​🖥 Комментарии к задачке 1190-1962

Тимлид — не просто старший программист, который раздает задачи. Он держит руку на пульсе: помогает с кодом и архитектурой, участвует в созвонах, подсказывает застрявшему и ободряет взгрустнувшего. ) Тимлид все время с командой, от него сильно зависит рабочий настрой.

Тимлида можно спросить: «Слушай, тут такая фигня, как лучше сделать?» И получить быстрый ответ. Для этого тимлид должен быть на связи.

Что будет, если позвать на эту роль Леона из Петропавловска-Камчатского? Понятно, что дело не столько в расстояниях — удаленка есть удаленка, неважно, один километр от вас до коллеги или тысяча. А вот разница во времени критична.

Насколько оперативно Леон сможет подключаться к задачам? Вы лукавите, когда говорите, что сотрудники у вас по всей стране. Они в разных городах, но в одной часовой зоне. Для Леона же разница с Москвой девять часов.

Вот рабочий день: команда садится за компы в 10 утра, обсуждает планы. У Леона 19:00. Он формально еще на связи, но мыслями в личной жизни. ) И правильно, вечерами отдыхать надо. К 14:00 по Москве у него 23:00, нормальные люди спать готовятся. То есть команда и тимлид могут пересечься в реальном времени максимум на часик. В полдень по Москве прод падает с критической ошибкой. Команда в панике, нужно быстро решать проблему, синхронизироваться. Но Леон уже недоступен, команда без тимлида.

А что с коммуникацией вне кризисных ситуаций? Тоже плохо. Допустим в пять вечера по Москве разраб застревает на сложной задаче, нужен совет. Леон давно спит, на Камчатке два часа ночи. Разраб откладывает задачу до следующего московского утра. Конечно, можно пойти за советом к коллегам, но зачем тогда наняли Леона?

Запрос на код-ревью, отправленный вечером, будет висеть до обеда следующего дня, потому что Леон увидит его только когда проснется. Получается, задача может растянуться на сутки. Даже простая! Тимлид превращается из ускорителя процессов в того, кто их тормозит.

А что с атмосферой в команде? Тимлид должен чувствовать настроения в коллективе, вовремя замечать назревающие конфликты, падение производительности. Когда Леон в чате не дольше часа в день, он выпадает из общения. Какие уж там общие встречи, дейлики и прочее! Обсуждения в мессенджерах, конференции и короткие созвоны — все мимо него. Он не видит контекста, не участвует в разговорах и становится для команды чужаком. Еще и чужаком-управленцем, нет ничего хуже.

Да и о самом Леоне стоит подумать. Долго он не протянет. Даже если он героически попытается подстроиться и начнет работать ночью, чтобы быть на связи с командой. Вечный недосып и сбитые биоритмы гарантированно приведут к выгоранию. Если он разумный человек, то выберет свое здоровье и комфорт. А вам опять придется искать замену.

Поэтому вариант А — не вариант. Кажется, что нанимаете хорошего тимлида, сам в руки идет! В действительности никакого тимлида вы не получите, это самообман. Как бы хорошо Леон ни выглядел на интервью, и как бы ни устали вы искать сотрудника.

Не стоит выбирать и вариант D, в котором вы даете Леону двухмесячный тестовый период. На такой короткой дистанции вы можете и не увидеть проблем, особенно если Леон соберется, напряжется и захочет убедить, что все нормально. Не нормально!

Вариант С — дать Леону месяц на переезд поближе к столице — чуть лучше, но вряд ли сработает, если только Леон заранее не подготовился к переезду. Скорее, вы будете ждать, Леон будет тянуть, переезд будет откладываться. За это время вы успеете встретить других неплохих кандидатов.

Так что наилучший вариант из предложенных — В. Вежливо отказываем Леону. Риски найма огромны, а способов ими управлять практически нет.

В работе с другими часовыми поясами есть простые правила. Разница 0-1 час — смело нанимаем, наш вариант. Разница 2-3 часа — готовимся к неудобствам, особенно при найме сотрудника с управленческими функциями. Разница 4 часа и больше — даже не рассматриваем.

