Между тем, Хабр Карьера выпустил свою аналитику по зарплатам в IT, более похожую на правду https://habr.com/ru/specials/748058/

​😳 Когда читаешь тихонько рабочий чат и ничего не пишешь.

​​Сегодня поговорим об изменении  отношения к сверхквалифицированным кандидатам.

Если статьи 2-5 годичной давности на эту тему, в основном, говорили о рисках найма overqualified employee, то сегодня и в русскоязычном, и в англоязычном пространстве все больше аргументов звучит в пользу «присмотреться» к таким кандидатам.

Для ввода в тему перечислим риски найма таких сотрудников, которые обычно видит работодатель: слишком быстро попросит о прибавке, будет сложно управляемым, скоро потеряет интерес к недостаточно сложной работе или покинет свое место, как только подвернется что-нибудь получше. А еще, возможно, он–шпион компании конкурента😎

А теперь о том, какие аргументы сегодня выдвигают эксперты в пользу рассмотрения таких кандидатов?
1) Они могут ускорить темп развития компании;
2) Многие из них адаптируются гораздо быстрее остальных сотрудников;
3) Такие сотрудники более других готовы к сложным задачам и карьерному росту;
4) Они зачастую лучшие наставники для менее квалифицированных сотрудников;

Добавим от себя еще немного причин рассматривать таких кандидатов:

5) Так как изначально во многих компаниях есть предубеждение против найма таких специалистов – Ваша лояльность к ним может стать основой их лояльности;
6) Возможно, человек ранее устал, выгорел на решении сложных задач, и теперь, восстановившись, осознано выбирает более простые задачи и вполне может быть хорош  для их решения;
7) У человека могут в данный период жизни превалировать «дауншифтерские настроения», стремления к «simple living», и это вполне может сопровождаться интересом к снижению сложности решаемых задач.

Собеседуя такого кандидата, крайне важно самим осознавать и давать кандидату понять – будут ли в перспективе ему предлагаться более сложные задачи, если да, то какого рода, заинтересован ли человек в этом.

Обязательно стоит оговорить Ваши возможности и планы и желания соискателя по поводу перспектив карьерного роста и роста вознаграждения.

И если ваши видения его перспектив в Вашей компании совпадают – почему бы и нет?

Почему не стоит бояться летунов. Краткое изложение статьи.

Признайтесь, замечали за собой такое – как вижу частую смену работу в резюме – так и хочется отложить его подальше?
Почему мы боимся летунов? Думаем о них – наверное, неуживчивый, конфликтный, недобросовестный сотрудник, боящийся любых трудностей…

Так ли это? Давайте разберемся, отчего вполне добропорядочный сотрудник может часто менять работу.

1. Работа у недобросовестного работодателя
Серые зарплаты, выплачиваемые невовремя – да мало ли еще разных нарушений прав работников может случаться?

2. Чисто формальная смена работы. Разделение бизнеса на несколько юридических лиц, формальные ликвидации компаний и создание новых ради налоговой оптимизации. Физически на том же стуле сидишь, а в компании другой, да еще и должность по-новому назвали).

3. Проектный характер работы. Такие специалисты не всегда отмечают в резюме, что работа в той или иной компании изначально имела краткосрочный (проектный) характер. Это выясняется только благодаря вопросам на интервью.

Не забываем про разные психотипы
Есть люди, склонные работать долго на одном месте, даже если им многое не нравится.
Люди другого психотипа не терпят однообразия, им быстро становится неинтересно, они ищут для себя чего-то нового.
Это люди творческие, они уходят, когда понимают, что дальше ничего нового в работе на текущем месте не будет. Такому человеку нужно обеспечить деятельность, при которой он будет непрерывно развиваться. Тогда он долго не покинет компанию.

У разных поколений свои особенности
Если представители поколения Х многое готовы терпеть ради стабильности и коллективные интересы часто ставят выше своего «я», то поколению Y это не свойственно. Они меньше готовы терпеть психологический дискомфорт, конфликтного и авторитарного начальника, нарушение их прав на работе. Плюс для них ценны интересные цели работы.
Часто молодые специалисты ищут себя, меняя одну работу за другой. Но они могут, найдя по-настоящему «своё», надолго осесть в компании».

Продолжение - ниже⬇️

Работник имеет право на нелояльность
Лояльность не возникает на пустом месте. Мир изменился, требования к работникам повысились, но и их ожидания от работы повысились тоже.

Преимущества «летунов»
У кандидатов, которые по своему психотипу или в силу поколенческих ценностей склонны к частой смене работы, есть сильные стороны, которыми не могут похвастаться более стабильные.
1. Они не боятся неизвестного и легко вникают во все новое, учатся на лету. А это тот навык, который требуется каждой современной компании.
2. У них широкая сеть полезных профессиональных контактов. Это важно не только для них, но и для вас как для работодателя.
3. Если они часто переходили из компании в компанию по собственному желанию, то, скорее всего, достаточно уверены в своих способностях (для неуверенных в себе смена работы — стресс) и ищут интересные проекты. Разве вы не хотите нанимать уверенных людей, которые знают, чего хотят?
4. Они — кладезь полезной информации о разных практиках работы, потому что видели опыт разных компаний.
5. Они — лучшие драйверы для внедрения полезных изменений в компании.
6. Благодаря широкому опыту участия как в успешных, так и в неудачных проектах, они очень восприимчивы к тому, что происходит в компании, и их мнение в этом смысле очень ценно.

Подходите к оценке кандидатов более взвешенно — возможно, того, кто вам нужен, вы найдете как раз среди «летунов»😊

Рекрутер в телеграм-чате разработчиков

Коротко о командной работе

KPI и метрики для HR. Краткая выжимка из статьи Эрика ван Вульпена

Несколько примеров метрик, которые НЕ являются KPI:
🔸Средняя стоимость собеседования;
🔸Средний срок трудоустройства (от открытия вакансии до выхода сотрудника на работу);
🔸Средний стаж работы в компании;
🔸Средняя зарплата;
🔸Среднее количество часов обучения на сотрудника;
🔸Среднее количество дней отпуска на сотрудника;
🔸Среднее количество дней отпуска за свой счет на сотрудника;
🔸Средний возраст выхода на пенсию;
🔸Отношение фонда оплаты труда к выручке;
🔸Уровень удовлетворенности обучением;
🔸Доля HR-сотрудников в общей численности персонала.

Почему же всё это не KPI, ведь все эти метрики сообщают нам что-нибудь об HR?
Например, приходится ли один HR-сотрудник на 100 человек или на 5? Да, вся эта информация что-то говорит нам об HR-менеджменте в компании, но ничего не говорит о его эффективности.

Ни одна из этих метрик не связана со стратегией компании.
У каждой компании свои KPI, поскольку каждая компания уникальна, и эта уникальность должна быть отражена в целях, которые она перед собой ставит.

