Изменения непрерывны и неизбежны.
Жизнеспособность любой организации зависит от того, насколько ее внутренние законы, принципы функционирования соответствуют законам общества, государства, окружающего мира.
Одним из главных законов, базовым принципом нашего мира является его непрерывное развитие, изменение.
Это касается и макромира, и микромира и социума. Соответственно, надеяться на стабильность результатов изменений, проведенных в компании, значит проявить непрофессионализм и непонимание глубинной природы процессов изменений, трансформации.
В современной практике можно часто услышать выражение «у нас внедрен Кайдзен», «мы внедряем lean-инструменты, бережливые технологии». Однако слово «внедрение» означает ограниченный во времени процесс, имеющий конечный результат.
Кайдзен, непрерывные улучшения — философия, суть которой в том, что процесс целенаправленных изменений в компании, начавшись раз, не может быть закончен (может только быть официально прекращен, если компания отказывается от "тойотовской" модели управления), так как изменения будут происходить неизбежно.
Вопрос только в том, что они будут спонтанными или управляемыми...
Где научиться Инструментам Lean и как вовлечь людей в изменения-
www.leannext.pro
#обучение
#персонал
#LeanNext
#производство
#управление
#эффективность
#строительство
Жизнеспособность любой организации зависит от того, насколько ее внутренние законы, принципы функционирования соответствуют законам общества, государства, окружающего мира.
Одним из главных законов, базовым принципом нашего мира является его непрерывное развитие, изменение.
Это касается и макромира, и микромира и социума. Соответственно, надеяться на стабильность результатов изменений, проведенных в компании, значит проявить непрофессионализм и непонимание глубинной природы процессов изменений, трансформации.
В современной практике можно часто услышать выражение «у нас внедрен Кайдзен», «мы внедряем lean-инструменты, бережливые технологии». Однако слово «внедрение» означает ограниченный во времени процесс, имеющий конечный результат.
Кайдзен, непрерывные улучшения — философия, суть которой в том, что процесс целенаправленных изменений в компании, начавшись раз, не может быть закончен (может только быть официально прекращен, если компания отказывается от "тойотовской" модели управления), так как изменения будут происходить неизбежно.
Вопрос только в том, что они будут спонтанными или управляемыми...
Где научиться Инструментам Lean и как вовлечь людей в изменения-
www.leannext.pro
#обучение
#персонал
#LeanNext
#производство
#управление
#эффективность
#строительство
Как Вы оцениваете характер изменений в Вашей компании
Anonymous Poll
33%
Спонтанный
50%
Управляемый
17%
Бывает по разному...
Как же тяжело изменяться....
Много книг, фильмов и историй успеха рассказывают о том, как люди меняют компании, историю, и людей...
Но в этих книгах, историях и фильмах мало показывает какая цена платится за это. Свой уклад жизни, ценности, дружба, любовь - цена может быть очень высокой!
Поэтому, мы с замиранием сердца читаем, смотрим и слушаем эти истории и подсознательно примеряем под себя. И страх неудач и высокая цена останавливает в нас желание меняться.
Классно было бы съесть таблетку или выпить микстуру - и все тебя понимают и поддерживают навести порядок, написать стандарт рабочего процесса и придумать эффективный способ увеличения объема выпуска деталей. Не так ли?
В жизни так не прокатит. Вы же знаете это! и продолжаете соглашаться с текущим состоянием и уговариваете себя, подтягивая "убедительные" доводы.
Ты человек, который принимает решения!
Не бойся принимать решения, платить придется все равно, ведь ИЗМЕНЕНИЯ НЕПРЕРЫВНЫ И НЕИЗБЕЖНЫ!
"Таблетки и микстуры" управления изменениями -www.leannext.pro
#leannext
Где научиться Инструментам Lean и как вовлечь людей в изменения-
www.leannext.pro
#обучение
#персонал
#LeanNext
#производство
#управление
#эффективность
#строительство
Много книг, фильмов и историй успеха рассказывают о том, как люди меняют компании, историю, и людей...
