🪩 Тренажер для менеджеров и не только 1181-1053

Вы — менеджер с немалым опытом. Суббота, сидите дома, никого не трогаете. Вдруг звонок от Олеси, приятельницы. Олеся работает аналитиком, недавно устроилась в крупную компанию.

«Нужен твой совет, — говорит Олеся. — Не знаю, как поступить. У нас корпоратив скоро. Ожидается грандиозный праздник! Шикарный банкет, известные музыкальные группы, крутые развлечения. Но есть нюанс. За корпоратив надо заплатить. Входной билет стоит 1% от месячной зарплаты. Получается, для каждого сотрудника цена своя. Кто не заплатит, того на корпоратив не пустят. Для меня стоимость три тысячи. Мне денег не жаль, просто странно это выглядит. Что за хрень? Почему они денег хотят? Это вроде не обязаловка, и не в рабочий день. Может, не идти туда?»

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🎉 Комментарии к задачке 1181-1053

Заплатить за корпоратив, да еще и не одинаковую для всех фиксированную сумму, а плавающую, привязанную к персональному доходу. Сюр какой-то, безумие! Стоит ли Олесе иметь дело с такой компанией или посоветовать ей выбрать вариант А и свалить как можно скорее?

Решение серьезное, последствия от него тоже. Принимать его, руководствуясь эмоциями, не следует. Поспешишь и получишь поиск новой работы, нервотрепку, финансовые потери в течение недель, а то и месяцев. Билет на корпоратив точно дешевле! Да и увольняться из-за каждой идиотской истории значит обречь себя на вечные поиски идеального места работы, которого не существует. На новой работе можно получить условия гораздо хуже.

Увольнение — крайняя мера. Ее стоит рассматривать при систематических нарушениях трудовых прав или неприемлемых условиях работы. Умный зрелый сотрудник не бежит сразу увольняться, а думает, анализирует, ищет адаптивные решения. Для этого нужно время, и спешка не в интересах Олеси.

Вариант C, в котором вы рекомендуете Олесе заплатить за корпоратив, но потребовать от организаторов обоснования цены, по-детски наивен. Он содержит внутреннее противоречие: Олеся должна принять правила игры, участвовать в вечеринке, одновременно провоцируя конфликт. Так себе стратегия.

Главное, что нужно знать Олесе — компания ей ничего не должна. Компания не выступает коммерческим провайдером услуг для сотрудников и не обязана перед ними отчитываться. Странно, но многие этого не понимают! И всерьез готовы требовать отчетность по канапе и калькуляцию услуг диджея. С какой стати?

Вариант D — предложить Олесе сообщить о произволе в трудовую инспекцию и прокуратуру — юридически несостоятелен. Трудовое законодательство регулирует отношения в границах рабочего процесса, оплаты и охраны труда. Олесю приглашают на корпоратив в нерабочее время, и участие формально добровольно. Ситуация не имеет отношения к трудовому праву. Олесю же не заставляют в это время работать бесплатно. Зато подобный поступок гарантированно приведет к увольнению. В ответ на безобидную, хотя и нестандартную корпоративную практику, Олеся идет жаловаться в госорганы. Никому такая сотрудница не нужна. Гнать ее поганой метлой! Может, для того, чтобы избавиться от жалобщиков, начальство кейс и придумало? )

Плох и вариант E, когда вы предлагаете Олесе обсудить с коллегами возможность коллективного сопротивления. Цена вопроса невелика, и поднять людей на борьбу вряд ли получится. Даже если им не нравится платить за праздник, они тут уже работают, не разбежались. А вот клеймо нелояльной смутьянки Олеся получит сразу. И ради чего? Чтобы правила компании соответствовали Олесиным представлениями о справедливости? Олеся добьется только одного: мгновенно испортит отношения с руководством и вылетит с работы. Смутьянов нигде не любят. Хочется устраивать революции? Ну, тогда Олесе надо не аналитиком быть, а политиком.

