Продолжая тему Кока-Колы.


Несколько примеров вкусов, которые выпускают только в определенных странах.


- Coca-Cola Plus (Япония): содержит добавленные волокна и отсутствует в других странах. Он был разработан в ответ на спрос на функциональные напитки в Японии.

- Thums Up (Индия):имеет более сильный вкус.

- Inca Kola (Перу): уникальный желтый напиток, который имеет фруктовый, похожий на жвачку, вкус, очень популярен в Перу.

- Coca-Cola Citra (Япония и Мексика): с добавлением грейпфрута и цитрусовых.

- Coca-Cola Blackcurrant (Новая Зеландия): Вводится в Новой Зеландии с учетом популярности черной смородины.

- Coca-Cola Orange (Великобритания): Этот вариант с апельсиновым вкусом.

- Beverly (Италия): Этот горький бескалорийный напиток был популярен в Италии и производился Coca-Cola для аперитивов.

- Coca-Cola Light Sango (Франция): Вариант Coca-Cola Light с добавлением вкуса крови апельсина (что?!?!!?😂)

- Coca-Cola Raspberry (Новая Зеландия): Вариант с добавлением малины был введен исключительно на новозеландском рынке.

- Coca-Cola de Tamarindo (Мексика): В Мексике Coca-Cola выпускала колу со вкусом тамаринда.

Очень классная подборка всего про UX

https://vc.ru/marketing/289511-i-dzhunam-i-hedam-gayd-po-resursam-dlya-ux-issledovateley-ot-uxssr

Меня как менеджера всегда вдохновляют рассказы тимлидов про продуктовый подход.

Темы заявлены интересные на митапе.

Модель «От хорошего к великому» Дж. Коллинза


Как хорошим, посредственным и даже плохим компаниям стать великими?

1. Руководители 5 уровня. В ходе исследования было выявлено, что существует особый тип руководителей, необходимый для создания великой компании. В отличие от известных корпоративных лидеров, обладающих, как правило, сильным характером и не сходящих со страниц журналов и газет, руководители, которым удалось осуществить преобразования на своих предприятиях и перейти от хорошего к великому, кажутся прилетевшими с Марса. Спокойные, незаметные, сдержанные и даже застенчивые, они представляют необычную комбинацию скромности и профессиональной воли.


2. Сначала «кто»…затем «что». Лидеры, которые осуществляли преобразования компаний, начинали не с выработки видения будущего и корпоративной стратегии, а с подбора нужных людей и избавления от ненужных. Они добились того, чтобы нужные люди заняли нужные места, и только затем решали, куда они будут двигаться. Старое утверждение «кадры решают все» оказалось неверным. Не просто кадры решают все, а нужные кадры.


3. Смотрите суровым фактам в лицо (но все же не теряйте веры). Исследователи обнаружили, что любой военнопленный, выживший в плену, может научить нас тому, как создать выдающуюся компанию, гораздо лучше, чем большинство книг по корпоративной стратегии. Каждая великая компания должна верить в победу, невзирая ни на какие невзгоды, но в то же самое время иметь мужество смотреть в лицо действительности, какой бы суровой она не была.


4. «Концепция ежа», или Три пересекающихся круга.

Чтобы добиться выдающихся результатов, необходимо выйти за пределы «проклятия компетентности». Если что-то является ключевым бизнесом компании, компетенцией, то вовсе необязательно, что компания делает это лучше всех в мире. А если компания не является специалистом мирового уровня в ключевом для нее виде деятельности, естественно, этот вид деятельности не может служить основой для создания великой компании. Такой подход должен уступить место простой концепции, отражающей глубокое понимание того, что представляют собой три пересекающихся круга. «Концепция ежа» предполагает поиск ответов на три основных вопроса:
• что вас действительно волнует? • на чем основывается ваша экономическая модель?
• в каком виде деятельности вы можете быть лучшими в мире?

