​💁🏽‍♀️ Спрашивали — отвечаем 89

«Сергей, здравствуйте! Я ведущий эйчар-менеджер в небольшой ИТ-компании. Звучит как начало ваших тренажеров, за которые вам отдельное спасибо от меня и коллег! Дальше будет почти кейс. Руководство поставило задачу: сделать базу для корпоративной культуры. Прямо так и написали. Я почитала книжки, блоги, послушала подкасты и окончательно перестала понимать, как мне быть и что делать. Да, я могу сформулировать несколько хороших пунктов, но ни каждый из них, ни все они вместе не дают понимания, на чем должна базироваться культура нашей компании. Может, вы найдете время и поделитесь мыслями на этот счет? Что по-вашему может стать стержнем, основой культуры? Думаю, это будет интересно и читателям вашего канала. Спасибо еще раз за него!»

За годы работы про корпоративную культуру я понял только одну штуку, зато очень важную. )

Компания хороша, если в ней царит культура доброжелательно спрашивать и так же доброжелательно отвечать.

Все, этого достаточно. Из этого правила вытекает и низкий уровень конфликтности, и умение договариваться, и решение рабочих вопросов без истерик, и качественное обучение новичков, и желание опытных сотрудников делиться знаниями.

Многие топ-менеджеры понимают важность этого принципа, но не понимают силу и значимость слова «доброжелательно». Без этого слова компания превращается в место, где не то что работать, находиться неприятно.

Еще раз: культура доброжелательно спрашивать и так же доброжелательно отвечать.

Если вам удастся создать такую культуру в своей компании, считайте, что все не зря. )

​🍰 Премии

Перед вами начальник отдела по фамилии Шерочкин. Хороший руководитель, о людях заботится. Но строгий, спуску лоботрясам не дает.

Сейчас у Шерочкина задача: надо своим сотрудникам премию за квартал начислить. Сложная задача! В идеальном мире Шерочкин действовал бы так: поставил в начале квартала понятные измеримые цели, согласовал бы их с сотрудниками. А в конце квартала проверил, выполнены ли они. И все, проще простого!

Но то в идеальном мире. В реальном мире так не выходит. Потому что то кризис, то поменялась стратегия, то кризис, то решили устроить продуктовую трансформацию, то кризис, то пришла другая команда, то кризис. Поставил сотруднику цели, обо всем договорился, а через месяц эти цели вообще никому не нужны. Новые цели, новые проекты, новые задачи. А там и квартал прошел.

Но Шерочкина так просто не возьмешь. Он придумал несложный способ начислить премии. По правилам компании за квартал премия сотрудника может быть не больше одной зарплаты. Вот ее Шерочкин взял за сто процентов. А дальше смотрел, как сильно сотрудник косячил. И вычитал из его зарплаты какую-то часть.

Сделал так для каждого сотрудника. Косяки у любого можно найти, главное постараться. Шерочкин постарался. Но до нуля никому премию не опустил. Чтобы совсем не получить премию, это надо серьезно накосячить. Получилась у Шерочкина система премирования, основанная на штрафах. Работающая система!

А в соседнем отделе руководитель Машерочкин. Хороший менеджер, о людях думает. Ему тоже надо квартальные премии посчитать.

У Машерочкина свой способ. Он не вычитает из максимально возможной премии штрафы за косяки, а вспоминает, какие достижения были у сотрудника в квартале. Вспомнил что-то хорошее — прибавил немножко. Еще вспомнил — еще прибавил. Так каждый сотрудник набрал сколько-то процентов. Ста никто не набрал, но тут уж ничего не поделать, для ста процентов достижения должны быть выдающимися, а это редкость.

Получилась у Машерочкина система премирования, основанная на достижениях. Работающая система!

Но кто лучше справился, Шерочкин или Машерочкин? Чей метод стоит копировать другим руководителям?

Подход Шерочкина проще: косяки всегда на виду, не спрячешь. А если сотрудник что-то серьезное умышленно утаил, то тут уж не о премии разговор пойдет.

У метода Машерочкина свои достоинства: сотрудники мотивированы делать хорошее. Человека поощряют помогать компании экономить или зарабатывать, быстрее и качественнее решать задачи, а не оправдываться за ошибки.