🔊Вот список того, что может считаться KPI:
🟣Коэффициент отсутствия. Рассчитывается как количество рабочих дней, которое сотрудник пропустил, деленное на общее количество рабочих дней.
🟣Стоимость отсутствия. Рассчитывается как сумма зарплаты сотрудника и стоимости управления его отсутствием (перераспределение работы на присутствующих). Этот KPI особенно важен в Европе, где сильны профсоюзы, а законы чаще оказываются на стороне сотрудников.
🟣Удовлетворенность компенсациями. Обычно измеряется с помощью исследований вовлеченности и удовлетворенности (методом опроса). Этот KPI может быть очень важен для снижения текучести.
🟣Коэффициент продуктивности персонала. Эту метрику измерить довольно трудно, но она важна при попытке оценить, насколько человеческий капитал воздействует на рост компании.
🟣Индекс удовлетворенности персонала. Он тоже измеряется с помощью исследований вовлеченности и удовлетворенности. Неудовлетворенность значительно влияет на уровень текучести.
🟣Индекс вовлеченности персонала. Измеряется с помощью всё тех же опросов и наблюдения за поведением. Высокий уровень вовлеченности положительно влияет на продуктивность и качество работы с клиентами, снижает текучесть и имеет множество других позитивных эффектов.
🟣Индекс инновативности сотрудников. Измеряемый тоже с помощью опросов. Чем дальше, тем больше инновации становятся ключом к успешному бизнесу, и роль HR заключается в том, чтобы поощрять и стимулировать инновативность.
🟣Показатель внутреннего карьерного роста. Чтобы измерить этот KPI, количество ключевых позиций в компании, которое заняли свои же «выросшие» сотрудники, делится на общее количество ключевых позиций. Внутренние повышения позволяют сотруднику быстрее освоиться на новом месте, снижают риск неудачного найма, а сами сотрудники дольше остаются в компании.
🟣Индекс лояльности (Net Promoter Score, NPS). Показывает, насколько сотрудники готовы рекомендовать вашу компанию как работодателя своим знакомым. Чтобы оценить, насколько сотрудники довольны работой HR, измеряйте NPS исключительно применительно к вашему отделу. В зависимости от стратегических целей компании NPS может быть отличным KPI для HR.
🟣Доля стоимости рабочей силы. Измеряется как отношение расходов на сотрудников к общим расходам компании. Этот KPI употребляется нечасто, но может быть использован при урезании расходов или для автоматизации процессов в компании.
🟣Качество найма. Этот KPI отражает процент новых сотрудников, которые получили положительные отзывы от своих начальников во время оценки эффективности (performance review). Качество найма напрямую показывает, насколько эффективен HR-отдел. Постоянно высокий уровень качества найма позволяет организации достичь своих стратегических целей.
🟣Коэффициент текучести. Распространенная и важная метрика, поскольку высокая текучесть, как правило, обходится компании очень дорого.

Продолжение

🟣Коэффициент недобровольной (пассивной) текучести. Не все сотрудники, уходящие из компании, делают это добровольно. Эта метрика отражает процент уволенных по инициативе компании среди всех уходящих сотрудников.
🟣Коэффициент добровольной (активной) текучести. А эта метрика, наоборот, показывает процент сотрудников, которые ушли по собственному желанию.
🟣Коэффициент нежелательной текучести. Если уволиться решил сотрудник, чье качество работы было невысоко, это вовсе не беда. А этот KPI отражает процент тех уходящих, чьи рабочие показатели были высоки.
🟣Эффективность обучения. Обучение эффективно тогда, когда оно достигает поставленных целей.
🟣Текучесть персонала в течение 90 (иногда 360) дней после найма. Если процент людей, уходящих из компании после трех месяцев работы, доходит до двузначных чисел, это уже очень плохо. Главная задача HR — нанимать подходящих людей. Если HR-служба с этим не справляется, вся компания ощущает на себе отрицательные последствия некомпетентности HR. Это важнейший KPI в рекрутинге

Просыпаемся после выходных?😉 К вашему вниманию - взрывная лекция Дэвида Яна в Кремниевой долине (на русском языке).

Будущее с  цифровыми сотрудниками

Дэвид Ян — серийный предприниматель в области ИИ. На ивенте Дэвид рассказал, кто такие цифровые сотрудники (digital workers) и на что они способны, поделился видением, как ИИ повлияет на нашу жизнь, а также показал примеры цифровых сотрудников, которые уже начинают заменять людей на рабочих местах...

Согласно исследования Goldman Sachs, до 300 миллионов рабочих мест могут исчезнуть или будут трансформированы из-за искусственного интеллекта.

В программе выступления:
🟩Как развитие ИИ повлияет на будущее работы?
🟨В чем преимущества цифровых сотрудников для бизнеса?
🟧Зачем цифровые сотрудники, если уже есть ChatGPT?
🟥Как внедрить цифровых сотрудников?
🟪Пример работы цифрового сотрудника
🟦Разница между цифровым сотрудником и ботом
⬜Физический облик цифровых сотрудников

https://www.youtube.com/watch?v=5PPauccs8_g