🏖 Тренажер для менеджеров и не только 1210-1982
 
Вы — менеджер проекта. Проект сложный и длинный: год идет и еще полгода идти будет. Но дело движется, хоть и не всегда гладко.
 
А у вас отпуск! Свалили аж на три недели. С тяжелым сердцем уезжали, страшно проект надолго бросить. Но пришлось. Дико устали, очень нужен отдых. А тут лето, море. Как отказаться?
 
Больше половины отпуска уже позади. За это время вас побеспокоили три раза.
 
Разгневанный начальник технического отдела в мессенджере пожаловался на члена вашей команды. Написал, что тот накосячил и не сразу сообщил.
 
Потом разраб уточнил про договоренности с клиентом об одной из функций системы.
 
Ну и вчера позвонил ваш босс и поинтересовался, заложено ли в бюджет новое экзотическое оборудование, оно внезапно потребовалось.

И все. За длинный отпуск менеджера сложного важного проекта всего три раза по работе дернули.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра )

​⛱ Комментарии к задачке 1210-1982
 
Вариант В, в котором вам кажется что во время отдыха готовится ваше увольнение, плох. С чего вы вообще задумались об увольнении? Нет ни одного указывающего на это факта.
 
Наоборот, к вам продолжают обращаться с рабочими проблемами: разработчик уточняет договоренности с клиентом, босс спрашивает про бюджет. Если бы компания действительно готовила замену, такие вопросы перевели бы на другого человека.
 
Любое нормальное событие можно дополнить катастрофическим сценарием. Мало звонков — вы больше не нужны, увольняют. Много звонков — проект горит, все недовольны, готовятся вас уволить. Позвали на встречу — хотят нагрузить, а потом, когда не справитесь, уволить. Не позвали — хотят избавиться.
 
Тревожный человек всегда найдет повод для тревоги. Но хороший менеджер опирается на факты, а не на подозрения. И потом, если в компании принято увольнять, пока человек в отпуске, это прекрасный шанс для вас из такого гадюшника сбежать.
 
Плох и вариант А, когда вы решаете, что не нужны проекту как менеджер, да и реальных решений не принимаете. Если во время отпуска сантехника не прорвало трубы, это не значит, что сантехник бесполезен.
 
А менеджер лучше сантехника! Менеджер нужен не только для того, чтобы отвечать на горячие вопросы и разруливать проблемы. Значительную часть работы он делает заранее: распределяет ответственность, налаживает взаимодействие в команде и коммуникации команды с внешним миром, выстраивает процессы, устанавливает правила. И если вас нет, а команда спокойно работает, это только доказывает, что значительную часть этой работы вы уже сделали.
 
Вариант D — переживать, что на время отпуска стоило назначить заместителя, который бы вас прикрыл — плох. Не прикрыл бы. Заместитель — такой же менеджер, как вы. А то и хуже, вы же наверняка не просто менеджер, а золото просто. ) А заместитель не золото. И у него свои проекты есть, ему ваши в нагрузку не слишком нужны. Если он свои завалит, ему премии не видать, а то и места лишится. А завалит ваши, никто и не вспомнит, что был какой-то заместитель, во всем все равно винить будут вас. И, к слову, это правильно.
 
Чтобы отвечать на вопросы по сложному проекту, нужно знать детали. Историю каждого вопроса, договоренности с клиентом, кто кому должен, кто на какие уступки готов. Нужно разбираться в особенностях команды, быть в курсе старых конфликтов и психологических особенностей. Нужно понять сотню недокументированных мелочей.
 
Когда я сам управлял проектами, всегда просил начальство выделить заместителя, подстраховать на время отпуска. Я так же прошу своих сотрудников передавать то, что можно передать на время их отпусков. Но и тогда, и сейчас я понимаю: передать сложную задачу очень сложно.
 
Так и здесь: за три недели неполной занятости в проект невозможно полноценно погрузиться. Заместитель может проконтролировать сроки выполнения задач, провести статус, написать протокол и отчет. Но не стоит ожидать, что он ответит на любой вопрос так же уверенно и правильно, как менеджер, который управляет проектом год.
 
