика — все на ней.
Ксения была барышней продвинутой, в полной мере использовала возможности современных технологий. Поэтому поздравления для нее писал ИИ. А что такого? Как будто мы как-то по-другому сегодня поздравления пишем.
А начальник у Ксении был приверженцем душевного сервиса. Казалось ему, что поздравления какие-то неправильные получаются. Пластиковые какие-то. Ладно еще рядового сотрудника в общем чате Ксения поздравит от лица всей компании, тут еще можно потерпеть. Кого этот младший помощник младшего сисадмина волнует. Но важные клиенты и могучие бигбоссы — дело другое. Их наверняка бездушные ИИ-поздравлялки только раздражают.
И запретил начальник Ксении использовать ИИ для поздравлений. Сама, говорит, пиши. С чувством, с глубиной. Чтобы душевно было. Зря мы тебе в твоем маркетинге почти сто тысяч платим, что ли.
Ну, Ксения спорить не стала, плечами пожала и ушла писать очередное поздравление коллеге в тот самый общий чатик. А как выложила, тут-то все и офигели. Такого безграмотного текста корпоративный мессенджер не видывал. Даже те, у кого выше двойки по рускому никогда не было, вздрогнули от ужаса. А Ксения еще и клиента какого-то успела так же поздравить, пока начальник к ее рабочему месту бежал.
«Да, — говорит Ксения, — с русским у меня всегда не очень было. Но я старалась. Хотела, чтобы душевно получилось.» Начальник ей тут же разрешил, нет, даже приказал все делать как раньше. Сервис сервисом, а клиенты ни в чем не виноваты, а бигбоссы и подавно.
Какая в этой истории мораль? Например, такая: менеджер часто видит проблему в инструменте, хотя проблема, скорее всего, в человеке.
Или такая: формулируешь задачу про эмоции и неконкретное видение, а не про измеримые характеристики, — гарантированно получаешь фигню.
А, может, такая: ладно еще поздравления, а что разумного осталось в экселях ваших, презентациях и отчетах, в которых ИИ покопался? Не пора ли проверить?
А уж какую мораль вы тут видите, сами решайте. И помните, душевность в корпоративной среде — тоже навык, он где-то там за буквами и прячется.
😁23👍15🤔3🔥2🥴2🥱1
🧭 Тренажер для менеджеров и не только 1219-1991
Вы — руководитель отдела в айтишной компании. Среди ваших сотрудников есть аналитик Диана. Хорошая сотрудница! К работе относится серьезно, делает все качественно. В компании Диана очень востребована, часто перегружена задачами. Несмотря на сложную ситуацию на рынке, вы даже собираетесь нанять еще аналитика — Диану разгрузить.
Сегодня Диана сказала вам о необычном сообщении. Ей написал эйчар Олег: «Привет, Диана! Собираемся развивать в компании функцию эйчар-партнерства. Я как раз эйчар-партнер твоей команды. Сейчас провожу встречи с ключевыми людьми, вот и с тобой планирую пообщаться. Хочу узнать, как у тебя дела, есть ли сложности, что нравится, а чего не хватает. Собираюсь погрузиться в ваши процессы и задачи, узнать побольше о вашей работе. Это позволит диагностировать проблемы, найти области, где могу быть полезен, обнаружить риски, с которыми поможем справиться проактивно».
Вы удивлены. Олег — хороший эйчар, в его разумности сомневаться не приходится. Да и вы сами всегда за все хорошее против всего плохого. Но что за инициатива, что за эйчар-партнеры? Как и чем они реально могут помочь?
Диана тоже недоумевает и спрашивает, нужно ли ей идти на встречу с Олегом.
Вы — руководитель отдела в айтишной компании. Среди ваших сотрудников есть аналитик Диана. Хорошая сотрудница! К работе относится серьезно, делает все качественно. В компании Диана очень востребована, часто перегружена задачами. Несмотря на сложную ситуацию на рынке, вы даже собираетесь нанять еще аналитика — Диану разгрузить.
Сегодня Диана сказала вам о необычном сообщении. Ей написал эйчар Олег: «Привет, Диана! Собираемся развивать в компании функцию эйчар-партнерства. Я как раз эйчар-партнер твоей команды. Сейчас провожу встречи с ключевыми людьми, вот и с тобой планирую пообщаться. Хочу узнать, как у тебя дела, есть ли сложности, что нравится, а чего не хватает. Собираюсь погрузиться в ваши процессы и задачи, узнать побольше о вашей работе. Это позволит диагностировать проблемы, найти области, где могу быть полезен, обнаружить риски, с которыми поможем справиться проактивно».
Вы удивлены. Олег — хороший эйчар, в его разумности сомневаться не приходится. Да и вы сами всегда за все хорошее против всего плохого. Но что за инициатива, что за эйчар-партнеры? Как и чем они реально могут помочь?
Диана тоже недоумевает и спрашивает, нужно ли ей идти на встречу с Олегом.
🤔12😁3
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра )
🤬4👌4😁3🙏2
🕵️ Комментарии к задачке 1219-1991
Как воспринимают эйчаров? Как кадровиков: оформили на работу, подписали заяву на увольнение. Иногда премию у них утверждать надо. А еще они в мессенджере про вакансию рассказывают и спрашивают на первом интервью, как ты видишь себя через пять лет. )
Но функции эйчаров могут быть шире. Это и адаптация новичков, и организация обучения, и удержание сотрудников, и внутренние коммуникации, и сбор метрик, и аналитика. Бизнес-партнерство, HRBP (от HR Business Partner) — одна из функций.
HRBP обычно приставлен к нескольким подразделениям. Предполагается, что он глубоко разбирается в задачах, людях и специфике своего направления. Встречается с ключевыми сотрудниками и предупреждает выгорание, недовольство, конфликты, риски ухода. Помогает руководителю подразделения подбирать подходящие эйчар-инструменты — обучение, изменение мотивации, найм.
