🤷🏾♂️ Комментарии к задачке 1198-1970
Выбирающие вариант D и предлагающие команде решить, платить ли бонус Беку, меня восхищают. Чистотой своей и наивностью, не детской даже, а младенческой какой-то. ) Решение о бонусах — крайне важная управленческая функция. Ее нельзя отдавать никому. Никому и никогда! Ни вашему руководителю, ни эйчарам. Но особенно глупо отдать ее команде.
Уж не знаю, как устроено премирование там, где вы работаете. Может, руководитель идет мимо шеренги сотрудников и каждому отсыпает горсть звонких золотых. Но в приличных компаниях это интимный процесс: члены команды не знают о премиях друг друга. Ни сумму, ни даже факт начисления. Положена премия твоему коллеге или нет, сколько платят, на каких условиях, за что — не твое дело. Базовый закон нормальной рабочей среды, которую умный менеджер оберегает от склок и интриг. Если менеджер скажет сотрудникам премии распределять, это нонсенс.
Да что там, вы сами хотели бы, чтобы ваш бонус напрямую зависел от мнения программиста Эльдара и тестировщицы Амалии? Вот они, сидят за соседним столом. Готовы решения по личному бюджету им отдать? То-то. ) Да и к чему это им, в неудобном положении окажутся. Они профи в своем деле, а не в оценивании коллег и не в распределении финансов.
Потому плох и вариант А, когда вы боитесь обидеть Бека и платите ему бонус. Бек только что завершил испытательный срок. Как бы хорош Бек ни был, по производительности еще не сравнялся с другими хорошими сотрудниками. Испытательный срок и нужен, чтобы привыкнуть к новой среде, наладить общение, изучить продукт и рабочие процессы. Человек на испыталке больше потребляет ресурсы команды, чем генерирует результат. Так и должно быть. Но за погружение в работу бонусы не платят.
И что же, оставить Бека без награды? Ни в коем случае! Бек свою награду честно заработал и получил. Она называется зарплатой. Компания платила за то, что он изучает продукт, вникает в задачи, встраивается в процессы. Бонус же дают за результат, который за рамками базовых ожиданий. В случае Бека вклада просто еще нет в нужном объеме. Ничего страшного, в следующем квартале будет. Тогда и о премии поговорите.
Вариант Е, в котором вы платите Беку не деньгами, а похвалой, отгулом или обучением за счет компании, плох. Не тем, что денежный стимул заменяется неденежным. А тем, что снова вы как будто боитесь обидеть Бека, стараетесь загладить вину, сделать ему приятно. Но вы ни в чем не виноваты! У Бека все хорошо: зарплату не зажали, испытательный срок завершился успешно.
Похвала, обучение, отгул — нормальные управленческие инструменты. Но именно инструменты, а не утешительный приз вместо премии. Хотите похвалить — хвалите, полезно, Бек обрадуется. Главное, чтобы повод похвалить был.
Необходимо прокачать Бека — отправляйте учиться, раз нужно для работы. Но не потому, что надо чем-то компенсировать отсутствие бонуса.
Может, выбрать вариант С и дать Беку половину премии? Так себе идея. Разумнее тогда платить бонус пропорционально отработанным после испытательного срока дням, но там сущие копейки. И почему платить именно половину? Сегодня кажется справедливой она, завтра треть, послезавтра еще что-нибудь. Не надо фигню придумывать! Ее и без вас придумают. )
Обычно тот, кто выбирает сторону Бека и готов платить бонус за испыталку, верит, что поступает по справедливости. Но справедливо ли это по отношению к компании? Отдали бы вы свои личные деньги Беку так же легко, как деньги компании? Вы менеджер, не забывайте. А менеджер в первую очередь представляет интересы компании. И только потом может позволить пофантазировать о справедливости.
И не спешите называть управленца скупердяем. Справедливое распределение подразумевает и уважение к тем, кто больше заслуживает премию. У вас в коллективе не один Бек, а ресурсы вовсе не безграничны.
Так что наилучший вариант из предложенных — В. Не заработал еще Бек премии, не дадим. В идеале он должен знать об этом заранее и не рассчитывать на премию за испытательный срок. Но если и не знал, не поздно объяснить. )
Выбирающие вариант D и предлагающие команде решить, платить ли бонус Беку, меня восхищают. Чистотой своей и наивностью, не детской даже, а младенческой какой-то. ) Решение о бонусах — крайне важная управленческая функция. Ее нельзя отдавать никому. Никому и никогда! Ни вашему руководителю, ни эйчарам. Но особенно глупо отдать ее команде.
Уж не знаю, как устроено премирование там, где вы работаете. Может, руководитель идет мимо шеренги сотрудников и каждому отсыпает горсть звонких золотых. Но в приличных компаниях это интимный процесс: члены команды не знают о премиях друг друга. Ни сумму, ни даже факт начисления. Положена премия твоему коллеге или нет, сколько платят, на каких условиях, за что — не твое дело. Базовый закон нормальной рабочей среды, которую умный менеджер оберегает от склок и интриг. Если менеджер скажет сотрудникам премии распределять, это нонсенс.
Да что там, вы сами хотели бы, чтобы ваш бонус напрямую зависел от мнения программиста Эльдара и тестировщицы Амалии? Вот они, сидят за соседним столом. Готовы решения по личному бюджету им отдать? То-то. ) Да и к чему это им, в неудобном положении окажутся. Они профи в своем деле, а не в оценивании коллег и не в распределении финансов.
Потому плох и вариант А, когда вы боитесь обидеть Бека и платите ему бонус. Бек только что завершил испытательный срок. Как бы хорош Бек ни был, по производительности еще не сравнялся с другими хорошими сотрудниками. Испытательный срок и нужен, чтобы привыкнуть к новой среде, наладить общение, изучить продукт и рабочие процессы. Человек на испыталке больше потребляет ресурсы команды, чем генерирует результат. Так и должно быть. Но за погружение в работу бонусы не платят.
И что же, оставить Бека без награды? Ни в коем случае! Бек свою награду честно заработал и получил. Она называется зарплатой. Компания платила за то, что он изучает продукт, вникает в задачи, встраивается в процессы. Бонус же дают за результат, который за рамками базовых ожиданий. В случае Бека вклада просто еще нет в нужном объеме. Ничего страшного, в следующем квартале будет. Тогда и о премии поговорите.
Вариант Е, в котором вы платите Беку не деньгами, а похвалой, отгулом или обучением за счет компании, плох. Не тем, что денежный стимул заменяется неденежным. А тем, что снова вы как будто боитесь обидеть Бека, стараетесь загладить вину, сделать ему приятно. Но вы ни в чем не виноваты! У Бека все хорошо: зарплату не зажали, испытательный срок завершился успешно.
Похвала, обучение, отгул — нормальные управленческие инструменты. Но именно инструменты, а не утешительный приз вместо премии. Хотите похвалить — хвалите, полезно, Бек обрадуется. Главное, чтобы повод похвалить был.
Необходимо прокачать Бека — отправляйте учиться, раз нужно для работы. Но не потому, что надо чем-то компенсировать отсутствие бонуса.
Может, выбрать вариант С и дать Беку половину премии? Так себе идея. Разумнее тогда платить бонус пропорционально отработанным после испытательного срока дням, но там сущие копейки. И почему платить именно половину? Сегодня кажется справедливой она, завтра треть, послезавтра еще что-нибудь. Не надо фигню придумывать! Ее и без вас придумают. )
Обычно тот, кто выбирает сторону Бека и готов платить бонус за испыталку, верит, что поступает по справедливости. Но справедливо ли это по отношению к компании? Отдали бы вы свои личные деньги Беку так же легко, как деньги компании? Вы менеджер, не забывайте. А менеджер в первую очередь представляет интересы компании. И только потом может позволить пофантазировать о справедливости.