Можно в следующий раз поставить зама, но видно, что проблемы нет. За три недели возникло всего три вопроса, потребовавшие вашего участия. Это отличный результат, он говорит, что вы делаете работу хорошо.
 
Так что наилучший вариант из предложенных — С.
 
Проект не остановился, команда не заблудилась и не топчется на месте, босс не требует немедленно вернуться в офис. Большинство вопросов решались без вашего участия. Отлично!
 
Многие менеджеры мечтают стать незаменимыми. Но по-настоящему сильный менеджер строит систему, которая не разваливается, когда он уходит в отпуск. С проектами сложнее, чем с линейным руководством: подразделение работает и работает себе, а в проекте катаклизмов жди каждый день. У вас не так, вы молодец.
 
Поэтому молчащий телефон — повод не для тревоги, а для гордости. Отдыхайте спокойно и возвращайтесь к работе.

​🐙 Многозадачность

Многие менеджеры гордятся умением делать несколько задач одновременно. И напрасно.

Существует «фоновая задачность» — состояние, когда мы одновременно делаем несколько дел, но умственных усилий требует только одно. Смотрим сериал и варим борщ. Слушаем новости с чашкой кофе. Учим английские слова на беговой дорожке.

Фоновая задачность — штука полезная.

Но многозадачности не существует. Мы не можем одновременно выполнять задачи, требующие умственных усилий. И вынуждены постоянно переключаться между ними. Тут-то и возникает иллюзия, что мы делаем их параллельно. На самом деле, мы тратим огромные ресурсы на переключение. А после нужно еще минут двадцать, чтобы вернуться в работу.

Переключения между задачами бывают активные и пассивные.
Активные переключения инициируем мы. Ставим на паузу подготовку отчета, чтобы проверить почту. Или отвлекаемся от кода, чтобы позвонить.
Пассивные нам навязывают извне: начальник дергает, коллеги задают вопросы, клиенты звонят, мессенджеры разрываются от уведомлений.

Стратегия работы с переключениями — превращать пассивные переключения в активные. Мы сами должны определять, когда доступны для внешнего мира. При этом нужно сокращать число активных переключений — реже отвлекаться.

Я работал в компании, где к лучшему аналитику можно было приходить с вопросом с девяти до десяти утра. Не успел — жди до завтра, после десяти аналитик посетителей не принимает. Его менеджер этот подход поддерживал. Потому что он был хорошим менеджером и защищал команду от пассивных переключений. Аналитик тоже был доволен.

Ну и откажитесь от уведомлений в мессенджерах. Ваше время слишком ценно, чтобы постоянно переключаться по прихоти других людей.

​🚴🏾‍♂️ Командная работа
 
Услышал от совсем молодого работника, еще студента: «Командная работа — это когда мне не мешают работать».
 
Ну какая же это командная работа, скажете вы. В команде люди действуют вместе: обсуждают, синхронизируются, помогают друг другу.
 
Но это в хорошей команде. А вспомните обычную коллективную работу. Половина дня в бесконечных созвонах, согласованиях, уточнениях и переписке. Люди вроде бы активно взаимодействуют, а пользы мало. Даже если тебе специально не мешают, соседский локоть впивается тебе в бок. О таком ли чувстве локтя ты мечтал? )
 
В хорошей команде взаимодействуют ровно настолько, насколько это нужно для общего результата. В идеале после каждого командного шага отдельному сотруднику должно быть легче сделать свой. Когда в этот момент путаются под ногами, это только раздражает. 
 
Так что в словах студента немало правды. Иногда лучший вклад партнеров по команде в работу — просто не мешать.

​🪵 Следующий шаг
 
Был я ментором в очень молодой, но амбициозной компании. Молодой во всех смыслах — и недавно на рынке, и сотрудники, в основном, юные и энергичные. 
 