Нужен ли вам HRBP, если вы и так неплохо погружены в проблемы своих сотрудников? Сторонники этой роли считают, что даже у образцового руководителя есть зоны, требующие вмешательства. Например, конфликты, где руководитель одна из сторон. Сотруднику же надо кому-то жаловаться на босса. Даже отличный руководитель не всегда замечает, как его манера управления влияет на людей. Со стороны виднее.
Но важно, что в идеальном мире HRBP не учит руководителя управлять, он только приносит данные. «Заметил, что три человека из твоей команды упомянули выгорание, может, поработаем с этим?»
И есть еще один момент — уровень профессионализма HRBP. Концепция Дэйва Ульриха, который и придумал эту роль лет тридцать назад, предполагает бизнес-партнера уровня стратега. Он разбирается и в людях, и в специфике направления, и в бизнесе.
В реальности не так. В большинстве компаний в роли HRBP обычный эйчар, которому то ли добавили обязанностей, то ли сменили табличку с должностью, без прокачки компетенций. Этот важный факт часто игнорируют, но хороший эйчар вовсе не обязательно хороший HRBP.
А облажаться неопытному HRBP легко. Грань между «погружаюсь, чтобы понять, где могу быть полезен тебе и команде» и «лезу учить, как мне кажется верным» очень тонкая, отсюда и дурная репутация эйчар-инициатив у линейных руководителей.
И еще HRBP по определению работает через доверие. Его добровольно должны пустить в команду, он не имеет ни власти, ни права указывать руководителю, что и как делать. Ведь HRBP не отвечает за работу команды, он отвечает перед эйчар-директором за метрики типа вовлеченности и текучести. Поэтому единственный способ начать сотрудничество — убедить руководителя, что сотрудничество выгодно.
Олег сделал ровно наоборот: зашел через рядового сотрудника, минуя вас. Вы узнали об инициативе не от Олега и не от эйчар-директора, а от Дианы, постфактум. Это подрывает субординацию. Вы узнаете о процессе, который затрагивает вашу команду, в последнюю очередь. Серьезно?
И поставьте себя на место Дианы: внезапно приходит эйчар и хочет погрузиться в твои задачи. «Меня уволят!»
Даже если идея эйчар-партнерства разумна, способ внедрения методически неверен. Ваше с Дианой недоумение не блажь, а обоснованная реакция на кривую коммуникацию.
Теперь о вариантах. Конечно, не выбирайте D, не оставляйте Диану наедине с проблемой: она не просто так пришла за помощью. Но и бросаться в крайности, выбирая вариант А, не надо: запрет общаться с Олегом усилит конфликт с эйчарами, вам он ни к чему.
Плох и вариант С, в котором вы отдаете инициативу Олегу. Если эйчары хотят пользы от роли HRBP, внедрять ее надо с умом. Сначала рассказать вам, а лучше всей компании, как это работает, кто в этом участвует, какую ценность HRBP даст командам. Кстати, бюджет на помощь есть?
Надо описать формат взаимодействия и ограничения. И только тогда можно очень аккуратно запускать пилотную инициативу.
Так что наилучший вариант из предложенных — В. Разрешите Диане не встречаться с Олегом. Если Олег хочет, может сначала продать идею вам. В противном случае о поддержке с вашей стороны и речи не может быть.
Как воспринимают эйчаров? Как кадровиков: оформили на работу, подписали заяву на увольнение. Иногда премию у них утверждать надо. А еще они в мессенджере про вакансию рассказывают и спрашивают на первом интервью, как ты видишь себя через пять лет. )
Но функции эйчаров могут быть шире. Это и адаптация новичков, и организация обучения, и удержание сотрудников, и внутренние коммуникации, и сбор метрик, и аналитика. Бизнес-партнерство, HRBP (от HR Business Partner) — одна из функций.
HRBP обычно приставлен к нескольким подразделениям. Предполагается, что он глубоко разбирается в задачах, людях и специфике своего направления. Встречается с ключевыми сотрудниками и предупреждает выгорание, недовольство, конфликты, риски ухода. Помогает руководителю подразделения подбирать подходящие эйчар-инструменты — обучение, изменение мотивации, найм.
Нужен ли вам HRBP, если вы и так неплохо погружены в проблемы своих сотрудников? Сторонники этой роли считают, что даже у образцового руководителя есть зоны, требующие вмешательства. Например, конфликты, где руководитель одна из сторон. Сотруднику же надо кому-то жаловаться на босса. Даже отличный руководитель не всегда замечает, как его манера управления влияет на людей. Со стороны виднее.
Но важно, что в идеальном мире HRBP не учит руководителя управлять, он только приносит данные. «Заметил, что три человека из твоей команды упомянули выгорание, может, поработаем с этим?»
И есть еще один момент — уровень профессионализма HRBP. Концепция Дэйва Ульриха, который и придумал эту роль лет тридцать назад, предполагает бизнес-партнера уровня стратега. Он разбирается и в людях, и в специфике направления, и в бизнесе.
В реальности не так. В большинстве компаний в роли HRBP обычный эйчар, которому то ли добавили обязанностей, то ли сменили табличку с должностью, без прокачки компетенций. Этот важный факт часто игнорируют, но хороший эйчар вовсе не обязательно хороший HRBP.
А облажаться неопытному HRBP легко. Грань между «погружаюсь, чтобы понять, где могу быть полезен тебе и команде» и «лезу учить, как мне кажется верным» очень тонкая, отсюда и дурная репутация эйчар-инициатив у линейных руководителей.
И еще HRBP по определению работает через доверие. Его добровольно должны пустить в команду, он не имеет ни власти, ни права указывать руководителю, что и как делать. Ведь HRBP не отвечает за работу команды, он отвечает перед эйчар-директором за метрики типа вовлеченности и текучести. Поэтому единственный способ начать сотрудничество — убедить руководителя, что сотрудничество выгодно.