Возможно, стоит оба подхода совместить. Учитывать крупные провалы все равно придется. Но для развития компании система Машерочкина полезнее. Премия сильно мотивирует, и эффект от нее больше, если это награда, а не наказание. Штраф не должен быть основой системы премирования.

Думаю, Машерочкин за чашкой кофе обязательно поделится с Шерочкиным мыслями о разумном премировании. Эти двое любят поболтать о работе, они же хорошие менеджеры.

​🕰 Причины и результаты

На одной из работ был топ-менеджер, который прославился своим сверхделовым отношением ко встречам с сотрудниками.

Когда ты входил в его кабинет, то с порога начиналось обсуждение рабочих вопросов. Было видно, что топ подготовился, знает все нюансы. Его комментарии были точны и полезны. Встреча пролетала мгновенно. Ни секунды потраченного зря времени!

Топ был похож на машину для принятия решений. И все на это обращали внимание, а самые умные старались этот стиль копировать. )

Спустя несколько лет мы увиделись в неформальной обстановке. Я вспомнил былое и спросил: «Как вам удавалось быть таким собранным, заточенным на решение проблем и на сокращение времени встреч? Вы считали, что расслабленные встречи — главный источник неэффективности?»

Он сказал: «Я не слишком люблю людей. Меня все так сильно раздражали, что я просто старался, чтобы они побыстрее ушли».

Что ж, иногда причины действительно не важны. Важен результат.

📣 Тренажер для менеджеров и не только 1123-996

Вы — менеджер небольшой айтишной команды. Недавно в ней случилось пополнение: пришел аналитик Станислав.

Пришел и сразу включился в работу. Изучает доки, ковыряет продукт, с людьми общается. Вам такое нравится. Видно, что хочет Стас во всем досконально разобраться.

У вас с командой есть регулярные встречи. Не по какой-то специальной методологии. Не скрам уж точно. Просто общаетесь, обсуждаете сложные задачи или проблемы. Удобно: люди в курсе событий, в тонусе, да и решения можно быстро принимать. Это еще и коммуникация с командой, элемент управления.

Стас в первый же день работы на встречу пришел. А в конце ее слова попросил. Говорит: «Классная встреча! Здорово, что мы обсудили такую-то и такую-то темы, я как раз хотел уточнений и получил их. Ну и с руководителем я полностью согласен, он правильно говорит, что...» А дальше Стас говорит, с чем именно согласен, подводит итоги встречи и лестно отзывается о ваших решениях. Потом благодарит за внимание и дает понять, что закончил. В принципе, вам добавить нечего, Стас все сказал.

На следующий день Стас опять просит слова в конце встречи. И опять подводит ее итоги, соглашается с вашими решениями, говорит о личном позитивном отношении к ним. Что-то вроде протокола получается, только устно. Все по полочкам разложил. Сразу видно хорошее аналитическое мышление.

И на третий день история повторяется.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​📜 Пассивный залог

Можно написать так: «Иван создал продукт».
А можно так: «Продукт был создан Иваном».

Какое предложение понятнее? Конечно первое. Оно написано в активном залоге. В нем действующее лицо — подлежащее, а действие — сказуемое. Иван что-то сделал. Проще некуда.

Второе предложение написано в пассивном залоге, его еще называют страдательным. Подлежащее — объект, над которым производится действие. Что-то было сделано Иваном. Тут уже надо подумать, кто и что сделал. А если предложение длинное? Сразу и не разберешься, придется вчитываться.

Пассивный залог пришел из научных текстов. До двадцатого века ученые писали в активном залоге и не парились. Но в первой половине прошлого столетия науки стало много, научных результатов стало еще больше. Ученые решили, что пассивный залог помогает сфокусироваться на результате, а не на том, кто его получил.

Сейчас ситуация меняется. Американские ученые все чаще используют активный залог, а европейцы более консервативны и пишут в пассивном.

Но что нам до ученых, мы же не в науке, мы в проектах и продуктах. А здесь ужас: сообщения клиентам и коллегам, пользовательские инструкции, письма сотрудникам компании, протоколы встреч пишут в пассивном залоге. Отдельная боль — интерфейсы продуктов. Даже они в пассивном залоге!

