Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🍝 Комментарии к задачке 1184-1956

Когда собеседование в кафе, важно понимать: вы пришли не есть, а работать. Это справедливо для любого неофисного пространства. Пригласили поиграть в гольф — вы на поле не для игры. Позвали посмотреть хоккейный матч — забудьте о том, что происходит на площадке. Сосредоточьтесь не на удовольствиях, а на беседе.

В ресторане еда лишь фон, и он должен быть ненавязчивым. Ничто не должно отвлекать от цели: произвести хорошее впечатление на директора и получить работу. Поэтому выбирать блюда надо не с точки зрения гастрономических предпочтений, а так, чтобы еда помогала управлять ожиданиями. Или хотя бы не мешала.

Идеальное блюдо — то, которое можно есть аккуратно, не рискуя испачкать одежду, не отвлекаясь на сложные манипуляции и не провоцируя неловких ситуаций. Помните: капля соуса на рубашке может стоить вам работы, даже если вы отличный специалист.

«Подумаешь, капля!» — возмутится недальновидный кандидат. Конечно, отказывать хорошему спецу из-за пятнышка никто не будет. А вот из-за не слишком приятного впечатления от встречи — запросто. Хорошее ли впечатление производит управленец, проливший на себя бульон?

Важно также учитывать, насколько тихо и спокойно вы сможете есть. Вы удивитесь, но мало кто умеет есть красиво. И еще меньше людей готовы терпеть, когда им не нравится, как ест собеседник. Близкие друзья могут смириться с привычками друг друга, но у вас не встреча с другом, вы идете общаться с незнакомым человеком.

Некоторые блюда слишком много о себе воображают: ешь их так, а не эдак, возьми инструменты специальные. На собеседовании это не нужно! Не выбирайте то, что требует дополнительных действий: нарезать, перемешивать, вытаскивать косточки, облизывать ракушки. Чем проще процесс, тем меньше риск. Помните, что нужно быть готовым говорить и отвечать на вопросы в любой момент, не отвлекаясь. Лобстеры, крабы, мидии, устрицы и даже креветки — не ваш выбор. Курица тоже так себе блюдо, ее едят руками.

Следует думать и о темпе разговора. Лучше выбрать блюдо, которое можно съесть примерно за то же время, что собеседник. В идеале стоит подождать, пока директор сделает заказ, а потом подстроиться под него. Если директор заказал простой супчик, а вы утку по-пекински, которую готовят сто лет, будет глупо.

Не стоит забывать и о запахе. Вдруг после обеда директор предложит проехать в офис или на рабочий объект, познакомиться с командой? Свежие чеснок или лук, рыба и прочие пахучие продукты не помогут создать приятную атмосферу в машине или при близком общении.

Итак, ваша стратегия — выбрать хорошо знакомое несложное безопасное блюдо. То, что сможете съесть, не заляпав себя, стол и собеседника. И чтобы не отвлекало от разговора.

Пройдемся теперь по меню.

Бургер это катастрофа. Из него капает и вываливается! ) Как ни старайся, не удастся съесть красиво, а риски испачкаться колоссальные. Начатый бургер на паузу не поставишь, растянуть на весь обед не выйдет. Не, нафиг бургеры, а заодно тако, питу и гирос.

То же с хинкали: их едят руками, а внутри жидкий бульон. Один укус — и ты проиграл. ) Такое можно есть только в кругу близких. Или в одиночку. Но никак не на собеседовании.

Спагетти — туда же. Особенно с соусами: малейшая ошибка, и соус на галстуке. И это мы еще не вспомнили болоньезе, которое придумали офисным людям в наказание.

Борщ — блюдо-бомба. Редкий борщ проходит бесследно. Не хотите быть в мелких красных пятнах — не берите.

Черничный пирог есть несложно, но черника окрасит губы и язык, будете как гот на пикнике.

Капучино наградит красивыми молочными усами. Вы, конечно, воспользуетесь салфеткой, но где гарантия, что сотрете все?