Олег сделал ровно наоборот: зашел через рядового сотрудника, минуя вас. Вы узнали об инициативе не от Олега и не от эйчар-директора, а от Дианы, постфактум. Это подрывает субординацию. Вы узнаете о процессе, который затрагивает вашу команду, в последнюю очередь. Серьезно?
И поставьте себя на место Дианы: внезапно приходит эйчар и хочет погрузиться в твои задачи. «Меня уволят!»
Даже если идея эйчар-партнерства разумна, способ внедрения методически неверен. Ваше с Дианой недоумение не блажь, а обоснованная реакция на кривую коммуникацию.
Теперь о вариантах. Конечно, не выбирайте D, не оставляйте Диану наедине с проблемой: она не просто так пришла за помощью. Но и бросаться в крайности, выбирая вариант А, не надо: запрет общаться с Олегом усилит конфликт с эйчарами, вам он ни к чему.
Плох и вариант С, в котором вы отдаете инициативу Олегу. Если эйчары хотят пользы от роли HRBP, внедрять ее надо с умом. Сначала рассказать вам, а лучше всей компании, как это работает, кто в этом участвует, какую ценность HRBP даст командам. Кстати, бюджет на помощь есть?
Надо описать формат взаимодействия и ограничения. И только тогда можно очень аккуратно запускать пилотную инициативу.
Так что наилучший вариант из предложенных — В. Разрешите Диане не встречаться с Олегом. Если Олег хочет, может сначала продать идею вам. В противном случае о поддержке с вашей стороны и речи не может быть.
👍43💯13🔥3😁2❤🔥1👌1
❌ Не нанимай
Одно из важных правил при поиске сотрудника: сомневаешься — не нанимай.
Оно сэкономило мне много денег, времени и нервов.
Маленькое, почти интуитивное сомнение по поводу кандидата? Не нанимай.
Отличный кандидат, выполнил на пятерку с плюсом тесты, но что-то в нем смущает? Не нанимай.
Три месяца ищешь человека в команду, с ног сбился, и вот один из большого списка, кажется, подходит. Вроде все так, но до конца не уверен? Не нанимай.
Сомневаешься на одну тысячную процента?
Не нанимай.
Одно из важных правил при поиске сотрудника: сомневаешься — не нанимай.
Оно сэкономило мне много денег, времени и нервов.
Маленькое, почти интуитивное сомнение по поводу кандидата? Не нанимай.
Отличный кандидат, выполнил на пятерку с плюсом тесты, но что-то в нем смущает? Не нанимай.
Три месяца ищешь человека в команду, с ног сбился, и вот один из большого списка, кажется, подходит. Вроде все так, но до конца не уверен? Не нанимай.
Сомневаешься на одну тысячную процента?
Не нанимай.
✍24💯22👍16👎13🤔11🐳3🤪3😁2🤬1😭1🤝1
🧩 Общий контекст
Почему крупные компании так любят сотрудников помоложе? Потому что затраты на менеджмент гораздо ниже, чем на управление людьми зрелыми.
Молодые — как карандаши в коробке. Все примерно одинаково заточены, даже если цвета отличаются. Тяни любой, не ошибешься. Даже если трава выйдет синей, а небо красным, результат устраивает, понятно же, где небо, а где трава.
И в команде таких же молодых им легче адаптироваться, потому что они в одинаковом контексте. Я учился в школе, ты учился в школе, он учился в школе. Все понятно, без вопросов. Я учился в институте, ты учился в институте, он учился в институте. Общие темы, все друг друга понимают. Собрав в команде десяток вчерашних выпускников технических вузов, можно ожидать приемлемого для управленца однообразия.
С людьми зрелыми не так. К своим сорока они накопили такой вагон опыта, получили такие серьезные особенности мировосприятия, что и подумать страшно. Менеджер, которому довелось строить команду из сорокалетних, меня хорошо понимает. Их строем ходить не заставишь.
Но, что важнее, они и друг с другом коннектятся плохо: у зрелых общего контекста нет. Есть только разные истории. Один создавал стартапы и обжегся на этом деле, другой двадцать лет просидел в корпорации, третий вообще из другой отрасли пришел. Их не собрать в команду тем же способом, что молодых, просто раздав задачи и поставив вдохновляющую цель. У зрелых разные триггеры и разные представления о том, что такое нормально сделанная задача.
И вот тут, похоже, и начинается работа менеджера — создать общий контекст. Общий язык, договоренности, правила, ритуалы. Это дольше, дороже и требует хорошей управленческой подготовки, недюжинных усилий, да и везение не помешает. Зато в итоге — вот она, построенная тобой команда.
Дешевый менеджмент работает там, где можно эксплуатировать готовый контекст. Дорогой менеджмент создает его сам. И это, пожалуй, единственный менеджмент, который вообще можно назвать менеджментом.
Почему крупные компании так любят сотрудников помоложе? Потому что затраты на менеджмент гораздо ниже, чем на управление людьми зрелыми.
Молодые — как карандаши в коробке. Все примерно одинаково заточены, даже если цвета отличаются. Тяни любой, не ошибешься. Даже если трава выйдет синей, а небо красным, результат устраивает, понятно же, где небо, а где трава.
И в команде таких же молодых им легче адаптироваться, потому что они в одинаковом контексте. Я учился в школе, ты учился в школе, он учился в школе. Все понятно, без вопросов. Я учился в институте, ты учился в институте, он учился в институте. Общие темы, все друг друга понимают. Собрав в команде десяток вчерашних выпускников технических вузов, можно ожидать приемлемого для управленца однообразия.
С людьми зрелыми не так. К своим сорока они накопили такой вагон опыта, получили такие серьезные особенности мировосприятия, что и подумать страшно. Менеджер, которому довелось строить команду из сорокалетних, меня хорошо понимает. Их строем ходить не заставишь.
Но, что важнее, они и друг с другом коннектятся плохо: у зрелых общего контекста нет. Есть только разные истории. Один создавал стартапы и обжегся на этом деле, другой двадцать лет просидел в корпорации, третий вообще из другой отрасли пришел. Их не собрать в команду тем же способом, что молодых, просто раздав задачи и поставив вдохновляющую цель. У зрелых разные триггеры и разные представления о том, что такое нормально сделанная задача.