Леон наверняка прекрасный тимлид, но точно не для вашей команды.

​⛷ Супер-пупер

Большинству из нас не нужны вещи с приставкой «супер-».

Не нужна гоночная супермашина. Куда на ней ездить? В булочную? Не нужен суперфотоаппарат. Что им снимать? Клумбу возле городской администрации? Не нужны горные суперлыжи. Вы же не собираетесь на серьезные соревнования. Не нужны боксерские супергруши, супервино и суперпиво, суперкроссовки, суперкомпьютеры и супер-что-то-там-еще.

Так и в работе: команде не нужен суперменеджер. Команде нужен человек, который решает важные управленческие задачи, характерные для этой среды. Если в компании возникают суперзадачи для менеджера, то менять надо не его, а рабочие процессы. Пора делать их универсальными и прозрачными.

Если в продуктовую команду понадобился суперпрограммист или супертестировщик, у вас проблемы с продуктом: он слишком сложный технически, и однажды эта сложность его убьет. Или его убьет неадекватно высокая стоимость разработки.

Когда нанимают суперпродажника, это еще хуже: плюсы продукта неочевидны. Правильный продукт должны уметь продавать обычные продавцы.

Если вам понадобилось что-то с приставкой «супер-», у вас проблемы.

​🧗🏾‍♂️ Дилемма роста

Ваш начальник не хочет, чтобы вы росли. Зачем ему это? Он взял на работу специалиста с нужным набором умений. Договорился о зарплате. Еще и премии платит. Вы делаете задачи, которые востребованы в компании. Проекты выполняются, код пишется, дома строятся, булочки пекутся. Начальника все устраивает! Вы могли бы проработать сорок лет плечом к плечу, уйти одновременно на пенсию. И начальник остался бы доволен жизнью. Можно его за такую позицию винить? Нет конечно. Он обеспечивает работоспособность компании.

Ваш начальник очень хочет, чтобы вы росли. Брали новые задачи и помогали компании больше зарабатывать или экономить. А для этого вам потребуются новые знания и навыки. Как следствие — зарплата побольше и должность повыше. Начальник к этому готов! Когда растет сотрудник, это добавляет начальнику авторитета, который можно конвертировать в деньги. Начальник заинтересован в вашем росте и развитии.

Теперь вы понимаете, что начальник постоянно озабочен решением вопроса: помогать сотруднику расти или нет. Дилемма!

Но знаете, что я вам скажу? Эту дилемму придумали те, кто путает желание расти с умением расти.

Желание — пассивная позиция, потребительская. «Хочу больше денег», «хочу другую должность», «хочу, чтобы меня учили». Босс не знает, вкладываться в вас или нет. Окупятся ли вложения? Вдруг вы его подсидите или уйдете?

А вот умение расти — совсем другая история. Вы делаете чуть больше, чем положено, потому что видите в этом пользу. Демонстрируете самостоятельность. Вы достаточно умны, чтобы показать себя, но не слишком навязчивы. В конце концов, вы продаете свой рост, а кто любит назойливых продавцов?

И случается магия. Начальник видит перед собой человека, который умеет расти, и дилемма исчезает. Такого сотрудника поддерживать — одно удовольствие. Он не просит, а делает. Не требует, а предлагает. Он не создает начальнику лишнюю работу, а наоборот, снижает загрузку.

Начальник с радостью подставит плечо тому, кто уже карабкается вверх самостоятельно. И никогда не потащит на своем горбу того, кто просто стоит у подножия и ждет непонятно чего.

Поэтому перестаньте мучиться вопросом «хочет ли начальник моего роста?» Лучше спросите себя: «А умею ли я расти так, чтобы ему было выгодно мне помогать?»

​🥥 Кокос-рейтинг

От уважаемых людей узнал, что мой канал включили в какой-то хороший рейтинг:

https://kokoc.tech/ratings/?tab=products&period=2026

Что ж, хорошо. )

​💰 История одной премии

Работал я в большой финансовой компании, и был среди моих сотрудников менеджер проектов Миша.