Салат с зеленью только кажется безобидным! Мне один топ как-то сказал: «Бывает, человек говорит умно и ярко, но все впустую, потому что впечатление портит прилипший к зубам листик петрушки». Не поспоришь.

Так что ваш выбор — тыквенный суп-пюре, оливье и вода без газа. Особенно вода! ) Некоторые и с таким набором умудрятся опростоволоситься, но вы же не из их числа, верно?

​🍺 Менеджер из бара
 
Работал я менеджером в айтишной компании. Было у меня две маленьких команды, и в одну из них понадобился новый тимлид.  
 
А в этой команде трудился разработчик по имени Корней — и технарь хороший, и задатками управленца обделен не был. Я ему предложил эту должность, он отказался: «Не-не, нафиг менеджмент, не хочу. Останусь в технической сфере». Жаль, но ничего не поделаешь. Стали мы искать человека на рынке.
 
Как-то утром приходит ко мне Корней и говорит: «Слышал, что сегодня на собеседование придет Вася. Я его знаю, работали вместе. Не хочу ничего плохого говорить, но ты аккуратнее с ним.»

Я спрашиваю: «Что не так? Ты его знаешь с плохой стороны?» Корней мнется, глаза отводит. Говорит: «Давай так, ты сам на Васю посмотришь, мнение составишь. Но готов спорить, что у Васи обязательно будет что-то болеть. Если я угадал, приходи поговорить.»
 
И вот сижу в переговорке, жду кандидата. Открывается дверь, и входит человек с забинтованной ногой, опирается на палочку. Я чуть со стула не упал.
 
Разговариваю с этим Васей — нравится. Разумный, приятный. На вопросы отвечает, все четко. У меня тогда опыта проведения интервью было мало, я быстро Васей очаровался.

Он говорит: «Я за коммуникации. На общении все строю, лучший подход.» Несколько раз повторил. Как не согласиться? Коммуникации — сила. Тут же хотел на работу Васю звать! Но решил сначала с Корнеем поговорить.
 
А тот ржет: «Что, Вася был больной?» «Ага.» Корней руками разводит: «Такая у Васи фишка. Никогда его полностью здоровым не видел. Но дело в другом. Вася за коммуникации топил, да? Ну, значит, ничего не изменилось. Знаешь, как он проектом управляет? Собирает ключевых людей в команде — архитектора, аналитика, главного разраба. И ведет в бар. Туда же приглашает клиентов. Сам вообще в проекте не разбирается. И не пытается даже. Вася надеется, что люди в баре пообщаются, договорятся и что-то сделают. Умные же! Ни процессов, ни планов, ни управления ожиданиями. Вообще ничего. Только бар.»

«Так что плохого? Ну, посидят люди на первой встрече в баре, познакомятся, отношения наладят», — говорю я.

«Ты не понял. Это вообще единственный алгоритм работы. Все встречи Вася проводит в баре, пока проект идет. Просто всех собирает и надеется, что они договорятся. Его пару раз увольняли просто за то, что клиенты на эти посиделки жаловаться начинали. Короче, я тебя предупредил, а ты сам смотри.»

Я подумал-подумал и не стал Васю нанимать. Потом от других, которые таки его наняли, послушал еще пару историй про бары. А мы наняли обычного скучного менеджера, который в бары никого не водил, зато умел планировать и рисками управлять.

Но до сих пор перед глазами стоит образ Васи, который нашел столь оригинальный способ делать проекты. Менеджер одной идеи, доведенной им до абсурда.

И когда я слышу от кандидата про коммуникации в команде, я уточняю, о чем речь. Мало ли. Не все коммуникации одинаково полезны.

​🪤 Бесплатное

Я не люблю бесплатное и опасаюсь его. Потому что понимаю: бесплатного не существует.