И не спешите называть управленца скупердяем. Справедливое распределение подразумевает и уважение к тем, кто больше заслуживает премию. У вас в коллективе не один Бек, а ресурсы вовсе не безграничны.
Так что наилучший вариант из предложенных — В. Не заработал еще Бек премии, не дадим. В идеале он должен знать об этом заранее и не рассчитывать на премию за испытательный срок. Но если и не знал, не поздно объяснить. )
👍77👎51😐22💯3🔥2🤔2
🤸🏾♀️ Передумать
Люди считают, что окружающие не имеют права менять свою точку зрения. Из-за этого возникают проблемы и конфликты. В том числе на работе. «Ну он же год назад говорил прямо противоположное!»
Как будто мнение это прикованная к ноге гиря.
Управленческий инструмент неделю назад казался нам панацеей, а сегодня вызывает отторжение. Идеальное еще вчера техническое решение выглядит уродливой заплаткой. Цель вдохновляла, но уже хочется ее поменять. ИИ считали бесполезной игрушкой, а потом незаменимым помощником. Работа подчиненного нравилась, а теперь не нравится.
Не все признают право передумать. Особенно это раздражает сотрудников из нижнего уровня корпоративной иерархии. Они-то ждут от руководителя железобетонной предсказуемости и твердости. Передумавший босс вызывает панику. «Да у него семь пятниц на неделе!». «Да он определиться не способен!»
Нет, просто мир динамичен.
Люди меняются. Их точки зрения меняются. И если речь не об обязательном к выполнению контракте, то передумать — вполне нормально.
Как передумать без потери авторитета? Сказать вслух: «Я изменил решение, потому что теперь у нас есть новые данные». Проще, чем кажется.
Люди считают, что окружающие не имеют права менять свою точку зрения. Из-за этого возникают проблемы и конфликты. В том числе на работе. «Ну он же год назад говорил прямо противоположное!»
Как будто мнение это прикованная к ноге гиря.
Управленческий инструмент неделю назад казался нам панацеей, а сегодня вызывает отторжение. Идеальное еще вчера техническое решение выглядит уродливой заплаткой. Цель вдохновляла, но уже хочется ее поменять. ИИ считали бесполезной игрушкой, а потом незаменимым помощником. Работа подчиненного нравилась, а теперь не нравится.
Не все признают право передумать. Особенно это раздражает сотрудников из нижнего уровня корпоративной иерархии. Они-то ждут от руководителя железобетонной предсказуемости и твердости. Передумавший босс вызывает панику. «Да у него семь пятниц на неделе!». «Да он определиться не способен!»
Нет, просто мир динамичен.
Люди меняются. Их точки зрения меняются. И если речь не об обязательном к выполнению контракте, то передумать — вполне нормально.
Как передумать без потери авторитета? Сказать вслух: «Я изменил решение, потому что теперь у нас есть новые данные». Проще, чем кажется.
👍60🔥17💯8🤔5
🎉 Польза или радость
От человека должна быть либо польза, либо радость.
Вот, скажем, сотрудник. Понятно, что каждый менеджер мечтает о сотруднике полезном, и чтобы радость приносил. Такие люди встречаются, но настолько редко, что больше двух-трех за всю карьеру и не встретишь.
Менеджеру обычно приходится искать баланс между пользой и радостью. Выбрать вот этого, который технически прокачался хорошо? Или, может, лучше того? По скилам хуже, зато и сам позитивен, и поддерживает приятную атмосферу в коллективе.
На коротких дистанциях полезного токсика можно потерпеть, а на длинных никак, находиться с ним рядом невыносимо, душа просит общения с тем, от кого на душе радостно. Бременские музыканты, кстати, пели «смех и радость мы приносим людям!», а не «труд и пользу мы приносим людям!» Хорошего человека можно научить работать, а вот сделать полезного хорошим почти невозможно.
Но чаще нанимают в спешке или неумело. Смотришь на команду, она полностью укомплектована, нет вакансий. А начинает менеджер проект и понимает: пустая команда. Ни пользы от нее, ни радости.
От человека должна быть либо польза, либо радость.
Вот, скажем, сотрудник. Понятно, что каждый менеджер мечтает о сотруднике полезном, и чтобы радость приносил. Такие люди встречаются, но настолько редко, что больше двух-трех за всю карьеру и не встретишь.
Менеджеру обычно приходится искать баланс между пользой и радостью. Выбрать вот этого, который технически прокачался хорошо? Или, может, лучше того? По скилам хуже, зато и сам позитивен, и поддерживает приятную атмосферу в коллективе.
На коротких дистанциях полезного токсика можно потерпеть, а на длинных никак, находиться с ним рядом невыносимо, душа просит общения с тем, от кого на душе радостно. Бременские музыканты, кстати, пели «смех и радость мы приносим людям!», а не «труд и пользу мы приносим людям!» Хорошего человека можно научить работать, а вот сделать полезного хорошим почти невозможно.
Но чаще нанимают в спешке или неумело. Смотришь на команду, она полностью укомплектована, нет вакансий. А начинает менеджер проект и понимает: пустая команда. Ни пользы от нее, ни радости.
👍50😢19🔥8🎉4👎2💯2💔2🤝2
♟ Мотивация за сорок
Услышал, как менеджеру средних лет сказали: «Да у тебя низкая толерантность к риску! Как ты вообще управляешь?!»
Высокая толерантность к риску у менеджера означает, что он готов быстро принимать решения в плохих условиях. Когда финансовые, репутационные, ресурсные и прочие потери могут быть значительными, но и потенциальная выгода велика.
Иногда это синоним безрассудства, но не всегда. Менеджер с высокой толерантностью к риску выиграет у консервативного там, где надо не бояться: запускать сырые, но прорывные продукты, выходить на новые рынки.
Считается, что в кризисе лучше ошибиться, чем промедлить. Высокая толерантность позволяет принять решение за час, имея двадцать процентов данных, а не парализовать команду анализом на неделю.
Влияет это качество и на мотивацию команды: амбициозные сотрудники чувствуют, что менеджер поддерживает смелые инициативы, и генерируют больше идей, не боятся брать на себя ответственность.
С возрастом мы все реже рискуем, предпочитаем действовать наверняка. Поэтому обычно менеджер за сорок имеет низкую толерантность к риску. Особенно менеджер проектов: он много повидал, он понял жизнь. ) Когда нанимаешь такого в крупную компанию с неторопливыми процессами, это отличный выбор: все знает и умеет, замечательный менеджер! А в стартап лучше взять управленца помоложе, рискового.
Но как быть компаниям посередине? Каждый раз внимательно смотреть на задачи, которые менеджеру предстоит решать. Подбирать человека под проекты.
Но вот что я понял: когда перед тобой сидит такой вот, в хорошем смысле зрелый менеджер, сосредоточиться стоит не на проверке его управленческих качеств. Они важны, но не будут определяющими.
Гораздо важнее понять, где и как этот менеджер находит мотивацию для работы. Почему он вообще хочет делать проекты? Что его, низкотолерантного к риску, вдохновляет?