Вызывает меня однажды самый большой начальник в свой самый большой кабинет и говорит: «Должен ты срочно внедрить систему ABCD. С ней мы сможем предоставлять востребованную рынком услугу. У нас в этом направлении вообще ничего не делается, это ужасно. От бизнеса заказчиком выступит мой заместитель Алла, руководитель соответствующего подразделения. Надо все сделать очень быстро! Прям очень надо прям очень быстро! Месяца за четыре, не дольше. Если твой менеджер и команда справятся, дадим каждому прекрасную премию.»

Отправился я к Алле. Она говорит: «Ох, очень надо! И быстро! Мои личные KPI зависят от проекта. Если менеджер справится, то ему и всей команде огромный бонус. А еще я его лично расцелую.»

Я к Мише, возьмется ли? Посидели, подумали, прикинули. Точно можно за полгода сделать. За четыре месяца — из области фантастики. Если повезет. Миша говорит: «А давай попробуем. Но придется много овертаймить. Что с бонусами?» Я красочно расписал, что два самых важных человека в компании лично пообещали бонус каждому. И про поцелуи от Аллы рассказал. Миша вздохнул и согласился.

Следующие четыре месяца выдались жаркими. Команда работала практически круглосуточно. Команда вендора тоже. Продукт получился сложным, заточенным под специфичные требования. Но, благодаря Мише и командам, мы успели. Через четыре месяца система была в проде. Алла начала ее использовать.

Проект закрыли и перевели систему в режим развития — у сотрудников Аллы постоянно возникали новые идеи, какие еще функции добавить. Обычная история.

На следующий день после закрытия проекта я пришел к Алле. «Ну как, — говорю, — все нормально?» «О, да! Вы все такие молодцы! Миша красавчик просто! Готова целовать!» «Вот и прекрасно, давай премию.»

«Какую премию?» — с неподдельным изумлением отвечает Алла. «Обещанную. Справились же за четыре месяца.» «Так система-то еще будет развиваться долго!» «Будет, как и любая система. Но проект закрыт, продукт используется, пора платить.» «Да с чего бы? Ну, сделали, ну, молодцы. Людям зарплату платят? Вот и славно», — говорит Алла.

Побрел я к самому большому начальнику. Он мне: «Премия? Хм. Но я же самый большой начальник. Я не заказчик системы. У меня нет бюджета на премии. Вот у кого бюджет на премии есть, тот пусть и платит. Делали для Аллы? Вот к ней и иди.»  

Вышел я из самого большого кабинета и думаю: «Может, ну нафиг это все?» Но потом вспомнил, как Миша трудился, как люди работали. И решил, что сдаваться рано. Как я Мише в глаза смотреть буду?

Миша, кстати, отнесся к ситуации с пониманием. Только произнес мрачно: «Да кто бы сомневался. Я переживу, но команде бы денег дать...» «Ничего, — говорю, — давай попробуем выбить эти деньги».  

Четыре следующих месяца мы бились за премии. Это напоминало какой-то сюрреалистический спектакль. Мы ходили на встречи с Аллой и объясняли ей, почему людей надо премировать. Я подключил свое руководство, и Алла уже не могла послать нас открытым текстом. Но приводила своих сотрудников, которые говорили, что систему внедрили не так, не ту, и она не работает. Мы смеялись и просили доказательств. Их не было. Мы настойчиво требовали денег. Алла становилась все злее. История вышла за пределы ее кабинета, поползли ненужные слухи.

И Алла сдалась. Каждый участник проекта получил премию, примерно полторы месячных зарплаты. Люди удивились и Мишу зауважали еще больше: выторговал-таки.

Прошло много лет. Алла стала очень большим начальником в известной компании. И когда я вижу в соцсетях ее посты про ответственность, важность коммуникаций, позитивное мышление и командную работу, да еще и с прекрасными профессиональными фото, я вспоминаю этот случай. Не знаю, научил ли он чему-то ее.

А нас научил: если тебя сразу не проглотили, не сдавайся. Может, и прожевать тебя тоже не смогут.

​💳 Страшные миллиарды

Менеджеры имеют дело с деньгами — стоимостью оборудования и материалов, софта, продуктов, зарплатами. 

«Подписали нового клиента, ожидаем, что принесет 42 миллиона».
«Мы продали лицензий на 11 миллионов, и это только начало!»
«Вот, оценили внедрение системы. Обойдется заказчику в 27 миллионов».
«Ты знаешь, сколько мы тратим на зарплаты отдела? 60 миллионов в год!»

И возникает интересная проблема: менеджер, особенно начинающий, видит числа с несколькими нулями и впадает в ступор.

То ли сопоставляет сумму с собственным бюджетом и замирает, подавленный денежным величием. То ли прикидывает, что с ним будет в случае неэффективных трат, и от ужаса не может пошевелиться. Но факт: теряет инициативу и может проект угробить.

Чтобы научиться работать с большими бюджетами, менеджеру нужно время. Иначе даешь ему дорогой проект, а менеджер начинает тянуть с решениями, бегает к тебе за советами в два раза чаще, чем раньше, дрожит и боится. А страх — враг управленца. Все дурацкое в менеджменте от страха.

С опытом приходит понимание: большие цифры — это просто цифры. Не надо воспринимать сто лямов как яхту и виллу. Это твои очки в проектной игре: зарплата команды, бюджет на закупку железа или стоимость софта.

Как только перестаешь мерить бюджет своей зарплатой и начинаешь мерить его объемом работ, страх отступает. Это просто цифры, за которыми стоят задачи. А задачи мы решать умеем.

🚿 Тренажер для менеджеров и не только 1191-1963

Вы — руководитель отдела тестирования. Сотрудники обитают в оупенспейсе, а вы в кабинете. Крошечном, зато своем.

Пару недель назад вы наняли тестировщика Юру. Не звезда, но нормальный спец, чуть за сорок.

Сегодня с утра к вам делегация из трех сотрудниц. «Мы от лица команды тут. Не можем с Юрой работать, — говорят они. — От него пипец как воняет! А когда кроссы под столом снимает, нас просто выворачивает. Что хочешь делай, а проблему решай срочно. Работать невозможно. Не веришь — посиди с нами, понюхай.»

Барышни с вами давно, вполне адекватные. Нет повода подозревать их в напрасном злословии.

Вы из кабинета вышли, подошли к столу Юры, принюхались. Ну, да. Есть неприятный запах. Хотя и не ужас-ужас. Правда, Юра был в обуви.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🛁 Комментарии к задачке 1191-1963

Что ж, у нас менеджерская задачка с душком. Давайте разбираться, какой вариант пахнет адекватным решением, а какие, подобно туалетному освежителю, лишь маскируют неприятный запах.

Вариант В, в котором вы обвиняете жалобщиц в создании конфликтной ситуации, бесконечно плох. За что их наказывать? За то, что пришли к руководителю с реальной проблемой, которая мешает работать? Отличный способ подрубить корни древа корпоративной культуры! ) После такого в ваш кабинет больше никто никогда не постучится. Люди, опасаясь расправы, будут молча терпеть какие угодно неудобства. Ровно до того момента, пока не найдут новое место работы. А конфликт никуда не денется — барышни наказаны и злы на вас, а Юра продолжает радовать коллег своим богатым на оттенки амбре.

Плох и вариант С, когда вы то ли ленитесь, то ли боитесь ввязываться в историю. Вы руководитель или кто? Представители команды пришли к вам, потому что вы их менеджер. У вас власть и ресурсы, чтобы разобраться в ситуации и помочь ее разрулить. Как, по-вашему, это сделать команде? Нет-нет, отсидеться в сторонке не получится. Вам придется вмешаться, если только не хотите, чтобы конфликт рос, рос, рос и превратился в скандал. А то и закончился мордобоем. Менеджерский игнор — плохая стратегия, потому что проблема не исчезает, а гниет и пахнет посильнее Юры.

Смотрим на вариант А, предполагающий разговор тет-а-тет с Юрой. Казалось бы, отличная идея: поговорить по душам, указать на проблему, попросить исправиться. Сработает же, да?

Попробовать можно, но, поверьте, толку мало. И дело даже не в неловкости, которая будет сопровождать не только весь разговор, но и останется после. Вы всерьез думаете, что Юра не знает о пользе мытья и необходимости менять одежду? Дожил до сорока и не слышал о правилах гигиены? Да все он знает! Просто ему плевать. Или у него проблемы со здоровьем. Или нарушено обоняние. Или его гигиенические стандарты существенно отличаются от общепринятых.

Но, главное, стоит подумать, зачем вам эта возня. Представьте, что Юра не источник запаха, а источник шума: слушает музыку без наушников или не отключает звук у телефона, еще и громко разговаривает в оупенспейсе. Но тут можно рассчитывать на успех. Да, потратите время и силы. Да, Юра с первого раза не научится беречь тишину, И со второго. Но за разумное количество итераций вы его почти наверняка переучите. И тем самым решите нерабочую проблему, мешающую работе.

А проблема с запахом очень сложная. Если взрослый человек не научился мыться, сколько его этому будет обучать начальник? И должен ли? Искренне сомневаюсь. Можно, а зачем? )

Менеджер должен создавать команде условия для работы, следить за ее скоростью и качеством. Разруливать конфликты — ок, воспитывать взрослых людей — не ок. Менеджер ожидает, что сотрудник обладает базовыми навыками, необходимыми для существования в коллективе. Юра не звезда, он просто чувак на испытательном сроке. С качествами, серьезно мешающими команде. А хоть бы и звезда, остальным-то надо чем-то дышать, они ни в чем не провинились.

Ой, а вдруг запах не от Юры зависит, вдруг у него и правда проблемы со здоровьем? Очень ему сочувствуем. Это действительно грустно, настоящая трагедия. Жаль Юру! Значит, стоит ему поискать компанию с удаленкой.

Так что наилучший вариант из предложенных — D. Увольняем Юру. В ситуации, когда выбираешь между спокойствием команды и комфортом одного сотрудника, выбор очевиден. Найдем нового нормального спеца.

Увольняя Юру, вы посылаете команде сообщение: «Я слышу вас, ваш комфорт для меня важен, и я готов ради него принимать сложные решения». И когда в следующий раз нужно будет что-то попросить от команды, у вас будет одним аргументом больше: «Вы прекрасно знаете, ради вас я готов на многое. А вы?»

Менеджер — не нянька, не пастух, не надзиратель. Вы здесь поставлены не для перевоспитания сотрудников. Вы для того, чтобы люди работали хорошо. И дышали полной грудью.

​🎭 Менеджмент в литературе: непобежденный учитель

Каждый школьник знает эту историю. Даже жертвы ЕГЭ наверняка о ней слышали. Молодой Пушкин читает Василию Жуковскому поэму «Руслан и Людмила». Потрясенный Жуковский вскакивает, хватает свой портрет работы Эстеррейха и подписывает: «Победителю-ученику от побежденного учителя в тот высокоторжественный день, в который он окончил свою поэму «Руслан и Людмила». 1820 Марта 26. Великая Пятница». И дарит портрет Пушкину.

Жуковский признал превосходство молодого таланта? Конечно. Но не все так просто. Не только победу ученика и давнего товарища фиксирует Жуковский. Он и сам хороший поэт, он понимает, кем станет Пушкин в литературе. Масштабы пушкинского дара необозримы.

И Жуковский прочно закрепляет за собой место единственного наставника, учителя гения. «Дети, кто учитель величайшего русского поэта?» «Как кто? Жуковский! У Пушкина даже портрет подписанный есть!»

Отличный ход, я считаю. Годится и для нас. Даже гении не нужны и портреты необязательны.

Ты не запредельно крутой специалист, но тебе посчастливилось встретить такого, распознать талант. Да еще иметь отношение к его становлению, карьерному и профессиональному росту. Отличный повод обозначить себя как учителя, наставника.

