Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра )
🙏1
🐶 Комментарии к задачке 1215-1987
Вариант А — заменить Таню на менеджера, который не противится прогрессу, — плох. Да, Таня не проявляет энтузиазма по поводу внедрения ИИ, но она нормальный менеджер, к качеству ее работы претензий нет, а аргументы про риски выглядят здраво. Ошибки действительно могут стоить дорого, а дополнительная проверка результатов ИИ сведет на нет ожидаемый выигрыш во времени.
Не устаю повторять: быстро увольняют только за невыполнение прямых должностных обязанностей и за намеренное систематическое нарушение правил. Во всех остальных случаях увольнение — последняя мера, а не первая.
Вариант В, в котором вы соглашаетесь с Таней и даже выплачиваете премию за сэкономленное время и деньги, плох уже потому, что предполагает поощрение за отказ решать поставленную руководством задачу. Вас самих-то часто за подобное босс награждает?
Что еще хуже, так это формулировка про сэкономленное время и деньги. Лукавите! Таня не потратила на внедрение ИИ ни сил, ни времени, но это еще не означает выигрыш в эффективности. Экономия, к которой стоит стремиться, возникает, когда получают тот же или больший результат за меньшие ресурсы. А тут просто невыполненная задача, экономия с непредсказуемым для бизнеса итогом. Не считать же экономией любые непринятые решения и несделанные проекты.
Но и пренебречь мнением Тани нельзя, она высказалась как адекватный аналитик. ИИ в тонких данных с человеческим фактором не инструмент, а источник рисков. Внедрять непроверенное в критические процессы нужно с осторожностью. Таня прекрасно понимает, что ей, а не ИИ, придется отвечать за результат. В случае серьезных последствий от ошибок ИИ вы кого накажете? Таню, а вовсе не ИИ.
Может, аккуратно свернуть темку и выбрать вариант С? Попросите Таню придумать хоть что-то, чем можно успокоить вашего требовательного и креативного босса. Тоже плохая история! Таня не знает, как решить нормальную задачу по внедрению ИИ в работу, а вы ей предлагаете решать фейковую, без цели и смысла. Это уж совсем ни в какие ворота, Таня ни в чем не виновата, а вы ее провоцируете на ложь и подмену нормальной работы имитацией. И компании пользы нет, и Таня себя плохо будет чувствовать, и вы выглядите не очень. Еще пару таких кейсов, и репутацию уже не высушите никаким феном. Да недостойно хорошего руководителя сводить управленческую деятельность к ублажению босса. Маловато этого, чтобы чувствовать себя управленцем высокого полета.
Так что смело выбирайте вариант D, он наилучший из предложенных. Учитывайте беспокойство Тани и риски внедрения ИИ, но не отказывайтесь принести пользу компании. Просто выберите иную точку приложения сил: не ломайте сотрудницу и ее процессы, а предложите начать с внедрения ИИ для некритичных задач. Например, протоколирования встреч.
Все выигрывают! Таня не напрягается: ей не нужно перестраивать работу, учиться новому под давлением, бояться косяков. Она просто получает дополнительный инструмент для автоматизации рутины, его можно игнорировать, если не понравится. Влияния на тонкую аналитику нет: протокол встречи проверяется за минуту, ошибка ИИ там никого не убьет и не обанкротит. А выйдет хорошо, и это станет первым шагом ко внедрению более серьезных ИИ-инструментов.
Босс получает желаемое: ИИ внедрен, компания вступила в новый цифровой век. )
Вы не подставляетесь перед начальством: не берете ответственность за ошибки ИИ в критических данных, не обещаете экономический эффект, которого можете не получить. Но и не игнорируете реальную пользу новых технологий, пусть даже она не так велика, как хотелось бы. Лиха беда начало!
Дальше Таня осознает золотое правило использования ИИ в аналитике: ИИ должен работать не с данными, а с кодом, который работает с данными.
Плохой промпт: «Проанализируй датасет и скажи, какая у нас конверсия».
Хороший промпт: «Вот схема базы данных. Напиши запрос, который посчитает конверсию по когортам за последний квартал с учетом таких-то исключений». ИИ пишет код, человек проверяет.
У Тани впереди много интересного! )
Вариант А — заменить Таню на менеджера, который не противится прогрессу, — плох. Да, Таня не проявляет энтузиазма по поводу внедрения ИИ, но она нормальный менеджер, к качеству ее работы претензий нет, а аргументы про риски выглядят здраво. Ошибки действительно могут стоить дорого, а дополнительная проверка результатов ИИ сведет на нет ожидаемый выигрыш во времени.
Не устаю повторять: быстро увольняют только за невыполнение прямых должностных обязанностей и за намеренное систематическое нарушение правил. Во всех остальных случаях увольнение — последняя мера, а не первая.
Вариант В, в котором вы соглашаетесь с Таней и даже выплачиваете премию за сэкономленное время и деньги, плох уже потому, что предполагает поощрение за отказ решать поставленную руководством задачу. Вас самих-то часто за подобное босс награждает?
Что еще хуже, так это формулировка про сэкономленное время и деньги. Лукавите! Таня не потратила на внедрение ИИ ни сил, ни времени, но это еще не означает выигрыш в эффективности. Экономия, к которой стоит стремиться, возникает, когда получают тот же или больший результат за меньшие ресурсы. А тут просто невыполненная задача, экономия с непредсказуемым для бизнеса итогом. Не считать же экономией любые непринятые решения и несделанные проекты.
Но и пренебречь мнением Тани нельзя, она высказалась как адекватный аналитик. ИИ в тонких данных с человеческим фактором не инструмент, а источник рисков. Внедрять непроверенное в критические процессы нужно с осторожностью. Таня прекрасно понимает, что ей, а не ИИ, придется отвечать за результат. В случае серьезных последствий от ошибок ИИ вы кого накажете? Таню, а вовсе не ИИ.
Может, аккуратно свернуть темку и выбрать вариант С? Попросите Таню придумать хоть что-то, чем можно успокоить вашего требовательного и креативного босса. Тоже плохая история! Таня не знает, как решить нормальную задачу по внедрению ИИ в работу, а вы ей предлагаете решать фейковую, без цели и смысла. Это уж совсем ни в какие ворота, Таня ни в чем не виновата, а вы ее провоцируете на ложь и подмену нормальной работы имитацией. И компании пользы нет, и Таня себя плохо будет чувствовать, и вы выглядите не очень. Еще пару таких кейсов, и репутацию уже не высушите никаким феном. Да недостойно хорошего руководителя сводить управленческую деятельность к ублажению босса. Маловато этого, чтобы чувствовать себя управленцем высокого полета.
Так что смело выбирайте вариант D, он наилучший из предложенных. Учитывайте беспокойство Тани и риски внедрения ИИ, но не отказывайтесь принести пользу компании. Просто выберите иную точку приложения сил: не ломайте сотрудницу и ее процессы, а предложите начать с внедрения ИИ для некритичных задач. Например, протоколирования встреч.
Все выигрывают! Таня не напрягается: ей не нужно перестраивать работу, учиться новому под давлением, бояться косяков. Она просто получает дополнительный инструмент для автоматизации рутины, его можно игнорировать, если не понравится. Влияния на тонкую аналитику нет: протокол встречи проверяется за минуту, ошибка ИИ там никого не убьет и не обанкротит. А выйдет хорошо, и это станет первым шагом ко внедрению более серьезных ИИ-инструментов.
Босс получает желаемое: ИИ внедрен, компания вступила в новый цифровой век. )
Вы не подставляетесь перед начальством: не берете ответственность за ошибки ИИ в критических данных, не обещаете экономический эффект, которого можете не получить. Но и не игнорируете реальную пользу новых технологий, пусть даже она не так велика, как хотелось бы. Лиха беда начало!
Дальше Таня осознает золотое правило использования ИИ в аналитике: ИИ должен работать не с данными, а с кодом, который работает с данными.
Плохой промпт: «Проанализируй датасет и скажи, какая у нас конверсия».
Хороший промпт: «Вот схема базы данных. Напиши запрос, который посчитает конверсию по когортам за последний квартал с учетом таких-то исключений». ИИ пишет код, человек проверяет.
У Тани впереди много интересного! )
👍43🔥13👎4👌3🤝3🙏1
🦖 Очень давно
Есть прекрасная переговорная техника, которая называется «Очень давно принял решение».
Разговаривает предприниматель с новым клиентом:
– Хотим заказать у вас тренинг по управлению проектами.
– Ок, вот прайс.
– Может, сделаете нам скидку, ну хоть чуть-чуть? Мы к вам наверняка не в последний раз пришли.
– Знаете, я очень давно принял решение, что скидок не делаю.
Или:
– Хотим заказать у вас консалтинг по управлению проектами.
– Хорошо, предоплата такая-то.
– А давайте вы сначала поработаете и покажете результат, а потом мы вам все оплатим.
– Никак не могу. Я очень давно принял решение, что работаю только по предоплате.
Техника годится не только для малого бизнеса. Вот, скажем, беседует проектный менеджер с представителем крупного клиента:
– Мы хотим, чтобы вы для нас в продукт добавили еще такую-то фичу, не увеличивая сумму контракта.
– Мы бы с удовольствием, но уже очень давно приняли решение, что все доработки в продукте платные.
Или:
– А давайте мы вашим продуктом попользуемся три месяца, а лицензии оплатим потом.
– Лично я не против, но мы уже очень давно приняли решение, что без оплаченных лицензий к продукту клиента не подпускаем.
Техника прекрасно работает, потому что оппоненту нечего возразить. Решение принято очень давно и непонятно почему. Но оно существует столь длительное время, и это как бы намекает на веские причины. Кто знает, может, даже на чрезвычайные обстоятельства. Все травой поросло и в тумане прошлого растворилось. Кажется даже, что люди, которые о решении говорят, к нему сами отношения не имеют. Как спорить с давно забытым прошлым? При этом само решение выглядит внушительным, серьезным. Нет пространства для торга, есть незыблемое положение вещей. Удобно.
Проверено — отменно работает.
Есть прекрасная переговорная техника, которая называется «Очень давно принял решение».
Разговаривает предприниматель с новым клиентом:
– Хотим заказать у вас тренинг по управлению проектами.
– Ок, вот прайс.
– Может, сделаете нам скидку, ну хоть чуть-чуть? Мы к вам наверняка не в последний раз пришли.
– Знаете, я очень давно принял решение, что скидок не делаю.
Или:
– Хотим заказать у вас консалтинг по управлению проектами.
– Хорошо, предоплата такая-то.
– А давайте вы сначала поработаете и покажете результат, а потом мы вам все оплатим.
– Никак не могу. Я очень давно принял решение, что работаю только по предоплате.
Техника годится не только для малого бизнеса. Вот, скажем, беседует проектный менеджер с представителем крупного клиента:
– Мы хотим, чтобы вы для нас в продукт добавили еще такую-то фичу, не увеличивая сумму контракта.
– Мы бы с удовольствием, но уже очень давно приняли решение, что все доработки в продукте платные.
Или:
– А давайте мы вашим продуктом попользуемся три месяца, а лицензии оплатим потом.
– Лично я не против, но мы уже очень давно приняли решение, что без оплаченных лицензий к продукту клиента не подпускаем.
Техника прекрасно работает, потому что оппоненту нечего возразить. Решение принято очень давно и непонятно почему. Но оно существует столь длительное время, и это как бы намекает на веские причины. Кто знает, может, даже на чрезвычайные обстоятельства. Все травой поросло и в тумане прошлого растворилось. Кажется даже, что люди, которые о решении говорят, к нему сами отношения не имеют. Как спорить с давно забытым прошлым? При этом само решение выглядит внушительным, серьезным. Нет пространства для торга, есть незыблемое положение вещей. Удобно.
Проверено — отменно работает.
🔥71👍35😁22🤔7🙏1🥴1
🤷🏾♂️ ИИ против нас
Любопытно наблюдать, как противники ИИ разделились на две группы.
Первые говорят, что ИИ очень плох. Ошибается, выдумывает факты, не чувствует контекст и однажды приведет нас к катастрофе. Которую сам и организует.
Вторые говорят, что ИИ очень хорош. Скоро научится делать все задачи, люди станут не нужны, и половину сотрудников придется уволить. А то и больше половины.
И первые, и вторые совершают одну, впрочем, по-человечески понятную, ошибку: приписывают технологии агентность и снимают с себя ответственность за последствия.
ИИ предложил уволить сотрудника? Но решение об увольнении должен принять менеджер.
ИИ испортил отношения с клиентами? Тоже нет. Менеджер решил, что общение с клиентами можно отдать машине.
ИИ заменит аналитиков? Это компания решила перестроить работу аналитиков так, чтобы часть их задач выполняла машина. А кто в компании принимает решения? Менеджеры.
Мы любим рассказывать про технологии так, будто они приходят в компанию с собственными планами и начинают творить дичь. Но дичь творят руководители, а не ИИ.
Именно у менеджеров есть стратегии, KPI, бюджеты. А не у технологии, пусть и выглядящей непривычно умной.
Поэтому главный вопрос для менеджера не в том, что ИИ сделает с компанией. ИИ ничего не сделает с компанией сам. Главный вопрос — что менеджеры решат сделать с компанией при помощи ИИ. Но задают ли менеджеры этот вопрос хотя бы себе?
Любопытно наблюдать, как противники ИИ разделились на две группы.
Первые говорят, что ИИ очень плох. Ошибается, выдумывает факты, не чувствует контекст и однажды приведет нас к катастрофе. Которую сам и организует.
Вторые говорят, что ИИ очень хорош. Скоро научится делать все задачи, люди станут не нужны, и половину сотрудников придется уволить. А то и больше половины.
И первые, и вторые совершают одну, впрочем, по-человечески понятную, ошибку: приписывают технологии агентность и снимают с себя ответственность за последствия.
ИИ предложил уволить сотрудника? Но решение об увольнении должен принять менеджер.
ИИ испортил отношения с клиентами? Тоже нет. Менеджер решил, что общение с клиентами можно отдать машине.
ИИ заменит аналитиков? Это компания решила перестроить работу аналитиков так, чтобы часть их задач выполняла машина. А кто в компании принимает решения? Менеджеры.
Мы любим рассказывать про технологии так, будто они приходят в компанию с собственными планами и начинают творить дичь. Но дичь творят руководители, а не ИИ.
Именно у менеджеров есть стратегии, KPI, бюджеты. А не у технологии, пусть и выглядящей непривычно умной.
Поэтому главный вопрос для менеджера не в том, что ИИ сделает с компанией. ИИ ничего не сделает с компанией сам. Главный вопрос — что менеджеры решат сделать с компанией при помощи ИИ. Но задают ли менеджеры этот вопрос хотя бы себе?
👍42💯28🔥7👎2
🥪 Взломать
В одной большой айтишной компании начались удивительные события: кто-то тырил еду из вендинговой машины.
Сначала не поверили. Ну кому это всерьез надо? Но компания, обслуживающая торговый автомат, несколько раз заявила об убытках, и решили разобраться.
Злоумышленника вычислили довольно быстро, им оказался... высокооплачиваемый разраб!
К делу он подошел основательно и творчески: смастерил что-то вроде механической руки и ловко выковыривал сэндвичи и шоколадные батончики с полок автомата. Открывал нижний лоток, просовывал туда свой чудо-девайс и получал прекрасный результат. Шутка ли, бутерброд с курицей и соусом песто!
Разраба спросили, зачем он это делал. У него же огромная зарплата, на бутеры точно хватит. Вместе с автоматом купить можно. Разраб что-то мямлил, но вразумительно ничего объяснить не смог. Его даже не уволили, руководитель поручился, что возьмет человека под особый контроль. А уволить — нет уж, слишком хороший разработчик, такие на дороге не валяются.
Я разраба не одобряю, но мотивы его понятны. Когда много лет назад мы всей командой пришли на офисную кухню и увидели там аппарат с сэндвичами, первая мысль была «а эту штуку можно взломать?»
В нашей нормальной айтишной команде не было людей с криминальным прошлым, только все те же разрабы, аналитики, тестировщики. Но всем стало интересно, как обойти защиту системы. Некоторые мыслили примитивно: пытались наклонить аппарат, надеясь, что еда упадет в лоток. Кто-то изучал каждую ячейку и смотрел, как уложены сэндвичи: ага, вот тут лежит с краю, а этот будешь брать, и он потянет за собой соседний. А кто-то пытался понять, нет ли неочевидных закономерностей: засунул купюру и несколько монет, взял еду, а потом получил все деньги обратно в виде сдачи.
Народ не голодал, зарплата каждого в тысячи раз превышала стоимость бутерброда. И природное любопытство айтишников было ни при чем. Просто человек так устроен: если видит систему, хочет ее хакнуть.
Система — это не только аппарат с шоколадками. Как не делать домашку, но чтобы училка двойку не поставила? Получится ли выдать диплом, написанный ИИ, за свой, чтобы преподы не распознали вранье? Как не приходить на работу вовремя, но чтобы не уволили? Можно ли получить денег от государства, если не положено? Получится ли выполнить квартальные цели без лишних усилий? Как быстро вырастить продукт и увеличить прибыль от него? А получить первые строки в выдаче в поисковике? А уйти от налогов?
Ответы могут отличаться с точки зрения законодательства или этики, но технически они одинаковы: есть система, ее надо взломать. И обязательно попробуют сломать, испытать на прочность.
Так было и будет всегда, люди не меняются. Их страсть к игре не по правилам — самое постоянное, что есть в мире. А для стартаперов это даже поощряемое качество. Любой революционный продукт, любая свежая идея — взлом существующей системы, нарушение статус-кво. И это хорошо.
Где там эти сэндвичи с курицей и соусом песто?
—————
Мой канал можно читать в Максе
и даже в Дзене
В одной большой айтишной компании начались удивительные события: кто-то тырил еду из вендинговой машины.
Сначала не поверили. Ну кому это всерьез надо? Но компания, обслуживающая торговый автомат, несколько раз заявила об убытках, и решили разобраться.
Злоумышленника вычислили довольно быстро, им оказался... высокооплачиваемый разраб!
К делу он подошел основательно и творчески: смастерил что-то вроде механической руки и ловко выковыривал сэндвичи и шоколадные батончики с полок автомата. Открывал нижний лоток, просовывал туда свой чудо-девайс и получал прекрасный результат. Шутка ли, бутерброд с курицей и соусом песто!
Разраба спросили, зачем он это делал. У него же огромная зарплата, на бутеры точно хватит. Вместе с автоматом купить можно. Разраб что-то мямлил, но вразумительно ничего объяснить не смог. Его даже не уволили, руководитель поручился, что возьмет человека под особый контроль. А уволить — нет уж, слишком хороший разработчик, такие на дороге не валяются.
Я разраба не одобряю, но мотивы его понятны. Когда много лет назад мы всей командой пришли на офисную кухню и увидели там аппарат с сэндвичами, первая мысль была «а эту штуку можно взломать?»
В нашей нормальной айтишной команде не было людей с криминальным прошлым, только все те же разрабы, аналитики, тестировщики. Но всем стало интересно, как обойти защиту системы. Некоторые мыслили примитивно: пытались наклонить аппарат, надеясь, что еда упадет в лоток. Кто-то изучал каждую ячейку и смотрел, как уложены сэндвичи: ага, вот тут лежит с краю, а этот будешь брать, и он потянет за собой соседний. А кто-то пытался понять, нет ли неочевидных закономерностей: засунул купюру и несколько монет, взял еду, а потом получил все деньги обратно в виде сдачи.
Народ не голодал, зарплата каждого в тысячи раз превышала стоимость бутерброда. И природное любопытство айтишников было ни при чем. Просто человек так устроен: если видит систему, хочет ее хакнуть.
Система — это не только аппарат с шоколадками. Как не делать домашку, но чтобы училка двойку не поставила? Получится ли выдать диплом, написанный ИИ, за свой, чтобы преподы не распознали вранье? Как не приходить на работу вовремя, но чтобы не уволили? Можно ли получить денег от государства, если не положено? Получится ли выполнить квартальные цели без лишних усилий? Как быстро вырастить продукт и увеличить прибыль от него? А получить первые строки в выдаче в поисковике? А уйти от налогов?
Ответы могут отличаться с точки зрения законодательства или этики, но технически они одинаковы: есть система, ее надо взломать. И обязательно попробуют сломать, испытать на прочность.
Так было и будет всегда, люди не меняются. Их страсть к игре не по правилам — самое постоянное, что есть в мире. А для стартаперов это даже поощряемое качество. Любой революционный продукт, любая свежая идея — взлом существующей системы, нарушение статус-кво. И это хорошо.
Где там эти сэндвичи с курицей и соусом песто?
—————
Мой канал можно читать в Максе
и даже в Дзене
🔥28😁21👍13👎3
🍬 Тренажер для менеджеров и не только 1216-1988
Вы — менеджер. Сейчас на даче, в плетеном кресле, с бокалом хорошего вина. Размышляете о стратегическом менеджменте и силе правильных коммуникаций.
Вдруг через забор перевешивается Аделина, девятилетняя соседка. Она явно расстроена.
Аделина говорит: «Нужен совет. Бабушка считает, что я взяла без спросу конфеты из ее сумки. Но я не брала! А бабушка сказала, что не пустит гулять с подружками, пока не сознаюсь. Еще и маме грозит пожаловаться! Я очень хочу гулять, но и признаваться в том, чего не делала, не хочу. Как быть?»
Хм. Вы спрашиваете, ловили ли Аделину ранее на подобных преступлениях. «Да, — смущенно говорит Аделина, — случалось такое. Но давно, мне было восемь, а то и семь лет! А сейчас я конфет не брала. Может, признаться, чтобы бабушка отпустила гулять?»
Вы — менеджер. Сейчас на даче, в плетеном кресле, с бокалом хорошего вина. Размышляете о стратегическом менеджменте и силе правильных коммуникаций.
Вдруг через забор перевешивается Аделина, девятилетняя соседка. Она явно расстроена.
Аделина говорит: «Нужен совет. Бабушка считает, что я взяла без спросу конфеты из ее сумки. Но я не брала! А бабушка сказала, что не пустит гулять с подружками, пока не сознаюсь. Еще и маме грозит пожаловаться! Я очень хочу гулять, но и признаваться в том, чего не делала, не хочу. Как быть?»
Хм. Вы спрашиваете, ловили ли Аделину ранее на подобных преступлениях. «Да, — смущенно говорит Аделина, — случалось такое. Но давно, мне было восемь, а то и семь лет! А сейчас я конфет не брала. Может, признаться, чтобы бабушка отпустила гулять?»
😁47👍1🥴1
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
😁27👍1
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
😁13🔥1🤣1
🍫 Комментарии к задачке 1216-1988
Стоит сразу признать, что у Аделины дела плохи. Все в этой истории против бедной девочки: ее положение в управленческой иерархии, ее неоднозначная репутация, ее взаимоотношения с другими сторонами конфликта. Может ли Аделина победить? Маловероятно. Уж слишком слаба ее стартовая переговорная позиция. Аделине следует думать не о победе, а о минимизации последствий конфликта.
Если Аделина выберет вариант А и будет стоять на своем, надеясь демонстративной стойкостью убедить бабушку в своей невиновности, то проиграет и получит эскалацию конфликта. В глазах бабушки это не стойкость, а упрямство, обусловленное страхом наказания. Бессмысленно быть идеалисткой, надеясь только на силу правды, в то время как оппонент пребывает во власти сильных негативных эмоций. Надежда на торжество справедливости, без приложения для этого усилий, иррациональна.
Плох и вариант Е, в котором вы советуете Аделине затаиться и ничего не делать. Конечно, бабушка уже в возрасте, может забыть о конфликте. Но в него включилась и мама девочки, тут уже на забывчивость рассчитывать не приходится. Возможно, границы конфликта шире, а пропавшие конфеты просто стали триггером. Кто знает? В любом случае, пассивно ждать в сложившейся ситуации — не менеджерский подход. Не каждую бурю можно переждать.
Вариант D, когда вы рекомендуете Аделине съесть оставшиеся конфеты и пренебречь последствиями, плох. Надо быть очень смелой, совсем отчаянной девочкой, чтобы так поступить. У бабушки есть сто простых способов наказать внучку: запретить развлечения, не пустить на прогулку. Да мало ли. Чем может ответить Аделина? Ничем. Сопоставимы ли эти риски удовольствию от нескольких лишних конфет?
Вариант В — признаться в содеянном, надеясь на прощение, — тоже плох. С точки зрения достижения краткосрочных целей выглядит нормально: Аделина получает прощение и прогулку, бабушка довольна признанием внучки и собственной правотой. Все довольны! Иногда так можно поступить. Но если признаваться в том, чего в действительности не совершал, лишь бы прекратилось давление, последствия будут гораздо серьезнее несостоявшейся прогулки. Разучишься отстаивать свою позицию, потеряешь себя. А это плохо и для девятилетнего ребенка, и для взрослого менеджера.
Аделина оказалась в ситуации, в которой легко может оказаться управленец: столкнулась с серьезным и эмоционально заряженным оппонентом, наделенным властью. На работе все проще, есть последний аргумент выхода из конфликта — увольнение. Уволить или уволиться! Но бабушка не может Аделину уволить, а Аделина не может уйти к другой бабушке. Поэтому нужно гасить конфликт, переводя его из эмоциональной плоскости в плоскость фактов и данных. Для этого можно рекомендовать Аделине вариант С: настаивать на своей невиновности, предложить пересчитать конфеты и хранить запись.
Это не гарантия полного прекращения конфликта — бабушка может забыть о бумажках и правилах, сама съесть конфетку, а потом вернуться с претензиями. Но это точно хорошая попытка рационализации ситуации.
У Аделины полно работы по выходу из кризиса! Она должна сказать: «Бабушка, я брала конфеты год назад, мне за это стыдно. Но сейчас не брала. Ты наказываешь меня за прошлое или за настоящее? Если за прошлое, я извинилась тогда и еще раз сейчас. Если за настоящее, давай проверим факты». Так в управлении отделяют репутационный шлейф от текущего инцидента. Очень важный навык — не позволять старым ошибкам превращаться в доказательство новой вины.
И не надо ждать, пока бабушка пожалуется маме, надо идти к маме первой: «Мама, у нас проблема. Бабушка думает, что я взяла конфеты. Я не брала. Помоги нам разобраться и прекратить конфликт». В менеджменте это называется перехватом коммуникации — не жди, пока негатив дойдет до стейкхолдера в невыгодном тебе виде, сообщи первым о проблеме, это поможет сгладить последствия.
Так Аделина перестает быть заплаканной девочкой и начинает действовать как менеджер: пытается установить разумные и выгодные для нее правила игры.
Стоит сразу признать, что у Аделины дела плохи. Все в этой истории против бедной девочки: ее положение в управленческой иерархии, ее неоднозначная репутация, ее взаимоотношения с другими сторонами конфликта. Может ли Аделина победить? Маловероятно. Уж слишком слаба ее стартовая переговорная позиция. Аделине следует думать не о победе, а о минимизации последствий конфликта.
Если Аделина выберет вариант А и будет стоять на своем, надеясь демонстративной стойкостью убедить бабушку в своей невиновности, то проиграет и получит эскалацию конфликта. В глазах бабушки это не стойкость, а упрямство, обусловленное страхом наказания. Бессмысленно быть идеалисткой, надеясь только на силу правды, в то время как оппонент пребывает во власти сильных негативных эмоций. Надежда на торжество справедливости, без приложения для этого усилий, иррациональна.
Плох и вариант Е, в котором вы советуете Аделине затаиться и ничего не делать. Конечно, бабушка уже в возрасте, может забыть о конфликте. Но в него включилась и мама девочки, тут уже на забывчивость рассчитывать не приходится. Возможно, границы конфликта шире, а пропавшие конфеты просто стали триггером. Кто знает? В любом случае, пассивно ждать в сложившейся ситуации — не менеджерский подход. Не каждую бурю можно переждать.
Вариант D, когда вы рекомендуете Аделине съесть оставшиеся конфеты и пренебречь последствиями, плох. Надо быть очень смелой, совсем отчаянной девочкой, чтобы так поступить. У бабушки есть сто простых способов наказать внучку: запретить развлечения, не пустить на прогулку. Да мало ли. Чем может ответить Аделина? Ничем. Сопоставимы ли эти риски удовольствию от нескольких лишних конфет?
Вариант В — признаться в содеянном, надеясь на прощение, — тоже плох. С точки зрения достижения краткосрочных целей выглядит нормально: Аделина получает прощение и прогулку, бабушка довольна признанием внучки и собственной правотой. Все довольны! Иногда так можно поступить. Но если признаваться в том, чего в действительности не совершал, лишь бы прекратилось давление, последствия будут гораздо серьезнее несостоявшейся прогулки. Разучишься отстаивать свою позицию, потеряешь себя. А это плохо и для девятилетнего ребенка, и для взрослого менеджера.
Аделина оказалась в ситуации, в которой легко может оказаться управленец: столкнулась с серьезным и эмоционально заряженным оппонентом, наделенным властью. На работе все проще, есть последний аргумент выхода из конфликта — увольнение. Уволить или уволиться! Но бабушка не может Аделину уволить, а Аделина не может уйти к другой бабушке. Поэтому нужно гасить конфликт, переводя его из эмоциональной плоскости в плоскость фактов и данных. Для этого можно рекомендовать Аделине вариант С: настаивать на своей невиновности, предложить пересчитать конфеты и хранить запись.
Это не гарантия полного прекращения конфликта — бабушка может забыть о бумажках и правилах, сама съесть конфетку, а потом вернуться с претензиями. Но это точно хорошая попытка рационализации ситуации.
У Аделины полно работы по выходу из кризиса! Она должна сказать: «Бабушка, я брала конфеты год назад, мне за это стыдно. Но сейчас не брала. Ты наказываешь меня за прошлое или за настоящее? Если за прошлое, я извинилась тогда и еще раз сейчас. Если за настоящее, давай проверим факты». Так в управлении отделяют репутационный шлейф от текущего инцидента. Очень важный навык — не позволять старым ошибкам превращаться в доказательство новой вины.
И не надо ждать, пока бабушка пожалуется маме, надо идти к маме первой: «Мама, у нас проблема. Бабушка думает, что я взяла конфеты. Я не брала. Помоги нам разобраться и прекратить конфликт». В менеджменте это называется перехватом коммуникации — не жди, пока негатив дойдет до стейкхолдера в невыгодном тебе виде, сообщи первым о проблеме, это поможет сгладить последствия.
Так Аделина перестает быть заплаканной девочкой и начинает действовать как менеджер: пытается установить разумные и выгодные для нее правила игры.
👍60🔥26🤝11👎8❤🔥6😁1🤔1
💾 Пролог
Первого сентября 1994 года в аудиторию вошел коренастый энергичный человек, окинул взглядом студентов, отрекомендовался Сергеем Сергеевичем и сказал: «Наш предмет называется «Дискретная математика и математическая логика». Поехали.»
Началась первая лекция первого учебного дня моего первого курса. Вместе с ней начался сущий ад: пришлось учиться программировать на Прологе.