Пятнадцать лет назад его можно было увлечь новым продуктом, модной технологией, свежим управленческим подходом. Сейчас это наверняка не сработает: все некогда модное он уже заносил до дыр, понял, что мульки живут полгода и ситуацию сильно не изменят. Инновация выдохлась, проблема осталась. Да и к чему новые продукты, чем старые плохи? )
Его можно было испугать. Страх хорошо подгоняет проекты, а страх не успеть — особенно. «Торопись! Ты за все в ответе! Мы обязаны сделать проект в первом квартале, иначе во втором катастрофа!» А теперь он точно знает, что катастрофы не случится. Ничего не развалится, не сломается. Мир гораздо крепче, чем его изображают вечно встревоженные маркетологи и жаждущие бонусов продажники.
Так что же мотивирует менеджера с низкой толерантностью к риску, что искать в кандидате? Уважение к себе и к результату своего труда. Ему нужно, чтобы его слушали и слышали. Его мотивация предполагает не победу любой ценой, а выигрыш с минимальными потерями. Дайте ему возможность навести порядок. И не мешайте.
Ах, да. Чуть не забыл. И платите ему нормально.
Услышал, как менеджеру средних лет сказали: «Да у тебя низкая толерантность к риску! Как ты вообще управляешь?!»
Высокая толерантность к риску у менеджера означает, что он готов быстро принимать решения в плохих условиях. Когда финансовые, репутационные, ресурсные и прочие потери могут быть значительными, но и потенциальная выгода велика.
Иногда это синоним безрассудства, но не всегда. Менеджер с высокой толерантностью к риску выиграет у консервативного там, где надо не бояться: запускать сырые, но прорывные продукты, выходить на новые рынки.
Считается, что в кризисе лучше ошибиться, чем промедлить. Высокая толерантность позволяет принять решение за час, имея двадцать процентов данных, а не парализовать команду анализом на неделю.
Влияет это качество и на мотивацию команды: амбициозные сотрудники чувствуют, что менеджер поддерживает смелые инициативы, и генерируют больше идей, не боятся брать на себя ответственность.
С возрастом мы все реже рискуем, предпочитаем действовать наверняка. Поэтому обычно менеджер за сорок имеет низкую толерантность к риску. Особенно менеджер проектов: он много повидал, он понял жизнь. ) Когда нанимаешь такого в крупную компанию с неторопливыми процессами, это отличный выбор: все знает и умеет, замечательный менеджер! А в стартап лучше взять управленца помоложе, рискового.
Но как быть компаниям посередине? Каждый раз внимательно смотреть на задачи, которые менеджеру предстоит решать. Подбирать человека под проекты.
Но вот что я понял: когда перед тобой сидит такой вот, в хорошем смысле зрелый менеджер, сосредоточиться стоит не на проверке его управленческих качеств. Они важны, но не будут определяющими.
Гораздо важнее понять, где и как этот менеджер находит мотивацию для работы. Почему он вообще хочет делать проекты? Что его, низкотолерантного к риску, вдохновляет?
Пятнадцать лет назад его можно было увлечь новым продуктом, модной технологией, свежим управленческим подходом. Сейчас это наверняка не сработает: все некогда модное он уже заносил до дыр, понял, что мульки живут полгода и ситуацию сильно не изменят. Инновация выдохлась, проблема осталась. Да и к чему новые продукты, чем старые плохи? )
Его можно было испугать. Страх хорошо подгоняет проекты, а страх не успеть — особенно. «Торопись! Ты за все в ответе! Мы обязаны сделать проект в первом квартале, иначе во втором катастрофа!» А теперь он точно знает, что катастрофы не случится. Ничего не развалится, не сломается. Мир гораздо крепче, чем его изображают вечно встревоженные маркетологи и жаждущие бонусов продажники.
Так что же мотивирует менеджера с низкой толерантностью к риску, что искать в кандидате? Уважение к себе и к результату своего труда. Ему нужно, чтобы его слушали и слышали. Его мотивация предполагает не победу любой ценой, а выигрыш с минимальными потерями. Дайте ему возможность навести порядок. И не мешайте.
Ах, да. Чуть не забыл. И платите ему нормально.
👍82🔥41❤🔥9💯4🤨2
🙅🏾♂️ Новый навык
Поймал себя на мысли, что теперь есть новый важный навык: уметь противостоять ИИ, уметь не поддаться на его уговоры.
Быть достаточно уверенным в себе, в своем профессионализме, вкусе, видении, чтобы отбросить мнение ИИ, как бы красиво оно ни было упаковано, как бы логично и убедительно ни звучало.
Профи чувствует, что сделал хорошо, даже если чат-жэ-пэ-тэ так не думает. Профи видит лажу в том, что железяка хвалит.
Ты же умеешь слать нахер умного человека, с мнением которого не согласен? С ИИ тоже стесняться нечего.
Поймал себя на мысли, что теперь есть новый важный навык: уметь противостоять ИИ, уметь не поддаться на его уговоры.
Быть достаточно уверенным в себе, в своем профессионализме, вкусе, видении, чтобы отбросить мнение ИИ, как бы красиво оно ни было упаковано, как бы логично и убедительно ни звучало.
Профи чувствует, что сделал хорошо, даже если чат-жэ-пэ-тэ так не думает. Профи видит лажу в том, что железяка хвалит.
Ты же умеешь слать нахер умного человека, с мнением которого не согласен? С ИИ тоже стесняться нечего.
💯50👏22👍15😁14🔥5
📚 Тренажер для менеджеров и не только 1199-1971
Вы — аналитик в небольшой команде. Недавно у вас сменился менеджер. Новую зовут Евой. Вроде разумная, опытная руководительница.
На майские Ева пригласила команду на дачу. Шашлыки, немного вина, общение. Не все смогли поехать, но большая часть согласилась.
Дача у Евы приятная. На ум приходит слово «профессорская»: старина, история. Ваше внимание привлекли стопки книг в углу коридора. Читать вы любите, а тут на полу целая библиотека.
На вопрос о книгах Ева только рукой машет: «Ой, это мне досталось вместе с дачей. Ума не приложу, что с ними делать. Выбросить жалко, книги все-таки. Но мне они не нужны. Может, возьмешь что-то? Выбирай, буду только рада. Хоть все забирай!»
Вы убираете журнал, лежащий сверху. А под ним «Понедельник начинается в субботу». Ничего себе! Первое издание! Давно хотелось такую! Потрепанная, но не сильно. На Авито можно запросто продать за 5-7 тысяч, а то и дороже. Интересно, что еще в стопке прячется!
Вы — аналитик в небольшой команде. Недавно у вас сменился менеджер. Новую зовут Евой. Вроде разумная, опытная руководительница.
На майские Ева пригласила команду на дачу. Шашлыки, немного вина, общение. Не все смогли поехать, но большая часть согласилась.
Дача у Евы приятная. На ум приходит слово «профессорская»: старина, история. Ваше внимание привлекли стопки книг в углу коридора. Читать вы любите, а тут на полу целая библиотека.
На вопрос о книгах Ева только рукой машет: «Ой, это мне досталось вместе с дачей. Ума не приложу, что с ними делать. Выбросить жалко, книги все-таки. Но мне они не нужны. Может, возьмешь что-то? Выбирай, буду только рада. Хоть все забирай!»
Вы убираете журнал, лежащий сверху. А под ним «Понедельник начинается в субботу». Ничего себе! Первое издание! Давно хотелось такую! Потрепанная, но не сильно. На Авито можно запросто продать за 5-7 тысяч, а то и дороже. Интересно, что еще в стопке прячется!