Но в этих книгах, историях и фильмах мало показывает какая цена платится за это. Свой уклад жизни, ценности, дружба, любовь - цена может быть очень высокой!
Поэтому, мы с замиранием сердца читаем, смотрим и слушаем эти истории и подсознательно примеряем под себя. И страх неудач и высокая цена останавливает в нас желание меняться.
Классно было бы съесть таблетку или выпить микстуру - и все тебя понимают и поддерживают навести порядок, написать стандарт рабочего процесса и придумать эффективный способ увеличения объема выпуска деталей. Не так ли?
В жизни так не прокатит. Вы же знаете это! и продолжаете соглашаться с текущим состоянием и уговариваете себя, подтягивая "убедительные" доводы.
Ты человек, который принимает решения!
Не бойся принимать решения, платить придется все равно, ведь ИЗМЕНЕНИЯ НЕПРЕРЫВНЫ И НЕИЗБЕЖНЫ!
"Таблетки и микстуры" управления изменениями -www.leannext.pro
#leannext
Где научиться Инструментам Lean и как вовлечь людей в изменения-
www.leannext.pro
#обучение
#персонал
#LeanNext
#производство
#управление
#эффективность
#строительство
Вы верите в приметы, знаки и подобное?
Я -да!
Планировал написать пост про видение ВРЕМЕНИ процесса и сразу 2-3 поста из различных каналов и групп подтверждают, что тема актуальна.
Пример 1.
Разбираем с группой сотрудников инструмент картирование процесса и в качестве примера берем реальный процесс закупки кирпича: от заказа до появления его на площадке.
На фразу- "Да что там разбирать, все ж просто! Два, ну Пять дней максимум! " мы реагируем с улыбкой- "вот и отлично!"
Результат: Сотрудники составили самостоятельно реальную карту и оказалось, что процесс занимает около 3 недель, задействует почти весь коллектив. Реакция Шефа - бесконечное удивление: "Мы ТАК работаем???"
Пример 2.
Ребята с производства сняли ролик изготовления комплектующей. Хронометраж выполнили и посчитали, какое необходимо время на изготовление.
А на выходе все равно не укладываются в расчетное время.
Почему же так происходит?
Ответ банальный: пока нет картинки процесса, подтвержденной статистически набранным в периоде хронометражем
КАРТИНА ПРОЦЕССА СТРЕМИТСЯ К ИДЕАЛЬНОЙ.
Все работают как часы, ресурсы поставляются в срок (JIT), оборудование в идеальном состоянии и загружено на 80-85%. КРАСОТА!!!!
А по факту все немного по-другому...
Эксперты как раз и хотят помочь приблизить реальный процесс к идеальному.
#LeanNext прокачивает сотрудников, чьими руками делаются изменения к лучшему!
Я -да!
Планировал написать пост про видение ВРЕМЕНИ процесса и сразу 2-3 поста из различных каналов и групп подтверждают, что тема актуальна.
Пример 1.
Разбираем с группой сотрудников инструмент картирование процесса и в качестве примера берем реальный процесс закупки кирпича: от заказа до появления его на площадке.
На фразу- "Да что там разбирать, все ж просто! Два, ну Пять дней максимум! " мы реагируем с улыбкой- "вот и отлично!"
Результат: Сотрудники составили самостоятельно реальную карту и оказалось, что процесс занимает около 3 недель, задействует почти весь коллектив. Реакция Шефа - бесконечное удивление: "Мы ТАК работаем???"
Пример 2.
Ребята с производства сняли ролик изготовления комплектующей. Хронометраж выполнили и посчитали, какое необходимо время на изготовление.
А на выходе все равно не укладываются в расчетное время.
Почему же так происходит?
Ответ банальный: пока нет картинки процесса, подтвержденной статистически набранным в периоде хронометражем
КАРТИНА ПРОЦЕССА СТРЕМИТСЯ К ИДЕАЛЬНОЙ.
Все работают как часы, ресурсы поставляются в срок (JIT), оборудование в идеальном состоянии и загружено на 80-85%. КРАСОТА!!!!
А по факту все немного по-другому...