Почему это плохо? Потому что ты хочешь говорить с живым человеком, но как будто убираешь из предложения все живое, смещаешь акцент на технические аспекты. Человек уходит в тень. Как тогда с ним говорить? И как сделать так, чтобы человек тебе доверял, любил твой продукт и платил за него?

Но это еще можно пережить. Хуже, что пассивный залог делает текст непонятным.

«После утверждения инициативы у руководства открывается проект». Кто и что должен делать, чтобы проект начался?

«Перед обновлением настроек системы создается их резервная копия». Кто-то должен создать копию настроек или система делает это автоматически?

Пассивный залог работает только тогда, когда нам неизвестно или неважно, кто выполняет действие. «Платеж зачислен». «Обновление установлено». «Заказ доставлен». Нас волнует результат, а не история про исполнителя.

И переписка с коллегами к таким случаям не относится! С людьми надо общаться по-человечески. Хотя бы потому, что так с ними легче договориться. Умные менеджеры это понимают.

«После завершения всех этапов согласования руководством было принято решение о необходимости пересмотра стратегического плана с учетом новых вводных».

Почему бы не написать проще: «Руководство решило пересмотреть стратегический план, учитывая новые вводные». Тоже не идеально, но короче и понятнее.

Совсем без пассивного залога нельзя. Даже в моем посте его полно! ) Но тут главное не злоупотреблять. Всегда проверяйте, нужен ли пассивный залог в тексте. Пишите пользователю, коллеге, клиенту так, как будто объясняете что-то близкому другу. И он, я уверен, ответит тем же.

​🎻 Комментарии к задачке 1123-996

Вариант D, в котором вы спрашиваете у команды, нравятся ли ей выступления Стаса, не просто плох. Он свидетельствует о вашей управленческой незрелости. Да, есть ситуации, когда стоит спросить мнения команды о чем-то. Например, вы придумали новый процесс, затрагивающий команду. Есть смысл проверить, все ли учли, будет ли процесс работать. И то речь не о мнении сотрудников о нужности процесса, а об их адаптации к нему.

Здесь не так. Любая встреча — инструмент управления. Менеджер встречается с руководством, чтобы эскалировать проблему, утвердить решение, получить совет, выбить ресурсы. Или с коллегами, чтобы обсудить их участие в проекте, решить задачу, обсудить взаимодействие. Или со своими сотрудниками — и не очень важно, подчиняются они ему как руководителю подразделения или входят в его проектную команду, — чтобы поставить задачу, ответить на вопрос, проконтролировать результат.

Иногда встреча нужна, чтобы люди были в тонусе, не забыли о целях проекта. А на удаленке еще и не забывали лица дорогих коллег. )

Но встреча всегда инструмент управления. Только менеджер решает, как она будет проходить, кто участвует, что обсуждать и в какой последовательности, кому дать выступить, а кому лучше помолчать. Менеджер не один из равноправных участников. Он главный. Осознание этого факта очень важно для становления управленца, для его превращения из исполнителя в дирижера.

А дирижер только один. Не бывает оркестра, состоящего из дирижеров. И если дирижер хочет с оркестром сыграть что-то сложнее «Мурки», придется сначала стать главным. Не обязательно быть диктатором. Но точно придется принимать решения и полностью контролировать ключевые управленческие инструменты. Встречи с командой — один из таких инструментов. Вам, а не команде решать, какая практика хороша, а какая не очень подходит.

Вариант А — ничего не делать и радоваться, что Стас вас публично поддерживает и хвалит — плох. Вам бы не радоваться, а насторожиться: почему сотрудник, пришедший в компанию несколько дней назад, так себя ведет? Надеется на ответную похвалу? Что-то затевает?

Но важнее другое: у Стаса нет ни права, ни полномочий одобрять или не одобрять ваши решения. Тем более делать это публично. Можно было бы списать все на повышенную вовлеченность, если бы он пришел к вам, рассказал, что ему бросается в глаза в компании и команде. Какие-то аспекты работы, на которые вы не обращаете внимания, и которые можно улучшить. Свежий человек, свежий взгляд — ценно. Но он избрал другую тактику: дает оценочные суждения вашим действиям при сотрудниках. Это недопустимо!