🔥6👍3
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🌚13😁6👍4
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
📖 Комментарии к задачке 1199-1971
Вариант А, в котором вы c благодарностью принимаете книгу от Евы, кажется разумным. Так и есть, сделка выгодна обеим сторонам. Вам бесплатно достается ценная книга, а Еве расположение сотрудника. Понимает ли она, что книга непростая? Ну, сложно предположить, что Ева специально расставила сети: выяснила ваши вкусы, подобрала книжки, да еще положила приманку сверху. Ева не шпионка, а вы не носитель ценной инфы и не влиятельный политик. Но напрягаться из-за рядового сотрудника никто не станет.
Скорее, Ева просто решила сделать приятно подчиненному. И неосознанно манипулирует, дает что-то материальное, создавая связь и формируя ощущение, что вы ей должны. Это всегда работает, почитайте Чалдини. Ева вовсе не обязательно делает это умышленно, но и профдеформацию никуда не денешь.
Правда, появляются вопросики и к вам. Вы-то не думаете о манипуляциях, а надеетесь сыграть на незнании Евы. Молчите, хотя понимаете, что в руках книга с привлекательной рыночной стоимостью. Это уже не манипуляция, а тактика, переходящая в стратегию! Так тоже можно, но вы оказываетесь в невыгодной позиции: и ощущаете себя должником Евы, и рискуете ее добрым отношением. Вдруг однажды она о вашей хитрости узнает? Не в деньгах дело, деньги-то небольшие. На первый план выйдет ваше поведение. Ева виду не подаст, но осадочек от истории останется. Вам нужен осадочек в душе босса?
Я так долго объясняю, чтобы напомнить: у действий есть последствия, и решения всегда идут рука об руку с рисками. Оценивать риски для аналитика, да и для любого здравомыслящего человека, нормально и естественно. И тут уж решите, покрывает ли удовольствие и стоимость книги все риски, стоит ли игра свеч. Вы только начинаете отношения с новым менеджером, полезно избегать мутных историй.
Как только видите возможность получить личную выгоду за счет руководителя, проявите осторожность. Хорошие рабочие отношения дороже книги, даже если она так и просится к вам на полку.
Вариант В — не просто взять понравившуюся книгу, а просмотреть все и унести самое ценное, — сродни азарту опытного грибника, разглядевшего стайку опят на трухлявом пне. Ева вроде бы не против, но представьте: просматриваете книжку за книжкой, оцениваете, откладываете в сторону. Ладно бы не глядя забрали все сразу, загрузили в машину и продолжили общение с коллегами. Избавили Еву от старья. Но копаться? Окружающие удивятся. Репутация предприимчивого коллеги, который ни за что своего не упустит, кажется привлекательной до тех пор, пока с таким коллегой не придется работать в одном проекте.
Вариант С, когда решаете дать Еве сотку, плох. Ева может не разбираться в книгах, но в деньгах и людях разбирается. А всплыви правда, и стольник из плохого варианта станет насмешкой, издевкой над начальницей.
Вариант D, когда сообщаете Еве примерную рыночную стоимость книжки и предлагаете купить ее по этой цене, хорош. Но хорош для Евы, не для вас. Вы получаете то, что и так купите в интернете, не создавая ненужных денежных связей с боссом. Из плюсов разве что репутация порядочного человека, Ева наверняка оценит вашу честность. Но сделка плохая, если только в руках не последний экземпляр «Понедельника» на планете.
Лучше действуйте по безопасной стратегии из варианта Е. С улыбкой отказывайтесь от предложения Евы, ни к чему вам обмен активами с начальством.
А вот сказать Еве о стоимости книги было бы верным ходом. И по-человечески правильно, и с управленческой точки зрения. «Ева, у тебя тут рай для букиниста. Одни Стругацкие стоят несколько тысяч. Хочешь, поищу в куче еще что-то ценное?» А Ева в ответ: «Ого! Спасибо за инфу, я и не знала, что у меня тут сокровища в углу свалены. От помощи в разборе не откажусь»!
Вы снова вовлекаетесь, но босс владеет ситуацией, негативных последствий нет.
Не исключено, что Ева снова отмахнется: «Не стоит, не хочу с этим возиться. Первого издания пьес Шекспира там точно нет. Забирай себе, если хочешь, окажешь услугу.»
Пожалуй, и я бы не выдержал. Уж очень старые книги люблю, особенно Стругацких.
Вариант А, в котором вы c благодарностью принимаете книгу от Евы, кажется разумным. Так и есть, сделка выгодна обеим сторонам. Вам бесплатно достается ценная книга, а Еве расположение сотрудника. Понимает ли она, что книга непростая? Ну, сложно предположить, что Ева специально расставила сети: выяснила ваши вкусы, подобрала книжки, да еще положила приманку сверху. Ева не шпионка, а вы не носитель ценной инфы и не влиятельный политик. Но напрягаться из-за рядового сотрудника никто не станет.
Скорее, Ева просто решила сделать приятно подчиненному. И неосознанно манипулирует, дает что-то материальное, создавая связь и формируя ощущение, что вы ей должны. Это всегда работает, почитайте Чалдини. Ева вовсе не обязательно делает это умышленно, но и профдеформацию никуда не денешь.
Правда, появляются вопросики и к вам. Вы-то не думаете о манипуляциях, а надеетесь сыграть на незнании Евы. Молчите, хотя понимаете, что в руках книга с привлекательной рыночной стоимостью. Это уже не манипуляция, а тактика, переходящая в стратегию! Так тоже можно, но вы оказываетесь в невыгодной позиции: и ощущаете себя должником Евы, и рискуете ее добрым отношением. Вдруг однажды она о вашей хитрости узнает? Не в деньгах дело, деньги-то небольшие. На первый план выйдет ваше поведение. Ева виду не подаст, но осадочек от истории останется. Вам нужен осадочек в душе босса?
Я так долго объясняю, чтобы напомнить: у действий есть последствия, и решения всегда идут рука об руку с рисками. Оценивать риски для аналитика, да и для любого здравомыслящего человека, нормально и естественно. И тут уж решите, покрывает ли удовольствие и стоимость книги все риски, стоит ли игра свеч. Вы только начинаете отношения с новым менеджером, полезно избегать мутных историй.
Как только видите возможность получить личную выгоду за счет руководителя, проявите осторожность. Хорошие рабочие отношения дороже книги, даже если она так и просится к вам на полку.
Вариант В — не просто взять понравившуюся книгу, а просмотреть все и унести самое ценное, — сродни азарту опытного грибника, разглядевшего стайку опят на трухлявом пне. Ева вроде бы не против, но представьте: просматриваете книжку за книжкой, оцениваете, откладываете в сторону. Ладно бы не глядя забрали все сразу, загрузили в машину и продолжили общение с коллегами. Избавили Еву от старья. Но копаться? Окружающие удивятся. Репутация предприимчивого коллеги, который ни за что своего не упустит, кажется привлекательной до тех пор, пока с таким коллегой не придется работать в одном проекте.
Вариант С, когда решаете дать Еве сотку, плох. Ева может не разбираться в книгах, но в деньгах и людях разбирается. А всплыви правда, и стольник из плохого варианта станет насмешкой, издевкой над начальницей.
Вариант D, когда сообщаете Еве примерную рыночную стоимость книжки и предлагаете купить ее по этой цене, хорош. Но хорош для Евы, не для вас. Вы получаете то, что и так купите в интернете, не создавая ненужных денежных связей с боссом. Из плюсов разве что репутация порядочного человека, Ева наверняка оценит вашу честность. Но сделка плохая, если только в руках не последний экземпляр «Понедельника» на планете.