При подготовке релиза для крупного заказчика команда допустила несколько критических багов. Понимаете, что это значит? На кону деньги, репутация, будущее. И вот совещание с участием фаундера, он же гендир. Если бы этот пост писал ИИ, он бы написал: «В комнате чувствовалось напряжение». Но ясно, что это было не напряжение, а катастрофа.

Люди обсуждали, как так вышло, да что про них скажут, да что дальше будет с компанией. Фаундер прервал обсуждение и сказал: «Это все бесполезно. Давайте просто определим следующий шаг». И это сразу изменило разговор.
Команда перестала обсуждать катастрофу целиком. Нужно было понять, можно ли исправить баги до релиза. Если нет, какие функции убрать, чтобы соблюсти сроки. Вроде бы несложно, интуитивно понятно. Но у людей вдруг появилась опора. Не уверенность в хэппиэнде, но уже понимание, что делать дальше.

Один хороший аналитик как-то сказал мне: «В управлении самое главное — знать следующий шаг». Вот и команда определила свой следующий шаг.

Мне кажется, тут точно описана задача руководителя в сложной ситуации: дать опору, показать, куда шагнуть. Антикризисный план нужен, но важнее не дать сразу увязнуть в болоте, всегда должно быть ясно, где твердая почва, куда шагнуть.

Когда у команды нет следующего шага, она начинает переживать обо всем сразу. И от этого только хуже. Когда следующий шаг определен, появляется возможность немного прийти в себя и начать выход из кризиса.

🗣 Истерики

Даже очень талантливому менеджеру нельзя простить истерику. Вопли-крики, брызжущую слюну, глаза, выпрыгивающие из орбит, поток оскорблений в чей угодно адрес. Потому что менеджер — работа для взрослых. А взрослые так себя не ведут.

Истерика маленького ребенка неприятна, но понятна. Дети еще не умеют себя контролировать. Истерика взрослого — это противно и страшно.

Если в истерику впал ваш сотрудник, исполнитель, это нежелательное поведение, вызванное, скорее всего, усталостью, нервным срывом. Переработал, бывает. Или случилось что-то. Человека можно успокоить и разобраться, кто в чем виноват.

Но истерика менеджера — не безобидный выплеск эмоций. Это запредельный непрофессионализм. У руководителя нет опции так себя вести.

Исполнителя за истерику можно пожурить и слегка наказать. Менеджера за истерику надо немедленно уволить.

—————
Можно читать в Телеграме,
а еще в Максе
и даже в Дзене

⚡️ Тренажер для менеджеров и не только 1211-1983
 
Вы — менеджер большой команды. Работаете удаленно, из разных городов. Недавно пришел новый аналитик, Фома.
 
Спустя неделю вы заметили, что в общем чате Фома задает несложные вопросы. На них первым реагирует Аким, один из самых опытных сотрудников. Видно, что вопросы Фомы жутко раздражают Акима.
 
Фома вроде понимает работу, но подтормаживает, не разбирается в специфике.
«Где найти все связанные документы по проекту?»
«Как у нас принято фиксировать договоренности после встреч?»
«Как определить, кого нужно добавлять в согласование?»
 
Аким отвечает быстро и всегда жестко.
«Тебя в вики забанили?»
«Сложно посмотреть описание процесса?»
«Блин, Фома, этот вопрос тысячу раз задавали, полистай чат!»
 
С Акимом работаете лет шесть, свои задачи он делает качественно. Вы из одного города, общаетесь и дружите.
 
Но ответы Акима становятся все жестче, а тон все неприятнее.
«Это твоя первая работа?»
«Фома, тебе три года, что ли?»
 