А нашел несколько — и у тебя целая школа, ты воспитал целую плеяду выдающихся учеников. Разумеется, недостаточно просто вовремя примазаться к чужой славе, надо и помогать, и вкладываться в развитие. Но кто-то должен быть учителем у всех этих разрабов, аналитиков, менеджеров! Лучше, чтобы они тоже понимали, кто их учитель.

А Жуковский и сам гений. В маркетинге. )

​🛡 Спрашивали — отвечаем 106

«Сергей, добрый день! Давно читаю ваш канал. Хотелось бы прочитать ваше мнение в вашем блоге.

Меня в ноябре перевели на проект, который длится уже два года, но мы не можем выйти в опытную эксплуатацию — то из-за ошибок ПО, то из-за новых требований заказчика. Сейчас началась финальная стадия, которая должна принести компании прибыль, но мы пока не можем её достичь. К нам пришёл новый руководитель, который называет свой подход «антикризисным», но на практике это выглядит так: игнорирование процессов, постоянная работа в выходные, сжатые сроки для задач, требующих глубокой проработки, крики и манипуляции на совещаниях, отсутствие фиксации ключевых решений. Команда постоянно тушит пожары, без отдыха и отпусков; качество ПО и здоровье людей под риском, хотя коммерческий эффект очевиден.

Поделитесь, пожалуйста, вашим взглядом на антикризисное управление: как отличить эффективные меры от токсичных практик.»

Антикризисное управление со стороны выглядит жестче обычного. Это понятно: сроки и деньги просраны, руководство задолбалось слушать плохие новости, а перспектив не видать. Не до тепла, не до ламповости! Но у настоящего антикризисного управления есть важный признак — оно убирает проблемы, а не создает.

Хороший антикризисный менеджер начинает с того, что выясняет статус проекта и фиксирует скоуп. Он договаривается с заказчиком, что будет сделано, а что точно не будет. Пока границы проекта не установил, дальше двигаться не получится.

Потом менеджер все упрощает. Убирает бюрократию по максимуму, защищает команду от задач, не связанных с проектом. Общение может быть жестким, но не для того, чтобы команда наложила в штаны от страха, а чтобы ее взбодрить и вернуть в тонус. Люди же должны осознать серьезность ситуации. Кризис! Шутки кончились!

При этом хороший антикризисный менеджер понимает, что парализованные страхом работают хреново. В кризисе людям нужно не больше прессинга, а больше ясности: что именно нужно для выхода в эксплуатацию, какие требования считаем критичными, а какие откладываем, кто и как принимает решения. Если подменить ясность криком и овертаймами, антикризиса не случится.

После нескольких недель настоящего антикризисного управления все должны увидеть свет в конце туннеля. Пусть темп высокий, требуют с людей по полной, но есть ощущение системности, упорядочивания. Ясны приоритеты, меньше лишних задач.

И еще важная вещь. Коммерческий эффект нельзя получить уничтожением носителей этого эффекта, то есть команды. Антикризисное управление не должно разрушать команду сильнее, чем сам кризис. Если, конечно, руководство не собирается после проекта разом всех уволить. )

​🤴🏾 Обыкновенная история

Жил-был умный, хоть и молодой, менеджер. Устроился он в крутую компанию, где всем заправлял большой, очень большой, босс. Настолько большой, что он даже в списке Форбс был фигурой заметной. И так вышло, что нашему менеджеру поручили все проекты босса.

Стал менеджер с боссом часто встречаться. Пришел в первый раз, показал какие-то результаты. Босс ничего не сказал, только головой покачал отрицательно. Пришел менеджер на вторую встречу — босс опять недоволен. Брови хмурит, а в чем дело не говорит.

На третьей встрече то же самое. Менеджер не выдержал и спрашивает: «Да скажите, что я делаю не так?»