Лучше действуйте по безопасной стратегии из варианта Е. С улыбкой отказывайтесь от предложения Евы, ни к чему вам обмен активами с начальством.
А вот сказать Еве о стоимости книги было бы верным ходом. И по-человечески правильно, и с управленческой точки зрения. «Ева, у тебя тут рай для букиниста. Одни Стругацкие стоят несколько тысяч. Хочешь, поищу в куче еще что-то ценное?» А Ева в ответ: «Ого! Спасибо за инфу, я и не знала, что у меня тут сокровища в углу свалены. От помощи в разборе не откажусь»!
Вы снова вовлекаетесь, но босс владеет ситуацией, негативных последствий нет.
Не исключено, что Ева снова отмахнется: «Не стоит, не хочу с этим возиться. Первого издания пьес Шекспира там точно нет. Забирай себе, если хочешь, окажешь услугу.»
Пожалуй, и я бы не выдержал. Уж очень старые книги люблю, особенно Стругацких.
👍62🤔22🏆7👎5🗿5🔥2🥱1🐳1🤣1
🛠 Схема успеха
Есть менеджерская схема успеха, которую от тебя скрывают. По которой живут управленцы, которыми ты восхищаешься. Освоить схему тяжело, но можно. Скрывают ее не зря, уж больно она эффективна. Скрывают тщательно, скрывают все. Но не я!
Итак, секретная схема: надо много и качественно работать. Когда хочется и когда лень, есть настроение и нет, жмут сроки и полно времени, хорошая у тебя команда или так себе.
Берешь и работаешь — разбираешь конфликты, решаешь проблемы, делаешь задачи, думаешь, считаешь. Заставляешь соблюдать договоренности, снова и снова возвращаешься к людям, которые что-то не доделали, и дожимаешь.
Все, это самая лучшая схема успеха. Никакой другой нет. И никакого другого успеха тоже нет. Можешь поискать, но лучше просто поработай, и успех станет чуть-чуть ближе.
А потом еще чуть-чуть. И еще.
Есть менеджерская схема успеха, которую от тебя скрывают. По которой живут управленцы, которыми ты восхищаешься. Освоить схему тяжело, но можно. Скрывают ее не зря, уж больно она эффективна. Скрывают тщательно, скрывают все. Но не я!
Итак, секретная схема: надо много и качественно работать. Когда хочется и когда лень, есть настроение и нет, жмут сроки и полно времени, хорошая у тебя команда или так себе.
Берешь и работаешь — разбираешь конфликты, решаешь проблемы, делаешь задачи, думаешь, считаешь. Заставляешь соблюдать договоренности, снова и снова возвращаешься к людям, которые что-то не доделали, и дожимаешь.
Все, это самая лучшая схема успеха. Никакой другой нет. И никакого другого успеха тоже нет. Можешь поискать, но лучше просто поработай, и успех станет чуть-чуть ближе.
А потом еще чуть-чуть. И еще.
💯70👍42🔥12😁7🗿3😱2😢2🏆2❤🔥1😐1
🎱 Бильярд на работе
Работал я в большой импортной айтишной компании. Чтобы в нее попасть, пришлось пройти с десяток собеседований. Месяца три это заняло. Не компания — сказка. Прекрасный офис, сортовые мотивированные сотрудники. Все как надо.
Однажды начальство решило сделать нам приятно: одну из переговорок переоборудовали в бильярдную. Поставили профессиональный стол, купили правильные кии, шары, холодильник с газировкой. Мы офигели от такой заботы. И так уже в офисе игровая приставка есть, а тут еще и бильярд.
Сначала все было хорошо. Люди приходили попробовать, тратили на партию минут десять, успевали за это время отдохнуть, возвращались к работе. Но потом началось странное: все чаще в бильярдной мелькали одни и те же лица. Появилось что-то вроде клуба любителей покатать шары.
В клубе царили другие правила: партии могли занимать час и больше, все приносили свои кии и относились к игре серьезно. Играть начинали рано утром, заканчивали даже не знаю когда. Я тогда частенько засиживался в офисе допоздна, но все равно уходил раньше бильярдистов.
Когда кто-то со стороны хотел поиграть, ему отказывали. Я как-то попытался туда просто зайти, но мне объяснили, что мест нет, все расписано на неделю вперед.
Руководство начало догадываться, что игры вытесняют работу, и забеспокоилось. Попытались наладить контроль, ввели расписание работы бильярдной, менеджеры команд следили, чтобы любители катать шары еще и задачи делали.
Но не помогало. Сотрудники увлеклись и проводили в бильярдной весь день. Ходили слухи, что теперь играют на немалые суммы. Высокое начальство плюнуло и приняло единственно верное решение — уволило нафиг клуб в полном составе. Бильярдную превратили обратно в переговорку. Эксперимент провалился.
Это все, что менеджер должен знать про сотрудников и безоговорочное доверие: даже умные айтишники, высокооплачиваемые спецы могут не выдержать соблазна. Всегда найдутся азартные, нестойкие, увлекающиеся. Кажется, что профи фигней не отвлечь. Еще как отвлечь!
Надо создавать для сотрудников такие условия, чтобы они проявляли лучшие свои качества, а не боролись с искушениями. Люди слабы. Перед халявным бильярдом в рабочее время не каждый устоит.
То же касается вообще любых развлечений, в офисе прекрасно можно обойтись без них. Кофейного аппарата вполне достаточно.
Работал я в большой импортной айтишной компании. Чтобы в нее попасть, пришлось пройти с десяток собеседований. Месяца три это заняло. Не компания — сказка. Прекрасный офис, сортовые мотивированные сотрудники. Все как надо.
Однажды начальство решило сделать нам приятно: одну из переговорок переоборудовали в бильярдную. Поставили профессиональный стол, купили правильные кии, шары, холодильник с газировкой. Мы офигели от такой заботы. И так уже в офисе игровая приставка есть, а тут еще и бильярд.
Сначала все было хорошо. Люди приходили попробовать, тратили на партию минут десять, успевали за это время отдохнуть, возвращались к работе. Но потом началось странное: все чаще в бильярдной мелькали одни и те же лица. Появилось что-то вроде клуба любителей покатать шары.
В клубе царили другие правила: партии могли занимать час и больше, все приносили свои кии и относились к игре серьезно. Играть начинали рано утром, заканчивали даже не знаю когда. Я тогда частенько засиживался в офисе допоздна, но все равно уходил раньше бильярдистов.
Когда кто-то со стороны хотел поиграть, ему отказывали. Я как-то попытался туда просто зайти, но мне объяснили, что мест нет, все расписано на неделю вперед.
Руководство начало догадываться, что игры вытесняют работу, и забеспокоилось. Попытались наладить контроль, ввели расписание работы бильярдной, менеджеры команд следили, чтобы любители катать шары еще и задачи делали.
Но не помогало. Сотрудники увлеклись и проводили в бильярдной весь день. Ходили слухи, что теперь играют на немалые суммы. Высокое начальство плюнуло и приняло единственно верное решение — уволило нафиг клуб в полном составе. Бильярдную превратили обратно в переговорку. Эксперимент провалился.
Это все, что менеджер должен знать про сотрудников и безоговорочное доверие: даже умные айтишники, высокооплачиваемые спецы могут не выдержать соблазна. Всегда найдутся азартные, нестойкие, увлекающиеся. Кажется, что профи фигней не отвлечь. Еще как отвлечь!