Потому что на очередной встрече, в самый неожиданный момент, Стас скажет: «Друзья, вы ведь знаете, я всегда поддерживаю нашего менеджера. Но вот сегодня он принял плохое решение. Я с ним не согласен, выполнять его я не хочу и не буду».
А вы ничего не сможете возразить. Вы же сами дали Стасу право голоса, утвердили формат его выступлений перед командой.

Плох и вариант С, когда вы считаете, что Стас привнес во встречи системность, а его комментарии полезны. Нет, он принес хаос — теперь в команде два авторитета, два управляющих центра. Ваш оппонент набирает силу, а вы ему помогаете.

Стас выбрал отличную тактику. Как думаете, почему менеджеры проектов пишут протоколы встреч? Нет, не только потому, что больше никто не хочет. ) Протокол — утверждение договоренностей. Задачи, сроки, ответственные. Создавая такой документ, менеджер закрепляет за собой право ставить и контролировать задачи. Он показывает, кто в проекте главный.
Стас делает то же самое: он выступает в финале встречи, подводит итоги. Он ведет себя как главный. При этом Стас ведь просто аналитик, он перед начальством за менеджмент не отвечает. Поведение как у главного, а ответственность на вас. Удобно!

Не ведитесь. Выбирайте вариант В. Спокойно объясните Стасу, что его выступления неуместны. Попросите прекратить. Если поймет с первого раза, то инцидент исчерпан. Если нет, то Стас либо дурак, либо провокатор. А такие вам в команде не нужны.

​🐀 Крысиные метрики

Во второй половине девятнадцатого века Вьетнама не существовало, его будущая территория находилась под властью французов.

Весной 1902 года французские колониальные власти в Ханое решили бороться с крысами. Несколькими годами ранее ученые связали рост популяции грызунов с эпидемиями чумы, вот чиновники и напряглись. А крыс в Ханое было невообразимо много. Они лезли из каждой щели, прогуливались по улицам и вели себя вызывающе.

Чиновники придумали эффективную схему: платить один цент ловцам за каждый крысиный труп. Предприимчивые вьетнамцы стали таскать их сотнями, тысячами. Гора трупов росла стремительно, и чиновники поняли, что метрика «количество трупов» какая-то неправильная.

И нашли блестящий выход из положения! Объявили, что отныне цент будут платить не за труп, а за крысиный хвост. Вот это смекалка, вот это верная продуктовая метрика!

Но вьетнамцы оказались еще предприимчивее, чем о них думали. Они ловили крысу, отрезали хвост, а бедное животное отпускали на волю. Крысы продолжали размножаться и плодили новых крыс, с хвостами. Улицы заполонили бесхвостые крысы. Которые вели себя все так же дерзко и угрожали Ханою эпидемией бубонной чумы.

Но и это не все! Вьетнамцы пробили потолок предприимчивости и на окраине города организовали несколько крысиных ферм. Машина по поставке одноцентовых хвостов заработала на полную, системно и в масштабе.

Ханойская крысиная история прекрасно иллюстрирует знакомый каждому приличному управленцу закон Гудхарта: когда метрика становится целью, она перестает быть хорошей метрикой.

Чиновники в Ханое не ставили цель получить как можно больше хвостов, они хотели убить как можно больше крыс. Хвост был просто метрикой успешности. Но оказалось, что достичь нужных значений метрики можно иными способами, о которых власти Ханоя не подумали. И когда метрика подменила собой изначальную цель, вся система рухнула. А крыс стало больше, чем до начала охоты!

Так может случиться в любом проекте. Как только вы задали метрику, продуктовую или процессную, вы должны убедиться, что она остается метрикой и не подменяет собой цель. Тысячи проектов загнулись ровно потому, что метрика стала целью, и со временем ее связь с целью исчезла.

Не верьте слепо метрикам. Вам не надо в продукте исправлять десять багов в неделю. Вам не надо в поддержке закрывать в месяц сто тикетов. Вам не надо написать тридцать отчетов по проекту. Вам не надо заработать миллиард.
Вам надо, чтобы клиенты были довольны, и платили вам достаточно.

Иначе однажды вы обнаружите, что по улицам бегают полчища наглых крыс. А вы радостно сжимаете в руках их хвосты.

​⏱️ Готовься

Первое, что менеджер должен знать про любую встречу — к ней нужно готовиться. Не подготовился — провалился, не достиг целей, даже если они были. И потратил зря свое время и время коллег.