И вот тут, похоже, и начинается работа менеджера — создать общий контекст. Общий язык, договоренности, правила, ритуалы. Это дольше, дороже и требует хорошей управленческой подготовки, недюжинных усилий, да и везение не помешает. Зато в итоге — вот она, построенная тобой команда.
Дешевый менеджмент работает там, где можно эксплуатировать готовый контекст. Дорогой менеджмент создает его сам. И это, пожалуй, единственный менеджмент, который вообще можно назвать менеджментом.
👍40🔥19💯17😁1🤔1
🎓 Неоконченное
Читаю пачку резюме. Когда кандидат пишет, что образование неоконченное высшее, это так же смешно и нелепо, как хвастаться проваленным проектом.
Но мой безусловный фаворит — кандидат, не осиливший вышку, зато написавший, что умеет доводить дела до конца. Какие дела, чувак?
Хочешь доказать, что доводишь дело до конца, начни с диплома. Можно с диплома колледжа: оконченный колледж вызывает больше доверия, чем брошенный на полпути институт.
Или хотя бы пиши в резюме только о том, что смог доделать.
Читаю пачку резюме. Когда кандидат пишет, что образование неоконченное высшее, это так же смешно и нелепо, как хвастаться проваленным проектом.
Но мой безусловный фаворит — кандидат, не осиливший вышку, зато написавший, что умеет доводить дела до конца. Какие дела, чувак?
Хочешь доказать, что доводишь дело до конца, начни с диплома. Можно с диплома колледжа: оконченный колледж вызывает больше доверия, чем брошенный на полпути институт.
Или хотя бы пиши в резюме только о том, что смог доделать.
👍36👎25💯13🤔6😁5❤🔥2🔥2🤨1🙈1👾1
👤 Тренажер для менеджеров и не только 1220-1992
Вы — менеджер, подбираете технаря себе в команду. Вроде нашли годного кандидата по имени Аркадий. Резюме неплохое, хотя и без фото. С техническим тестом справился. Живет в другом городе, но тут все в порядке, можно трудиться удаленно. Через эйчара договариваетесь об интервью.
В назначенный день запускаете конференцию в зуме, Аркадий подключается. На экране не его имя и фамилия, а ник — «q». Да, одна буква. Камера Аркадия выключена, фото нет.
Аркадий говорит: «Я на мобильном интернете, не получается камеру включить, буду без видео. Плохая связь. Сами понимаете, времена непростые, у нас регулярно связь отрубают. А я на работе, другой возможности подключиться нет».
Вы — менеджер, подбираете технаря себе в команду. Вроде нашли годного кандидата по имени Аркадий. Резюме неплохое, хотя и без фото. С техническим тестом справился. Живет в другом городе, но тут все в порядке, можно трудиться удаленно. Через эйчара договариваетесь об интервью.
В назначенный день запускаете конференцию в зуме, Аркадий подключается. На экране не его имя и фамилия, а ник — «q». Да, одна буква. Камера Аркадия выключена, фото нет.
Аркадий говорит: «Я на мобильном интернете, не получается камеру включить, буду без видео. Плохая связь. Сами понимаете, времена непростые, у нас регулярно связь отрубают. А я на работе, другой возможности подключиться нет».
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра )
👍4👎1🔥1👌1
💻 Комментарии к задачке 1220-1992
Вариант D, в котором предполагается перенести встречу в офлайн, плох. Да, есть кандидаты, ради которых можно не только встречу в кафе организовать, но и к ним в город съездить. Про таких кандидатов еще книжки пишут и фильмы снимают. Не факт, что в жизни хоть одного живьем встретите, но мало ли. Но тут у вас явно не такой кандидат.
Все очень просто: есть какой-то Аркадий, и вы готовы узнать, можно ли с ним иметь дело. И только. Лишние телодвижения ради него смысла не имеют, таких Аркадиев сегодня по сто человек на вакансию. А Аркадий еще и не слишком напрягается, чтобы произвести на вас хорошее впечатление.
И неясно, почему он так поступает. Хей, Аркадий, у тебя важное событие намечается, подготовься! Проверь стабильность инета заранее, будь поближе к роутеру. Протестируй камеру и микрофон, обнови зум до последней версии — он любит запустить обновление в самый неподходящий момент. Попробуй наушники, они могут дать звук чище, чем встроенный микрофон ноутбука. Держи под рукой телефон с мобильным интернетом, вдруг основной канал подведет в середине беседы. Заряди ноутбук и подключи к сети, не полагайся на батарею.
Выбери тихое место и попроси окружающих не беспокоить во время звонка. И кошку с собакой этой касается. И попугая с игуаной.
Подумай о фоне в зуме: нейтральная стена лучше виртуальной картинки, она иногда искажает лицо и руки.
Свет должен падать спереди, иначе тебя плохо видно — поставь настольную лампу перед собой. Расположи камеру на уровне глаз, а не снизу. В некоторых ноутбуках камера встроена в клавиатуру, это дает неудачный ракурс: лоб маленький, подбородок огромный, лицо как у киношного тролля.
Подготовь одежду заранее — нейтральный деловой верх и такой же низ. Вдруг понадобится встать во время беседы? )
Перед общением закрой лишние вкладки и приложения, отключи уведомления на компе и телефоне. Открой резюме, чтобы не путаться в датах и названиях проектов. Особенно если есть в чем путаться. ) Приготовь блокнот и ручку, не надо печатать во время разговора. Проведи пробный звонок с другом, проверь свет, звук, фон и остальное. Вот теперь, чувак, ты готов к интервью!
Многое надо предусмотреть, да? А интервью еще и не начиналось. Но все вышесказанное важно! Это как первое свидание: хочется же провести его на позитиве и получить оффер.