Надо создавать для сотрудников такие условия, чтобы они проявляли лучшие свои качества, а не боролись с искушениями. Люди слабы. Перед халявным бильярдом в рабочее время не каждый устоит.
То же касается вообще любых развлечений, в офисе прекрасно можно обойтись без них. Кофейного аппарата вполне достаточно.
👍63😁21💯10🔥5👎4🥴4🤔3🗿1
🔩 Организаторы
Когда в резюме технаря, который претендует на абсолютно техническую позицию, вижу фразу «у меня прекрасные организаторские способности», мне становится дурно.
Или ты правда организатор, и хочешь им быть. Тогда иди в менеджеры. Но менеджеры нам пока не нужны, нужны технари.
Или ты врешь, и тогда нам тоже не нужен.
Обе стратегии проигрышные.
Совет простой: не пишите в резюме все подряд. Думайте о том, какая у вас цель.
Кстати, эта простая мысль про цель — первый шаг на карьерном пути менеджера.
Когда в резюме технаря, который претендует на абсолютно техническую позицию, вижу фразу «у меня прекрасные организаторские способности», мне становится дурно.
Или ты правда организатор, и хочешь им быть. Тогда иди в менеджеры. Но менеджеры нам пока не нужны, нужны технари.
Или ты врешь, и тогда нам тоже не нужен.
Обе стратегии проигрышные.
Совет простой: не пишите в резюме все подряд. Думайте о том, какая у вас цель.
Кстати, эта простая мысль про цель — первый шаг на карьерном пути менеджера.
👍40🤔13👎8💯3
🌯 На работе и в жизни
Удивительно, но на работе и вне ее люди ведут себя по-разному. В обычной жизни они гораздо умнее, проще, рациональнее. Человечнее, что ли.
Вот идет мужик по улице, шаурму лопает. Спросишь его: «Почему ты шаурму ешь?» Он на тебя помотрит как на идиота и ответит: «Потому что жрать охота!» И все понятно. Он не скажет «употребляю продукт с целью обеспечения недопущения возникновения субъективного ощущения потребности приема пищи и доминирования этого ощущения над остальными». И неважно, грузчик этот мужик или университетский профессор.
Почему же на работе говорят и пишут на таком зверском канцелярите, что сами себя не понимают? Их же никто не заставляет так выражаться.
А вот барышня, нормальная, адекватная. Если ей в магазине продавец подал пиджак не того размера, она же в крик не ударится. Спокойно попросит другой пиджак.
Почему тогда на работе она позволяет себе орать на сотрудников по любому поводу и унижать за малейшую ошибку? Никто же не говорил ей: «Веди себя как последняя сука, и чтобы земля вокруг дымилась. Именно так мы видим успешного руководителя, соответствуй».
Или другу вы предлагаете: «Давай завтра пивка попьем, про планы поговорим, да и за жизнь!» А он: «Да-да-да, отличная идея! Подготовь для меня презентацию, слайдов тридцать будет в самый раз, встречаемся в баре в семь». Ни у кого даже мысли не возникнет так ответить. Люди же не идиоты.
Почему же на работе они тратят время на презентации, кривые и бессмысленные, вместо того, чтобы говорить друг с другом?
Да, есть рабочие роли, правила, регламенты, ограничения. Политика в конце концов. Но все равно никто не требует повышать градус идиотизма. Уверен, что Самый Главный Начальник в любой компании никогда никого не просил ни вести себя так, ни говорить, ни писать. Сотрудники как-то сами придумали, а теперь остановиться не могут.
Но остановиться никогда не поздно. Прямо вот сейчас можно, момент как раз подходящий.
Удивительно, но на работе и вне ее люди ведут себя по-разному. В обычной жизни они гораздо умнее, проще, рациональнее. Человечнее, что ли.
Вот идет мужик по улице, шаурму лопает. Спросишь его: «Почему ты шаурму ешь?» Он на тебя помотрит как на идиота и ответит: «Потому что жрать охота!» И все понятно. Он не скажет «употребляю продукт с целью обеспечения недопущения возникновения субъективного ощущения потребности приема пищи и доминирования этого ощущения над остальными». И неважно, грузчик этот мужик или университетский профессор.
Почему же на работе говорят и пишут на таком зверском канцелярите, что сами себя не понимают? Их же никто не заставляет так выражаться.
А вот барышня, нормальная, адекватная. Если ей в магазине продавец подал пиджак не того размера, она же в крик не ударится. Спокойно попросит другой пиджак.
Почему тогда на работе она позволяет себе орать на сотрудников по любому поводу и унижать за малейшую ошибку? Никто же не говорил ей: «Веди себя как последняя сука, и чтобы земля вокруг дымилась. Именно так мы видим успешного руководителя, соответствуй».
Или другу вы предлагаете: «Давай завтра пивка попьем, про планы поговорим, да и за жизнь!» А он: «Да-да-да, отличная идея! Подготовь для меня презентацию, слайдов тридцать будет в самый раз, встречаемся в баре в семь». Ни у кого даже мысли не возникнет так ответить. Люди же не идиоты.
Почему же на работе они тратят время на презентации, кривые и бессмысленные, вместо того, чтобы говорить друг с другом?
Да, есть рабочие роли, правила, регламенты, ограничения. Политика в конце концов. Но все равно никто не требует повышать градус идиотизма. Уверен, что Самый Главный Начальник в любой компании никогда никого не просил ни вести себя так, ни говорить, ни писать. Сотрудники как-то сами придумали, а теперь остановиться не могут.
Но остановиться никогда не поздно. Прямо вот сейчас можно, момент как раз подходящий.
👍37🔥14🤔5😁2🙏1
🎯 Тренажер для менеджеров и не только 1200-1972
Вы — менеджер проектов, устраиваетесь на новую работу. На интервью вам предложили начать с небольшого теста.
«Хочу увидеть, понимаете ли вы суть проектного управления», — говорит интервьюер с хитрой улыбкой.
Вы читаете первый вопрос.
Вы — менеджер проектов, устраиваетесь на новую работу. На интервью вам предложили начать с небольшого теста.
«Хочу увидеть, понимаете ли вы суть проектного управления», — говорит интервьюер с хитрой улыбкой.
Вы читаете первый вопрос.
🔥5👍1
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
😁7
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
👍3😁2
⛏️ Комментарии к задачке 1200-1972
Кажется, что лучше всего подходит вариант Е — план. В плане написано много важного и полезного про проект. И задачи, и ответственные за их выполнение, и дедлайны, и промежуточные результаты в виде проектных вех, и даже какая-никакая статистика по сделанному. Видна взаимосвязь задач, понятно, как идем к результату.
План нужен. Даже неловко писать об этом, необходимость очевидна. История проекта, в котором нет планирования, обычно коротка и печальна. Либо, наоборот, бесконечна и тоже печальна. Без плана проект сделать очень, очень, очень сложно.
Но, представьте себе, можно! Да, менеджер, успешно завершивший проект без плана, либо необычайно везучий сукин сын, либо гениальный управленец. Не знаю как там устроены везунчики, а вот гении потому и гении, что хорошо умеют планировать. ) Но, повторюсь, без плана проект сделать можно. Поэтому вариант Е годный, но не наилучший.