Фома пока открыто в перепалки не вступает, но в его комментариях тоже проскальзывает раздражение.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра )

​🛟 Комментарии к задачке 1211-1983
 
Вариант В, в котором вы обвиняете Фому в необучаемости и увольняете, плох. Фома в компании недавно. Осваивается, задает нормальные вопросы для новичка и демонстрирует желание вникнуть в детали работы. Да, опытных сотрудников непонимание базы раздражает. У них же ответы давно в мозгах укоренились. Старожилы, разумеется, уже забыли, как задавали те же вопросы, когда пришли в компанию. 
Когда сотрудник не учится, картина выглядит иначе. Ему помогают, объясняют, показывают, а он выводов не делает, спрашивает одно и то же снова и снова. Но у нас не так. Поэтому уволить Фому — как попытаться отремонтировать ноутбук ударом молотка. Проблема, конечно, исчезнет. Вместе с ноутбуком.
 
Плох и вариант А, в котором вы ничего не делаете, рассчитывая, что Фома научится самостоятельности. Умение искать информацию самому и разбираться в процессах полезно. Но сейчас Фома учится не самостоятельности, а тому, что за вопрос получаешь порцию сарказма, да еще публично. И регулярно. Итог один: человек закукливается. Некоторые руководители радуются: мол, адаптировался, разобрался. Не-не! Не разобрался, а перестал спрашивать. Теперь сидит с проблемой один на один, тратит часы на поиски ответа или принимает неверные решения.

Диалог в чате читают все. И делают выводы, насколько безопасно выглядеть неидеальным, к чему приведет просьба о помощи, как допустимо общаться. Хотите ли вы, чтобы недружелюбная коммуникация стала нормой в команде?
 
Не сильно лучше предыдущих и вариант Е. Да, принципы конструктивного общения с командой обсудить стоит. Но вы рискуете общим разговором подменить решение конкретной проблемы. Обсуждение правил не поможет Фоме ориентироваться в процессах и находить нужную информацию. Да и Аким не прекратит раздражаться. Поговорите, но помните, что это только дополнение к основному решению.
 
Вариант С, в котором вы просите Акима не токсичить, уже лучше, но не идеален. С Акимом следует поговорить, потому что его поведение уже не напоминает обычное ворчание опытного сотрудника. «Вот в наше время! Да еще пару лет назад не так было! А сейчас что? Эх, наберут неопытных!» Но тут Фома получает не ворчание, которое часто исчезает после демонстрации новичком хорошей работы, а ядовитые укусы. Такого допускать нельзя! Аким ведет себя как кусок дерьма, и остановить его — ваша работа как менеджера. Не поймет по-дружески, можно и административной дубинкой по Акимовой спине пройтись.
 
Но проблема возникла не только из-за несдержанности Акима. Она возникла еще и потому, что новичок вынужден нырнуть в незнакомые процессы и в них тонет. Говорит ли это, что Фома плохой сотрудник? Нет конечно. Есть огромное количество правил, обязательных и важных для одних компаний, и несущественных для других. Даже идея множественного согласования, органичная для корпорации, дика для небольшой компании.
 
Спрашивать у двадцати подразделений разрешения выкатить обновление системы? Для одной компании обязательно, для другой звучит как нелепая шутка. А договариваться об этом как? Где-то заводят тикет, где-то пишут письмо, а где-то и мессенджера хватает. Часто насмотренность и опыт работы в разных компаниях воспринимаются как само собой разумеющееся. А это не так. Можно быть хорошим аналитиком и не знать, кому какое письмо в какой момент написать. Этому легко научиться, но надо сотрудника учить! А это уже не проблема Фомы и даже не проблема злобного Акима, это ваша проблема. Ну, или недоработочка. )
 
Так что наилучший вариант из предложенных — D. Фому спасет нормальный онбординг, вы должны его организовать. Нужен наставник: помочь Фоме разобраться в процессах, объяснить правила игры, показать, где что лежит, рассказать, к кому когда и зачем ходить. Иначе новичок продолжит заваливать коллег вопросами, а коллеги продолжат раздражаться. «Как этого можно не знать?!»
 
Не всегда виноват менеджер. Бывает, сотрудник тупит и не желает учиться. Но привычка сначала поискать собственную недоработку обычно полезнее привычки сразу искать виноватого.