Но правда ли вам нужно смотреть на Аркадия во время интервью? Очень нужно. Сравнение с первым свиданием неслучайное и весьма удачное.
Работодатель нанимает не только функцию, он нанимает личность. Что за человек перед вами, надо успеть разобраться в течение полутора часов. Времени мало, а цена ошибки высока: наймешь кусок говна, потом хлопот не оберешься. Камера хуже реальной встречи, но дает достаточно информации для оценки кандидата. Точно больше, чем черный квадрат с буквой «q».
Как кандидат реагирует на сложные вопросы? А на провокационные? Есть ли у него чувство юмора? Приятно ли с ним общаться? Что ему нравится и что не нравится? Как он выглядит, не страшно ли его будет отправить на встречу с клиентами? И еще тысяча вопросов! Тот, кому они не кажутся важными, скорее всего, никогда никого не нанимал.
Может, выбрать вариант В и отказаться от Аркадия? Не похоже, что он заинтересован в этой работе. Что ж, нормальное решение. Зачем вам сотрудник, который лажает уже на старте? Если решите послать его нахер, смело посылайте, никто вас не осудит.
Но не торопитесь, не принимайте это решение на голодный желудок или в плохом настроении. ) И если чувствуете, что готовы дать Аркадию второй шанс, выберите вариант С и дайте. Пусть исправится, создаст условия для встречи и учтет ошибки. Заодно увидите, способен ли человек делать выводы из случившегося, как реагирует на критику, может ли корректировать свои действия. Тоже своего рода тест для кандидата!
Ну а если раздражены, это чувство не проходит, и не ощущаете желания продолжать, ищите дальше. Чай, не последний кандидат в мире.
Вариант D, в котором предполагается перенести встречу в офлайн, плох. Да, есть кандидаты, ради которых можно не только встречу в кафе организовать, но и к ним в город съездить. Про таких кандидатов еще книжки пишут и фильмы снимают. Не факт, что в жизни хоть одного живьем встретите, но мало ли. Но тут у вас явно не такой кандидат.
Все очень просто: есть какой-то Аркадий, и вы готовы узнать, можно ли с ним иметь дело. И только. Лишние телодвижения ради него смысла не имеют, таких Аркадиев сегодня по сто человек на вакансию. А Аркадий еще и не слишком напрягается, чтобы произвести на вас хорошее впечатление.
И неясно, почему он так поступает. Хей, Аркадий, у тебя важное событие намечается, подготовься! Проверь стабильность инета заранее, будь поближе к роутеру. Протестируй камеру и микрофон, обнови зум до последней версии — он любит запустить обновление в самый неподходящий момент. Попробуй наушники, они могут дать звук чище, чем встроенный микрофон ноутбука. Держи под рукой телефон с мобильным интернетом, вдруг основной канал подведет в середине беседы. Заряди ноутбук и подключи к сети, не полагайся на батарею.
Выбери тихое место и попроси окружающих не беспокоить во время звонка. И кошку с собакой этой касается. И попугая с игуаной.
Подумай о фоне в зуме: нейтральная стена лучше виртуальной картинки, она иногда искажает лицо и руки.
Свет должен падать спереди, иначе тебя плохо видно — поставь настольную лампу перед собой. Расположи камеру на уровне глаз, а не снизу. В некоторых ноутбуках камера встроена в клавиатуру, это дает неудачный ракурс: лоб маленький, подбородок огромный, лицо как у киношного тролля.
Подготовь одежду заранее — нейтральный деловой верх и такой же низ. Вдруг понадобится встать во время беседы? )
Перед общением закрой лишние вкладки и приложения, отключи уведомления на компе и телефоне. Открой резюме, чтобы не путаться в датах и названиях проектов. Особенно если есть в чем путаться. ) Приготовь блокнот и ручку, не надо печатать во время разговора. Проведи пробный звонок с другом, проверь свет, звук, фон и остальное. Вот теперь, чувак, ты готов к интервью!
Многое надо предусмотреть, да? А интервью еще и не начиналось. Но все вышесказанное важно! Это как первое свидание: хочется же провести его на позитиве и получить оффер.
Но правда ли вам нужно смотреть на Аркадия во время интервью? Очень нужно. Сравнение с первым свиданием неслучайное и весьма удачное.
Работодатель нанимает не только функцию, он нанимает личность. Что за человек перед вами, надо успеть разобраться в течение полутора часов. Времени мало, а цена ошибки высока: наймешь кусок говна, потом хлопот не оберешься. Камера хуже реальной встречи, но дает достаточно информации для оценки кандидата. Точно больше, чем черный квадрат с буквой «q».
Как кандидат реагирует на сложные вопросы? А на провокационные? Есть ли у него чувство юмора? Приятно ли с ним общаться? Что ему нравится и что не нравится? Как он выглядит, не страшно ли его будет отправить на встречу с клиентами? И еще тысяча вопросов! Тот, кому они не кажутся важными, скорее всего, никогда никого не нанимал.
Может, выбрать вариант В и отказаться от Аркадия? Не похоже, что он заинтересован в этой работе. Что ж, нормальное решение. Зачем вам сотрудник, который лажает уже на старте? Если решите послать его нахер, смело посылайте, никто вас не осудит.
Но не торопитесь, не принимайте это решение на голодный желудок или в плохом настроении. ) И если чувствуете, что готовы дать Аркадию второй шанс, выберите вариант С и дайте. Пусть исправится, создаст условия для встречи и учтет ошибки. Заодно увидите, способен ли человек делать выводы из случившегося, как реагирует на критику, может ли корректировать свои действия. Тоже своего рода тест для кандидата!
Ну а если раздражены, это чувство не проходит, и не ощущаете желания продолжать, ищите дальше. Чай, не последний кандидат в мире.
👍47💯23🤝5😁2🤔1👌1
👨🏾💻 Новичок
На заре карьеры трудился я аналитиком. Нас было трое: тимлид Дмитрий, постарше и поопытнее, и двое молодых и энергичных.