То же и с технической документацией из варианта С. Очень нужная штука! Помогает сохранять идеи, фиксировать договоренности, уменьшать информационный хаос. Иногда хороший технический документ буквально спасает проект. Но хорошая документация, скорее, инструмент управления. Проект гораздо шире своей технической составляющей, что бы ни думали по этому поводу инженеры старой закалки. )
Вариант D про риски, тоже выглядит неплохо. Я согласен со стариком Демарко: управление рисками — управление проектами по-взрослому. Многие менеджеры после пары больших факапов начинают воспринимать проект как кратчайший путь от одной катастрофы к другой. И я их хорошо понимаю. )
Риски действительно сопровождают любой проект. Чем сложнее задача, тем больше вероятность, что где-то внезапно откроется портал в ад. Уволится ведущий технарь, подрядчик исчезнет, заказчик внезапно слегка уточнит требования, да так слегка, что все придется переделывать. Выбранная технология окажется тупиковой, а новая сложной и дорогой. А есть ведь еще законодательные риски. Я уж молчу про наводнения, ураганы и прочие природные сюрпризы.
Но риск описывает вероятную проблему. Можно иметь список проектных рисков на сто страниц и не поймать ни одного. Я видел тех, кто видел тех, кому повезло. ) Редко, но все же бывает. Просто про такие проекты никто не рассказывает на конференциях, потому что они скучные и унылые, как скандинавские сериалы.
Как насчет варианта В, команды? Тоже неплохо! Часто проект воспринимают именно как группу людей. «Проект сидит на третьем этаже». «Проект опять просит дополнительные ресурсы». «Проект задерживает релиз».
Это правда, без людей проекты не делаются. Все артефакты в проекте создают люди. Да и самые серьезные риски в проект привносят они же. Команда как двигатель проекта не менее важна, чем управление рисками или качественная документация.
Но все же суть проекта лучше описывается в варианте А. Проект это работа.
Я всегда пользуюсь таким определением: проект — временная совместная работа группы людей для достижения уникального результата за ограниченное время и деньги.
Самый известный мировой стандарт в последней редакции определяет проект как временную инициативу в уникальном контексте, предпринятую для создания ценности.
То есть проект это работа. Почему на это стоит обратить внимание и запомнить? Потому что работой можно управлять, причем так, как это делает менеджер: планировать задачи, оценивать риски, взамодействовать с командой. Нет смысла в этих действиях, если нет работы, то есть движения сложной конструкции артефактов, отношений, проблем и результатов к логическому концу.
Цель менеджера состоит в организации работы и управлении ею. Иногда для этого нужно менять процессы, людей, сроки и собственные представления о прекрасном. Нужна встреча или только съест время? С новым отчетом быстрее принимать решения или он чисто для начальства? Сложный процесс согласований снижает вероятность катастрофы или тормозит дело? Проект это работа.
Теперь, когда спросят, уже не ошибетесь. Ну а если интервьюер скажет, что ждал другого ответа, значит, вам не по пути. )
Кажется, что лучше всего подходит вариант Е — план. В плане написано много важного и полезного про проект. И задачи, и ответственные за их выполнение, и дедлайны, и промежуточные результаты в виде проектных вех, и даже какая-никакая статистика по сделанному. Видна взаимосвязь задач, понятно, как идем к результату.
План нужен. Даже неловко писать об этом, необходимость очевидна. История проекта, в котором нет планирования, обычно коротка и печальна. Либо, наоборот, бесконечна и тоже печальна. Без плана проект сделать очень, очень, очень сложно.
Но, представьте себе, можно! Да, менеджер, успешно завершивший проект без плана, либо необычайно везучий сукин сын, либо гениальный управленец. Не знаю как там устроены везунчики, а вот гении потому и гении, что хорошо умеют планировать. ) Но, повторюсь, без плана проект сделать можно. Поэтому вариант Е годный, но не наилучший.
То же и с технической документацией из варианта С. Очень нужная штука! Помогает сохранять идеи, фиксировать договоренности, уменьшать информационный хаос. Иногда хороший технический документ буквально спасает проект. Но хорошая документация, скорее, инструмент управления. Проект гораздо шире своей технической составляющей, что бы ни думали по этому поводу инженеры старой закалки. )
Вариант D про риски, тоже выглядит неплохо. Я согласен со стариком Демарко: управление рисками — управление проектами по-взрослому. Многие менеджеры после пары больших факапов начинают воспринимать проект как кратчайший путь от одной катастрофы к другой. И я их хорошо понимаю. )
Риски действительно сопровождают любой проект. Чем сложнее задача, тем больше вероятность, что где-то внезапно откроется портал в ад. Уволится ведущий технарь, подрядчик исчезнет, заказчик внезапно слегка уточнит требования, да так слегка, что все придется переделывать. Выбранная технология окажется тупиковой, а новая сложной и дорогой. А есть ведь еще законодательные риски. Я уж молчу про наводнения, ураганы и прочие природные сюрпризы.
Но риск описывает вероятную проблему. Можно иметь список проектных рисков на сто страниц и не поймать ни одного. Я видел тех, кто видел тех, кому повезло. ) Редко, но все же бывает. Просто про такие проекты никто не рассказывает на конференциях, потому что они скучные и унылые, как скандинавские сериалы.
Как насчет варианта В, команды? Тоже неплохо! Часто проект воспринимают именно как группу людей. «Проект сидит на третьем этаже». «Проект опять просит дополнительные ресурсы». «Проект задерживает релиз».
Это правда, без людей проекты не делаются. Все артефакты в проекте создают люди. Да и самые серьезные риски в проект привносят они же. Команда как двигатель проекта не менее важна, чем управление рисками или качественная документация.
Но все же суть проекта лучше описывается в варианте А. Проект это работа.
Я всегда пользуюсь таким определением: проект — временная совместная работа группы людей для достижения уникального результата за ограниченное время и деньги.
Самый известный мировой стандарт в последней редакции определяет проект как временную инициативу в уникальном контексте, предпринятую для создания ценности.
То есть проект это работа. Почему на это стоит обратить внимание и запомнить? Потому что работой можно управлять, причем так, как это делает менеджер: планировать задачи, оценивать риски, взамодействовать с командой. Нет смысла в этих действиях, если нет работы, то есть движения сложной конструкции артефактов, отношений, проблем и результатов к логическому концу.
Цель менеджера состоит в организации работы и управлении ею. Иногда для этого нужно менять процессы, людей, сроки и собственные представления о прекрасном. Нужна встреча или только съест время? С новым отчетом быстрее принимать решения или он чисто для начальства? Сложный процесс согласований снижает вероятность катастрофы или тормозит дело? Проект это работа.
Теперь, когда спросят, уже не ошибетесь. Ну а если интервьюер скажет, что ждал другого ответа, значит, вам не по пути. )
👍62👎31🤔17😁3👏2🔥1💯1
💩 Не те дела
Мы не назначаем только что нанятого стажера на должность гендиректора. Но с ИИ почему-то не так.
Мы придумали ИИ и отдаем ему самое важное, ценное, дорогое, интересное. Лечить людей, управлять транспортом, учить детей, писать музыку.
Серьезно? В мире полно других работ! Сортировать мусор, мыть унитазы в аэропорту, разделывать туши на скотобойне, разгружать фуры, чистить свинарники. Дел выше крыши!
Мы думаем, что скоро создадим ваще-пипец-офигенную-штуку, практически сверхразум. Но стоит ли стремиться к созданию сверхразума, если дерьмо мы оставляем себе?
Мы не назначаем только что нанятого стажера на должность гендиректора. Но с ИИ почему-то не так.
Мы придумали ИИ и отдаем ему самое важное, ценное, дорогое, интересное. Лечить людей, управлять транспортом, учить детей, писать музыку.
Серьезно? В мире полно других работ! Сортировать мусор, мыть унитазы в аэропорту, разделывать туши на скотобойне, разгружать фуры, чистить свинарники. Дел выше крыши!