Эксперты как раз и хотят помочь приблизить реальный процесс к идеальному.
#LeanNext прокачивает сотрудников, чьими руками делаются изменения к лучшему!
Основа трансформации — исследование и использование внутренних резервов компании, философия, методы и инструменты Бережливых технологий и Аксиологии (науки о человеческих ценностях)
Энергию, ресурсы для проведения изменений в компании надо искать в рамках, внутри системы.
Двигателем, «агентами перемен» не могут быть не сотрудники компании, так как лишь они имеют намерение и мотив, волю и желание сделать свою собственную жизнь лучше через изменение условий труда, упрощение процессов и процедур, устранение ненужных, отнимающих время и силы движений.
Изменять процессы и отвечать за последствия этих изменений (как негативные, так и позитивные) должен только владелец этих процессов, то есть сотрудник компании. И делать это он должен на основе всестороннего исследования процесса, его параметров и характера выполнения.
Один из 10 законов Кайдзен, сформулированных Масааки Имаи звучит следующим образом:
"Не тратьте много средств на улучшения".
Речь идет, в первую очередь об изменениях существующих процессов, оборудования, инструментов. Закуп нового, более мощного, более быстрого и т.д. оборудования относится скорее к модернизации, чем к трансформации. Хотя на макроуровне это может оцениваться иначе.
Примеры соблюдения закона:
** Например во время строительства скоростной дороги один из начальников участка обратил внимание процесс укрепления обочин смесью крупного и мелкого щебня. Причем стоимость последнего втрое превышала стоимость крупной фракции.
Вспомнив, что при подготовке песка к укладке в основание дороги появляется некондиция (крупные фракции песка), которая требует затрат на перевозку, утилизацию, он предложил использовать ее вместо мелкой фракции щебня.
Лабораторные испытания показали, что в этом случае качество укрепляющего покрытия не ухудшаются. Так компания перестала закупать дорогой мелкий щебень и тратить деньги на утилизацию крупнозернистого песка..
Только на этом 20 километровом участке дороги эффект составил около $250 000.
**Второй пример — завод по производству металлоизделий. После прохождения обучения по теме «Организация непрерывного потока», сотрудники произвели перепланировку рабочих участков, разбили работу сварщика на три последовательных операции, две из которых могли выполняться неквалифицированным низкооплачиваемым персоналом.
В помощь сварщику наняли двух подсобников и в результате скорость прохождения изделий через участок сварки увеличилась вдвое.
Дневная выработка выросла на 40%.
Без дополнительных финансовых вливаний.
Еще больше историй про изменения и как их организовать - подпишитесь на мой Телеграмм-канал: t.me/SergeiKorchagin
#LeanNext
#обучение
#персонал
#LeanNext
#производство
#управление
#эффективность
#строительство
Энергию, ресурсы для проведения изменений в компании надо искать в рамках, внутри системы.
Двигателем, «агентами перемен» не могут быть не сотрудники компании, так как лишь они имеют намерение и мотив, волю и желание сделать свою собственную жизнь лучше через изменение условий труда, упрощение процессов и процедур, устранение ненужных, отнимающих время и силы движений.
Изменять процессы и отвечать за последствия этих изменений (как негативные, так и позитивные) должен только владелец этих процессов, то есть сотрудник компании. И делать это он должен на основе всестороннего исследования процесса, его параметров и характера выполнения.
Один из 10 законов Кайдзен, сформулированных Масааки Имаи звучит следующим образом:
"Не тратьте много средств на улучшения".
Речь идет, в первую очередь об изменениях существующих процессов, оборудования, инструментов. Закуп нового, более мощного, более быстрого и т.д. оборудования относится скорее к модернизации, чем к трансформации. Хотя на макроуровне это может оцениваться иначе.
Примеры соблюдения закона:
** Например во время строительства скоростной дороги один из начальников участка обратил внимание процесс укрепления обочин смесью крупного и мелкого щебня. Причем стоимость последнего втрое превышала стоимость крупной фракции.