Делали мы важный проект. И оказался он таким долгим и большим, таким сложным, что приходит к нам однажды гендиректор и говорит: «Все, не справляетесь вы втроем, придется еще аналитика нанять.»
А у нас сроки горят, балансируем на грани контрактных обязательств. С работы раньше десяти вечера не уходим. Ну, наняли быстренько еще одного. Раньше как-то быстрее люди нанимались, не то что сейчас.
А мне работать по ночам никогда не нравилось, даже на заре карьеры. И вот я обрадованный прихожу в офис, а там, как царь Кащей над златом, грустный Дима над планом проекта чахнет.
Я ему говорю: «Чего страдаешь? Завтра новенький выходит. Теперь мы все успеем, никаких дедлайнов не нарушим.»
А Дима отвечает: «Я план перекраиваю. Теперь точно надо сроки двигать. Гарантированно не успеем. Раньше могли бы успеть за счет отказа от сна и выходных, но теперь нет. У нас новичок, его надо будет быстро учить, погружать в задачи, ждать, пока освоится. Он будет задавать кучу дурацких вопросов, нас отвлекать. Платить ему зарплату будут с первого дня, но на максимум производительности он выйдет через несколько месяцев. Новенький в таком сложном проекте — беда, а не помощь. Сам вспомни, сколько тебе понадобилось, чтобы в задачах разобраться.»
Так и получилось, новенький нас реально затормозил. Дима еще неплохо план переделал: все ближайшие вехи мы зафакапили, но с дальними разобрались. Новенький, кстати, хорошим аналитиком оказался. Но пользу стал приносить только месяца через три-четыре.
Молодежи наука: когда в проекте появляется новичок, сразу планируй снижение скорости работы команды. Если появилось два новичка, закладывай еще большее снижение. А если три и больше, готовься, что на какое-то время работа встанет.
Новички только в резюме мгновенно учатся и только на интервью сразу готовы к трудовым подвигам. В жизни этих подвигов еще подождать придется.
На заре карьеры трудился я аналитиком. Нас было трое: тимлид Дмитрий, постарше и поопытнее, и двое молодых и энергичных.
Делали мы важный проект. И оказался он таким долгим и большим, таким сложным, что приходит к нам однажды гендиректор и говорит: «Все, не справляетесь вы втроем, придется еще аналитика нанять.»
А у нас сроки горят, балансируем на грани контрактных обязательств. С работы раньше десяти вечера не уходим. Ну, наняли быстренько еще одного. Раньше как-то быстрее люди нанимались, не то что сейчас.
А мне работать по ночам никогда не нравилось, даже на заре карьеры. И вот я обрадованный прихожу в офис, а там, как царь Кащей над златом, грустный Дима над планом проекта чахнет.
Я ему говорю: «Чего страдаешь? Завтра новенький выходит. Теперь мы все успеем, никаких дедлайнов не нарушим.»
А Дима отвечает: «Я план перекраиваю. Теперь точно надо сроки двигать. Гарантированно не успеем. Раньше могли бы успеть за счет отказа от сна и выходных, но теперь нет. У нас новичок, его надо будет быстро учить, погружать в задачи, ждать, пока освоится. Он будет задавать кучу дурацких вопросов, нас отвлекать. Платить ему зарплату будут с первого дня, но на максимум производительности он выйдет через несколько месяцев. Новенький в таком сложном проекте — беда, а не помощь. Сам вспомни, сколько тебе понадобилось, чтобы в задачах разобраться.»
Так и получилось, новенький нас реально затормозил. Дима еще неплохо план переделал: все ближайшие вехи мы зафакапили, но с дальними разобрались. Новенький, кстати, хорошим аналитиком оказался. Но пользу стал приносить только месяца через три-четыре.
Молодежи наука: когда в проекте появляется новичок, сразу планируй снижение скорости работы команды. Если появилось два новичка, закладывай еще большее снижение. А если три и больше, готовься, что на какое-то время работа встанет.
Новички только в резюме мгновенно учатся и только на интервью сразу готовы к трудовым подвигам. В жизни этих подвигов еще подождать придется.
💯70👍25🔥3
🤦🏻♂️ Игнор
Собеседовал неплохого кандидата. Показался адекватным, технически тоже годный. Сделали оффер, кандидат сказал, что в течение недели вернется с ответом.
Проходит неделя, спрашиваю у эйчара, что с кандидатом. Не жди, говорит эйчар, кандидат ушел в игнор. Перестал отвечать на сообщения.
Но почему? Отбросим трагические ситуации, надеюсь, кандидат жив-здоров. Может, конечно, он нырнул в запой или увлекается остросюжетными субстанциями. Но, думаю, все прозаичнее: кандидат не умеет отказывать.
Отказывать тяжело и неприятно: надо что-то написать, ситуация неловкая. А ожидание и страх неловкости еще хуже самой неловкости.
Как отказать потенциальному работодателю? Написать сразу, как принял решение, не откладывая. Можно вообще не объяснять свое решение или ограничиться какой-то формальной причиной: «Добрый день! Я принял предложение другой компании. Желаю вам найти сильного кандидата на эту позицию!»
Дело на двадцать секунд — вставить текст из шаблона и отправить. Не придется ни звонить, ни эмоционально вовлекаться. И будешь выглядеть человеком, соблюдающим договоренности и уважающим тех, с кем общаешься. Огромный репутационный профит! Да и просто нормальный поступок разумного человека.
Собеседовал неплохого кандидата. Показался адекватным, технически тоже годный. Сделали оффер, кандидат сказал, что в течение недели вернется с ответом.
Проходит неделя, спрашиваю у эйчара, что с кандидатом. Не жди, говорит эйчар, кандидат ушел в игнор. Перестал отвечать на сообщения.
Но почему? Отбросим трагические ситуации, надеюсь, кандидат жив-здоров. Может, конечно, он нырнул в запой или увлекается остросюжетными субстанциями. Но, думаю, все прозаичнее: кандидат не умеет отказывать.