Скажем, к тебе в отдел устраивается умный и приятный человек, меняющий сферу деятельности. Он говорит: «Я готов на маленькую зарплату, всегда хотел здесь работать!» Эйчары ликуют: «Мы получили неплохого кандидата бесплатно!»

Нет конечно. Просто кандидат выстраивает новый карьерный путь. Через год попросит адекватную рынку зарплату, а то и больше — надо же компенсировать недополученное за год. Или уйдет. В обоих случаях компания заплатит.

Или подрядчик говорит: «О, какая интересная задача! Сделаю ее бесплатно!» Гендир сразу нервничает: не потребует ли подрядчик взамен его бессмертную душу? ) С какой стати такой объем работ делать бесплатно?

Работа должна оплачиваться. Вот задача, вот ожидаемый результат, вот критерии приемки, вот стоимость, вот оплата. Это понятная обеим сторонам игра. А игра в бесплатность наверняка окажется с подвохом: заплатишь больше, в неподходящее время, да еще и с моральными издержками.

За бесплатное ты либо уже заплатил, либо это аванс. Рано или поздно придется возвращать. И чаще всего с процентами.

​🐰 Детский мир

Есть детский мир и взрослый. В детском мире мечты обычно сбываются, цели достигнуть легко, желания незамысловаты, поэтому обычно исполняются, ответственности практически никакой, а вокруг неглупые люди, которые к тебе относятся хорошо. Это мир ярких картинок и вкусного смузи. В нем можно обидеться, забыть об обязанностях, не выполнить договоренности.

А во взрослом мире живут взрослые. Они осознают, что делать надо не только то, что им нравится и кажется правильным. Во взрослом мире есть подковерные игры, давление, рутина, дурацкие решения и куча неприятных персонажей. Это мир невыполненных обещаний, проблем, недосыпа и готовности в любой момент встретить среди сотрудников или клиентов полного кретина. И, вздохнув, иметь с ним дело.

Исполнителю позволительно жить в детском мире, а менеджеру — нет.

Первым делом человеку, который решил стать менеджером, надо переехать из детского мира во взрослый. Только после этого можно называть себя управленцем.

Нет зрелища более смешного и жалкого, чем менеджер, который пытается работать во взрослом мире по правилам детского.

​🛞 Внимание

Плохое требует внимания.

Плохая дорога требует внимания. Колдобины и ямы не позволят расслабиться и получить удовольствие от пейзажа за окном.

Плохой магазин требует внимания. Ты не можешь просто купить то, что хочется: надо следить, чтобы не подсунули просрочку и не надули с акцией.

Плохой автомобиль требует внимания. Он ломается, жрет масло и заставляет переживать, заведется ли вообще.

Плохой сотрудник требует внимания. Ты не можешь дать ему задачу и получить результат в оговоренные сроки. Надо проверять, приступил ли он к работе, не забыл ли, ту ли задачу решает, на верном ли он пути, успевает ли к дедлайну. Мучение, а не работа.

Плохой продукт требует внимания. Он глючит, донимает рекламой и просьбами оценить его в звездах, ежеминутно хочет денег за дополнительные опции.

Потребность во внимании — та метрика, которую надо отслеживать для чего угодно, особенно для продукта. Хороший продукт не требует внимания, он тихо работает и не отвлекает пользователя всякими глупостями.

Когда внимания нужно слишком много, оно вытесняется страхом и раздражением, перерастает в агрессию и отказ от продукта. Команда разбегается, пользователи жмут «Удалить».

Все как с плохим автомобилем или сотрудником.

​🥅 Метрика самоотверженности

В хоккее есть такая статистика — заблокированные броски. Это когда игрок, не вратарь, останавливает летящую в ворота шайбу. Делает это он просто: видя, что соперник бросает, встает или ложится на пути шайбы.

Но зачем? Ведь останавливать шайбы должен вратарь!

Если позволять каждой шайбе долететь до вратаря, он столкнется с лавиной точных сильных бросков с близкой дистанции. Даже лучший голкипер не сможет отразить все! Блокируя часть бросков еще на подлете, команда значительно облегчает работу вратаря. И уменьшает вероятность гола.

Это командная игра. Работа вратаря — ловить то, что долетело до ворот. Работа команды — сделать так, чтобы долетало как можно меньше.

Но вернемся на площадку. Представьте, что вы сознательно подставляетесь под твердый снаряд, летящий со скоростью выше 40 метров в секунду. Это дико больно! И это огромный риск получить серьезную травму.

У вратаря броня потолще, а экипировка игрока на такие выстрелы не рассчитана. Но вот бросок, и вот на его пути встает очередной смельчак. И так всю игру! Именно поэтому количество заблокированных бросков называют метрикой самоотверженности.

Игрок готов жертвовать собой, он ставит успех команды выше личного комфорта и безопасности. Заблокированные броски говорят о крепком командном духе, взаимовыручке и желании защитить ворота любой ценой.

Свидетельствует ли эта метрика, что команда играет хорошо? Нет. Иногда большое количество блокировок показывает, что команда много времени проводит в обороне, потому что плохо контролирует игру. То есть люди героически страдают, но система не работает. В работающей системе в жертве нет необходимости: сопернику просто не дают бросить по воротам.

Теперь поехали с хоккея в офис. ) В менеджменте заблокированные броски — срочные, аварийные действия, на которые вынуждена идти команда для спасения проекта. Работа по ночам и в выходные, авралы, экстренное устранение ошибок. Сотрудник собирался на рыбалку, но провел воскресенье за компом. Ок, бросок заблокирован, вот тебе шоколадная медалька.

Менеджеру важно ценить такую самоотверженность, но избегать ее всеми силами. Потому что, как и в хоккее, если команда постоянно блокирует броски, значит, в процессах есть системные сбои.

Не уверен, чувствует ли хоккейный тренер боль от каждой шайбы, прилетающей в его игрока. Но менеджеру в офисе стоит научиться эту проектную боль сотрудника чувствовать. На одной самоотверженности кубок не выиграть.

​🫣 Хороший начальник

У каждого начальника есть личные закидоны. «Я вот этого не терплю, вы так никогда не делайте!»

Хороший начальник о своих закидонах знает и сообщает команде.

Плохой же молчит, и сотрудникам приходится искать наощупь, угадывать. Рискуя и страдая.

Будьте хорошим, сразу расскажите людям о своих закидонах. И всем сразу работается проще и спокойнее.

🗜 Тренажер для менеджеров и не только 1185-1957

Вы — менеджер айтишного B2B-продукта. Отвечаете за его развитие, новые фичи, прибыльность.

Продукт существует в двух версиях: есть дешевая, для массового рынка, и дорогая, для богатых клиентов.

Отличие в том, что богатые клиенты могут заказать доработку продукта под свои хотелки. Вы с удовольствием доработаете: что угодно, только плати!

А пользователи дешевой версии получают только базовые функции. Новые тоже появляются, но лишь те, которые вы решите добавить. И тогда, когда сочтете нужным.

У вас есть клиент, крупная компания. Клиент богатый: купил продукт и время от времени просит доработки.

Недавно заказал новую. Нужную и дорогую! Но вот проблема: вы уже задумали выпустить такую для всех. Правда, через полгода, а клиент просит через месяц.

Юридических препятствий вроде нет. Но, получается, возьмете с клиента немалые деньги за фичу, которую и так собирались делать. И тут же ее получат пользователи дешевой версии.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​💼 Комментарии к задачке 1185-1957

Кастомные продукты, доработанные с учетом пожеланий клиента и потому уникальные, не редкость в В2В. Клиента не устраивает массовый продукт. Клиент платит за то, чтобы продукт соответствовал его процессам и стандартам.

У кастомизации есть темная сторона: чем сильнее кастомный продукт отличается от массового, тем больше ресурсов требуется для его доработки и поддержки. На дистанции в несколько лет можно получить настоящего монстра: продукт станет настолько уникальным, что потребует уникальных спецов и больших деньги. ) В идеале кастомных продуктов не должно существовать вообще, только массовые.

Поэтому невозможно представить, чтобы менеджер в здравом уме выбрал вариант С и сделал фичу для клиента бесплатно, да еще и срочно. Вы подрываете основы бизнеса и не зарабатываете на срочной задаче, труд команды не оплачивается, а клиент видит, что можно получать услуги бесплатно. Офигеть, какой вы стратег. )

Клиентскую лояльность укрепляйте за счет предсказуемости, надежности, качественного исполнения контракта. А не за счет необоснованных дорогих подарков.

Потому плох и вариант D, в котором вы собираетесь взять с клиента 30% от стоимости фичи. Создается впечатление, что вам стыдно брать адекватные деньги за работу. Почему-то решаете за клиента, что он переплачивает, хотя в премиум-сегменте за скорость платят больше всего. Собираетесь зарабатывать на продукте, но не понимаете, как создается его ценность, не цените время и усилия команды. Вы точно менеджер?

Вариант D требует пересборки роадмапа, переключения разработчиков с других задач, возможно, овертаймов. А еще труда тестировщиков, девопсов и других технарей. Я уж молчу про инфраструктуру, софт, другие расходы компании. И за все это вы готовы всего лишь выйти в ноль, отбить затраты? Отличный подход к бизнесу! Вот уж повезло кому-то вас нанять. )

Давайте разберемся, почему у вас вообще возникает чувство неловкости. Кажется, что вы нечестны с клиентом: потратите его деньги не только на него. За счет клиента устроите пир на весь мир, да еще и сами наедитесь от пуза.

Это ошибочный взгляд на ситуацию! Клиент — не дурачок и не жертва. Он успешен в своей сфере деятельности, и явно не из-за того, что раздает товары и услуги бесплатно. Клиент понимает свои потребности. Не вам решать, дорого для него что-то или нет. Если согласился платить, значит, цена устраивает. Более того, клиент знает о существовании дешевой версии продукта, мог выбрать ее, но предпочел дорогую. Вы не обманываете, а предоставляете клиенту качественную услугу по договору. И вправе использовать свои разработки как угодно, в том числе, и для других продуктов.

Но не стоит ли тогда выбрать вариант В: предупредить клиента, что через полгода есть шанс получить фичу бесплатно? Ни в коем случае!

Вот вы рассказали клиенту о планах. Клиент согласился подождать. Может, фича важная, но не срочная. А через полгода ситуация изменилась: вы решили не делать фичу для массового рынка. Или сделать, но не такую. Или отложить разработку на год. Ваше дело, ваш продукт! В продуктовом мире все может быстро меняться! А в массовом продукте вы никому ничего не должны и ничего не обещали.

И тут ждавший полгода клиент: «Где моя фича? Как это нет?! Ты обещал!» Получается, вы приняли обязательства и обманули клиента. Только раньше обязательства были подтверждены договором со сроками, критериями качества, ТЗ и, главное, адекватной оплатой. А теперь у вас просто обязательства, разъяренный клиент и нулевая прибыль.

Поэтому единственный верный вариант из предложенных — А. Делаете доработку клиенту и спокойно добавляете ее в версию для всех.

Клиенту хорошо: получает функцию в своей кастомной системе в желаемые сроки. Вам хорошо: экономите на разработке фичи для массовой версии и зарабатываете деньги. Массовому пользователю хорошо: получает новую фичу.

А если придет два клиента с запросом на одинаковую фичу, нормально взять деньги с обоих. Время — весьма дефицитный ресурс в бизнесе. Вы его продаете. И правильно делаете.

​🏋🏾‍♂️ Важный принцип

Вы наверняка слышали про принцип Питера: менеджер повышается в должности до тех пор, пока не достигает уровня своей некомпетентности.

Идея простая: менеджера повышают в должности, потом еще и еще, и однажды он оказывается на уровне, на котором его знаний и умений не хватает. И научиться уже не получается. Это и есть уровень его некомпетентности. Менеджер на нем застрянет до пенсии. Или пока не уволят.

Принцип Питера работает для менеджеров. Но как быть с исполнителями? Должен же и у них быть какой-то ограничитель. И он есть — это их загруженность задачами.

Исполнителя загружают до тех пор, пока он не достигнет уровня максимально некачественной работы.

Можете называть это принципом Колганова. )

Работает это так. Хороший сотрудник получает задачу, быстро и качественно ее делает. Начальство воодушевляется, дает еще задач. Он делает. Ему насыпают еще. Делает.

Количество задач растет. Он делает, но начинает ошибаться. Жалуется на перегруз. Начальство выписывает ему премию и наваливает еще задач. Он стискивает зубы и делает кое-как, косячит. А задач все больше, они все срочные и важные.

И вот сотрудник поплыл, и премии не помогают. Ничего не помогает! Качество работы такое, что начальство качает головой, выражает недоумение. А потом и недовольство.

В какой-то момент начальство звонит эйчарам и просит поискать замену этому зазнавшемуся лентяю. И этот бракодел считался хорошим сотрудником? Уму непостижимо! Умеют же некоторые пыль в глаза руководству пустить!

Купите небольшую скалку и, как захочется хорошего сотрудника перегрузить, бейте себя по рукам. Да, хочется хорошему спецу отдать побольше. Очень хочется, ужасно хочется! Но нельзя.

​📌 Новые правила

Жил-был менеджер Кирилл. Пришел он работать в банк, развивать корпоративное хранилище данных. Выделили ему трех сотрудников и поставили вдохновляющую задачу: чтобы нужные данные попали в хранилище и бизнес-заказчики были довольны. Кириллу предстояло сделать мощную систему с витринами, отчетами и прочей аналитикой.

Кирилл был не первым счастливчиком на этой должности. Его предшественники успели какую-то систему сделать. Но почему-то никто из них не проработал в банке дольше нескольких месяцев.

На второй день к столу Кирилла в оупенспейсе пришла делегация заказчиков из бизнеса. Представители продаж, контакт-центра, маркетинга, юристов, рисковиков, эйчаров, еще кто-то. Все они хотели, чтобы их задачи сделали как можно быстрее, как можно лучше и как можно дешевле. Но скорость на первом месте. Все задачи срочные!    

Кирилл посмотрел на суровые лица требовательных заказчиков, на длинные списки их задач, снова на лица. И пообещал в ближайшее время озвучить сроки.

На третий день Кирилл собрал ходоков в переговорке и сказал: «Друзья! Сейчас я расскажу, как мы будем теперь работать. Наш крошечный отдел выполнит все ваши хотелки быстро и качественно. Есть только одно условие. Вы больше не будете приносить нам задачи типа «сделай нам такой-то отчет ко вторнику». Каждую задачу вы должны обосновать — написать бизнес-кейс. Придется объяснить, почему задача важна, сколько денег банк заработает или сэкономит, если мы ее сделаем, и что произойдет, если не сделаем.»

Офигевшие от такой наглости заказчики молчали. Потом один сказал: «Мы не обязаны! Мы начальству пожалуемся! Ты вообще кто такой? Ты просто айтишник и должен делать то, что прикажет бизнес!»

Кирилл улыбнулся и сказал: «Жалуйтесь куда угодно. А мы потом обсудим с участием вашего и моего руководства, почему вы ставите задачи, смысла и выгоды которых не можете описать. И почему решили сжечь ценные ресурсы. Короче, теперь так. Новые правила! Коль не написал ты, заказчик, кейса, нечего делать в моем оупенспейсе.» На том и разошлись.