Вспомнив, что при подготовке песка к укладке в основание дороги появляется некондиция (крупные фракции песка), которая требует затрат на перевозку, утилизацию, он предложил использовать ее вместо мелкой фракции щебня.
Лабораторные испытания показали, что в этом случае качество укрепляющего покрытия не ухудшаются. Так компания перестала закупать дорогой мелкий щебень и тратить деньги на утилизацию крупнозернистого песка..
Только на этом 20 километровом участке дороги эффект составил около $250 000.
**Второй пример — завод по производству металлоизделий. После прохождения обучения по теме «Организация непрерывного потока», сотрудники произвели перепланировку рабочих участков, разбили работу сварщика на три последовательных операции, две из которых могли выполняться неквалифицированным низкооплачиваемым персоналом.
В помощь сварщику наняли двух подсобников и в результате скорость прохождения изделий через участок сварки увеличилась вдвое.
Дневная выработка выросла на 40%.
Без дополнительных финансовых вливаний.
Еще больше историй про изменения и как их организовать - подпишитесь на мой Телеграмм-канал: t.me/SergeiKorchagin
#LeanNext
#обучение
#персонал
#LeanNext
#производство
#управление
#эффективность
#строительство
Telegram
Сергей Корчагин
Архитектор Производственных систем. Помогаю сократить затраты. Создаю в компаниях обученные мотивированные change-команды.
Система не может начать изменяться сама — нужен внешний импульс.
Основным свойством любой системы является свойство энтропии — стремление к хаосу, к распаду, к состоянию с минимальным расходом энергии («зачем стоять, если можно посидеть, зачем сидеть, если можно полежать»).
Поэтому любое развитие, любой рост возможны лишь при совершении работы.
То есть кто-то должен вкладывать в компанию энергию и определять направление, вектор ее применения. Таким «кто-то» может быть руководитель, владелец, инвестор, внешняя ситуация, когда то, что происходит вокруг компании не соответствует ее текущему состоянию (Спрос на рынке растет, компания не поспевает его удовлетворить — надо применять Кайдзен-технологии и повышать производительность. Спрос на рынке упал — надо снижать затраты, «притормозить» производственные процессы).
Не знаешь как определить направление изменений и проложить вектор развития - узнай о #LeanNext больше.
Где научиться Инструментам Lean и как вовлечь людей в изменения-
www.leannext.pro
#обучение
#персонал
#LeanNext
#производство
#управление
#эффективность
#строительство
Основным свойством любой системы является свойство энтропии — стремление к хаосу, к распаду, к состоянию с минимальным расходом энергии («зачем стоять, если можно посидеть, зачем сидеть, если можно полежать»).
Поэтому любое развитие, любой рост возможны лишь при совершении работы.
То есть кто-то должен вкладывать в компанию энергию и определять направление, вектор ее применения. Таким «кто-то» может быть руководитель, владелец, инвестор, внешняя ситуация, когда то, что происходит вокруг компании не соответствует ее текущему состоянию (Спрос на рынке растет, компания не поспевает его удовлетворить — надо применять Кайдзен-технологии и повышать производительность. Спрос на рынке упал — надо снижать затраты, «притормозить» производственные процессы).
Не знаешь как определить направление изменений и проложить вектор развития - узнай о #LeanNext больше.
Где научиться Инструментам Lean и как вовлечь людей в изменения-
www.leannext.pro
#обучение
#персонал
#LeanNext
#производство
#управление
#эффективность
#строительство
Почему бизнес-книга становится бестселлером?
Я думаю потому, что автор пишет о том, что волнует многих или предлагает близкий для большинства взгляд /решение той или иной проблемы.
И конечно же вовремя.
Э. Деминг писал труды во второй половине прошлого века, а "ложка к обеду" только сейчас потребовалась.
Иногда кажется, что некоторые авторы, живущие за океаном не прожжённые "капиталисты", которые только о себе да о своем благополучии, а люди из моего советского прошлого.
Из прошлого, где бесплатно помогали коллегам по работе, где скидывались в "котел", где уважали учителей и пожилых людей. Хотя деньги и "Жидкая валюта" там тоже были :)))
Вот пример из книги: (Цитировать не могу, пишу своими словами)
Поменяв подход к мышлению и совместных действий с окружающими нас людьми, мы изменим пути и способы руководства.
Книга про позитивные изменения, и мысль совершенно не нова.., но как мы изменились, раз эта мысль сейчас нам так "заходит".
Резюме: После пандемии и самоизоляции у многих есть желание работать там, где хорошие взаимоотношения в коллективе.
Кто же этот тот, кто формирует хорошие взаимоотношения?
Ну а Специалисту в проекте изменений всегда хорошо видно кто за коллектив, кто за команду, кто звезда, кто император, кто одинокий рейнджер, а кто пуп земли.
Договориться об изменениях можно со всеми :)))
Нужно поле и рычаг переговоров.
#LeanNext
#обучение
#персонал
#производство
#управление
#эффективность
#строительство
Я думаю потому, что автор пишет о том, что волнует многих или предлагает близкий для большинства взгляд /решение той или иной проблемы.
И конечно же вовремя.
Э. Деминг писал труды во второй половине прошлого века, а "ложка к обеду" только сейчас потребовалась.
Иногда кажется, что некоторые авторы, живущие за океаном не прожжённые "капиталисты", которые только о себе да о своем благополучии, а люди из моего советского прошлого.
Из прошлого, где бесплатно помогали коллегам по работе, где скидывались в "котел", где уважали учителей и пожилых людей. Хотя деньги и "Жидкая валюта" там тоже были :)))
Вот пример из книги: (Цитировать не могу, пишу своими словами)
Поменяв подход к мышлению и совместных действий с окружающими нас людьми, мы изменим пути и способы руководства.
Книга про позитивные изменения, и мысль совершенно не нова.., но как мы изменились, раз эта мысль сейчас нам так "заходит".
Резюме: После пандемии и самоизоляции у многих есть желание работать там, где хорошие взаимоотношения в коллективе.
Кто же этот тот, кто формирует хорошие взаимоотношения?
Ну а Специалисту в проекте изменений всегда хорошо видно кто за коллектив, кто за команду, кто звезда, кто император, кто одинокий рейнджер, а кто пуп земли.
Договориться об изменениях можно со всеми :)))
Нужно поле и рычаг переговоров.
#LeanNext
#обучение
#персонал
#производство
#управление
#эффективность
#строительство
Система должна иметь двигатель трансформации — Change-офис
Автомобиль не может двигаться, если нет источника энергии и устройства, превращающего ее в момент импульса и в поступательное или вращающее движение.
Чтобы человек жил, сердце должно гнать кровь к каждой клеточке организма.
"Сердцем" компании является ее руководитель. Он дает энергию для функционирования и для развития компании. Но эту энергию надо преобразовать во множество действий, организационных и технических мероприятий, которые в совокупности и приведут к изменениям процессов, оборудования, условий труда в компании. Именно этим и должен заниматься, как говорил Масааки Имаи в 2011 году , «орган изменений».
Если компания небольшая (до 50 человек) — это может быть один человек, отвечающий за развитие компании.
В средней (200-800 человек) компании это может быть служба или отдел из 3-4 человек, которые занимаются обучением персонала, вдохновляют, мотивируют его на улучшение своей собственной работы, мониторят состояние процессов изменений, дают обратную связь Руководителю компании — Заказчику этих изменений.
В больших (более 1000) человек и, особенно, в территориально распределенных компаниях объем такой работы чрезвычайно велик, так как в процессах улучшений участвует множество людей и процессов много.
В этом случае необходимо создавать специальное подразделение, форма организации которого зависит от особенностей развития компании, принятой в ней корпоративной культуры, организационной структуры и модели развития ее производственной культуры. Это может быть Департамент или Управление с жесткими Регламентами, стандартами и KPI (проходил, не очень комфортная форма работы, требует сильных моральных издержек) или, например Центр компетенций или Центр развития — подразделение, которое обучает, мотивирует и вдохновляет сотрудников на улучшения, мониторит и анализирует текущее состояние процессов улучшений, прогнозирует и направляет действия команды в интересах максимально эффективного развития компании.