Отказывать тяжело и неприятно: надо что-то написать, ситуация неловкая. А ожидание и страх неловкости еще хуже самой неловкости.
Как отказать потенциальному работодателю? Написать сразу, как принял решение, не откладывая. Можно вообще не объяснять свое решение или ограничиться какой-то формальной причиной: «Добрый день! Я принял предложение другой компании. Желаю вам найти сильного кандидата на эту позицию!»
Дело на двадцать секунд — вставить текст из шаблона и отправить. Не придется ни звонить, ни эмоционально вовлекаться. И будешь выглядеть человеком, соблюдающим договоренности и уважающим тех, с кем общаешься. Огромный репутационный профит! Да и просто нормальный поступок разумного человека.
💯53👍24😁6❤🔥3🔥1💅1
🔥 Логика вместо выводов
В одной компании случился конфликт между отделами разработки и тестирования. Казалось бы, оба отдела айтишные, работать должны сообща. Но искра недовольства переросла в тлеющую проблему, готовую вспыхнуть и гореть синим пламенем. Вместе с проектами и сотрудниками.
Руководитель департамента айти сообразил, что дело плохо. Позвал в переговорку менеджеров отделов и попросил передать суть конфликта.
Оба предъявили список претензий и обрисовали свою позицию. В выражениях не стеснялись. Руководитель подумал и сказал: «Ок, спасибо, что поделились этими выводами. Но это именно выводы, это ваши мнения. Давайте теперь детально рассмотрим, как именно вы к ним пришли».
И он заставил каждую сторону конфликта раскрутить логику, которая привела к озвученным выводам.
Когда менеджеры рассказали, как они думали, стало очевидно, в чем проблема, и как ее решить. На все потребовалось минут двадцать. От проблемы остался только дымок, и он быстро развеялся.
Повезло, что руководитель оказался парнем умным и опытным. Не всем везет с такими боссами! Прямо сейчас в мире идут тысячи встреч, и в каждой второй переговорке пылает дискуссия, люди делятся некачественными мнениями, высказывая их с непоколебимой уверенностью.
Но выводы и мнения — всего лишь дым, если непонятно, как к ним пришли.
Уделяйте внимание не выводам, а логике, которая к ним привела. Обычно подгорает именно в ней.
—————
Мой канал можно читать в Максе
и даже в Дзене
В одной компании случился конфликт между отделами разработки и тестирования. Казалось бы, оба отдела айтишные, работать должны сообща. Но искра недовольства переросла в тлеющую проблему, готовую вспыхнуть и гореть синим пламенем. Вместе с проектами и сотрудниками.
Руководитель департамента айти сообразил, что дело плохо. Позвал в переговорку менеджеров отделов и попросил передать суть конфликта.
Оба предъявили список претензий и обрисовали свою позицию. В выражениях не стеснялись. Руководитель подумал и сказал: «Ок, спасибо, что поделились этими выводами. Но это именно выводы, это ваши мнения. Давайте теперь детально рассмотрим, как именно вы к ним пришли».
И он заставил каждую сторону конфликта раскрутить логику, которая привела к озвученным выводам.
Когда менеджеры рассказали, как они думали, стало очевидно, в чем проблема, и как ее решить. На все потребовалось минут двадцать. От проблемы остался только дымок, и он быстро развеялся.
Повезло, что руководитель оказался парнем умным и опытным. Не всем везет с такими боссами! Прямо сейчас в мире идут тысячи встреч, и в каждой второй переговорке пылает дискуссия, люди делятся некачественными мнениями, высказывая их с непоколебимой уверенностью.
Но выводы и мнения — всего лишь дым, если непонятно, как к ним пришли.
Уделяйте внимание не выводам, а логике, которая к ним привела. Обычно подгорает именно в ней.
—————
Мой канал можно читать в Максе
и даже в Дзене
👍38🔥26💯10🤔2🤣2🤝2🙏1🍌1💊1
🫂 Уютная команда
Есть команды с высоким уровнем психологической безопасности. Это когда сотрудники не боятся признать ошибку, задать глупый вопрос или сказать, что не понимают чего-то. На то она и безопасность: ни публичных разносов, ни троллинга, ни злорадства, ни мести начальства. В такой команде действительно комфортно, токсиков в ней нет. Уютная команда.
Считается, что в ней люди открыто обсуждают конфликты. Вроде бы это вытекает из концепции психологической безопасности, верно?
Оказывается, неверно. Исследования показывают, что во многих безопасных командах обсуждение конфликтов не поощряется. Но почему?
Представьте такую команду: все давно вместе, шутят в чате, делятся мемами. На днях кто-то признался, что накосячил в коде, ему в ответ стикер с обнимашками прислали. Ошибаться можно, спрашивать можно. Команда зрелая, атмосфера лучше некуда. Менеджер, кроме шуток, молодец — создать такие условия работы не так-то просто.
И вот планерка, надо обсудить цели на квартал. Босс выступает, народ кивает. Все все поняли и приняли, быстренько и без вопросов.
А через месяц выясняется, что половина команды с самого начала считала сроки нереальными. Просто никто не сказал. Менеджера не хотели расстраивать, да и чего портить хороший день и настроение коллегам. Мысль, думаю, ясна: психологический комфорт не означает готовность спорить.
Безопасность — когда не боишься, что тебя накажут. А готовность к конфликту — это когда согласен идти против течения, лишь бы тебя услышали. Я, конечно, не о пустых скандалах, а о конфликтах по существу. Платишь за них неловкостью, недовольством окружающих. И чем приятнее команда, тем болезненнее воспринимается конфликт, тем выше цена противостояния: ссориться с хорошими людьми невыгодно и неприятно.
Поэтому тишина на встрече не равна согласию. Иногда это значит, что людям слишком хорошо вместе, чтобы возражать.