Не буду пугать вас подробностями, скажу только, что Пролог не похож ни на один язык программирования. Это такой специальный язык, основанный на исчислении предикатов, точнее, на его подмножестве — языке предикатов математической логики дизъюнктов Хорна.
В принципе, от одной этой фразы уже цветочки вянут.
Программы на Прологе применяются для доказательств теорем, в системах ИИ, в лингвистических задачах. Цель программы на Прологе — доказать, является ли некое утверждение следствием из имеющихся правил и фактов. В отличие от обычных языков программирования, в Прологе нет ни циклов, ни присвоения переменных, ни объявления типов.
Короче, это именно то, что нужно вчерашним школьникам.
Мы не были дураками: кто-то окончил хорошую московскую матшколу, кто-то выиграл олимпиаду по программированию. Это не помогало. Чтобы хоть как-то продвинуться, нужно было перестроить сознание. Сколько тонких и острых шуток родилось, пока мы пытались освоить эту науку, сколько мата повисло в воздухе и прилипло к стенам. Пару человек мы из-за этого Пролога просто потеряли, не каждый выдержит столь изощренное издевательство над мозгами. Но главный вопрос, который не давал покоя: зачем нам это? Ни до, ни после писать на Прологе не довелось. Это была какая-то экзотическая пытка, мучение без причины и смысла.
Прошло много лет, случился юбилей кафедры. Сильно постаревший Сергей Сергеевич тоже пришел. Ну а я не выдержал, съязвил: «Что, — говорю, — все бедных первокурсников учите на Прологе программировать? До сих пор не понимаем, нафига.»
А Сергей Сергеевич посмотрел на меня недоуменно и говорит: «Да, конечно, учим. Пролог — лучший способ преподавать логику как прикладную науку. Ты что, не понял тогда? Или ты логику по книжкам о критическом мышлении изучаешь?»
Вот тогда я осознал и прочувствовал величие преподавательского замысла. И устыдился нашей тупости. Действительно, напишешь пару программ на Прологе или даже просто прочитаешь хорошо написанные кем-то, что примерно одинаково по степени погружения, и сразу логика не кажется мертвой. Становится ясно, как она устроена, для чего ее использовать. И белиберду в инете воспринимаешь уже совсем иначе. А книжки про критическое мышление никогда не читал и не собираюсь.
Так не только в вузе, так в любом обучении бывает: мы не понимаем, чему и зачем нас учат. И почему учат именно таким способом. Капризничаем, злимся, негодуем, не хотим разбираться в сложном, не хотим новый инструмент или фреймворк. Не видим пользы, ни для себя, ни для дела.
Но если учитель знает, что делает, польза точно будет. Честное слово.
Первого сентября 1994 года в аудиторию вошел коренастый энергичный человек, окинул взглядом студентов, отрекомендовался Сергеем Сергеевичем и сказал: «Наш предмет называется «Дискретная математика и математическая логика». Поехали.»
Началась первая лекция первого учебного дня моего первого курса. Вместе с ней начался сущий ад: пришлось учиться программировать на Прологе.
Не буду пугать вас подробностями, скажу только, что Пролог не похож ни на один язык программирования. Это такой специальный язык, основанный на исчислении предикатов, точнее, на его подмножестве — языке предикатов математической логики дизъюнктов Хорна.
В принципе, от одной этой фразы уже цветочки вянут.
Программы на Прологе применяются для доказательств теорем, в системах ИИ, в лингвистических задачах. Цель программы на Прологе — доказать, является ли некое утверждение следствием из имеющихся правил и фактов. В отличие от обычных языков программирования, в Прологе нет ни циклов, ни присвоения переменных, ни объявления типов.
Короче, это именно то, что нужно вчерашним школьникам.
Мы не были дураками: кто-то окончил хорошую московскую матшколу, кто-то выиграл олимпиаду по программированию. Это не помогало. Чтобы хоть как-то продвинуться, нужно было перестроить сознание. Сколько тонких и острых шуток родилось, пока мы пытались освоить эту науку, сколько мата повисло в воздухе и прилипло к стенам. Пару человек мы из-за этого Пролога просто потеряли, не каждый выдержит столь изощренное издевательство над мозгами. Но главный вопрос, который не давал покоя: зачем нам это? Ни до, ни после писать на Прологе не довелось. Это была какая-то экзотическая пытка, мучение без причины и смысла.
Прошло много лет, случился юбилей кафедры. Сильно постаревший Сергей Сергеевич тоже пришел. Ну а я не выдержал, съязвил: «Что, — говорю, — все бедных первокурсников учите на Прологе программировать? До сих пор не понимаем, нафига.»
А Сергей Сергеевич посмотрел на меня недоуменно и говорит: «Да, конечно, учим. Пролог — лучший способ преподавать логику как прикладную науку. Ты что, не понял тогда? Или ты логику по книжкам о критическом мышлении изучаешь?»
Вот тогда я осознал и прочувствовал величие преподавательского замысла. И устыдился нашей тупости. Действительно, напишешь пару программ на Прологе или даже просто прочитаешь хорошо написанные кем-то, что примерно одинаково по степени погружения, и сразу логика не кажется мертвой. Становится ясно, как она устроена, для чего ее использовать. И белиберду в инете воспринимаешь уже совсем иначе. А книжки про критическое мышление никогда не читал и не собираюсь.
Так не только в вузе, так в любом обучении бывает: мы не понимаем, чему и зачем нас учат. И почему учат именно таким способом. Капризничаем, злимся, негодуем, не хотим разбираться в сложном, не хотим новый инструмент или фреймворк. Не видим пользы, ни для себя, ни для дела.
Но если учитель знает, что делает, польза точно будет. Честное слово.
👍44🔥22💯9🥱5🤔3😁2👎1
Можно автоматизировать процессы, внедрить ИИ и нанять сильных людей. Но если руководители принимают слабые решения, эффективность команды не растет.
И возникает вопрос: а компания вообще понимает, насколько хорошо менеджеры управляют?
10 сентября RConf проводит мастер-класс «Оценка персонала 2.0: как руководитель управляет эффективностью команды сам».
Поговорим о том, как:
— превратить оценку из HR-процедуры в инструмент принятия решений;
— понять, совпадает ли модель компетенций с насущными потребностями бизнеса;
— оценивать сотрудника по реальной работе, а не по красивому отчету;
— использовать ИИ там, где он действительно помогает руководителю.
Покажем кейс «ТрансТехСервиса»: начали с оценки руководителей, а закончили пересборкой модели компетенций — потому что она не совпадала с реальными требованиями собственника.
И главное — живая демонстрация! ИИ разберет реальную управленческую ситуацию, а спикеры покажут, что в ней стоит увидеть руководителю.
Спикеры:
Алексей Воронин, CEO RConf AI
Ольга Попова, HRD «ТрансТехСервиса»
10 сентября, 16:00 МСК · онлайн · 90 минут · бесплатно
🫱 Регистрируйтесь!
И возникает вопрос: а компания вообще понимает, насколько хорошо менеджеры управляют?
10 сентября RConf проводит мастер-класс «Оценка персонала 2.0: как руководитель управляет эффективностью команды сам».
Поговорим о том, как:
— превратить оценку из HR-процедуры в инструмент принятия решений;
— понять, совпадает ли модель компетенций с насущными потребностями бизнеса;
— оценивать сотрудника по реальной работе, а не по красивому отчету;
— использовать ИИ там, где он действительно помогает руководителю.
Покажем кейс «ТрансТехСервиса»: начали с оценки руководителей, а закончили пересборкой модели компетенций — потому что она не совпадала с реальными требованиями собственника.
И главное — живая демонстрация! ИИ разберет реальную управленческую ситуацию, а спикеры покажут, что в ней стоит увидеть руководителю.
Спикеры:
Алексей Воронин, CEO RConf AI
Ольга Попова, HRD «ТрансТехСервиса»
10 сентября, 16:00 МСК · онлайн · 90 минут · бесплатно
🫱 Регистрируйтесь!