​🏰 Не тащи к себе
 
Я так давно в управлении, что навидался всякого. Когда многие из читателей этого канала готовились отправиться в первый раз в первый класс, я уже с энтузиазмом размахивал Agile-манифестом перед носом гендира айтишной компании и убеждал правление большого банка, что релизы можно делать чаще, чем раз в квартал.
 
Помню, как появлялись новые подходы и фреймворки, как жадно поглощало их менеджерское сообщество, как очередная придумка объявлялась панацеей и серебряной пулей. Помню и разочарование от этих новинок, отказ от них, их угасание, смерть и забвение.
 
Waterfall, Scrum, XP, Crystal, SAFe, LeSS, Nexus, меритократия и холократия (звучит похоже, но совсем про разное), OKR, бирюзовые организации, все эти платформенные команды и продуктовые трио.
Хей, молодежь, кто разбирается в нюансах RUP, кто помнит, как расшифровывается TQM?
 
Безусловно, не все эти аббревиатуры оказались на свалке. А даже если и оказались, то внесли вклад в развитие управленческих подходов и помогли понять, куда двигаться дальше. Но вот что я скажу, друзья мои. Самое важное, что из этого многолетнего, непрекращающегося и сейчас эксперимента нужно усвоить: не стоит каждую модную мульку сразу тащить в свои процессы и глубоко интегрировать в рабочую среду.
 
Бум на мульку пройдет. Мулька из модной станет обычной, потом ненужной, а потом никто и не вспомнит, к чему она была вообще. Разумеется, это справедливо для всей этой движухи вокруг ИИ.
 
Компания, в панике и спешке пытающаяся прикрутить модную ИИ-мульку к своим процессам, вызывает недоумение и жалость. Глупо завязываться на конкретные инструменты и подходы, искренне полагаться на них в работе. Сегодня все бегают с промпт-инжинирингом (или уже отбегались?), RAG, агентами, MCP, фреймворками для оркестрации. Но где вся эта лабуда будет через год-два? Начнешь строить процессы вокруг мулек, через год все выбросишь.
 
Процессы должны строиться вокруг ценностей и подходов, не меняющихся со времен строительства пирамид. А мульки должны быть во внешнем контуре процесса. Выбросил в любой момент — и не жалко. Точнее, не просто выбросил, а заменил на новую модную мульку.
 
Не тащите всю эту гадость к себе. Блин, индустрия ИИ слишком юна, в ней еще сто раз все поменяется. Делайте так, чтобы процессно быть максимально независимым. На днях как ментор убеждал компанию не лепить очередной все проблемы решающий фреймворк в контур. Убедил, там босс вменяемый. Но много ли таких?
 
Суть простая: ядро процесса — твои принципы. Как принимаются решения, кто за что отвечает, как команда обрабатывает изменения и управляет рисками. Это не меняется десятилетиями. Все остальное — нейросети, утилиты, фреймворки, инструменты — это расходники, как картриджи в принтере. Подключил, отработало, снял, поставил новый. Индустрия ИИ поменяется раз двадцать за ближайшие годы. А хороший управленческий фундамент останется прежним. На то он и фундамент.

​🪜 На одной ступеньке
 
Для менеджера иерархия в его подразделении никаких плюсов не имеет, одни минусы. Потому что там, где есть иерархия сотрудников, где их разделили по грейдам, мгновенно и неизбежно появляются и те, кто это неравенство понимает неверно.
 
«А чего мне стараться, пусть Бронислав старается. Он старший тестировщик, а я младший.»
«Хм, я в компании три года, а Рустам и года не отработал. А он уже ведущий инженер!»
«Я главный специалист, мне эту задачу решать неинтересно. Отдай ее Джессике, она всего лишь специалист, это задача ее уровня».
«Что ж, я сделал сложный проект и остался в той же должности. Спасибо, дорогая компания.»
 
Когда в подразделении одна должность, соревноваться не в чем, все делают свою работу. Когда должности разные, есть риск, что в сотрудниках проявятся не самые лучшие человеческие качества.
 
Но как же поддержать лучших? Как показать новичкам, что есть куда стремиться? Да никак. Нанимать тех, чьи амбиции в большей степени в профессиональном развитии, а не в карьерном росте.
 
При этом неформальная иерархия все равно сама собой появится, но она будет проще и, как любит писать ИИ, честнее. Рустам находит общий язык с людьми, но слабее в технических вопросах. Бронислав хорош как технарь, но не умеет писать тексты. Джессика умна, но не хватает реального опыта.
 
Такая естественная иерархия порождает конструктивное общение, информационный ветер. Специалист сильнее тебя, но не отгорожен должностными барьерами. Легче учиться, перенимать знания и опыт. И меньше напряжения в общении.
Пусть получают разную зарплату, ее все равно никто знать не должен, кроме руководителя и самого сотрудника. Но должности лучше держать одинаковыми.
 
А представьте проект, в котором надо назначить тимлида. Лучше подходит Зульфия, но по должности выше Герасим, и он метит в тимлиды. Кого назначить?
 
Когда повышаешь кого-то, надо продать это повышение не только ему, эйчарам, вышестоящему начальству, но и аккуратно преподнести всем его коллегам.
 
Так в чем мой выигрыш как менеджера? Да ни в чем. Кто-то скажет, что должностью можно мотивировать, как морковкой. А давайте мотивировать не морковками, а деньгами? Деньги не хуже морковок и не предполагают публичного соперничества. «Я вырос, а должность та же?» «Ты вырос, у тебя сложнее задачи и больше денег».
 
Я всегда был против иерархических структур в своих командах. И до сих пор не жалею. Да, поддерживать плоскую структуру в больших компаниях невозможно по многим причинам. Но в отдельно взятом коллективе — запросто.
 
А в соцсетях пусть себе любые должности придумывают, никто не против.


—————
Можно читать в Телеграме,
а еще в Максе
и даже в Дзене

​🍓 Притча об общем успехе

Молодой садовод пришел на давно заброшенный участок и стал его вскапывать.

«Что это ты делаешь?», — спросил прохожий. «Собираюсь вырастить здесь лучшую клубнику», — ответил садовод. «У тебя ничего не выйдет! В наших краях не растет клубника, земля здесь неподходящая», — сказал прохожий. «Может, и так, но я попробую», — сказал садовод. Прохожий пожал плечами и отправился по своим делам.

Садовод трудился день и ночь: рыхлил землю, удобрял, поливал. Воду приходилось носить издалека.

«Только безумец выращивает клубнику в наших краях, да еще и надрываться, таская воду, — смеялись прохожие. — То-то будет забавно, когда этот самоуверенный юноша потерпит неудачу!» Но садовод только улыбался и продолжал работать.

Как-то ночью ветер принес рой насекомых, они чуть не уничтожили только-только показавшиеся из-под земли растения. Садовод чудом спас их. «А ведь мы предупреждали, пустая затея», — назидательно говорили прохожие.

Но шли дни, и первые ягоды зарозовели на участке. Прохожие уже не смеялись, а останавливались и задумчиво смотрели на будущий урожай.

«Тебе надо сделать забор получше, — сказал садоводу один из прохожих, — а то козы из соседнего села повредят клубнику». И он воткнул в углу участка кривую палку. Садовод кивнул и огородил участок небольшим забором.

«Не помешает заявить о себе, — сказал другой прохожий, — нужна табличка с твоим именем». Он написал имя садовода на бумажке и пришпилил ее к забору. Садовод поблагодарил за идею и помощь.

Теперь прохожие часто останавливались у клубничного поля и давали садоводу советы. Один объяснил, как нужно носить воду и поливать, другой рассказал, как прополоть клубнику, третий дал рекомендацию, как правильно собирать ягоды, и даже сорвал одну, для примера. Не было конца добрым советчикам.

А когда урожай был убран, на деньги садовода устроили праздник. «Мы всегда в тебя верили, — говорили люди, — ты такой образованный и работящий. Восхищаемся твоей силой воли! Ты молодец!» 

«Но не забывай, — добавляли они, — что в твоем успехе есть и наш немалый вклад. Посмотри, как красиво написано твое имя на бумажке, и как хорошо вписалась наша прочная палка в забор! А как чисто и аккуратно убран урожай!» 
Садовод ничего не отвечал, только благодарил добрых людей. Да и что он мог ответить?

Так часто бывает. Начинается сложный проект с неочевидными шансами на успех, у него одни хейтеры. Но когда работа налажена, найдутся десятки, сотни желающих к ней подключиться.

Когда дело движется, все хотят быть к нему причастными. И рассказывают о лучших практиках: как вести бизнес, как воспитывать потомство, как писать в блог, как продавать, как управлять проектом и создавать продукт. Советчики знают все! Но где они были, когда приходилось ковырять каменистую землю, поливать всходы и защищать урожай?

Впрочем, настоящие садоводы подобных вопросов не задают. Они улыбаются и отправляются за новым ведром воды.

​❌ Красные линии
 
Сотрудник знает, за что его могут наказать. С подписания списка наказаний начинается работа в компании. Трудовой договор, NDA, документы от инфобеза. И еще куча правил и ограничений, за нарушение которых накажут.
 
Сотрудник выходит из кабинета эйчаров, а его уже ждет руководитель со своим списком запретов. Нарушил — не поздоровится. И так каждый день, до тех пор, пока не окажется сотрудник в другой компании. Где все начнется заново.
 
Сотрудник понимает, за что его могут наказать. Но вот за что могут наградить, не понимает. Список поощрений всегда в разы короче, если он вообще существует. Красные линии видны хорошо, но где зеленые?
 
А ведь нормальные сотрудники повторяют не то, что запрещено, а то, что вознаграждается. Выписываешь премии за героическое тушение пожара и спасение релиза в последний день, будут пожары и релизы на грани провала. Хвалишь за переработки, будут переработки. Продвигаешь тех, кто помогает растить сильных коллег, появятся наставники. Платишь за управление рисками, и культура риск-менеджмента расцветает на глазах.
 
Так и формируется правильная корпоративная культура, так проектируется поведение через правила.
 
Когда сотрудник видит только красные линии, он учится не ошибаться и не нарушать правила. В этом есть смысл, но он не может быть единственным смыслом работы. Особенно работы творческой. Чтобы понимать, куда двигаться и как решать задачи наилучшим образом, нужно видеть и зеленые линии. И провести их сначала надо на уровне компании, потому что на уровне компании все бюджеты и существенные, по-настоящему мотивирующие награды.
 
Может ли сотрудник из вашей компании быстро назвать три поступка, действия, задачи за которые его наградят? Если нет, значит, красной краски потратили больше, чем зеленой.

💰 Тренажер для менеджеров и не только 1212-1984
 
Вы — руководитель технического отдела. Сейчас на встрече с Климом, вашим сотрудником. Разговор серьезный, обсуждаете итоги квартала. Надо совместно проанализировать работу Клима и определить размер его премии. Оцениваете каждую квартальную цель и задачу по десятибалльной шкале.
 
Одни задачи оценить просто. Сделал ли, хорошо ли сделал. Другие оценить сложнее: они хуже формализованы, предполагают исследования, больше творчества.
 
Вы замечаете, что Клим явно занижает себе оценки. Хорошо выполненную задачу, за которую вы согласны поставить девятку, а то и десятку, Клим оценивает на семерку. Задачи, сделанные похуже, вы готовы оценить на восемь, а Клим ставит себе шесть и меньше.
 
«Я считаю, что мог бы больше стараться и показать лучший результат», — скромно говорит Клим.
 
Оценка существенно влияет на размер премии. Итоговая разница составит десятки тысяч рублей. Серьезная плата за скромность! Теперь премия Клима зависит от вашего решения.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра )

​🏇🏽 Комментарии к задачке 1212-1984
 
Вариант С, в котором вы предлагаете определить размер премии Клима по жребию, не просто плох. Есть такой термин — «управленческий цирк». Вот это он и есть. )
 
Звучит как плохой анекдот, но, увы, остается реальностью. Иногда менеджерам кажется, что в неоднозначной ситуации можно обратить все в шутку и уйти от ответственности. Пусть решит случайность, непредвзятый алгоритм, голосование незаинтересованных людей, астрологический прогноз или еще что-нибудь столь же объективное.
 
Но премия сотрудника — управленческий вопрос. Компания платит за оценивание результата не монетке, а менеджеру. Если он не способен принять решение, то нужен ли такой руководитель? Клим пришел на встречу за обратной связью по работе, а получил сеанс управленческой беспомощности. Вы точно именно это собирались продемонстрировать сотруднику?
 
Тот же вопрос стоит задать себе, если вы выбрали вариант D и обращаетесь к эйчарам или своему руководителю за помощью. Зачем вы тогда нужны? В ситуации с Климом нет ничего экстраординарного: сотрудник высказал свое мнение, теперь вам как руководителю нужно высказать свое. Оценка работы — обязанность менеджера. Если при первом же спорном моменте бежать за решением к другим людям, где здесь управление?
 
Босса стоит привлекать, если не можешь решить задачу на своем уровне управленческой иерархии, и требуется эскалация. Обычно подключить босса надо, чтобы забороть другого босса. Ну, или денег выбить в бюджет. Эйчары крайне полезны, когда есть риски вторгнуться в туманную зону трудового права. В тамошних болотах без эйчаров никак.
А у вас тут несложная задачка для управленца, вот и решайте.
 
Вариант В, в котором вы настаиваете на высоких оценках для Клима, уже лучше, но недостаточно хорош. Клим получит больше денег, а вы получите хорошее отношение Клима. Наверное. Это отличный исход для отношений двух товарищей, но так себе история для менеджера. Скромность почему-то принято считать достоинством. Это ошибка! В работе скромность  — серьезный недостаток.
 
Признак зрелого сотрудника — умение оценивать результаты труда. Клим не умеет? Хм. Такая установка она будет снижать не только Климову премию, она будет влиять на амбиции, инициативу, готовность брать ответственность и, как бы пафосно это ни звучало, способность бороться за результат.
 
Или же скромность Клима наигранная? Он понимает, что работа сделана на десятку, но манипулирует вами: «Да, босс, признай, что я-таки хорош, запомни момент, когда ты сам повышаешь мою премию, это и приятно, и может оказаться полезным в будущем». Нет, так дело не пойдет.
 
Правда ли Клим такой застенчивый и скромный, или это какой-то ловкий ход, или Клим просто не понимает правил игры — вам все это неважно. Вам важно, чтобы сотрудник был готов хорошо работать и хорошо зарабатывать. Но вы, в свою очередь, не готовы ни первое, ни второе делать за него.
 
Поэтому скромняга Клим, плут или просто дурак, стоит нагдяно продемонстрировать, что его решения имеют вес, ценность и последствия. Считаешь, что должен получить премию поменьше? Будь по-твоему, это твое решение, я его уважаю. Я тебе не нянька и не пастух, дорогой мой Клим, играть в игры мы не будем.
 
Пожалуй, стоит с Климом обсудить еще раз, что означают оценки. Например, девять и десять ставятся за результат, которым доволен заказчик. Может, у Клима шкала сбилась, прицел поправить надо. Но только прицел, выстрел Клим уже сделал.
 
Так что смело выбирайте вариант А и платите Климу столько, на сколько он сам себя оценил. Объясните, почему так и попросите не обесценивать свой труд, не принижать заслуги без нужды.
 
Нет ни одной хорошей истории, где скромность помогла бы человеку добиться выдающихся, да и просто хороших, результатов. И вам в команде скромные люди ни к чему. Вам нужны те, кто знает себе цену и хочет большего. Тормозить несущихся во весь опор коней удобнее и проще, чем подстегивать скромно плетущуюся клячу.
 
Кажется, что все это написано только для менеджера. Нет конечно! Нормальный менеджер это и так знает. Все это, в первую очередь, написано для Клима.