И что же? Уже к вечеру на стол Кирилла легли первые кейсы от департамента рисков — там обычно трудятся ребята сообразительные и быстрые. За ними потянулись и другие. И оказалось, что процентов восемьдесят задач можно не делать, смысла в них никакого. Кейсы стали фильтром, отсеявшим множество задач с неочевидной ценностью.

А Кирилл через полгода не уволился, как предшественники, а стал начальником отдела и начал набирать себе еще сотрудников.

Такая вот история со счастливым концом. Потому что менеджмент — это не когда ты разбираешься в архитектуре и прочей технике. Это когда ты разбираешься в людях.

​👗 Молчуны

Если вы каждый день на встречах продолжительностью час и более, посчитайте, сколько слов лично вы за это время произнесли. «Привет» не считается. «Всем хорошего дня!» тоже не считается.

И сколько же? Ноль? Пару предложений? Если при этом шопитесь в инете, читаете канальчики в телеге или переписываетесь с друзьями, то в рабочей жизни творится что-то неладное. Вы тратите время на посиделки, где ваше мнение и ваше присутствие не имеют ни ценности, ни смысла.

Может, это компания с кривыми процессами, зовут всех подряд на все совещания. Или менеджеры делают свою работу хреново. А, может, дело в вас: комфортнее отмолчаться, лишь бы не трогали. Но факт: чем скорее вы перестанете подключаться на такие встречи, тем лучше для рабочих задач и результатов.

Теперь можете отправляться к своему руководителю. Покажите ему заказ на вайлдберриз и спросите, нравится ли ему, что вы сделали эту покупку во время работы. Руководитель оторвется от пасьянса, и это будет прекрасное начало диалога. )

А на встречи эти дурацкие не ходите. Молчать и без встреч можно.

​💊 Прививка

Я убежден, что каждый, кто хочет развиваться как управленец, должен годик-другой поработать в бюрократической организации типа банка или госконторы.

Чтобы увидеть все изнутри, поиграть в политику, пострадать на бессмысленных совещаниях, полюбоваться на яркие примеры человеческой глупости, прийти в ужас от того, что там считается работой, и на что люди тратят время.

Именно так получают прививку от корпоративного идиотизма. Никакими историями, тренингами и подкастами не заменишь, самому надо попробовать обязательно.

А если вам в этой среде понравилось, тоже хорошо: должен же кто-то там работать.

​Каждый уверен, что все знает про Agile и Scrum. Но начинаешь спрашивать о деталях, кто принимает решения, кто отвечает за результат, и где тут вообще менеджер, и оказывается, что не все так очевидно.

Вот вам два бесплатных вебинара от Отуса с ответами на эти вопросы.

3 февраля: «Внутри Scrum: как работают мастер, владелец и команда»
Про разницу между проектным и продуктовым подходами, роли в Scrum и зоны ответственности. Что меняется при переходе в Scrum, и почему даже Scrum-командой нужно управлять.

11 февраля: «Командный лидер в Agile: ключевые навыки PM в 2026 году»
Чем занимается Agile Project Manager сегодня, кому подходит эта роль, какие навыки помогают управлять командой и результатом в условиях изменений.

Понравятся вебинары — ныряйте в полный курс «Agile Project Manager», там глубоко и интересно. )

Но сначала попробуйте вебинары: https://clck.ru/3RWojo


Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFHFGVg4

🎞 Тренажер для менеджеров и не только 1186-1958

Вы — менеджер в большой компании, управляете разрабами. На днях наняли еще одного. Зовут Леон. На собеседовании неплохо себя проявил, в общении тоже вроде норм.

Выделили Леону стол в оупенспейсе, дали несколько задач.

Сегодня утром подходите вы к Леону, он в наушниках, а на столе планшет с каким-то сериалом. Леон вас и не заметил, кодит. Вы его в переговорку пригласили и спрашиваете, чего это он на работе кино смотрит.

«А я всегда так работаю. — говорит Леон. — Иначе не умею. Я и в детстве уроки только под телек делал. Да и посмотри, все коллеги музыку слушают. Чем кино хуже?»

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)