⚡2👍1🤝1
📈 Хорошие советы
Много лет назад работал я в большой компании и решил для своей крошечной команды сделать тренинг по презентациям. Выклянчил бюджет, нашел классного тренера, пригласил его в офис. Он приехал, сел передо мной, открыл макбук и спрашивает: «Какую задачу вы хотите решить?»
А задача специфическая. Мои сотрудники делали проекты и проводили презентации для бигбосса. Он владел компанией и управлял ей. А сам был не очень предсказуемым говнюком, склонным к истерикам. Требовалось, чтобы мы делали презентации, которые произведут на него хорошее впечатление.
Все это я изложил тренеру. Тренер внимательно выслушал, подумал секунд десять. Потом говорит: «Я правильно понимаю, что надо научить ваших сотрудников делать презентации, которые понравятся одному конкретному человеку, вашему бигбоссу?»
«Да, — отвечаю, — все так. Думаете, это невозможно?» Тренер отвечает: «Отчего же. Придумать, как понравиться странному начальнику, можно. Но это неинтересно. Я заниматься такой задачей не хочу. Ну а раз уж я приехал, дам два универсальных и бесплатных совета. Не используйте круговые диаграммы, начальство их не любит. А еще подумайте, нравится ли вам самому решать эту задачу.»
Он закрыл макбук, попрощался и ушел.
Я сделал ровно так, как он сказал: запретил круговые диаграммы и задумался, правда ли я хочу и дальше придумывать способы угодить бигбоссу.
И знаете, помогло. Круговые диаграммы действительно никто не любит. Когда они исчезли, бигбосс оценил. А размышления о том, стоит ли тратить жизнь, чтобы ему нравились наши презентации, быстро привели меня к смене работы.
Ну а теперь и у вас есть эти два хороших совета, пользуйтесь.
Много лет назад работал я в большой компании и решил для своей крошечной команды сделать тренинг по презентациям. Выклянчил бюджет, нашел классного тренера, пригласил его в офис. Он приехал, сел передо мной, открыл макбук и спрашивает: «Какую задачу вы хотите решить?»
А задача специфическая. Мои сотрудники делали проекты и проводили презентации для бигбосса. Он владел компанией и управлял ей. А сам был не очень предсказуемым говнюком, склонным к истерикам. Требовалось, чтобы мы делали презентации, которые произведут на него хорошее впечатление.
Все это я изложил тренеру. Тренер внимательно выслушал, подумал секунд десять. Потом говорит: «Я правильно понимаю, что надо научить ваших сотрудников делать презентации, которые понравятся одному конкретному человеку, вашему бигбоссу?»
«Да, — отвечаю, — все так. Думаете, это невозможно?» Тренер отвечает: «Отчего же. Придумать, как понравиться странному начальнику, можно. Но это неинтересно. Я заниматься такой задачей не хочу. Ну а раз уж я приехал, дам два универсальных и бесплатных совета. Не используйте круговые диаграммы, начальство их не любит. А еще подумайте, нравится ли вам самому решать эту задачу.»
Он закрыл макбук, попрощался и ушел.
Я сделал ровно так, как он сказал: запретил круговые диаграммы и задумался, правда ли я хочу и дальше придумывать способы угодить бигбоссу.
И знаете, помогло. Круговые диаграммы действительно никто не любит. Когда они исчезли, бигбосс оценил. А размышления о том, стоит ли тратить жизнь, чтобы ему нравились наши презентации, быстро привели меня к смене работы.
Ну а теперь и у вас есть эти два хороших совета, пользуйтесь.
👍65😁31🔥10🙏3💯3
🧗🏾♂️ Намерения и достижения
Говорят, бизнес в кризисе, работу найти непросто. Ну, не знаю, я уже не первую неделю ищу толкового технаря. Пока безрезультатно.
Сегодня общался с неплохим кандидатом, который пытался продать себя не через достижения, а через намерения.
Намерения — штука хорошая, но сугубо внутренняя, из области фантазий. Фантазировать можно, но позиционировать себя через фантазии как-то странно.
«Загорелся идеей создать полезное приложение. Начал изучать программирование!»
«Собираюсь прочесть Диккенса в оригинале, даже записался на курсы английского».
«Подумываю покорить Эверест, уже купил путеводитель».
Ну ерунда же! Никому, кроме тебя, намерения не интересны. Лучше держать их при себе, а говорить о достижениях, пусть и небольших.
«Написал простенького бота для учета расходов, вот ссылка, можно потыкать».
«Читаю Хемингуэя в оригинале, обожаю его короткие точные фразы».
«Занимаюсь спортом, даже домой на пятнадцатый этаж хожу пешком».
Чувствуете разницу?
Человек, рассказывающий о намерениях, получает вежливую улыбку. Человек, показывающий достижения, получает оффер.
Говорят, бизнес в кризисе, работу найти непросто. Ну, не знаю, я уже не первую неделю ищу толкового технаря. Пока безрезультатно.
Сегодня общался с неплохим кандидатом, который пытался продать себя не через достижения, а через намерения.
Намерения — штука хорошая, но сугубо внутренняя, из области фантазий. Фантазировать можно, но позиционировать себя через фантазии как-то странно.
«Загорелся идеей создать полезное приложение. Начал изучать программирование!»
«Собираюсь прочесть Диккенса в оригинале, даже записался на курсы английского».
«Подумываю покорить Эверест, уже купил путеводитель».
Ну ерунда же! Никому, кроме тебя, намерения не интересны. Лучше держать их при себе, а говорить о достижениях, пусть и небольших.
«Написал простенького бота для учета расходов, вот ссылка, можно потыкать».
«Читаю Хемингуэя в оригинале, обожаю его короткие точные фразы».
«Занимаюсь спортом, даже домой на пятнадцатый этаж хожу пешком».
Чувствуете разницу?
Человек, рассказывающий о намерениях, получает вежливую улыбку. Человек, показывающий достижения, получает оффер.
👍53💯17🤔8🔥1😁1
ИИ в 2026 — хайп или рабочий инструмент?💭
56% руководителей признают, что внедрение ИИ пока не принесло их компаниям ощутимой выгоды. Ни в деньгах, ни в эффективности. Значит ли это, что нейросети бесполезны? Возможно, дело не в технологии, а в том, что команда просто не знает, как извлекать из неё пользу.
Обучайте сотрудников самому востребованному навыку года на тренингах Практикума, чтобы автоматизировать операционные задачи и ускорить ключевые процессы📈
Выберите формат, который подходит именно вашей команде:
▪️Базовый ИИ. Закладываем фундамент ИИ-грамотности для всей компании.
▪️ИИ под роль. Навыки для конкретных функций и специалистов: руководители, продукт и аналитика, маркетинг и продажи, HR и L&D, операционные команды.
▪️ИИ-трансформация. Для компаний, которые хотят внедрять нейросети системно.
🎁 Библиотека ИИ-навыков для команды — бесплатно при покупке любой программы ИИ-тренингов до конца сентября
→ ИИ-зировать команду с Практикумом
Реклама, ООО Яндекс, ИНН 7736207543, erid: 2VtzqusnNhy
56% руководителей признают, что внедрение ИИ пока не принесло их компаниям ощутимой выгоды. Ни в деньгах, ни в эффективности. Значит ли это, что нейросети бесполезны? Возможно, дело не в технологии, а в том, что команда просто не знает, как извлекать из неё пользу.
Обучайте сотрудников самому востребованному навыку года на тренингах Практикума, чтобы автоматизировать операционные задачи и ускорить ключевые процессы📈
Выберите формат, который подходит именно вашей команде:
▪️Базовый ИИ. Закладываем фундамент ИИ-грамотности для всей компании.
▪️ИИ под роль. Навыки для конкретных функций и специалистов: руководители, продукт и аналитика, маркетинг и продажи, HR и L&D, операционные команды.