5. Культура дисциплины.
У всех компаний есть своя культура, некоторые отличаются дисциплиной, но немногие обладают культ урой дисциплины. Когда в компании работают дисциплинированные люди, ей не нужна иерархия. Когда у вас дисциплинированное мышление, вам не нужна бюрократия. Когда у вас дисциплинированные действия, вам не нужен избыточный контроль. Если компания соединит культуру дисциплины с предпринимательской этикой, она сможет добиться выдающихся результатов.

6. Технологии как акселераторы. Компании, которые добились выдающихся результатов, отводят технологиям особую роль. Они никогда не рассматривают технологии как основной фактор, с которого начинается процесс трансформации. И все таки, как это ни парадоксально, именно великие компании являются пионерами в применении многих технологий, которые были ими тщательно отобраны. Сами по себе технологии не могут сделать компанию великой либо стать причиной ее неудач.


7. Маховик и порочный круг.
Те, кто начинают революционные преобразования, масштабные программы реструктуризации и трансформации, определенно не смогут добиться выдающихся результатов. Какими бы ни были конечные цели, переход от хорошего к великому нельзя осуществить одним махом. Нет такого единственного шага, программы, инновационного внедрения, удачного преобразования или волшебного мгновения. Напротив, процесс напоминает вращение гигантского, тяжелого маховика: в одном направлении, медленно разгоняясь, он, наконец, достигает момента, когда накопленный потенциал начинает работать на вас, и тогда для компании наступает период стремительного роста.

8. От «От хорошего к великому» к «Построенным навечно». «От хорошего к великому» — книга о том, как превратить хорошую организацию в устойчиво развивающуюся. «Построенные навечно» — о том, как, взяв компанию с устойчивыми показателями, превратить ее в компанию, способную, поддерживая этот успех во времени, стать объектом для подражания. Для осуществления заключительного рывка необходимо, чтобы компания обладала ключевыми ценностями и смыслом, выходящим за пределы стремления к прибыли, и сочетала все это с принципом «стимулируя прогресс, сохранять суть».

Сегодня на пробежке 🏃‍♀я в один момент зависла на несколько секунд по середине дороги, и потом продолжила бежать.🤔

Я поняла, почему такое произошло только потом....

В этом месте было раздвоение дороги:
- одна в магазин, где можно купить воды,
- другая в сторону дома, где есть вода и кофе 😅

За несколько минут до этого я думала, хочу ли я забежать за водой или до дома потерплю, но не приняла для себя решение.

И когда я добралась до развилки,
То зависла неосознанно,
Так как не знала, а куда идти,
пока мой мозг не принял решение, что "бежим домой"❗️

И это ведь ровно то, что происходит с нами менеджерами на работе.

Пока мы не поймем стратегию и цели бизнеса,
То не можем придумать, куда бежать,
И уж тем более не можем двигаться туда быстро.

В закладки! 📚

Я читала из них только "Пять пороков команды" и "Кто", и это одни из моих любимых книг.

Надо и остальные проверить....👀

Сижу перевариваю эту фразу, и понимаю, что так и есть.

И это в том числе очень применимо к работе. Нельзя дойти до новых идей и стратегий, пока ты не дашь себе возможность подумать и переварить.

Когда мы работаем с нашей осознанностью, наше смыслообразование становится активным - оно начинает искать смыслы, вступает в диалоги с другими, тестирует свои догадки и... изменяется, развивается, расширяется.
Роберт Киган, профессор психологии из Гарварда, выразил эту мысль так:
"Человек развивается тогда, когда развивается его смыслообразующая машина".

Обнаружены ссылки на статьи про разные подписки и их метрики 👀

Бенчмарки и отчеты по мобильным приложениям

Последние месяцы глубоко погружен в тему роста подписочных мобильных приложений.

В мобилках я с разной интенсивностью варюсь с 2009 года. Тогда мы софтлончили приложение «Вокруг Света» в репозитории Cydia (олды поймут).