Мы думаем, что скоро создадим ваще-пипец-офигенную-штуку, практически сверхразум. Но стоит ли стремиться к созданию сверхразума, если дерьмо мы оставляем себе?
💯72👍26😁8👏4👎1
🗿 Хороший вкус
Работал я в производственной компании, и планировали мы участвовать в отраслевой выставке. За пару месяцев до ее начала в кабинете у гендиректора собралась рабочая группа.
Присутствовали сам гендир, главный по продажам, начальник производства и директор по маркетингу, Алена. Люди авторитетные, по уши в бизнесе, готовые решения принимать. Меня позвали почти случайно: на выставке собирались представлять продукт, где я был менеджером. На встрече хотели утвердить макет стенда.
Алена встает, подключает ноутбук к проектору и собирается начинать. Тут в кабинет входит руководитель хозяйственного подразделения. Все в недоумении на него смотрят, продажник говорит: «Это я Семена Петровича пригласил, чтобы он в курсе был. Его людям стенд монтировать».
Алена быстренько презентует макет. Дизайнеры постарались, стенд симпатичный. «Ваши замечания?» — спрашивает довольная Алена. «Мне все нравится», — говорит генеральный. «И мне», — вторит ему производственник. «Я полностью доволен, только надпись я бы сделал побольше, — говорит продажник. — Пусть будет видно издалека». «Да, напишем крупнее», — соглашается Алена.
«А у меня много замечаний, — вдруг подает голос Семен Петрович. — Ну вот там что за цвет? Блеклый! А вон там зачем градиент? И надпись некрасивая, и шрифт неудачный. Не возникает от стенда ощущения монолитности, надежности. Халтура! Я-то сразу вижу, у меня вкус хороший». Все растерянно молчат. Алена медленно закипает.
«Хм, — говорит генеральный, который сегодня явно не в настроении ругаться, — может, вы и правы. Алена, давайте попробуем учесть комментарии Семена Петровича, а денька через три соберемся опять». Алена захлопывает ноутбук и вылетает из кабинета.
Через неделю собрались, и история повторилась. У Семена Петровича нашлись новые замечания, Алена пыталась от них отбиться, но неудачно. Договорились, что соберутся еще разок. Меня больше не звали, но пташки донесли, что пришлось собираться еще три раза. Макет утвердили, только когда Алена прямым текстом сказала, куда Семену Петровичу идти со своими комментариями, что она думает о его хорошем вкусе, и что в следующую итерацию бравому завхозу придется самому все рисовать.
Семен Петрович ничего не понимал в макетах, цветах и шрифтах. Но некомпетентность всегда изо всех сил стремится доказать свою значимость. Хочется ведь оправдать доверие начальства, не зря же к важной задаче подключили. Вот и доказывает как умеет.
А что делать менеджеру? Не всегда от него зависит, кто явится на встречу, и кто принимает решения. Но если зависит, то список участников следует составлять так же тщательно, как адвокат в кино набирает присяжных.
Один случайный и ненужный Семен Петрович со своим хорошим, как он думает, вкусом способен такого натворить, что разгребать упаришься.
Работал я в производственной компании, и планировали мы участвовать в отраслевой выставке. За пару месяцев до ее начала в кабинете у гендиректора собралась рабочая группа.
Присутствовали сам гендир, главный по продажам, начальник производства и директор по маркетингу, Алена. Люди авторитетные, по уши в бизнесе, готовые решения принимать. Меня позвали почти случайно: на выставке собирались представлять продукт, где я был менеджером. На встрече хотели утвердить макет стенда.
Алена встает, подключает ноутбук к проектору и собирается начинать. Тут в кабинет входит руководитель хозяйственного подразделения. Все в недоумении на него смотрят, продажник говорит: «Это я Семена Петровича пригласил, чтобы он в курсе был. Его людям стенд монтировать».
Алена быстренько презентует макет. Дизайнеры постарались, стенд симпатичный. «Ваши замечания?» — спрашивает довольная Алена. «Мне все нравится», — говорит генеральный. «И мне», — вторит ему производственник. «Я полностью доволен, только надпись я бы сделал побольше, — говорит продажник. — Пусть будет видно издалека». «Да, напишем крупнее», — соглашается Алена.
«А у меня много замечаний, — вдруг подает голос Семен Петрович. — Ну вот там что за цвет? Блеклый! А вон там зачем градиент? И надпись некрасивая, и шрифт неудачный. Не возникает от стенда ощущения монолитности, надежности. Халтура! Я-то сразу вижу, у меня вкус хороший». Все растерянно молчат. Алена медленно закипает.
«Хм, — говорит генеральный, который сегодня явно не в настроении ругаться, — может, вы и правы. Алена, давайте попробуем учесть комментарии Семена Петровича, а денька через три соберемся опять». Алена захлопывает ноутбук и вылетает из кабинета.
Через неделю собрались, и история повторилась. У Семена Петровича нашлись новые замечания, Алена пыталась от них отбиться, но неудачно. Договорились, что соберутся еще разок. Меня больше не звали, но пташки донесли, что пришлось собираться еще три раза. Макет утвердили, только когда Алена прямым текстом сказала, куда Семену Петровичу идти со своими комментариями, что она думает о его хорошем вкусе, и что в следующую итерацию бравому завхозу придется самому все рисовать.
Семен Петрович ничего не понимал в макетах, цветах и шрифтах. Но некомпетентность всегда изо всех сил стремится доказать свою значимость. Хочется ведь оправдать доверие начальства, не зря же к важной задаче подключили. Вот и доказывает как умеет.
А что делать менеджеру? Не всегда от него зависит, кто явится на встречу, и кто принимает решения. Но если зависит, то список участников следует составлять так же тщательно, как адвокат в кино набирает присяжных.
Один случайный и ненужный Семен Петрович со своим хорошим, как он думает, вкусом способен такого натворить, что разгребать упаришься.
🔥35💯23👍15😁5🤔1
💬 Обсудим
Хороший менеджер пишет повестку встречи: «Давайте обсудим слайды...» Он мгновенно ловит себя на мысли, что здесь что-то не так.
Конечно не так! Если у тебя в повестке написано «обсудим», результатом и будет обсуждение, то есть говорильня, то есть ничего.
То же самое получится, если написать «проработаем», «озвучим» или — это у меня в топе — «все вместе подумаем».
Ты зачем отрываешь от дел десяток человек? Чтобы они просто подумали и поговорили?
Встречи нужны для принятия решений, для создания измеримого результата. Как задачу поставишь, такой выхлоп и получишь. А для разговоров встречи не нужны.
Хороший менеджер все понимает, вздыхает и пишет: «Утвердить дизайн...». Ок, уже гораздо лучше.
Хороший менеджер пишет повестку встречи: «Давайте обсудим слайды...» Он мгновенно ловит себя на мысли, что здесь что-то не так.
Конечно не так! Если у тебя в повестке написано «обсудим», результатом и будет обсуждение, то есть говорильня, то есть ничего.
То же самое получится, если написать «проработаем», «озвучим» или — это у меня в топе — «все вместе подумаем».
Ты зачем отрываешь от дел десяток человек? Чтобы они просто подумали и поговорили?
Встречи нужны для принятия решений, для создания измеримого результата. Как задачу поставишь, такой выхлоп и получишь. А для разговоров встречи не нужны.
Хороший менеджер все понимает, вздыхает и пишет: «Утвердить дизайн...». Ок, уже гораздо лучше.
👍34🔥10👎2👏2