Так что наилучший вариант из предложенных — В. Помогите Олесе увидеть в оплате вечеринки не произвол, не самодурство начальства, а тест на лояльность. Да, не самый удачный, но тут уж выбирать не приходится. Какой есть.

Готова ли Олеся инвестировать в неформальные отношения и корпоративный дух? Цена символическая, позиция реальная. Для новой сотрудницы очень важно продемонстрировать желание быть частью команды и играть по общим правилам. Три тысячи рублей не кажутся критичными для Олеси, она и сама это подтверждает. Разумная плата за избегание риска — не заподозрят в нелояльности и невовлеченности.

Может, Олеся и не одобряет действия компании. Но придется признать реалии корпоративной жизни, прислушаться к неформальным сигналам — часто они важнее формальных.

Такая вот проверка на лояльность, гибкость, желание быть в команде и готовность принимать новые, пусть и странные, правила. Ну и хорошо. Заплати, сходи на тусу. Веселись, общайся, заводи полезные знакомства. А уже потом оценивай, твоя ли это компания, твоя ли культура. И готова ли ты платить за следующий корпоратив.

​💰 Затратное развитие

Обратился человек за консультацией. Хочу, говорит, показать тебе план развития себя как управленца, а ты покритикуй. Я согласился.

Он приносит план развития. Там перечислены статьи — сколько на развитие потратить. Курсы, книги, тренеры, коучи, конференции, что-то еще. Каждый пункт денег стоит, и сумма итоговая весьма достойная получается. Я спрашиваю: «Это все?» Ага, отвечает.

Но это фигня какая-то. Не может быть плана развития, в котором только расходы. А доходы-то где? Зачем развиваться, если надо на это просто потратить кучу денег?

Смысл плана развития не в расходной части, а в доходной. Если ее нет, то и развиваться незачем. Лучше деньги сэкономить. Это и компаний касается, и продуктов, и людей.

Сейчас время подходящее, все на год планы пишут. И у большинства в планах про доходы ни слова. Но если ты не понимаешь, как вернешь и приумножишь потраченное, это не план развития. Это ты сам себе счет на оплату выставляешь. Так и не называй его планом! Деньги тратить и без плана можно.

​🍷 Минусы

В офисе разговаривают два менеджера:

– Знаешь, в чем единственный минус удаленки?
– В чем?
– Когда играешь в «Тайного Санту», коллеге из другого города хороший алкоголь подарить чуть сложнее. Других минусов нет.

Что ж, он прав. )

​🛰 Космическое управление

Компания порадовала: пригласила интересного спикера, и не кого-нибудь, а Сергея Рязанского, самого настоящего космонавта.

Лекция получилась хорошая. Сергей рассказывал о своей работе на понятном нам, простым офисным людям, языке. Говорил о создании команды и мотивации. О том, что эмоциональный интеллект очень важен, а лучший антистресс — физическая активность. О том, что командир экипажа живет не столько в настоящем, сколько в будущем — всегда думает о том, что может пойти не так, и обсуждает это с командой. Управление рисками в условиях невесомости. )

Рассказал историю выгорания одного из членов экипажа. Сначала человек отказывался ужинать, говорил, что поест позже. Потом вообще перестал есть. Стал отдаляться от коллектива, все чаще оставался один. Команда этот момент проспала и не вытащила коллегу из психологической ямы. Факап менеджера! Потом долго разгребали последствия. Что ж, яркие симптомы выгорания, заметные и в обычной рабочей среде. Когда вы последний раз ходили с коллегами на бизнес-ланч? )

А еще запомнился любопытный факт: несмотря на то, что в космосе нет верха и низа, на станции пол и потолок явно обозначены. Американцы в своих модулях подписали, а наши покрасили в разные цвета. Потому что космонавт тоже человек, в непростых рабочих условиях нужна привычная система координат. Хочется чувствовать, что хоть что-то понятно и стабильно.