Босс вздохнул и говорит: «Мог бы я давать качественную обратную связь. Но тогда придется участвовать в процессе совсем не моего уровня. И непонятно, зачем тебе платить так много. Можно нанять кого-то подешевле. Тебя, опытного, умного и дорогого менеджера, позвали, чтобы я в детали не погружался. Не хочу я тебя учить работать. Ты когда ко врачу или парикмахеру приходишь, ты же их не учишь? Вот и я не желаю. Просто сделай мне хорошо».

Ушел менеджер от босса в тревоге и смятении. Но он был умным менеджером. В истерику не впал, новую работу искать не побежал. А отправился к заместителю босса. Тот его выслушал, посмеялся и рассказал, как правильно с босом работать. Менеджер советы выслушал, записал, работу над ошибками провел. И все наладилось. Проекты пошли как по маслу, и немного масла осталось на менеджерском бутерброде.

А все почему? Потому что был менеджер умным и нашел способ решить задачу. А был бы дураком, впал бы в уныние и пошел на рынок труда, рассказывать рекрутерам про свою стрессоустойчивость и любовь к командной работе.

Конечно, будь наш менеджер гениальным или хотя бы выдающимся, выяснил бы все про босса еще до первого визита. Ладно, молодой еще. Но вы теперь, когда в похожую ситуацию попадете, сразу правильно поступите, верно? Незачем чужие ошибки повторять.

А это можно поручить ИИ?

Руководитель, который собирается нанять еще одного сотрудника, обязан задать себе этот вопрос. Вы удивитесь, сколько всего можно отдать нейросетям и сохранить бюджет для других целей.

Да, таковы реалии: со многими задачами ИИ уже справляется лучше человека. «Яндекс» с нейронками увеличил выручку на 37% и впервые перешагнул порог в 1 трлн рублей.

Это не остановить, роль ИИ в работе будет только расти. Игнорируете мировой тренд? Окажетесь на обочине! И как компания, не успевшая внедрить нейронки. И как специалист, вовремя не изучивший этот полезный инструмент.

И что делать менеджеру или спецу? Не тормозить, а учиться! Например, пройти курс «Нейросети на практике: для себя, работы и бизнеса» от Академии Эдюсон.

Это два месяца концентрированной пользы:
→ Разберетесь в особенностях разных сервисов: ChatGPT, GigaChat, DeepSeek, Grok 3 и других
→ Научитесь анализировать данные, создавать презентации, чат-ботов и ИИ-агентов. В том числе получите готового автономного нейроассистента MaxClaw, у которого развита долговременная память и есть привязка к Telegram
→ Автоматизируете задачи в Excel и Google Sheets

Курс устроен так, что в результате вы соберете целую команду ИИ-помощников. Ваша ежедневная рабочая рутина уже никогда не будет прежней! )

Год на связи будет личный куратор, доступ к материалам и обновлениям дают навсегда, а учиться можно в любое время.

Так чего тянуть? Читайте подробности и стартуйте

​🗣 Спорить и думать

Был у меня на заре карьеры сотрудник Руслан. Он обожал спорить.

Спорил Руслан о рабочих задачах и нерабочих делах, с коллегами и клиентами, по поводу и без. Спорил страстно, целиком отдаваясь процессу. Но больше всего ему нравилось спорить со мной.

О чем бы мы ни разговаривали, невозможно было представить, чтобы Руслан просто согласился и пошел что-то делать. Нет-нет. Сначала он должен был высказаться, потом проверить мои аргументы на прочность, и только после этого приступал к задаче.

Руслан был хорошим специалистом, споры вел дружелюбно, без истерик. Но разве от этого легче? Меня его манера общения жутко раздражала. Казалось, в каждом разговоре с Русланом я теряю время попусту.

Однажды Руслан меня особенно разозлил, и я ему говорю: «Похоже, мы с тобой не в состоянии сработаться. И тебе тяжело, и мне. К чему мучиться? Поищи другую компанию, раз в нашей тебе так не нравится».
 
Руслан глядит на меня недоуменно и говорит: «Да ты что? Я в восторге от моего места работы! Здесь я наконец-то нашел людей, с которыми могу свободно обсуждать свои идеи, и меня не прессуют за мою точку зрения. Но главное — это мой способ думать. Пока мы разговариваем, я анализирую задачу, и мне легче потом ее решать. Может, это выглядит как несогласие, но я никого обидеть не хотел. Ни тебя, ни коллег».
 
Я был удивлен. Спорить не для того, чтобы отстоять свое мнение, а чтобы его сформировать и протестировать? Оригинально.

В итоге мы договорились с Русланом, что он перестанет превращать каждый разговор в словесную баталию, раздражение-то мое никуда не делось. Руслану явно было нелегко, но он нашел в себе силы скорректировать манеру общения.

Было бы неправдой сказать, что я безгранично терпелив к любым спорам. И нельзя считать любой спор оправданным. Но иногда хочется сказать человеку что-то резкое и неприятное, а я себя останавливаю. Вдруг для него это тоже способ думать?

​🐍 Внешняя встреча

Жили-были две компании. В обеих в ходу был термин «внешняя встреча».

В первой компании внешняя встреча — это переговоры с другой компанией. С клиентом, партнером, подрядчиком, иногда даже с конкурентом. К такой встрече готовятся особенно тщательно. Ведь компания борется за лучшие условия, высокую прибыль и место на рынке.

Во второй компании внешняя встреча — это переговоры с другим отделом. Собрались аналитики поговорить с продажниками? Внешняя встреча. Не со своими же говорить, а с чужими. К такой встрече тоже готовятся. Надо победить другой отдел. Показать этим выскочкам, кто тут главный, у кого ресурсы и от кого в компании все зависит.

Так и живут. Одни воюют за место на рынке, а другие за место в собственном офисе.

Забавно: достаточно чуть копнуть корпкультуру, послушать, кто как что называет, и сразу понимаешь, где нормальная работа, а где гадюшник.

​Конфа Product Focus Club 2026 — главное событие весны!

Самое время поговорить будущем продуктов и бизнесов в эпоху перемен и AI.

17 апреля собственники, топы, руководители среднего звена, менеджеры продуктов и проектов соберутся, чтобы рассказать о проблемах, найти свежие идеи и познакомиться.

Уровень конфы высокий, участники проходят модерацию. Среди спикеров собственники и директора из Сбера, Финама, Ростикса, Мегафона, OKKO, Персоны, Ростеха, ВК и других известных компаний.

Будет четыре тематических трека:
→ Продуктовая, бизнес- и AI-трансформация
→ Лидерство и команда в кризис
→ Стратегия прорыва и точки роста
→ AI и тренды

Организатор — Product Lab, лаборатория прорывных продуктов и команд.

👉 Подавайте заявку на участие!

Промокод на скидку 15% для подписчиков канала: PF15KOLGANOV


Реклама. ООО «Проектные сервисы» ОГРН 1147746304199 erid 2W5zFJt9ZBo

🤔 Тренажер для менеджеров и не только 1192-1964

Вы — основатель и гендир маленькой консалтинговой компании в Питере. Бизнес идет, хотя мог бы идти и получше. Но ничего, терпения и трудолюбия вам не занимать.

Вчера подписали контракт с производственной компанией из Хабаровска. Выгодный контракт! Назначили на проект консультанта, Дениса. Он у вас месяца четыре работает, неплохой спец.

Вчера Денис говорит: «Прошу снять меня с проекта. Не могу работать с людьми, которых клиент на проект выделил.»

«Что случилось? — удивляетесь вы. — Почему не можешь? Есть отрицательный опыт общения? Тени прошлого настигли?»

«Нет, они мне просто неприятны. Не хочу с ним работать, — говорит Денис. — Вы же в своем блоге писали, что плюс собственного дела в том, что можно не работать с тем, кто не нравится. Вот мне этот клиент не подходит».
Хм. Действительно, что-то подобное вы писали.

Вы попытались узнать о причине неприязни, но Денис толком ничего не объяснил.

Чтобы удовлетворить просьбу Дениса, придется снимать кого-то с другого проекта, менять консультантов.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)