▪️ИИ-трансформация. Для компаний, которые хотят внедрять нейросети системно.
🎁 Библиотека ИИ-навыков для команды — бесплатно при покупке любой программы ИИ-тренингов до конца сентября
→ ИИ-зировать команду с Практикумом
Реклама, ООО Яндекс, ИНН 7736207543, erid: 2VtzqusnNhy
🔥2
🤔 Тренажер для менеджеров и не только 1217-1989
Вы — руководитель отдела в большой компании. Ваши сотрудники работают по матричной схеме: их выделяют в проекты, где ими управляют менеджеры из других отделов.
Среди ваших сотрудников есть технарь Родион. Неплохой специалист, хороший человек. Может, чересчур романтичный этот Родя, идеалист. Но кто без недостатков?
С Родей случилась неприятная история. В одном из продуктов произошел сбой, повлиявший на клиента. Клиент был в ярости! Родя решил, что виноват в сбое, и сообщил всем об этом.
Ошибку исправили, конфликт урегулировали, клиента успокоили. А Родя потерял крупную сумму из премии. Но все закончилось, о случае этом больше не вспоминают.
Прошло два месяца. Вчера пришел Родя и говорит: «Я подумал, покопался в деталях и понял, что не виноват в той ошибке. Это косяк сотрудника другого отдела!»
Вы — руководитель отдела в большой компании. Ваши сотрудники работают по матричной схеме: их выделяют в проекты, где ими управляют менеджеры из других отделов.
Среди ваших сотрудников есть технарь Родион. Неплохой специалист, хороший человек. Может, чересчур романтичный этот Родя, идеалист. Но кто без недостатков?
С Родей случилась неприятная история. В одном из продуктов произошел сбой, повлиявший на клиента. Клиент был в ярости! Родя решил, что виноват в сбое, и сообщил всем об этом.
Ошибку исправили, конфликт урегулировали, клиента успокоили. А Родя потерял крупную сумму из премии. Но все закончилось, о случае этом больше не вспоминают.
Прошло два месяца. Вчера пришел Родя и говорит: «Я подумал, покопался в деталях и понял, что не виноват в той ошибке. Это косяк сотрудника другого отдела!»
😱13👍2😁1👌1
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра )
Комментарии к задачке 1217-1989
Вариант D, в котором вы содбираетесь погрузиться в технические детали сбоя и проверить, виноват ли Родя, плох. Вы менеджер, руководитель подразделения, а не детектив в давно закрытом деле. С момента сбоя прошло два месяца, инцидент исчерпан. Зато не исчерпаны вопросы к вам как к менеджеру.
Почему вы возомнили себя экспертом в технических аспектах задачи? Если можете на уровне своего сотрудника-технаря разобраться в деталях, не пора ли подумать, тем ли вы вообще занимаетесь в компании? У вас работают люди, которые технически хуже вас, и у вас хватает знаний и навыков их проверять? Ого. Да у вас там профессиональнейший коллектив подобрался!
А если, как это и должно быть, вы хуже Роди в технических вопросах, зачем и куда полезете? Еще раз: вы не должны решать технические задачи, только управленческие. Например, объяснять сотрудникам, что стоит трижды подумать и четырежды все проверить, прежде чем публично признавать вину. Родя поспешил это сделать, что ж, зря. Сглупил наш Родя. А, как известно, глупость — категория экономическая. Вот и получил Родя экономические последствия своей глупости. Вот с какой проблемой надо иметь дело, чтобы в следующий раз ни Родион, ни его коллеги не спешили класть голову на плаху.
Роде надо было разобраться в деталях. Но не сейчас, сейчас уже поздно, поезд ушел, только рельсы гудят. Вам уже точно не стоит начинать расследование, тем более, самостоятельно.
Потому плох и вариант В — бороться за премию и реноме Роди. Даже в небольшой компании такие игры с бюджетом сложны, а в более крупных практически невозможны. Никакой босс не пойдет выбивать деньги на выплату на основе внезапных озарений сотрудника о забытых уже событиях двухмесячной давности. Над вами посмеются или покрутят пальцем у виска.
А может быть сценарий хуже. Босс скажет: «Ок, откроем расследование, проверим все еще раз. Дело важное, кусок премии Родиона на кону.» Представьте, что лучшие технари все проанализируют и выяснится, что Родя все таки виноват. Что-то мне подсказывает, что одним только повторным признанием этого факта дело не кончится. Столько ресурсов потратили, времени, сил, чтобы убедиться, что ваш сотрудник — косячник, да еще и мелочный какой-то. Стоит ли под угрозой таких рисков ворошить старое?
Вариант С, когда вы решаете спасти не деньги, так хоть репутацию Роди, плох по тем же причинам. Да и пострадала ли репутация Роди? Ошибаются все, однажды и вы ошибетесь, даже если еще не доводилось. )
Так что А — наилучший вариант из предложенных. Ничего не делаем, все остается без изменений и без дополнительных расследований.
Как же так, скажут романтические менеджеры. Получается, сотрудника слили? Бросили в трудной ситуации на произвол судьбы, не спасли, не защитили. Да еще и без денег оставили!
Тем, кто так думает, надо вспомнить, что отношения на работе — это отношения взрослых людей со взрослыми людьми. Для таких отношений, в частности, нужно доверять профессионализму и коллег.
Родион, признав вину, сделал тем самым экспертное заключение. Вы не обязаны каждое суждение проверять или подвергать сомнению, иначе никакой работы в коллективе профессионалов не получится. Если бы Родя сказал что-то виноват, но не уверен, просит вашей помощи, то, конечно, надо было ее оказать. Но он просто признался, и этого достаточно для управленческого решения. Вы же менеджер среди спецов, а не курица-наседка среди бестолковых цыплят.
И, пожалуй, это самое важное. Если наняли профессионала, дали ему полномочия и доверяем его экспертизе, то должны доверять ему даже тогда, когда его решение оказалось для него самого невыгодным.
Родя ошибся не в технической задаче, а в управленческой. В следующий раз будет умнее и дальновиднее. По крайней мере, будем на это надеяться. )
Вариант D, в котором вы содбираетесь погрузиться в технические детали сбоя и проверить, виноват ли Родя, плох. Вы менеджер, руководитель подразделения, а не детектив в давно закрытом деле. С момента сбоя прошло два месяца, инцидент исчерпан. Зато не исчерпаны вопросы к вам как к менеджеру.
Почему вы возомнили себя экспертом в технических аспектах задачи? Если можете на уровне своего сотрудника-технаря разобраться в деталях, не пора ли подумать, тем ли вы вообще занимаетесь в компании? У вас работают люди, которые технически хуже вас, и у вас хватает знаний и навыков их проверять? Ого. Да у вас там профессиональнейший коллектив подобрался!
А если, как это и должно быть, вы хуже Роди в технических вопросах, зачем и куда полезете? Еще раз: вы не должны решать технические задачи, только управленческие. Например, объяснять сотрудникам, что стоит трижды подумать и четырежды все проверить, прежде чем публично признавать вину. Родя поспешил это сделать, что ж, зря. Сглупил наш Родя. А, как известно, глупость — категория экономическая. Вот и получил Родя экономические последствия своей глупости. Вот с какой проблемой надо иметь дело, чтобы в следующий раз ни Родион, ни его коллеги не спешили класть голову на плаху.
Роде надо было разобраться в деталях. Но не сейчас, сейчас уже поздно, поезд ушел, только рельсы гудят. Вам уже точно не стоит начинать расследование, тем более, самостоятельно.
Потому плох и вариант В — бороться за премию и реноме Роди. Даже в небольшой компании такие игры с бюджетом сложны, а в более крупных практически невозможны. Никакой босс не пойдет выбивать деньги на выплату на основе внезапных озарений сотрудника о забытых уже событиях двухмесячной давности. Над вами посмеются или покрутят пальцем у виска.