Этот принцип работает и на Земле. В потоке срочных задач, не слишком дружелюбных клиентов, дурацких писем, разгневанных боссов и меняющихся приоритетов мозг ищет точки опоры. Именно поэтому важны рабочие ритуалы: план на день, дейлики, понятные вехи в проекте. Или даже чашка кофе перед тем, как взяться за сложное дело.

Это и создает тот самый пол и потолок в офисной реальности, каркас стабильности в хаосе. Так мы экономим энергию, избавляясь от необходимости каждый раз заново определять систему координат. И только с внутренней опорой команда фокусируется, использует освободившийся ресурс для творчества и достигает высоких орбит.

В конце выступления Сергея спросили, есть ли у космонавта инструкция на случай встречи с инопланетянами. Он тут же ответил: «Конечно есть! Она звучит так: в случае непредвиденных обстоятельств, действуйте по обстоятельствам». Отличная инструкция, я считаю.

​🤖 Спрашивали — отвечаем 104

«Сергей, я так и не понял для себя, как относиться к тому, что теперь почти любое дело на работе делается с использованием AI. Допустимо ли это или AI всегда портит результат? Что скажете?»

Есть хорошо сделанная работа. Умный цепляющий текст, качественный код, адекватная задаче картинка. Когда видишь хорошо сделанную работу, восхищаешься не инструментом, а автором.

Если работа сделана плохо, то не очень важно, пользовался ли автор чатом-жэ-пэ-тэ. Ты плохо думаешь не об ИИ, а о работнике.

Так с любым инструментом. Какими кистями писал Рафаэль? Что за резец был у Микеланджело? Какой рояль предпочитал Чайковский? На какой бумаге писал формулы Колмогоров? Да пофиг.

Есть тот, кто отвечает за результат, и спрашивают с него. Сделал хорошо — честь тебе и слава, заодно и бонус дадут. Не сделал — позор и лишение премии. Отношение формируется не к инструменту, каким бы он ни был, а к тебе, человеку и автору.

Вопрос только в том, способен ли ты интегрировать этот новый инструмент в рабочий процесс так, чтобы он усиливал твои сильные стороны и помогал делать хорошую работу.

​🎆 Проекты, которые мы выбираем

Про Александра Прохорова, одного из величайших физиков ХХ века, рассказывают такую историю.

Он возглавлял лабораторию, где основной темой исследований были СВЧ-технологии. Сотрудники лаборатории находились в зоне абсолютного комфорта: у них были высокие зарплаты, они занимались интересной работой. Кто-то писал докторскую диссертацию, кто-то кандидатскую. Все было прекрасно.

И вдруг Прохорову как вожжа под хвост: давайте перестанем заниматься СВЧ, а будем заниматься новой темой — приложениями квантовой электроники. Почему он так поступил? Он увидел новые возможности, если угодно, незанятый рынок. И понял, что его команда может совершить прорыв.

Прохоров дал сотрудникам месяц, чтобы они рассказали, как быстро и эффективно поменять тематику исследований. Перестроить работу команды было не так-то просто. Фактически это означало закрытие всех старых проектов и открытие новых.

Команда не захотела выходить из зоны комфорта. Прошел месяц, но Прохоров никаких предложений не получил. Тогда он пришел в лабораторию с молотком и просто разбил все приборы, имеющие отношение к старой теме.

Команда в шоке. Половина сотрудников сразу уволилась. Напомню, что происходило это еще при жизни Сталина. Легко представить, как отнеслись в верхах к демаршу Прохорова. Но это его не смутило, команда приступила к новым проектам. И неизвестно было, чем эти исследования закончатся.

А закончились они Нобелевской премией для Прохорова и его аспиранта Николая Басова. И заслуженным титулом отцов лазерных технологий. Хотя никто не гарантировал, что так хорошо все сложится.

Меня такие истории вдохновляют гораздо сильнее, чем одинаковые мотивационные байки из мира бейсбола, столь любимые авторами бизнес-книжек, или унылые подкасты про успехи сервисов доставки еды.

🔎 Тренажер для менеджеров и не только 1182-1954

Вы — руководитель огромного айтишного отдела. Народу очень много, поэтому отдел разделен на группы, у каждой свой менеджер. С начальником одной из групп, Наумом, вы сейчас обсуждаете рабочие вопросы.

В группе Наума десять профи высокого полета. Востребованные спецы, делают сложные клиентские задачи. Только одна проблема: последнее время коллеги из других групп и даже отделов жалуются на Наума. Особенно недовольны продавцы: клиенты вынуждены неделями ждать услуг, и денежный поток меньше, чем мог бы быть.

Жалобщики говорят, что ставят в тасктрекере задачи, а Наум их отклоняет. Объясняет это тем, что его сотрудники заняты на месяцы вперед, нет свободных. Под завязку!

Вы смотрите на список задач. Да, Наум не врет, его сотрудники загружены на сто десять процентов, а то и больше. И задачи на первый взгляд важные и срочные. Наум разводит руками: дескать, я же говорил, что ресурсов нет, вот и отклоняем новые задачи. Длится это больше двух месяцев.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​👥 Комментарии к задачке 1182-1954

В варианте А предлагается считать работу Наума отличной, потому что его группа загружена важными задачами. Оценивать так деятельность Наума — ошибка. От него ожидают, что группа удовлетворяет потребности заказчиков. Если клиенты необоснованно долго ждут, если из-за этого уменьшается денежный поток, и это продолжается не один месяц, вы имеете дело с системной проблемой.

Она опаснее, чем кажется: высокая загруженность может стать оправданием для излишнего обособления команды и превращения ее в феодальное княжество. Вместо того, чтобы ощущать себя, пусть и важными, но все же частями общего организма. Сначала команда, используя занятость как основной аргумент, требует к себе особого отношения. А потом охреневает и превращается из созидательной силы в деструктивную.

Плох и вариант В, в котором вы негативно оцениваете работу Наума из-за жалоб. Да, отзывы коллег необходимы. Ваша прямая обязанность — интересоваться, как работается с Наумом. Обратная связь напоминает идею ранжирования в поисковике: если много хороших спецов считают тебя хорошим спецом, так и есть. А вот полагаться только на жалобы не следует: они могут быть субъективными, не отражающими полной картины. И, наоборот, их отсутствие не означает, что все идеально.

В вашем случае жалобы есть, они от разных сторон, что сигнализирует о серьезности ситуации. Достаточно, чтобы привлечь ваше внимание, но мало для выводов и оценки. Логика кажется очевидной: кто всерьез оценивает сотрудников по жалобам коллег? Да каждый второй руководитель! Стоит получить негативный комментарий из соседнего отдела, и босс вызывает на ковер. Печально, но факт.

Вариант D — детально изучить каждую задачу группы Наума в надежде отыскать способы оптимизации — бесконечно плох.

Представьте себе масштаб: у Наума десять профи, каждый загружен на 110%. Чтобы детально изучить каждую задачу, потребуются недели погружения в технические детали, нюансы требований, историю коммуникаций. Вы руководите огромным отделом, у вас есть свои стратегические задачи, другие группы, планирование, взаимодействие с топами. Вы сами заняты на 110%!

Соглашаясь изучить каждую задачу, вы превращаетесь из начальника Наума не то в его одиннадцатого сотрудника, не то в самого Наума. Только делаете его работу без имеющегося у него контекста.

Если вы не увидели откровенной лажи в его работе сразу, вы вряд ли найдете ее и после глубокого аудита. Подтвердите, что задачи сложные, важные, и что команда реально на пределе. Или даже найдете пару задач, которые можно отложить. Решает ли это системную проблему?

Вместо того, чтобы получить сигнал к решению ресурсных проблем, Наум получает микроменеджера исполнительских задач. Вы копаетесь в таск-трекере, клиенты страдают, продавцы злятся, а Наум продолжает делать то, что делал.

Есть еще аспект проблемы, о котором забывают боссы, мечтающие в чем-нибудь покопаться. У вас может не хватить знаний и навыков, чтобы детально разобраться в чужих задачах! Даже если в прошлом вы были спецом экстра-класса в этой сфере. А если вы пришли из другой сферы или работали в другой роли? Вы не просто пытаетесь быть одиннадцатым сотрудником Наума, вы самый плохой его сотрудник. )

Вместо того, чтобы лезть в чужую работу и тратить силы на микроменеджмент, стоит заняться своими задачами. Выбрать вариант С и объяснить Науму, что он действует не лучшим образом. Вы ждете, что он проанализирует ситуацию с загруженностью сотрудников, потребности продажников, и придет к вам. «Вот количество задач, вот загрузка команды, вот мой прогноз. Для выполнения бизнес-запросов нужно столько-то людей в штат или берем аутсорс». А вы, опираясь на его анализ, примете решение о дальнейших шагах: выделении бюджета, поиске кандидатов, найме. Только тогда Наум сделает свою работу полностью.

Не обязательно менеджер получит новых сотрудников по первому требованию. Но следить за производительностью команды и требовать ее корректировать — его прямая обязанность. На то он и менеджер.

​🕰 Добрый день

Говорю соседке в лифте: «Добрый день!» Она: «Вообще-то уже вечер!» Многих почему-то искренне волнует, правильно ли указано время суток.

Ладно, к соседке какие претензии. Но в рабочей обстановке? Входишь в переговорку: «Добрый день!» В ответ слышишь: «У кого день, а у нас еще утро!» Ах, еще нет двенадцати. Опростоволосился.

Твою ж налево. Когда я говорю «добрый день», я просто здороваюсь. «Добрый день» — это такой «привет» для взрослых. Вежливый старт беседы. Деловое начало, нейтральное. Какого хрена тут цепляться? Хочется показать, что есть право исправить? Обязательно начинать коммуникацию с замечания? Это точно то начало разговора, которое нужно обоим собеседникам?

Не надо так. Если коллега, начальник или клиент сказал «добрый день», отвечай «добрый!» и переходи к делу.

​🏃🏾‍♀️ Береги хобби

Нет ничего глупее, чем превратить хобби в работу. С чего начинается такое превращение? С оцифровки действий.

Один паренек любил гулять и размышлять о вечном. Иногда ему нравилось пробежаться, но без фанатизма. А потом сдуру купил себе фитнес-браслет, стал считать калории, засекать время, думать о результатах и графиках тренировок. Олимпиаду не выиграл, а кайф от неторопливого созерцания природы и медитативных прогулок потерял.

А вот барышня, любила поиграть на пианино. И все было хорошо, но однажды она составила расписание занятий, требовала сама от себя играть каждый день ровно в семь вечера, определяла измеримые цели, следила за временем. Пропустила занятие — стресс, недовольство собой. Какое уж тут наслаждение музыкой.

Или другая, любила ловить моменты и фоткать: утренний свет в парке, искренние эмоции ребенка, необычную тень на стене. Подруга надоумила купить дорогую технику. Барышня стала часами обрабатывать кадры, гоняться за идеальными ракурсами и париться о реакциях в соцсетях. Гением фотоискусства не стала, миллионов не заработала, а способность ловить красоту и сохранять момент для себя потеряла.

Я и сам попадал в эту ловушку: поставил на телефон счетчик шагов с целью десять тысяч в день. И вот перед сном открываешь чудо-приложение, а там написано, что ты лентяй — прошел сегодня только девять тысяч. И что делать? Лихорадочно накручивать круги вокруг кровати? Впасть в уныние и корить себя, что не дошагал сегодня? Не-не-не. До свиданья, счетчики и метрики.