Второе, что менеджер должен знать: для подготовки потребуется примерно половина времени от планируемой длительности встречи. На подготовку часовой встречи нужно не менее получаса. Нет, не пять минут в последний момент.

В принципе, достаточно, чтобы существенно улучшить проведение встреч в большинстве компаний.

​🪣 Суперлюди

Когда мы слышим о человеке из Яндекса, Амазона, Сбера, Гугла, Нетфликса и прочих, то сразу рисуем такую картинку: вот выпускник хорошего вуза, он в очках и с ноутбуком. Он умный и талантливый. Он создает продукты или управляет теми, кто продукты создает. Он ответственный, вовлеченный. Он просто идеальный.

Про него пишут книжки. Вот как в Гугле относятся к талантам. Вот как нанимают в Амазоне. Вот как свободно себя чувствуют суперсотрудники Нетфликса. Корпкультура, основанная на разумности, доверии и предположении, что суперлюди заточены круглосуточно делать компании добро!

И у читателя книжек про чужую корпоративную культуру складывается ощущение, что топам удалось построить не компанию, а практически Город Солнца. Кампанелла молча завидует.

Но так ведь не бывает.

Во всех этих уважаемых компаниях есть не только высоколобые интеллектуалы. Не только разрабы и менеджеры, тестировщики и финансисты, аналитики и архитекторы баз данных.

Кто варит им кофе, чистит туалет, поливает цветы, охраняет от непрошенных посетителей, меняет ковролин, перетаскивает мебель, вытирает пыль и моет полы? Такие же сотрудники.

И что бы топы ни делали, превратить охранника в выпускника Гарварда или МГУ не получится. Ну никак не может уборщица оперировать теми же категориями, что аналитик. Работа у них другая. Они в своей ежедневной практике имеют дело с другими сущностями. С очень конкретными и порой весьма неприятными. Это накладывает отпечаток на их поведенческую модель и на способы принятия решений. А иногда и на стиль коммуникаций.

Спасибо им большое, что они ограждают нас от офисной рутины и позволяют сосредоточиться на других задачах. Но невозможно представить, чтобы с ними носились так же, как носятся с талантливым разрабом.

И тогда возникает вопрос: а где же настоящая компания? Где в идеализированном описании культуры признание заслуг уборщицы и охранника, где работа с ними, где результаты повышения их вовлеченности? И можно ли вообще считать, что облик компании определяют только менеджеры? И как надо помогать адаптироваться в компании людям, за плечами которых совсем не университетская библиотека?

Когда читаете очередную мотивирующую книжку про опыт Гугла или Нетфликса, задайте себе эти вопросы. Поищите на досуге ответы. Пока в теплом офисе пьете за чистым столом вкусный кофе с печенькой.

​🛻 Спрашивали — отвечаем 90

«Сергей приветствую! Есть дурацкий вопрос уж простите. А можно делать проект совсем без менеджера? Если можно объясните попроще.»

Может ли машина ехать без двигателя? Может! С горки. Когда горка закончится, машина остановится. В горку машина без двигателя не поедет.

Получится ли ехать на машине, у которой руль заклинило? Да! По прямой. На первом же повороте вас ждет неприятный сюрприз.

Менеджер — двигатель и руль. Без менеджера проект не сдвинется с места, а любая проблема станет фатальной.

Вот так по-простому. )

​🧗🏾‍♀️ Ложное согласие

Вот менеджер Илона. У Илоны было интересное детство, каждое лето родители таскали ее в горные походы. Уж сколько лет прошло, а Илона фанатеет от гор. Эти виды, этот воздух! Да еще и проверка силы воли и умения сфокусироваться на цели. Илона уверена, что ее команда тоже любит горы. Как можно не любить? Илона может быть жесткой, она почти насильно тащит свою команду в поход. Удивительно, почему люди несчастны? Говорят, что мечтают о теплой ванне и партии в боулинг под пивко. Неблагодарные.

Вот охранник Бенджамин. Он знает, что самая важная работа в компании у него. Если бы не Бенджамин, тут бы кто попало ходил и отвлекал важных людей глупыми вопросами. Да и небезопасно это, мало ли кто припрется! Но Бенджамин всегда на посту, всегда готов. Ему очень обидно, когда люди проходят мимо, даже не кивнув. Неужели они не понимают, что его задачи очень важны? Бенджамину хочется признания, а они делают вид, что он не важнее стула. Равнодушные.

Вот бухгалтер Николетта. Хороший специалист, даже отличный! Вчера Николетта смотрела новый фильм. Совершенно дурацкий оказался, там и Бред Пит уже старый и потрепанный, как бабушкин комод, и сюжет так себе, и юмор ниже плинтуса. Расстройство прям сплошное. Николетта за утренним кофе с коллегами дает фильму негативный отзыв и ждет, что коллеги ее поддержат. А коллегам фильм понравился! И Бред Пит еще ого-го, и шутки смешные, да и сюжет достойный. Все против Николетты! А она-то надеялась на их поддержку. Бесчувственные.

Что общего у наших героев? Илона, Бенджамин и Николетта стали жертвами феномена, который называется «эффект ложного согласия».

Суть его проста: человек уверен, что другие в какой-то ситуации поведут себя так же, как он.

Мы преувеличиваем степень общепринятости, типичности своего поведения. Когда другие ведут себя не так, как мы ожидали, это расстраивает и демотивирует. Именно поэтому об эффекте ложного согласия стоит помнить всем управленцам.

Например, делаю я продукт и хочется в него добавить свежую фичу. Если я поддерживаю ее добавление, то уверен: фича понравится пользователям. Если не поддерживаю, то убежден, что пользователям фича не нужна. Но я могу ошибаться! Гипотезу стоит проверить, а не полагаться на свои представления о ее нужности.

Для менеджерской среды эффект ложного согласия — распространенное зло. Особенно если речь о топах. Высокое начальство не склонно задумывается обо всех этих психологических штучках, а важные решения принимает изолированными группами. Сами знаете: правление банка, совет директоров, совещание руководителей. Когда людей и мнений мало, гораздо проще прийти согласию. Но есть риск, что оно окажется ложным.

Если вам вдруг показалось, что коллеги ваше мнение разделяют, и это важно для работы, убедитесь еще раз. Вспомните Илону, Бенджамина и Николетту. Лучше на их ошибках учиться, чем на своих, верно?

​🥤 Покажи рост

Наблюдал я как-то за работой сервиса доставки еды. Ни для кого не секрет, что большинство таких сервисов убыточны. Этот не был исключением.

Но компании нужно было показывать рост, иначе инвесторы могли бы подумать, что сервис, ха-ха, убыточный. А если инвесторы так думают, компания остается без очередного раунда инвестиций.

Как же показать рост числа заказов и понижение оттока пользователей? Клиентам, которые были на грани ухода из сервиса, заказывали бесплатную банку колы с доставкой. Пользователи об этом даже не подозревали, ведь заказ создавал сам сервис. Часто курьер приезжал к клиенту с банкой, а ему даже дверь не открывали.

При этом все оставалось в рамках юнит-экономики: стоимость доставки бесплатной колы ниже, чем стоимость привлечения нового клиента. М — метрики.

Понятно, что от таких действий пользователь не станет лояльнее. Но формально, на бумаге, он остается в сервисе и считается активным. Чичиковский подход к работе. Гоголь бы поржал. М — «Мертвые души».

Плохой менеджер слепо верит данным, хороший разбирается в их сути. Ну, или нанимает себе в команду хорошего аналитика. А то еще много слов есть на букву «м».

​🧩 Не хватает данных

Я часто нанимаю менеджеров. В свою команду или по просьбе компании, которую консультирую по вопросам управления. И обожаю на интервью дать кандидату задачу с неполными данными. Обычно это управленческий кейс. Так я проверяю, будет ли человек задавать вопросы, и какие.

Одни кандидаты понимают это сразу и спрашивают все, что нужно. Они достраивают картинку до полной и решают кейс. Прекрасный результат.

Другие садятся за кейс и в какой-то момент начинают подозревать, что данных не хватает. Они задают вопросы, добавляют недостающие фрагменты и получают решение. Хороший результат.

Ну а основная масса молча бьется над кейсом. А потом обижаются, дескать, условие некорректное. Плохой результат.

Только в школьных задачах есть все данные для решения. В реальной работе, в жизни, их обычно нет. Для решения рабочей задачи придется сначала отыскать недостающую информацию.