А в 2012 я делал ASO, когда такого термина даже не существовало. Фактически, просто вписывал ключевые слова в поле с названием, заметив, что оно вмещает 90 или 100 (уже не помню) символов, и это позитивно влияет на поисковую органику.

Много всего делал, но после нескольких лет простоя пришлось восстанавливать знания.

Как адепт получения знаний на практике, в первую очередь, конечно, засучил рукава. Однако, индустрия не стоит на месте, старые трюки давно не работают, въезжать на интуиции и священном методе тыка — хреновая стратегия.

Поэтому, кроме прочего, я изучал отчеты, которые разные сервисы мобильной атрибуции и аналитики регулярно выпускают и публикуют в открытом доступе.

В этом посте хочу поделиться некоторыми интересными, на мой взгляд, инсайтами и цифрами.

Пропустим про миллиарды установок, сотни миллионов долларов бюджетов, дестяки тысяч выпущенных приложений и прочие общие данные.

Нам, людям занимающимся ростом, интересны конкретные показатели:

1. Медианное значение конверсии из скачивания приложения в старт триала — 3.7%. Верхняя квартиль — 7.5%, нижняя — 1.5%.

2. Важно понимать, что это медиана по больнице. Средние значения конверсии кратно отличаются по странам и категориям. Например, если для US — 6.1%, то для Brazil — 0.9%.

3. Медиана конверсии из старта 7-ми дневного триала в оплату первого периода подписки — 45%. Верхняя квартиль — 62%, нижняя — 28%. Показатели примерно одинаковые для недельного, двух-недельного и месячного триалов. И значительно ниже для 3-х дневного триала — 30% медиана.

4. Опять же, показатели усредненные и могут не отражать реальной картины конкретно для вашего приложения. Например, для Health & Fitness медиана недельной подписки ниже (44%), чем 3-х дневной (49%). А в Lifestyle картина совершенно иная — 50% для недельной и всего 29% для 3-х дневной.

5. В среднем наиболее эффективно подписчики удерживаются на годовом плане — 25% вернувшихся на интервале один год, против 11% на месячном и всего 3% на недельном.

6. Также, годовая подписка в среднем показывает самый большой LTV первого года — $43.5, против $28.9 на месячной и $37.8 на недельной (данные по рынку US). Кроме того, оплата года вперед дает вам быстрые деньги, которые можно сразу реинвестировать в привлечение.

7. Наиболее доходные пейволы включают три плана подписок. Чаще всего это годовой + месячный + лайфтайм или годовой + месячный + недельный. Но существуют и другие комбинации, например, годовой без триала + годовой с триалом + недельный (или месячный).

8. Показатель Refund'ов (возврат денег после списания) в среднем колеблется в районе 6-7%. Но может сильно отличаться в зависимости от месяца и плана. Диапазон: от 3.5% для месячного в марте до 11% для годового в январе (данные по рынку US).

Три вывода по выше написанному:

🔸 Бенчмарки полезно учитывать при расчете юнит-экономики и фин модели нового приложения. Если вы заложили показатели, сильно отличающиеся от медианных, у вас должно быть внятное объяснение, за счет чего вы прыгните выше остальных.

🔸 Фокусироваться нужно не на бенчмарках, а на ваших собственных метриках. Сравнивать нужно не с бенчмарками, а с вашими собственными метриками до и после эксперимента.

🔸 Готовых решений не существует, нужно постоянно экспериментировать.

Cсылки на отчеты в порядке наибольшей ценности для меня:

1. State of Subscription Apps 2023 by RevenueCat
2. State of in-app subscriptions in the US 2023 by Adapty
3. In-App subscription benchmarks 1.0 by Qonversion
4. The state of app marketing for subscription apps by AppsFlyer
5. Mobile app trends: 2023 edition by Adjust

Реакции по заслуженности поста.

👍 — отлично

👎 — вторично

🔥 — зажигательно

Не забывайте шерить пост с коллегами, если полезно, и писать комментарии, если есть мысли.