А может быть сценарий хуже. Босс скажет: «Ок, откроем расследование, проверим все еще раз. Дело важное, кусок премии Родиона на кону.» Представьте, что лучшие технари все проанализируют и выяснится, что Родя все таки виноват. Что-то мне подсказывает, что одним только повторным признанием этого факта дело не кончится. Столько ресурсов потратили, времени, сил, чтобы убедиться, что ваш сотрудник — косячник, да еще и мелочный какой-то. Стоит ли под угрозой таких рисков ворошить старое?
Вариант С, когда вы решаете спасти не деньги, так хоть репутацию Роди, плох по тем же причинам. Да и пострадала ли репутация Роди? Ошибаются все, однажды и вы ошибетесь, даже если еще не доводилось. )
Так что А — наилучший вариант из предложенных. Ничего не делаем, все остается без изменений и без дополнительных расследований.
Как же так, скажут романтические менеджеры. Получается, сотрудника слили? Бросили в трудной ситуации на произвол судьбы, не спасли, не защитили. Да еще и без денег оставили!
Тем, кто так думает, надо вспомнить, что отношения на работе — это отношения взрослых людей со взрослыми людьми. Для таких отношений, в частности, нужно доверять профессионализму и коллег.
Родион, признав вину, сделал тем самым экспертное заключение. Вы не обязаны каждое суждение проверять или подвергать сомнению, иначе никакой работы в коллективе профессионалов не получится. Если бы Родя сказал что-то виноват, но не уверен, просит вашей помощи, то, конечно, надо было ее оказать. Но он просто признался, и этого достаточно для управленческого решения. Вы же менеджер среди спецов, а не курица-наседка среди бестолковых цыплят.
И, пожалуй, это самое важное. Если наняли профессионала, дали ему полномочия и доверяем его экспертизе, то должны доверять ему даже тогда, когда его решение оказалось для него самого невыгодным.
Родя ошибся не в технической задаче, а в управленческой. В следующий раз будет умнее и дальновиднее. По крайней мере, будем на это надеяться. )
👍48💯18👎8🤔6🍓4🔥3🫡2❤🔥1👏1
🛡 Спрашивали — отвечаем 110
«Сергей, спасибо за канал! Читаю и учусь на ваших постах и кейсах. Хочу спросить в рубрике "Спрашивали - отвечаем": как правильно говорить руководителю, что не успеваешь в срок? Для меня это всегда огромная проблема, потому что кажется, что это позор. Я так воспринимаю каждое сообщение про нарушение сроков. Мне стыдно и неприятно, я чувствую, что ко мне могут начать плохо относиться, я боюсь этого. Короче позор. Работаю в технической команде, опыт чуть меньше двух лет. Может есть техники и практики, которые могут помочь мне с этой проблемой? И еще раз спасибо за ваш канал!»
Вы все правильно чувствуете, это позор и есть! Ладно, шучу.
В начале карьеры, когда я был исполнителем, я думал так же: меня наняли, чтобы я был хорошим. Чтобы все были мной довольны, руководитель хвалил, коллеги любили. Ну, в школе и в институте это же вполне нормальная модель.
А потом я понял, что меня наняли для работы — чтобы я делал то, что нужно компании. И всем по барабану, как я себя при этом ощущаю, как я выгляжу в глазах других. Меня наняли не для того, чтобы я был молодцом. От меня ждали решенных задач, а не того, что вызовет любовь окружающих.
А когда я стал руководителем, обнаружил, что отношение к сотруднику не слишком важно. Если сотрудник не успевает, у меня не возникает негатива к нему как к человеку. У меня возникает вопрос, что теперь делать с заказчиком.
И чем раньше я узнаю о проблеме, тем больше у меня возможностей для маневра. Потому что тогда я могу что-то сделать с моей договоренностью с заказчиком. А если узнаю в среду вечером, что в четверг сотрудник задачу не завершит, то уже никаких возможностей нет. Если я злюсь на сотрудника, то потому, что он лишил меня права выбора.
Поэтому наилучший способ сообщить менеджеру, что не успеваешь, это как можно раньше подойти к нему и сказать: «Я не успеваю».
«Сергей, спасибо за канал! Читаю и учусь на ваших постах и кейсах. Хочу спросить в рубрике "Спрашивали - отвечаем": как правильно говорить руководителю, что не успеваешь в срок? Для меня это всегда огромная проблема, потому что кажется, что это позор. Я так воспринимаю каждое сообщение про нарушение сроков. Мне стыдно и неприятно, я чувствую, что ко мне могут начать плохо относиться, я боюсь этого. Короче позор. Работаю в технической команде, опыт чуть меньше двух лет. Может есть техники и практики, которые могут помочь мне с этой проблемой? И еще раз спасибо за ваш канал!»
Вы все правильно чувствуете, это позор и есть! Ладно, шучу.
В начале карьеры, когда я был исполнителем, я думал так же: меня наняли, чтобы я был хорошим. Чтобы все были мной довольны, руководитель хвалил, коллеги любили. Ну, в школе и в институте это же вполне нормальная модель.
А потом я понял, что меня наняли для работы — чтобы я делал то, что нужно компании. И всем по барабану, как я себя при этом ощущаю, как я выгляжу в глазах других. Меня наняли не для того, чтобы я был молодцом. От меня ждали решенных задач, а не того, что вызовет любовь окружающих.
А когда я стал руководителем, обнаружил, что отношение к сотруднику не слишком важно. Если сотрудник не успевает, у меня не возникает негатива к нему как к человеку. У меня возникает вопрос, что теперь делать с заказчиком.
И чем раньше я узнаю о проблеме, тем больше у меня возможностей для маневра. Потому что тогда я могу что-то сделать с моей договоренностью с заказчиком. А если узнаю в среду вечером, что в четверг сотрудник задачу не завершит, то уже никаких возможностей нет. Если я злюсь на сотрудника, то потому, что он лишил меня права выбора.
Поэтому наилучший способ сообщить менеджеру, что не успеваешь, это как можно раньше подойти к нему и сказать: «Я не успеваю».
👍41💯18👏3
🎁 Предупреждения и примеры
Люди плохо понимают разницу между предупреждением и примером. А разница есть: большинство плохо учится на предупреждениях — их просто игнорируют.
Менеджер месяцами может предупреждать о чем-то команду, стараясь выработать у сотрудников нужную модель поведения. И тщетно.
Зато люди хорошо учатся на примерах.
«Кто вовремя не пишет отчет о статусе проекта, у того премия на сорок процентов меньше» — это предупреждение.
Публично лишить Васю премии за то, что он регулярно не пишет отчеты — это пример.
«Кто хочет заработать дополнительный бонус за квартал, пусть сделает для компании что-то, что позволит заработать или сэкономить» — это предупреждение.
«Вася в этом квартале сделал инструмент АВС, и теперь мы внедряем наш продукт не за три дня, а за один. Вася, вот тебе бонус!» — это пример.
Примеры работают. Предупреждения — нет. Потому что предупреждение говорит человеку, что будет. А пример показывает, что уже произошло.
Люди плохо понимают разницу между предупреждением и примером. А разница есть: большинство плохо учится на предупреждениях — их просто игнорируют.
Менеджер месяцами может предупреждать о чем-то команду, стараясь выработать у сотрудников нужную модель поведения. И тщетно.
Зато люди хорошо учатся на примерах.
«Кто вовремя не пишет отчет о статусе проекта, у того премия на сорок процентов меньше» — это предупреждение.
Публично лишить Васю премии за то, что он регулярно не пишет отчеты — это пример.
«Кто хочет заработать дополнительный бонус за квартал, пусть сделает для компании что-то, что позволит заработать или сэкономить» — это предупреждение.
«Вася в этом квартале сделал инструмент АВС, и теперь мы внедряем наш продукт не за три дня, а за один. Вася, вот тебе бонус!» — это пример.
Примеры работают. Предупреждения — нет. Потому что предупреждение говорит человеку, что будет. А пример показывает, что уже произошло.
👍15💯6🔥2