И без умения задавать вопросы тут никак. Если не умеешь, стесняешься, боишься спрашивать, то не двигаешься вперед сам и тормозишь команду.

Не умеешь задавать вопросы? Так учись.

​🤖 Результат учебы

Когда я прошу денег на обучение сотрудника, руководство мучает меня вопросами: «Как мы узнаем, что человек чему-то научился? Какие критерии успеха?»
Все правильно, компания хочет убедиться, что деньги потрачены с пользой.

И есть хороший способ это проверить! Сотрудник должен начать делать то, чего раньше не делал.

Не узнал что-то новое. Не запомнил какие-то факты. Не получил сертификат. Не рассказал о курсе коллегам или в соцсетях. Не почувствовал себя умнее.

Должен начать делать то, чего раньше не делал.

​📸 Тренажер для менеджеров и не только 1124-997

Вы — менеджер, пришли на новую работу. И не просто так пришли, а делать продукт. Потрясающе интересный, революционный!

Команду ждут сложные алгоритмы, самые свежие научные подходы, передовые технологии. И серьезные вызовы! Чтобы их принять, команда должна быть крутой.

С этим проблема. У вас не то что крутой команды нет, у вас никакой нет. Надо срочно людей набирать. Качественных, достойных.

А руководитель ваш немного... гм... необычный. Гений, чего уж там. Иначе на мир смотрит, не как вы привыкли. Говорит: «Проект у нас дико сложный, необычный, давай и команду создавать необычным способом. Попробуй отобрать кандидатов для интервью по фото. А я заодно твою чуйку проверю. Лишних не зови! И, прости, эйчары у нас снимать не умеют нормально. Что было, то и прислали».
Вы спокойны. Зря что ли вас выбрали менеджером из сотни конкурентов? По фото так по фото.

Кандидатов десять. Надо пригласить тех, с кем, как вам кажется, комфортно работать. Кто разберется в новых идеях, не спасует перед серьезными задачами, будет полезен. Ну и отморозки в команде не нужны, понятное дело. В задумчивости вы смотрите на фотки.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра )

​🏭 Менеджмент из прошлого

Юные управленцы уверены, что раньше менеджмента не было. Ну какое управление триста лет назад? Жестокий босс душит страдающего пролетария. А пролетарий не слишком-то умен и инициативен. Не жизнь, а каторга.
У человека несведущего может сложиться впечатление, что в аресенале менеджера той эпохи из инструментов был только кнут. Бей лоботрясов, пока рука не устанет, вот и весь менеджмент.

Откроем книгу топ-менеджера Георга Вильгельма де Геннина «Описание уральских и сибирских заводов», издание 1735 года.

«Управителю надлежит быть доброму, радетельному и трудолюбивому, трезву, и который бы к своей безумной корысти не прилежал, и тщание б имел, и к делам был понятен, и содержал бы над мастерами добрую команду, чтобы оные в указанные часы всяк были при своем деле».

Управленец, будь милосердным и добросовестным, старательным, трудолюбивым, ответственным. Сосредоточься не на личной выгоде, а на полезных задачах. Будь профессионалом и поддерживай порядок среди работников, чтобы они занимались своим делом в положенное время.

Да, к руководителю предъявляются серьезные требования. Виртуозного владения кнутом недостаточно.

«Когда начальство вместо настоящих дел занимается одними рапортами о получении и исполнении указов, ответами и объяснениями — сие правление по существу и течению дел доказывает происходящий от него вред... Все остается в одних бумагах».

Эй, руководитель, завязывай с бесполезными отчетами. Займись реальной работой, а не бумажной!

«Надлежит смотреть, дабы по должности всяк свое дело исправлял, как надлежит, радетельно, а не леностно. А понеже в инструкциях о должностях для краткости объявлено только о самых главнейших делах, как поступать и от чего предостерегаться, то кто сверх сих инструкций усмотрит к пользе заводского интереса, то в том ему... за благо принято будет».

Не ленись, работай на совесть. Выйди за рамки должностной инструкции, думай и действуй шире, проявляй инициативу, приноси дополнительную пользу.

Ну и чем идеи из 1735 года отличаются от наших, свежих и прогрессивных? ) То, что верно сейчас, было таким же и триста лет назад.