Что делать? Наверное, не ждать, что спор возникнет сам. Не спрашивать, есть ли вопросы — команда ответит, что их нет, а уточнять, где слабые места, риски, неверные приоритеты. Можно даже поручить нескольким людям роли возражающих и критикующих, тогда неловкость делится на всех, а не достается одному смельчаку.
А если у тебя в команде полное единодушие, выясни, согласны ли люди на самом деле или просто не хотят портить настроение коллегам.
Есть команды с высоким уровнем психологической безопасности. Это когда сотрудники не боятся признать ошибку, задать глупый вопрос или сказать, что не понимают чего-то. На то она и безопасность: ни публичных разносов, ни троллинга, ни злорадства, ни мести начальства. В такой команде действительно комфортно, токсиков в ней нет. Уютная команда.
Считается, что в ней люди открыто обсуждают конфликты. Вроде бы это вытекает из концепции психологической безопасности, верно?
Оказывается, неверно. Исследования показывают, что во многих безопасных командах обсуждение конфликтов не поощряется. Но почему?
Представьте такую команду: все давно вместе, шутят в чате, делятся мемами. На днях кто-то признался, что накосячил в коде, ему в ответ стикер с обнимашками прислали. Ошибаться можно, спрашивать можно. Команда зрелая, атмосфера лучше некуда. Менеджер, кроме шуток, молодец — создать такие условия работы не так-то просто.
И вот планерка, надо обсудить цели на квартал. Босс выступает, народ кивает. Все все поняли и приняли, быстренько и без вопросов.
А через месяц выясняется, что половина команды с самого начала считала сроки нереальными. Просто никто не сказал. Менеджера не хотели расстраивать, да и чего портить хороший день и настроение коллегам. Мысль, думаю, ясна: психологический комфорт не означает готовность спорить.
Безопасность — когда не боишься, что тебя накажут. А готовность к конфликту — это когда согласен идти против течения, лишь бы тебя услышали. Я, конечно, не о пустых скандалах, а о конфликтах по существу. Платишь за них неловкостью, недовольством окружающих. И чем приятнее команда, тем болезненнее воспринимается конфликт, тем выше цена противостояния: ссориться с хорошими людьми невыгодно и неприятно.
Поэтому тишина на встрече не равна согласию. Иногда это значит, что людям слишком хорошо вместе, чтобы возражать.
Что делать? Наверное, не ждать, что спор возникнет сам. Не спрашивать, есть ли вопросы — команда ответит, что их нет, а уточнять, где слабые места, риски, неверные приоритеты. Можно даже поручить нескольким людям роли возражающих и критикующих, тогда неловкость делится на всех, а не достается одному смельчаку.
А если у тебя в команде полное единодушие, выясни, согласны ли люди на самом деле или просто не хотят портить настроение коллегам.
🔥22👍18💯8💊1
🎯 10 готовых решений для повышения эффективности команды
В 2026 году бизнес фокусируется не на том, чтобы удержать любой ценой, а на том, чтобы сотрудники работали эффективнее.
Яндекс Практикум собрал лучшие рекомендации из исследований Gallup, SHRM, ВЭФ и кейсов Т-Банка, «Магнита», Skyeng и Netflix — и упаковал в один гайд.
Внутри вы найдёте:
✅ Пошаговые планы — что делать завтра, на следующей неделе, через месяц
✅ Лучшие инструменты для развития, мотивации и удержания.
✅ Советы по внедрению ИИ, созданию безопасной среды и наведению порядка в процессах
✅ Готовые формулировки, чтобы изменения принимали без сопротивления
Забирайте гайд бесплатно👇
Реклама, ООО Яндекс, ИНН 7736207543, erid: 2VtzquvhfRE
В 2026 году бизнес фокусируется не на том, чтобы удержать любой ценой, а на том, чтобы сотрудники работали эффективнее.
Яндекс Практикум собрал лучшие рекомендации из исследований Gallup, SHRM, ВЭФ и кейсов Т-Банка, «Магнита», Skyeng и Netflix — и упаковал в один гайд.
Внутри вы найдёте:
✅ Пошаговые планы — что делать завтра, на следующей неделе, через месяц
✅ Лучшие инструменты для развития, мотивации и удержания.
✅ Советы по внедрению ИИ, созданию безопасной среды и наведению порядка в процессах
✅ Готовые формулировки, чтобы изменения принимали без сопротивления
Забирайте гайд бесплатно👇
Реклама, ООО Яндекс, ИНН 7736207543, erid: 2VtzquvhfRE
🔥2😁1
🤖 Тренажер для менеджеров и не только 1221-1993
Вы — менеджер команды, в ней пятнадцать человек. Ежеквартально вы должны оценить их работу и определить размер премий.
Это непросто и занимает много времени. Просмотреть таск-трекер и другие корпоративные системы, проверить количество и качество выполненных задач. Получить отзывы клиентов и коллег из других подразделений. Провести личную встречу с каждым сотрудником. И так пятнадцать раз!
Но, похоже, этой рутине пришел конец: в компании начали использовать умного ИИ. Он может мгновенно собрать нужные сведения из всех систем, включая протоколы встреч, почту, мессенджеры, расшифровку звонков, софт для работы с клиентами.
Нажал кнопку — и получил оценку работы. Объективно и беспристрастно. В принципе, даже без личной встречи можно обойтись.
Вы — менеджер команды, в ней пятнадцать человек. Ежеквартально вы должны оценить их работу и определить размер премий.
Это непросто и занимает много времени. Просмотреть таск-трекер и другие корпоративные системы, проверить количество и качество выполненных задач. Получить отзывы клиентов и коллег из других подразделений. Провести личную встречу с каждым сотрудником. И так пятнадцать раз!
Но, похоже, этой рутине пришел конец: в компании начали использовать умного ИИ. Он может мгновенно собрать нужные сведения из всех систем, включая протоколы встреч, почту, мессенджеры, расшифровку звонков, софт для работы с клиентами.
Нажал кнопку — и получил оценку работы. Объективно и беспристрастно. В принципе, даже без личной встречи можно обойтись.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM