⛏ Ответственность
Можно делегировать задачу, но нельзя делегировать ответственность.
Вот менеджер, у которого один сотрудник. Высокое начальство ставит менеджеру задачу — выкопать яму. Менеджер ставит эту же задачу сотруднику.
Теперь задача у сотрудника, а менеджер может заняться другими делами.
Но если яма не выкопана, высокое начальство будет применять репрессивные меры к менеджеру, а не к его сотруднику.
Еще раз: можно передать задачу, но нельзя передать ответственность.
Почти никто из начинающих менеджеров этого не понимает. А зря.
Можно делегировать задачу, но нельзя делегировать ответственность.
Вот менеджер, у которого один сотрудник. Высокое начальство ставит менеджеру задачу — выкопать яму. Менеджер ставит эту же задачу сотруднику.
Теперь задача у сотрудника, а менеджер может заняться другими делами.
Но если яма не выкопана, высокое начальство будет применять репрессивные меры к менеджеру, а не к его сотруднику.
Еще раз: можно передать задачу, но нельзя передать ответственность.
Почти никто из начинающих менеджеров этого не понимает. А зря.
🤷🏾♂️ Вопрос или задача
Вот сидит на работе хороший аналитик Емельян. И что же он на работе делает? Работает! Не просто работает, еще и думает. Хорошо, стало быть, работает! )
И вдруг получает Емельян письмо от топ-менеджера, человека важного и влиятельного. «Добрый день! Я открыл наш отчет о продажах, — пишет топ-менеджер, — а там все как-то изменилось. Цвета другие теперь, данные в новых местах. Непривычно пока. А проваливаюсь в другие отчеты — там все по-прежнему. С уважением, Ильхам Петрович».
И теперь Емельян уже не думает о работе, он охреневает от письма высокого начальства. Что Ильхам Петрович хотел-то? Чем ему помочь?
Вроде игнорировать письмо от топ-менеджера нельзя, человек в компании не последний, его огорчать себе дороже. Но и как ответить тоже непонятно. Выразить сочувствие? Предложить встретиться и показать, где какие данные? Молча поменять цвета на другие? Попросить прислать подробный список того, что неясно в отчете?
Потому что письмо, кто бы его ни писал, должно содержать либо вопрос, либо задачу.
«В какой ячейке количество проданных газонокосилок в марте?»
«Как узнать выручку за первый квартал?»
«Что сделать, чтобы видеть все филиалы, кроме тюменского?»
Это вопросы. На них можно ответить. Емельян бы и ответил, если бы Ильхам Петрович их задал.
«Добавить данные о рейтинге продавцов».
«Показать нашу долю рынка по годам за семь лет».
«Вывести шрифтом покрупнее годовую прибыль».
Это задачи. Емельян бы их взял в работу по принятому в компании процессу, если бы Ильхам Петрович эти задачи поставил.
Но Ильхам Петрович написал письмо ни о чем, и Емельяну остается только страдать и думать, как бы половчее узнать у начальства, чего оно вообще хотело.
А был бы Ильхам Петрович не топ-менеджером, Емельян бы плечами пожал, да и забыл про письмо тут же. Мало ли дурацких писем за день присылают.
В каждом сообщении должен быть вопрос или задача. Иначе непонятно, зачем такие письма отправлять, и чего ждать в ответ, кроме искреннего сочувствия.
Вот сидит на работе хороший аналитик Емельян. И что же он на работе делает? Работает! Не просто работает, еще и думает. Хорошо, стало быть, работает! )
И вдруг получает Емельян письмо от топ-менеджера, человека важного и влиятельного. «Добрый день! Я открыл наш отчет о продажах, — пишет топ-менеджер, — а там все как-то изменилось. Цвета другие теперь, данные в новых местах. Непривычно пока. А проваливаюсь в другие отчеты — там все по-прежнему. С уважением, Ильхам Петрович».
И теперь Емельян уже не думает о работе, он охреневает от письма высокого начальства. Что Ильхам Петрович хотел-то? Чем ему помочь?
Вроде игнорировать письмо от топ-менеджера нельзя, человек в компании не последний, его огорчать себе дороже. Но и как ответить тоже непонятно. Выразить сочувствие? Предложить встретиться и показать, где какие данные? Молча поменять цвета на другие? Попросить прислать подробный список того, что неясно в отчете?
Потому что письмо, кто бы его ни писал, должно содержать либо вопрос, либо задачу.
«В какой ячейке количество проданных газонокосилок в марте?»
«Как узнать выручку за первый квартал?»
«Что сделать, чтобы видеть все филиалы, кроме тюменского?»
Это вопросы. На них можно ответить. Емельян бы и ответил, если бы Ильхам Петрович их задал.
«Добавить данные о рейтинге продавцов».
«Показать нашу долю рынка по годам за семь лет».
«Вывести шрифтом покрупнее годовую прибыль».
Это задачи. Емельян бы их взял в работу по принятому в компании процессу, если бы Ильхам Петрович эти задачи поставил.
Но Ильхам Петрович написал письмо ни о чем, и Емельяну остается только страдать и думать, как бы половчее узнать у начальства, чего оно вообще хотело.
А был бы Ильхам Петрович не топ-менеджером, Емельян бы плечами пожал, да и забыл про письмо тут же. Мало ли дурацких писем за день присылают.
В каждом сообщении должен быть вопрос или задача. Иначе непонятно, зачем такие письма отправлять, и чего ждать в ответ, кроме искреннего сочувствия.
💰 Тренажер для менеджеров и не только 1093-966
Вы — руководитель техподдержки в айтишной компании. Раз в квартал ваши сотрудники имеют возможность получить премию. Обычно она сопоставима с зарплатой.
Руководитель вы требовательный, поэтому премии просто так не раздаете. У вас есть система оценивания, вы ее сами разработали и до недавнего времени были ей довольны. Система эта позволяет учесть и личные достижения человека, и его вклад в общее дело. И хард-скилы, и софт-скилы. И выполненные задачи, и отзывы клиентов. Хорошая система, всеобъемлющая.
Полгода назад в команду пришел новый сотрудник, Арсений. Человек он неглупый, работник нормальный, хотя и не суперзвезда. И что же? Сеня нашел в вашей системе лазейку! Оказывается, при определенных условиях можно сделать так, что премия будет гораздо больше обычной. И для этого не надо работать круглосуточно или показывать сверхрезультат.
Получается, Сеня взломал вашу стройную систему расчета премии, нашел в ней баг. И теперь, в конце квартала, ему причитается пять зарплат. Немаленькая сумма! И непонятно, за что Сеня ее должен получить, ведь работал он как все.
Вы — руководитель техподдержки в айтишной компании. Раз в квартал ваши сотрудники имеют возможность получить премию. Обычно она сопоставима с зарплатой.
Руководитель вы требовательный, поэтому премии просто так не раздаете. У вас есть система оценивания, вы ее сами разработали и до недавнего времени были ей довольны. Система эта позволяет учесть и личные достижения человека, и его вклад в общее дело. И хард-скилы, и софт-скилы. И выполненные задачи, и отзывы клиентов. Хорошая система, всеобъемлющая.
Полгода назад в команду пришел новый сотрудник, Арсений. Человек он неглупый, работник нормальный, хотя и не суперзвезда. И что же? Сеня нашел в вашей системе лазейку! Оказывается, при определенных условиях можно сделать так, что премия будет гораздо больше обычной. И для этого не надо работать круглосуточно или показывать сверхрезультат.
Получается, Сеня взломал вашу стройную систему расчета премии, нашел в ней баг. И теперь, в конце квартала, ему причитается пять зарплат. Немаленькая сумма! И непонятно, за что Сеня ее должен получить, ведь работал он как все.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра )
🔧 Комментарии к задачке 1093-966
Вариант D, когда вы увольняете Сеню, лишь бы не платить ему премию, безусловно плох. Да, нет Сени — нет проблем, тут не поспоришь. Но управленцы, у которых из инструментов только увольнение неугодного, вызывают недоумение и жалость. Как они менеджерами стали и, главное, зачем? Если вы будете увольнять каждого, кто обнаружил ваши ошибки, то сотрудники в отделе закончатся очень быстро. Точно раньше, чем вы ошибки исправите.
Вариант В — вообще не платить Арсению премию, потому что он хочет обмануть компанию, — плох. Вы как будто признаетесь, что слово руководителя ничего не стоит, а правила игры в компании не работают. Причем не работают не только в необычных ситуациях, но и в штатной: ведь Сеня хоть какую-то премию заслужил, вне зависимости от того, нашел он в вашей системе ошибку или нет. Нельзя отказывать Сене в выплате, если только вы не готовы перейти к варианту D. Потому что Сеня, может, и не самый этически заряженный сотрудник, но даже с ним нужны доверительные отношения, раз уж он в команде. Иначе получите не сотрудника, а проблему — разочарованного Сеню, от которого вреда больше, чем пользы. Что вполне возможно, и чего следует опасаться, учитывая его навыки взлома.
Вариант С, в котором Сеня получает огромную премию, плох. Кажется, что для Сени-то он хорош, но нет, он плох и для Сени. ) Работа, как и любое дело с участием людей, основана на договоре. И я не про трудовой договор, хотя он тоже важен. Я про не всегда формальный, но всеми прекрасно понимаемый договор, который можно сформулировать как «веди себя по-человечески, и с тобой тоже будут вести себя по-человечески». Какие-то аспекты этого соглашения описаны в трудовом договоре, какие-то во внутренних правилах команды, а какие-то нигде не описаны, но от этого не менее важны. В этом соглашении и право на ошибку, и требование не хамить клиенту и коллегам, и ожидание от человека качественной работы, и много чего еще. Когда сотрудник соглашение нарушает, он и сам это чувствует. Так же и с руководителем: он прекрасно понимает, в чем неправ по отношению к сотруднику. Нормальные люди стараются договариваться, ошибки исправлять, больше не допускать. И двигаться дальше. Собственно, это и есть «вести себя по-человечески».
Поэтому, когда Сеня требует огромную премию, он вправе ее получить, ведь ошибка в модели не его проблема. Все так! Но как только он деньги получит, правило про человеческое отношение будет нарушено. И тогда, Сеня, не удивляйся, что тебя уволили по статье за мелкий проступок, да еще и оштрафовали напоследок. Хакнул систему? Молодец. Деньги получил? Поздравляю, ни в чем себе не отказывай. А теперь встречай последствия своих действий, хитрованушка.
Вариант А — не давать Сене огромную премию, ограничиться обычной и пожурить — не слишком хорош. Да, с точки зрения результата он годный: Сеня не получает выгоды от взлома системы, зато получает сигнал «веди себя нормально», а вы выглядите справедливым начальником, не скорым на расправу. Но в долгосрочной перспективе стратегия не наилучшая: Сеня узнает, что хитрость позитивных плодов не приносит, но не поймет, как себя вести, чтобы его особенные таланты были востребованы.
Так помогите превратить зло в подобие добра: пусть и дальше ищет дыры в процессах компании, но делает это с вашего одобрения и под вашим контролем. Сене удовольствие и немножко денег сверху, а вам и компании польза. Хакер на службе сил порядка и созидания, что может быть лучше! ) Про такое впору кино снимать.
Так что наилучший вариант из предложенных — Е. Благодарим Сеню за найденную ошибку, быстро ее исправляем, даем Сене обычную премию и немножко насыпаем сверху. Сене объясняем, что его талант находить баги классный и очень нужный, но использовать его следует на благо компании. А борзеть не надо.
Вариант D, когда вы увольняете Сеню, лишь бы не платить ему премию, безусловно плох. Да, нет Сени — нет проблем, тут не поспоришь. Но управленцы, у которых из инструментов только увольнение неугодного, вызывают недоумение и жалость. Как они менеджерами стали и, главное, зачем? Если вы будете увольнять каждого, кто обнаружил ваши ошибки, то сотрудники в отделе закончатся очень быстро. Точно раньше, чем вы ошибки исправите.
Вариант В — вообще не платить Арсению премию, потому что он хочет обмануть компанию, — плох. Вы как будто признаетесь, что слово руководителя ничего не стоит, а правила игры в компании не работают. Причем не работают не только в необычных ситуациях, но и в штатной: ведь Сеня хоть какую-то премию заслужил, вне зависимости от того, нашел он в вашей системе ошибку или нет. Нельзя отказывать Сене в выплате, если только вы не готовы перейти к варианту D. Потому что Сеня, может, и не самый этически заряженный сотрудник, но даже с ним нужны доверительные отношения, раз уж он в команде. Иначе получите не сотрудника, а проблему — разочарованного Сеню, от которого вреда больше, чем пользы. Что вполне возможно, и чего следует опасаться, учитывая его навыки взлома.
Вариант С, в котором Сеня получает огромную премию, плох. Кажется, что для Сени-то он хорош, но нет, он плох и для Сени. ) Работа, как и любое дело с участием людей, основана на договоре. И я не про трудовой договор, хотя он тоже важен. Я про не всегда формальный, но всеми прекрасно понимаемый договор, который можно сформулировать как «веди себя по-человечески, и с тобой тоже будут вести себя по-человечески». Какие-то аспекты этого соглашения описаны в трудовом договоре, какие-то во внутренних правилах команды, а какие-то нигде не описаны, но от этого не менее важны. В этом соглашении и право на ошибку, и требование не хамить клиенту и коллегам, и ожидание от человека качественной работы, и много чего еще. Когда сотрудник соглашение нарушает, он и сам это чувствует. Так же и с руководителем: он прекрасно понимает, в чем неправ по отношению к сотруднику. Нормальные люди стараются договариваться, ошибки исправлять, больше не допускать. И двигаться дальше. Собственно, это и есть «вести себя по-человечески».
Поэтому, когда Сеня требует огромную премию, он вправе ее получить, ведь ошибка в модели не его проблема. Все так! Но как только он деньги получит, правило про человеческое отношение будет нарушено. И тогда, Сеня, не удивляйся, что тебя уволили по статье за мелкий проступок, да еще и оштрафовали напоследок. Хакнул систему? Молодец. Деньги получил? Поздравляю, ни в чем себе не отказывай. А теперь встречай последствия своих действий, хитрованушка.
Вариант А — не давать Сене огромную премию, ограничиться обычной и пожурить — не слишком хорош. Да, с точки зрения результата он годный: Сеня не получает выгоды от взлома системы, зато получает сигнал «веди себя нормально», а вы выглядите справедливым начальником, не скорым на расправу. Но в долгосрочной перспективе стратегия не наилучшая: Сеня узнает, что хитрость позитивных плодов не приносит, но не поймет, как себя вести, чтобы его особенные таланты были востребованы.
Так помогите превратить зло в подобие добра: пусть и дальше ищет дыры в процессах компании, но делает это с вашего одобрения и под вашим контролем. Сене удовольствие и немножко денег сверху, а вам и компании польза. Хакер на службе сил порядка и созидания, что может быть лучше! ) Про такое впору кино снимать.
Так что наилучший вариант из предложенных — Е. Благодарим Сеню за найденную ошибку, быстро ее исправляем, даем Сене обычную премию и немножко насыпаем сверху. Сене объясняем, что его талант находить баги классный и очень нужный, но использовать его следует на благо компании. А борзеть не надо.
🦊 Умно, тяжело
Любой нормальный руководитель хочет, чтобы его сотрудники работали умно, а не тяжело. Не бросались на задачу в лоб, а искали красивые решения, с минимумом затрат и максимумом эффективности. Не впахивали круглые сутки, а грамотно использовали время, расставляя приоритеты и прокачивая навыки тайм-менеджмента. Не тушили пожары в авральном режиме, а управляли рисками и готовились к неожиданностям заранее.
Да и сам менеджер тоже ценит этот принцип. Втайне верит, что следует ему ежедневно. Гордится своими управленческими лайфхаками и постоянно ищет новые. Work smart, not hard.
Но если тот же менеджер открывает резюме кандидата, и там написано «стараюсь работать умно, а не тяжело», то менеджер сразу в лице меняется. Да что этот кандидат о себе возомнил? Нам нужны люди, которые трудятся изо всех сил! В нашей компании приживаются только люди-факелы — те, кто горит своим делом! Мы тут все горим делом! А это какой-то лентяй. Напрягаться не хочет! И не стесняется об этом в резюме писать, лоботряс!
И летит в топку резюме неплохого кандидата.
Потому что мы в жизни и мы в резюме — это разные мы. И лучше про умно и тяжело вообще не писать в резюме. Мало ли кому оно в руки попадет.
Любой нормальный руководитель хочет, чтобы его сотрудники работали умно, а не тяжело. Не бросались на задачу в лоб, а искали красивые решения, с минимумом затрат и максимумом эффективности. Не впахивали круглые сутки, а грамотно использовали время, расставляя приоритеты и прокачивая навыки тайм-менеджмента. Не тушили пожары в авральном режиме, а управляли рисками и готовились к неожиданностям заранее.
Да и сам менеджер тоже ценит этот принцип. Втайне верит, что следует ему ежедневно. Гордится своими управленческими лайфхаками и постоянно ищет новые. Work smart, not hard.
Но если тот же менеджер открывает резюме кандидата, и там написано «стараюсь работать умно, а не тяжело», то менеджер сразу в лице меняется. Да что этот кандидат о себе возомнил? Нам нужны люди, которые трудятся изо всех сил! В нашей компании приживаются только люди-факелы — те, кто горит своим делом! Мы тут все горим делом! А это какой-то лентяй. Напрягаться не хочет! И не стесняется об этом в резюме писать, лоботряс!
И летит в топку резюме неплохого кандидата.
Потому что мы в жизни и мы в резюме — это разные мы. И лучше про умно и тяжело вообще не писать в резюме. Мало ли кому оно в руки попадет.
🚮 Спрашивали — отвечаем 79
«Сергей, добрый день! Хочу обратиться к вашей рубрике "спрашивали - отвечаем", чтоб получить внешний взгляд на свою ситуацию )
Я руковожу отделом внутренних продуктов в EdTech компании. Мы автоматизируем внутренние процессы, в том числе процессы финансов и бухгалтерии. С ними и возникает проблема взаимодействия.
- В финансах коллеги стремятся привести свои процессы к идеальным, свести расхождения в цифрах к нулю. А потому насыщают бэклог все новыми срочными задачами, расширяют границы текущих проектов и для ускорения событий стучатся прямиком в разработку с просьбами что-то реализовать в обход менеджеров.
- У нас же на этом направлении 1 менеджер и 0,5 разработчика 1С, и ресурс сейчас увеличить нельзя. А потому мы не можем реализовать все, но исследуем процессы, выявляем самые проблемные зоны и предлагаем лечить именно их. В разработку заказчиков стараемся не пускать.
В текущем виде работа малорезультативна. Когда действуем по требованиям финансов, проекты уходят в бесконечность, а мы еще и тонем в потоке второстепенных задач. Когда же мы инициируем исследования проблем, то сталкиваемся с сопротивлением и требованием просто делать то, что просит заказчик.
Честное обсуждение процессов с CFO приводит к кратковременному взаимопониманию, однако в течение месяца-двух все скатывается обратно. Мы соглашаемся, что ресурсов не хватает, но подход к работе от этого не меняется, ведь "у финансов так много задач, и они так важны" (с).
Буду рада, если сможете что-то посоветовать. С другими отделами у нас таких сложностей не возникает, у финансов тут особая остринка )
И спасибо большое за ваш канал! Читаю его от корки до корки и часто нахожу для себя полезные мысли (ну или красиво сформулированные собственные мысли) 😊»
Половина разработчика на целом бизнес-направлении выглядит как невеселая шутка. Даже если предположить, что он честно трудится с утра понедельника по середину среды только над задачами финансов, этого катастрофически мало.
Но фраза «на этом направлении 1 менеджер и 0,5 разработчика» — готовый мем. Не перегружен ли управленец, не перерабатывает ли? Целый менеджер выделен, а на этом направлении все так нехорошо?
Шутки шутками, но выруливать из ситуации придется административно: научиться говорить «нет». Выглядит это так:
– Мы хотим, чтобы вы занялись этой задачей срочно!
– Тогда прекратим работать над задачей, которую делаем сейчас.
– Нам нужны обе ко вторнику!
– Нет.
Или:
– Добавьте в план на следующую неделю еще эту задачку!
– Нет.
Или:
– Расширим проект, пару задач от Марьи Петровны добавим, они важные!
– Нет.
После того, как у заказчика закончится истерика, пишем регламент. Когда, от кого и в каком виде принимаем задачи. Сколько времени проходит от момента постановки до передачи в работу. Кто может утвердить и изменить приоритет задачи. Как заказчик узнает о сроках исполнения. Как устроена сдача-приемка.
Вот и пригодится наш менеджер. Должна же и от него быть польза! )
Без регламента работать нельзя. Когда есть понятный процесс, люди к нему быстро привыкают. И уже сами воспринимают нарушение установленного порядка как проблему.
Перестаньте придумывать задачи за заказчика. Ему точно виднее, где болит. Да, «исследований» не будет. Станет скучнее! Но добавит в работу здравый смысл. Не надо исследовать проблемы, надо делать то, что просят финансы. Это ж 1С, блин.
Не называйте такую работу проектами, и тогда они не улетят в бесконечность. Просто делаете и сдаете задачи, это обычная операционная работа. Здесь нет проектов! Приняли задачу, оценили, утвердили у заказчика, поставили в план, выполнили. Все. Можно даже без спринтов. )
Иначе так и будете страдать, безуспешно пытаясь размазать половинку разработчика по финансовому бутерброду. )
«Сергей, добрый день! Хочу обратиться к вашей рубрике "спрашивали - отвечаем", чтоб получить внешний взгляд на свою ситуацию )
Я руковожу отделом внутренних продуктов в EdTech компании. Мы автоматизируем внутренние процессы, в том числе процессы финансов и бухгалтерии. С ними и возникает проблема взаимодействия.
- В финансах коллеги стремятся привести свои процессы к идеальным, свести расхождения в цифрах к нулю. А потому насыщают бэклог все новыми срочными задачами, расширяют границы текущих проектов и для ускорения событий стучатся прямиком в разработку с просьбами что-то реализовать в обход менеджеров.
- У нас же на этом направлении 1 менеджер и 0,5 разработчика 1С, и ресурс сейчас увеличить нельзя. А потому мы не можем реализовать все, но исследуем процессы, выявляем самые проблемные зоны и предлагаем лечить именно их. В разработку заказчиков стараемся не пускать.
В текущем виде работа малорезультативна. Когда действуем по требованиям финансов, проекты уходят в бесконечность, а мы еще и тонем в потоке второстепенных задач. Когда же мы инициируем исследования проблем, то сталкиваемся с сопротивлением и требованием просто делать то, что просит заказчик.
Честное обсуждение процессов с CFO приводит к кратковременному взаимопониманию, однако в течение месяца-двух все скатывается обратно. Мы соглашаемся, что ресурсов не хватает, но подход к работе от этого не меняется, ведь "у финансов так много задач, и они так важны" (с).
Буду рада, если сможете что-то посоветовать. С другими отделами у нас таких сложностей не возникает, у финансов тут особая остринка )
И спасибо большое за ваш канал! Читаю его от корки до корки и часто нахожу для себя полезные мысли (ну или красиво сформулированные собственные мысли) 😊»
Половина разработчика на целом бизнес-направлении выглядит как невеселая шутка. Даже если предположить, что он честно трудится с утра понедельника по середину среды только над задачами финансов, этого катастрофически мало.
Но фраза «на этом направлении 1 менеджер и 0,5 разработчика» — готовый мем. Не перегружен ли управленец, не перерабатывает ли? Целый менеджер выделен, а на этом направлении все так нехорошо?
Шутки шутками, но выруливать из ситуации придется административно: научиться говорить «нет». Выглядит это так:
– Мы хотим, чтобы вы занялись этой задачей срочно!
– Тогда прекратим работать над задачей, которую делаем сейчас.
– Нам нужны обе ко вторнику!
– Нет.
Или:
– Добавьте в план на следующую неделю еще эту задачку!
– Нет.
Или:
– Расширим проект, пару задач от Марьи Петровны добавим, они важные!
– Нет.
После того, как у заказчика закончится истерика, пишем регламент. Когда, от кого и в каком виде принимаем задачи. Сколько времени проходит от момента постановки до передачи в работу. Кто может утвердить и изменить приоритет задачи. Как заказчик узнает о сроках исполнения. Как устроена сдача-приемка.
Вот и пригодится наш менеджер. Должна же и от него быть польза! )
Без регламента работать нельзя. Когда есть понятный процесс, люди к нему быстро привыкают. И уже сами воспринимают нарушение установленного порядка как проблему.
Перестаньте придумывать задачи за заказчика. Ему точно виднее, где болит. Да, «исследований» не будет. Станет скучнее! Но добавит в работу здравый смысл. Не надо исследовать проблемы, надо делать то, что просят финансы. Это ж 1С, блин.
Не называйте такую работу проектами, и тогда они не улетят в бесконечность. Просто делаете и сдаете задачи, это обычная операционная работа. Здесь нет проектов! Приняли задачу, оценили, утвердили у заказчика, поставили в план, выполнили. Все. Можно даже без спринтов. )
Иначе так и будете страдать, безуспешно пытаясь размазать половинку разработчика по финансовому бутерброду. )
🤹🏽♂️ Невнимание как преимущество
Однажды в офисы пришли молодые и веселые менеджеры. Их лексикон состоял из слов «аджайл» и «быстрый тайм ту маркет». Кроме этих слов и тотального оптимизма молодые и веселые менеджеры знали и умели не так уж и много. Но они точно знали, что нет ничего важнее внимания к клиенту.
Внимание молодые и веселые менеджеры понимали весьма своеобразно — как безостановочное терзание клиента дурацкими предложениями. На этом менеджеры и сконцентрировались, справедливо посчитав, что за дымовой завесой внимания унылое качество их продуктов будет не так заметно.
Прошло несколько лет. И наконец-то ситуация выправляется: конкурентным преимуществом становится не внимание к клиенту, а отсутствие внимания.
Навязчивость уступает место сдержанности. Доверие вызывают не те компании, которые знают о тебе все и заваливают предложениями, а те, которые знают, но помалкивают. Не пытаются вмешаться в твою жизнь и улучшить ее. Не требуют оценить сервис по стобалльной шкале. Не просят разместить в соцсети селфи с новым утюгом. Не заставляют тебя купить дополнительных товаров к набору зубочисток. Не спамят кэшбеками, конкурсами и акциями.
В общем, те, кто спокойно совершенствует продукт, а не вертится под ногами, выклянчивая деньги, заглядывая в глаза и пытаясь лизнуть ботинок.
Прекрасно понимаю, что за этим стоит: молодые и веселые менеджеры повзрослели и поняли, что правильнее приходить к клиенту пореже, но зато быть точнее. Тем более, инструментов для этого хватает. Но меня это устраивает, пусть продуктовая философия идет в этом направлении.
Я не хочу внимания к себе. Я хочу, чтобы создатели продуктов — банки, айти, ритейлеры или кто-то еще — давали мне систему, которой я мог пользоваться по своему усмотрению. А дальше я и сам разберусь, спасибо.
Если ваш продукт надо навязывать, втюхивать и впаривать, с ним что-то не так. Быть чрезмерно внимательным давно не модно. Каждый менеджер продукта должен это знать. Даже молодой и веселый.
Однажды в офисы пришли молодые и веселые менеджеры. Их лексикон состоял из слов «аджайл» и «быстрый тайм ту маркет». Кроме этих слов и тотального оптимизма молодые и веселые менеджеры знали и умели не так уж и много. Но они точно знали, что нет ничего важнее внимания к клиенту.
Внимание молодые и веселые менеджеры понимали весьма своеобразно — как безостановочное терзание клиента дурацкими предложениями. На этом менеджеры и сконцентрировались, справедливо посчитав, что за дымовой завесой внимания унылое качество их продуктов будет не так заметно.
Прошло несколько лет. И наконец-то ситуация выправляется: конкурентным преимуществом становится не внимание к клиенту, а отсутствие внимания.
Навязчивость уступает место сдержанности. Доверие вызывают не те компании, которые знают о тебе все и заваливают предложениями, а те, которые знают, но помалкивают. Не пытаются вмешаться в твою жизнь и улучшить ее. Не требуют оценить сервис по стобалльной шкале. Не просят разместить в соцсети селфи с новым утюгом. Не заставляют тебя купить дополнительных товаров к набору зубочисток. Не спамят кэшбеками, конкурсами и акциями.
В общем, те, кто спокойно совершенствует продукт, а не вертится под ногами, выклянчивая деньги, заглядывая в глаза и пытаясь лизнуть ботинок.
Прекрасно понимаю, что за этим стоит: молодые и веселые менеджеры повзрослели и поняли, что правильнее приходить к клиенту пореже, но зато быть точнее. Тем более, инструментов для этого хватает. Но меня это устраивает, пусть продуктовая философия идет в этом направлении.
Я не хочу внимания к себе. Я хочу, чтобы создатели продуктов — банки, айти, ритейлеры или кто-то еще — давали мне систему, которой я мог пользоваться по своему усмотрению. А дальше я и сам разберусь, спасибо.
Если ваш продукт надо навязывать, втюхивать и впаривать, с ним что-то не так. Быть чрезмерно внимательным давно не модно. Каждый менеджер продукта должен это знать. Даже молодой и веселый.
🎾 Амбиции
Мой научный руководитель говорил: «Над задачей надо работать вдвоем. Задача похожа на большой теннис. Работать одному — это как всю жизнь стучать мячом об стенку вместо того, чтобы играть на корте с партнером».
Великие компании и революционные продукты делали не в одиночку. Джобс и Возняк. Ландау и Лившиц. Нойс и Мур. Гейтс и Аллен. Ромул и Рэм. Нет, это плохой пример. ) Ок, Брин и Пейдж.
Но когда исследуешь близкую реальность, оказывается, что люди неохотно начинают бизнес-партнерства. Почему так происходит? Кто-то скажет, что из-за неуверенности в партнере. Из-за страха, что кинут. Из-за нежелания делиться, даже когда и делиться-то нечем. Из-за нежелания или неумения договариваться.
Но я думаю, дело в другом. У людей просто очень низкий уровень целей и амбиций. Ниже самого низкого плинтуса. Они не понимают, чем им может помочь совместная работа, что они могут получить. Цели у людей не слишком впечатляющие: обустройство быта и чуть-чуть денег сверху. А такого уровня они могут достичь и сами, безо всяких коопераций.
Думаете о завоевании рынка? Тогда ищите партнера, который в этом поможет. А вы поможете ему.
Одному-то скучно.
Мой научный руководитель говорил: «Над задачей надо работать вдвоем. Задача похожа на большой теннис. Работать одному — это как всю жизнь стучать мячом об стенку вместо того, чтобы играть на корте с партнером».
Великие компании и революционные продукты делали не в одиночку. Джобс и Возняк. Ландау и Лившиц. Нойс и Мур. Гейтс и Аллен. Ромул и Рэм. Нет, это плохой пример. ) Ок, Брин и Пейдж.
Но когда исследуешь близкую реальность, оказывается, что люди неохотно начинают бизнес-партнерства. Почему так происходит? Кто-то скажет, что из-за неуверенности в партнере. Из-за страха, что кинут. Из-за нежелания делиться, даже когда и делиться-то нечем. Из-за нежелания или неумения договариваться.
Но я думаю, дело в другом. У людей просто очень низкий уровень целей и амбиций. Ниже самого низкого плинтуса. Они не понимают, чем им может помочь совместная работа, что они могут получить. Цели у людей не слишком впечатляющие: обустройство быта и чуть-чуть денег сверху. А такого уровня они могут достичь и сами, безо всяких коопераций.
Думаете о завоевании рынка? Тогда ищите партнера, который в этом поможет. А вы поможете ему.
Одному-то скучно.
👩🏾💻 Стой на месте
Опытные учителя говорят: «Если хочешь, чтобы твои распоряжения выполнялись беспрекословно, отдавая их, стой на месте. Если ты при этом будешь раздавать тетради, у класса создастся впечатление, что твои указания не важнее, чем все другие твои действия».
Так и в работе: сотрудники будут воспринимать распоряжения руководителя гораздо серьезнее, если он не будет во время разговора тупить в телефон или просматривать почту в ноутбуке.
Опытные учителя говорят: «Если хочешь, чтобы твои распоряжения выполнялись беспрекословно, отдавая их, стой на месте. Если ты при этом будешь раздавать тетради, у класса создастся впечатление, что твои указания не важнее, чем все другие твои действия».
Так и в работе: сотрудники будут воспринимать распоряжения руководителя гораздо серьезнее, если он не будет во время разговора тупить в телефон или просматривать почту в ноутбуке.
🛰 Молодежь
В дни беззаботной юности устраивался я на работу. Подумывал стать аналитиком. Одна из компаний, в которые я отправлял резюме, почему-то предложила мне должность технического писателя. Я не знал, что делают технические писатели, но слово «писатель» меня вдохновило.
Встретил меня тучный человек лет пятидесяти. После тестового задания он объяснил, чем занимаются писатели, сказал, что я его устраиваю, и он покажет мне рабочее место.
В комнате, куда он меня привел, сидело человек пять. Мой провожатый сказал: «Вот наш отдел. Хочу сразу сказать вам, молодому и энергичному. Технический писатель раскрывается к тридцати годам. Раньше ну никак нельзя сделать из человека хорошего технического писателя. Вот никак вообще».
Я прикинул, сколько мне еще до тридцати. Долго. В мечтах я достигал небывалого успеха в работе гораздо раньше. Я представил себе жизнь тридцатилетнего технического писателя и отказался им быть. Вежливо попрощался и сбежал. Стал аналитиком и не пожалел.
Прошли годы. И теперь я совершенно четко понимаю, что человек был прав. Технический писатель раскрывается к тридцати годам. И аналитик тоже выходит на нормальный уровень к тридцати. А менеджер и того позже.
Кажется, что можно быть хорошим спецом в двадцать. Нет, нельзя. Можно быть дико талантливым в профессии. Но этого мало. Работа — слишком сложная штука, приходится строить отношения с не всегда приятными людьми, договариваться, сдерживаться, даже если хочется нырнуть в конфликт, брать ответственность и держать слово. Двадцатилетних с такими навыками не бывает. Или почти не бывает. Двадцатилетних надо несколько лет тренировать, чтобы они стали нормальными сотрудниками.
На этой неделе произошло любопытное событие: команда инженеров NASA восстановила связь с космическим аппаратом «Вояджером». Полгода назад он перестал присылать осмысленные сигналы. Инженеры выяснили, что проблема в модуле памяти, и отправили «Вояджеру» обновленную прошивку. Он от земли в паре десятков миллиардов километров сейчас, летает уже около полувека.
Но самое интересное в этой истории то, как выглядит проектная команда. Посмотрите на фото и найдите хоть одного талантливого двадцатилетнего профи. Где они, ау! Одно старичье! Но справились.
Когда я слышу от разных компаний «у нас молодая команда», «мы не берем людей после тридцати пяти, они не впишутся», «куда ж его, ему сорок!», мне смешно. Инженеры NASA со мной бы точно согласились.
В дни беззаботной юности устраивался я на работу. Подумывал стать аналитиком. Одна из компаний, в которые я отправлял резюме, почему-то предложила мне должность технического писателя. Я не знал, что делают технические писатели, но слово «писатель» меня вдохновило.
Встретил меня тучный человек лет пятидесяти. После тестового задания он объяснил, чем занимаются писатели, сказал, что я его устраиваю, и он покажет мне рабочее место.
В комнате, куда он меня привел, сидело человек пять. Мой провожатый сказал: «Вот наш отдел. Хочу сразу сказать вам, молодому и энергичному. Технический писатель раскрывается к тридцати годам. Раньше ну никак нельзя сделать из человека хорошего технического писателя. Вот никак вообще».
Я прикинул, сколько мне еще до тридцати. Долго. В мечтах я достигал небывалого успеха в работе гораздо раньше. Я представил себе жизнь тридцатилетнего технического писателя и отказался им быть. Вежливо попрощался и сбежал. Стал аналитиком и не пожалел.
Прошли годы. И теперь я совершенно четко понимаю, что человек был прав. Технический писатель раскрывается к тридцати годам. И аналитик тоже выходит на нормальный уровень к тридцати. А менеджер и того позже.
Кажется, что можно быть хорошим спецом в двадцать. Нет, нельзя. Можно быть дико талантливым в профессии. Но этого мало. Работа — слишком сложная штука, приходится строить отношения с не всегда приятными людьми, договариваться, сдерживаться, даже если хочется нырнуть в конфликт, брать ответственность и держать слово. Двадцатилетних с такими навыками не бывает. Или почти не бывает. Двадцатилетних надо несколько лет тренировать, чтобы они стали нормальными сотрудниками.
На этой неделе произошло любопытное событие: команда инженеров NASA восстановила связь с космическим аппаратом «Вояджером». Полгода назад он перестал присылать осмысленные сигналы. Инженеры выяснили, что проблема в модуле памяти, и отправили «Вояджеру» обновленную прошивку. Он от земли в паре десятков миллиардов километров сейчас, летает уже около полувека.
Но самое интересное в этой истории то, как выглядит проектная команда. Посмотрите на фото и найдите хоть одного талантливого двадцатилетнего профи. Где они, ау! Одно старичье! Но справились.
Когда я слышу от разных компаний «у нас молодая команда», «мы не берем людей после тридцати пяти, они не впишутся», «куда ж его, ему сорок!», мне смешно. Инженеры NASA со мной бы точно согласились.
🗿 Завышенные ожидания
В психологии обучения известен «эффект Пигмалиона»: чем выше ожидания от успехов людей, тем большего они достигают.
Скульптор Пигмалион изваял статую прекрасной женщины, влюбился в нее и вел себя с ней как с живым человеком. Он был так одержим статуей, что Афродите пришлось ее оживить по-настоящему. Отсюда и связь с психологическим эффектом: если человек убежден в достоверности информации, он непроизвольно начинает вести себя так, чтобы эта информация подтвердилась.
Очень хорошо это работает в образовании. Если учитель демонстрирует высокие ожидания по отношению к ученикам, те действительно учатся гораздо лучше. Но прелесть эффекта в том, что он распространяется не только на образовательную сферу, его можно применять и в проектной работе.
Хотите, чтобы команда достигала большего? Демонстрируйте ей свои завышенные ожидания.
В психологии обучения известен «эффект Пигмалиона»: чем выше ожидания от успехов людей, тем большего они достигают.
Скульптор Пигмалион изваял статую прекрасной женщины, влюбился в нее и вел себя с ней как с живым человеком. Он был так одержим статуей, что Афродите пришлось ее оживить по-настоящему. Отсюда и связь с психологическим эффектом: если человек убежден в достоверности информации, он непроизвольно начинает вести себя так, чтобы эта информация подтвердилась.
Очень хорошо это работает в образовании. Если учитель демонстрирует высокие ожидания по отношению к ученикам, те действительно учатся гораздо лучше. Но прелесть эффекта в том, что он распространяется не только на образовательную сферу, его можно применять и в проектной работе.
Хотите, чтобы команда достигала большего? Демонстрируйте ей свои завышенные ожидания.
🍕 Тренажер для менеджеров и не только 1094-967
Вы — менеджер проектной команды, и у вас хорошее настроение. А с чего ему быть плохим? Заканчивается первая неделя на новой работе, команда тоже новая, свежесобранная, девять человек. Начали делать крутой продукт, и это путешествие обещает быть захватывающим.
Трудностей вы не боитесь, хотя и крутым управленцем себя не считаете. Зато в активе технический опыт и желание работать.
Вы знаете, что в проекте все зависит от слаженной работы команды. И хотите слаженность обеспечить, а для этого сегодня, в пятницу, затеваете тимбилдинг. Ничего особенного, просто пообщаться неформально. Посидеть на кухне с пиццей, поболтать, узнать людей лучше, сблизиться, притереться. Пиццу собираетесь заказать за свой счет.
На утренней встрече вы объявляете о тимбилдинге. Руку поднимает тестировщица Аделя: «Классная идея! Но хочу предупредить, что у меня сильная аллергия на оливки. Пусть в пицце не будет оливок, пожалуйста». Вы киваете, а слова просит разработчик Егор. «А где заказывать пиццу будем?» — спрашивает он. «В «Бум-Бум-пицце, — отвечаете вы, — у них вкусно и цена адекватная». «Я так и знал, — говорит Егор, — но это плохая идея. Они используют труд мигрантов, не оплачивая его достойно. Я не поддерживаю такие компании. Лучше заказать в «Офигительной пицце», пусть там и дороже».
«Я веган, — говорит аналитик Поля, — не ем ничего животного. Не знаю, как у «Офигительной пиццы» с веганскими продуктами, это надо уточнить. Но прошу это учесть». «А я просто вегетарианец, не веган», — улыбается разраб Вася. «А есть разница?» — думаете вы, но решаете не уточнять.
«Не ем пиццу, но есть хороший суши-шоп, там вкусные роллы! — говорит тестировщица Маша. — Мне лучше роллов!»
Остальные молчат. По всей видимости, они едят все.
Вы — менеджер проектной команды, и у вас хорошее настроение. А с чего ему быть плохим? Заканчивается первая неделя на новой работе, команда тоже новая, свежесобранная, девять человек. Начали делать крутой продукт, и это путешествие обещает быть захватывающим.
Трудностей вы не боитесь, хотя и крутым управленцем себя не считаете. Зато в активе технический опыт и желание работать.
Вы знаете, что в проекте все зависит от слаженной работы команды. И хотите слаженность обеспечить, а для этого сегодня, в пятницу, затеваете тимбилдинг. Ничего особенного, просто пообщаться неформально. Посидеть на кухне с пиццей, поболтать, узнать людей лучше, сблизиться, притереться. Пиццу собираетесь заказать за свой счет.
На утренней встрече вы объявляете о тимбилдинге. Руку поднимает тестировщица Аделя: «Классная идея! Но хочу предупредить, что у меня сильная аллергия на оливки. Пусть в пицце не будет оливок, пожалуйста». Вы киваете, а слова просит разработчик Егор. «А где заказывать пиццу будем?» — спрашивает он. «В «Бум-Бум-пицце, — отвечаете вы, — у них вкусно и цена адекватная». «Я так и знал, — говорит Егор, — но это плохая идея. Они используют труд мигрантов, не оплачивая его достойно. Я не поддерживаю такие компании. Лучше заказать в «Офигительной пицце», пусть там и дороже».
«Я веган, — говорит аналитик Поля, — не ем ничего животного. Не знаю, как у «Офигительной пиццы» с веганскими продуктами, это надо уточнить. Но прошу это учесть». «А я просто вегетарианец, не веган», — улыбается разраб Вася. «А есть разница?» — думаете вы, но решаете не уточнять.
«Не ем пиццу, но есть хороший суши-шоп, там вкусные роллы! — говорит тестировщица Маша. — Мне лучше роллов!»
Остальные молчат. По всей видимости, они едят все.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
Несчастных проектных менеджеров много. Потому что ты можешь быть чудо как хорош в профессии, но классная компания, адекватный начальник и достойная зарплата достанутся кому-то другому.
А все потому, что ты не умеешь оценивать свой опыт, проходить собеседования, формулировать зарплатные ожидания. Ты просто не умеешь искать работу.
Можно смириться и заниматься бессмысленной фигней в отстойной компании, каждый день с тоской глядя на начальника-идиота и выполняя его безумные приказы.
А можно обратиться в Карьерный Цех и получить работу мечты.
Профи из Карьерного Цеха учат искать работу правильно, берут за руку и приводят к заветной цели. Они понимают, каким должен быть кандидат, чтобы ему дали идеальный оффер, что из хард- и софт-скилов понадобится, как избежать ошибок и ловушек.
Знания от Карьерного Цеха не устареют и через пять, и через двадцать пять лет. Все просто: Карьерный Цех, а следующая остановка — ваша клевая новая работа.
И начать просто: записывайтесь на бесплатную консультацию, а после получите индивидуальный план поиска работы.
Так чего тянуть? Хороших начальников и интересные проекты быстро разбирают! )
Реклама. ИП Федоров Е.П. ИНН 532008901966
А все потому, что ты не умеешь оценивать свой опыт, проходить собеседования, формулировать зарплатные ожидания. Ты просто не умеешь искать работу.
Можно смириться и заниматься бессмысленной фигней в отстойной компании, каждый день с тоской глядя на начальника-идиота и выполняя его безумные приказы.
А можно обратиться в Карьерный Цех и получить работу мечты.
Профи из Карьерного Цеха учат искать работу правильно, берут за руку и приводят к заветной цели. Они понимают, каким должен быть кандидат, чтобы ему дали идеальный оффер, что из хард- и софт-скилов понадобится, как избежать ошибок и ловушек.
Знания от Карьерного Цеха не устареют и через пять, и через двадцать пять лет. Все просто: Карьерный Цех, а следующая остановка — ваша клевая новая работа.
И начать просто: записывайтесь на бесплатную консультацию, а после получите индивидуальный план поиска работы.
Так чего тянуть? Хороших начальников и интересные проекты быстро разбирают! )
Реклама. ИП Федоров Е.П. ИНН 532008901966
careerfactory.ru
Приведём за руку к новой работе с внушительной зарплатой — Карьерное сопровождение
Сопровождение для продактов, дизайнеров, продуктовых аналитиков, менеджеров проектов и маркетологов.
🐛 Готовность к изменениям
Когда все плохо, надо меняться. Для команды это неизбежность: проект в тупике, процессы не работают. Меняться, когда все идет не так — обычное дело. Любой дурак это понимает.
Но есть команды с внутренней потребностью к изменениям. Команда именно готова кардинально меняться, а не только масштабироваться, ускоряться, «позитивно трансформироваться» и расти. Меняться, когда все и так хорошо — это подвиг.
Но в конечном итоге победит команда, которая не боится изменений и всегда их ждет. Поэтому одна из лучших идей, которую менеджер может принести в команду — создать эту готовность и потребность к изменениям. Тот внутренний двигатель, который позволяет команде сохранять динамику и не впадать в спячку.
Вот Джеф Безос это хорошо понимает: он утверждает, что каждый день действовать нужно так, как будто мы только начинаем. «День два» — это застой, неадекватные решения и угасание, заканчивающееся смертью. Поэтому в Амазоне культура изменений возведена в абсолют — там всегда «день первый».
Менеджеру нельзя расслабляться. Даже если вы наняли в команду самых лучших людей, через полгода они становятся частью системы и теряют драйв. А работать надо так, словно у нас всегда первый день, и второго не будет.
Когда все плохо, надо меняться. Для команды это неизбежность: проект в тупике, процессы не работают. Меняться, когда все идет не так — обычное дело. Любой дурак это понимает.
Но есть команды с внутренней потребностью к изменениям. Команда именно готова кардинально меняться, а не только масштабироваться, ускоряться, «позитивно трансформироваться» и расти. Меняться, когда все и так хорошо — это подвиг.
Но в конечном итоге победит команда, которая не боится изменений и всегда их ждет. Поэтому одна из лучших идей, которую менеджер может принести в команду — создать эту готовность и потребность к изменениям. Тот внутренний двигатель, который позволяет команде сохранять динамику и не впадать в спячку.
Вот Джеф Безос это хорошо понимает: он утверждает, что каждый день действовать нужно так, как будто мы только начинаем. «День два» — это застой, неадекватные решения и угасание, заканчивающееся смертью. Поэтому в Амазоне культура изменений возведена в абсолют — там всегда «день первый».
Менеджеру нельзя расслабляться. Даже если вы наняли в команду самых лучших людей, через полгода они становятся частью системы и теряют драйв. А работать надо так, словно у нас всегда первый день, и второго не будет.
🧬 Развитие
Общался сейчас с одним из своих сотрудников, речь зашла о развитии. Я попросил объяснить, что для него отсутствие развития.
Он подумал и сказал: «Отсутствие развития — это когда для новых задач не нужно новых знаний».
Вроде все на поверхности, но формулировка великолепна.
Общался сейчас с одним из своих сотрудников, речь зашла о развитии. Я попросил объяснить, что для него отсутствие развития.
Он подумал и сказал: «Отсутствие развития — это когда для новых задач не нужно новых знаний».
Вроде все на поверхности, но формулировка великолепна.
Менеджер проектов работает много. Десять часов в день? Запросто.
А что он скажет, если узнает, что семь часов из этих десяти тратит впустую? Потому что задач десятки, сотни, и невозможно фокусироваться на одной.
И вот наш менеджер борется с хаосом и пытается качественно организовать рабочее время. Но приходит его команда с такой же проблемой: у них тоже хаос, цейтнот, аврал. Менеджер издает протяжный стон и из последних сил начинает помогать команде. До свидания, баланс личного и рабочего! Привет, выгорание! Как тут получать качественный результат? Никак.
Но есть решение: телеграм-бот Rec’s Trackers. Он помогает вам и вашей команде выстроить распорядок дня и дает хорошую аналитику: сколько времени потрачено на каждый проект и задачу, насколько все эффективны, в каком эмоциональном состоянии находятся. Статистика за неделю, месяц, год — отличный повод порефлексировать, найти причины расфокуса, посмотреть на качество жизни и понять, что и как улучшать.
Rec’s Trackers предоставляет доступ к закрытому комьюнити, там можно делиться результатами с другими участниками, среди которых предприниматели, айтишники, топы. Иногда важно получить их совет или зарядиться свежими идеями, да и на офлайн-мероприятие сходить полезно.
В общем, Rec’s Trackers помогает сфокусироваться на главных задачах и не потерять этот фокус, а жизнь становится упорядоченной и системной.
Хороший менеджер понимает, как это важно. И не упустит шанса показать хаосу кукиш. )
Да вы сами попробуйте!
Реклама. ИП Кушнарёв А.В. ИНН 503234231323, erid: LjN8K212a
А что он скажет, если узнает, что семь часов из этих десяти тратит впустую? Потому что задач десятки, сотни, и невозможно фокусироваться на одной.
И вот наш менеджер борется с хаосом и пытается качественно организовать рабочее время. Но приходит его команда с такой же проблемой: у них тоже хаос, цейтнот, аврал. Менеджер издает протяжный стон и из последних сил начинает помогать команде. До свидания, баланс личного и рабочего! Привет, выгорание! Как тут получать качественный результат? Никак.
Но есть решение: телеграм-бот Rec’s Trackers. Он помогает вам и вашей команде выстроить распорядок дня и дает хорошую аналитику: сколько времени потрачено на каждый проект и задачу, насколько все эффективны, в каком эмоциональном состоянии находятся. Статистика за неделю, месяц, год — отличный повод порефлексировать, найти причины расфокуса, посмотреть на качество жизни и понять, что и как улучшать.
Rec’s Trackers предоставляет доступ к закрытому комьюнити, там можно делиться результатами с другими участниками, среди которых предприниматели, айтишники, топы. Иногда важно получить их совет или зарядиться свежими идеями, да и на офлайн-мероприятие сходить полезно.
В общем, Rec’s Trackers помогает сфокусироваться на главных задачах и не потерять этот фокус, а жизнь становится упорядоченной и системной.
Хороший менеджер понимает, как это важно. И не упустит шанса показать хаосу кукиш. )
Да вы сами попробуйте!
Реклама. ИП Кушнарёв А.В. ИНН 503234231323, erid: LjN8K212a