Так и в работе. Самое большое удовольствие доставляет не тот проект, где ты оцифровал каждое действие и упоролся на всех метриках, а тот, где получилось вовремя отпустить контроль, сохранив пространство для какой-то простой радости. Это и хороший способ избегать выгорания в сложных рабочих историях.

Побыть непродуктивным раздолбаем без целей, графиков, тайм-менеджемента, контроля и метрик — это не только можно, но и нужно.

​🗣 Спор

Мы постоянно спорим. Лучше так или эдак? Сделаем или не будем? Потратим или сэкономим? Внедрим или не надо?

Спор — это мусор, шлак нормального рабочего процесса.

Спор обычно означает не конкуренцию фактов, а конкуренцию мнений. Он показывает, что в команде нет инструмента для принятия решения.

Потому что, когда мнение сталкивается с мнением, результатом становится раздражение и обида. Побеждает тот, у кого язык лучше подвешен, голос громче, авторитет больше или должность в компании выше. Если же удалось переспорить начальника, то он признается вменяемым и разумным, он же прислушался к сотруднику. Но часто ли удается победить босса? )

Вместо спора должно быть обсуждение гипотезы. Гипотеза — это когда мнение сталкивается не с другим мнением, а с реальностью. И результатом проверки гипотезы будет новое знание, основанное на данных.

Вместо «я считаю, что еженедельные планерки — пустая трата времени» должно быть «я предполагаю, что замена часовых совещаний на 15-минутные стендапы повысит удовлетворенность команды и сэкономит 20 человеко-часов в неделю. Давай попробуем новый формат в одном отделе и соберем фидбэк».

Вместо «надо увеличить штат поддержки» — «предполагаю, что два новых оператора в пиковые часы сократит время ответа в чате с 15 до 5 минут и повысит CSI на 20% давай протестируем и посмотрим на цифры».

Вместо «гибкий график повысит продуктивность» — «внедрение гибкого графика в одном департаменте на три месяца снизит текучку на 10% без падения KPI, давай договоримся о метриках и проведем пилот».

Короче, каждый спор в рабочей среде должен прекращаться так: «Стоп, нам нужна проверяемая гипотеза». Спор должен превратиться в тикет для аналитика или план эксперимента.

Перестаньте спорить, начинайте проверять. Ну, или мечтайте победить в споре. Ваше мнение ведь самое классное, не то что у других.

​👆 Формулировка

В большой и до отвращения бюрократической компании готовили презентацию об успехах одного из отделов.

Но вот проблема: гордиться-то нечем. До конца года хотели запустить два продукта, и не вышло. Один продукт еще худо-бедно доделают, а второй в январе, не раньше. Скорее, позже. Ближе к апрелю.

А слайд уже сверстали. На нем написано: «Запускаем два продукта до конца года!» Покажешь такую презу, и у высокого начальства истерика случится. Цель-то не достигнута. Что делать?

Пришел умный аналитик, посмотрел на это все, подумал пять минут и скорректировал слайд: «Запускаем два продукта в течение полугода!»

Теперь все довольны.

🤕 Тренажер для менеджеров и не только 1183-1955

Вы — сотрудник одного из отделов в айти. Компания большая, территориально распределенная, много удаленщиков.

А тут печальное известие: Онгал, разраб из Бишкека, попал в аварию. Чудом в живых остался.

Ваша коллега, Евдокия, предложила поддержать Онгала и его семью в трудной ситуации и создала чат, куда добавила весь отдел.

Все скинулись на лечение и восстановление Онгала. В чате обсуждали финансовые детали, даже какие-то лекарства покупали. Евдокия всем рулила.

Но, к счастью, все закончилось хорошо. Онгал долечивается, в следующий вторник к работе приступит. В чате уже месяц новых сообщений нет.

Вам кажется, что можно из чата выйти. Но уместно ли это?

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)