Центр компетенций — некий методологический, информационный центр, главная задача которого — «раскачать» людей на участие в изменениях, помочь Руководителю реализовать свое видение компании, помочь сотрудникам сделать это с удовольствием.
Еще больше историй про изменения и как их организовать - подпишитесь на мой Телеграмм-канал: t.me/SergeiKorchagin
#LeanNext
#обучение
#персонал
#LeanNext
#производство
#управление
#эффективность
#строительство
Автомобиль не может двигаться, если нет источника энергии и устройства, превращающего ее в момент импульса и в поступательное или вращающее движение.
Чтобы человек жил, сердце должно гнать кровь к каждой клеточке организма.
"Сердцем" компании является ее руководитель. Он дает энергию для функционирования и для развития компании. Но эту энергию надо преобразовать во множество действий, организационных и технических мероприятий, которые в совокупности и приведут к изменениям процессов, оборудования, условий труда в компании. Именно этим и должен заниматься, как говорил Масааки Имаи в 2011 году , «орган изменений».
Если компания небольшая (до 50 человек) — это может быть один человек, отвечающий за развитие компании.
В средней (200-800 человек) компании это может быть служба или отдел из 3-4 человек, которые занимаются обучением персонала, вдохновляют, мотивируют его на улучшение своей собственной работы, мониторят состояние процессов изменений, дают обратную связь Руководителю компании — Заказчику этих изменений.
В больших (более 1000) человек и, особенно, в территориально распределенных компаниях объем такой работы чрезвычайно велик, так как в процессах улучшений участвует множество людей и процессов много.
В этом случае необходимо создавать специальное подразделение, форма организации которого зависит от особенностей развития компании, принятой в ней корпоративной культуры, организационной структуры и модели развития ее производственной культуры. Это может быть Департамент или Управление с жесткими Регламентами, стандартами и KPI (проходил, не очень комфортная форма работы, требует сильных моральных издержек) или, например Центр компетенций или Центр развития — подразделение, которое обучает, мотивирует и вдохновляет сотрудников на улучшения, мониторит и анализирует текущее состояние процессов улучшений, прогнозирует и направляет действия команды в интересах максимально эффективного развития компании.
Центр компетенций — некий методологический, информационный центр, главная задача которого — «раскачать» людей на участие в изменениях, помочь Руководителю реализовать свое видение компании, помочь сотрудникам сделать это с удовольствием.
Еще больше историй про изменения и как их организовать - подпишитесь на мой Телеграмм-канал: t.me/SergeiKorchagin
#LeanNext
#обучение
#персонал
#LeanNext
#производство
#управление
#эффективность
#строительство
Telegram
Сергей Корчагин
Архитектор Производственных систем. Помогаю сократить затраты. Создаю в компаниях обученные мотивированные change-команды.
Все изменения производятся людьми, которые также должны изменяться, учитывая свою внутреннюю природу.
Вот тут начинается самое интересное и самое неизведанное. Некоторые наши коллеги считают, что если правильно прописать стандарты, то компания будет, как авиалайнер, работать на автопилоте.
Но жизнь показывает, что это нереально!!! Пока мы не договоримся с сотрудниками (вот тут как нельзя кстати пригодится искусство переговоров), пока они не поймут, для чего им это нужно, пока это не станет их убеждением или ценностью, все наши инструменты и технологии бесполезны и работать как надо не будут.
И вот тут возникает вопрос — что нужно сделать, чтобы персонал был вовлечен, стремился работать безопасно, качественно, быстро, эффективно? Что нужно предпринять, чтобы, как говорят на Тойоте, активизировать персонал?
Взглядов на решение этой задачи много. Как говорится: «Сколько монахов, столько и религий». Кто-то говорит — заставь его (рабочего) три месяца изо дня в день делать одну и ту же процедуру и он, овладев ею в совершенстве, будет и дальше выполнять ее «на отлично».
Вы в это верите? Я — нет. Потому что если я не понимаю, зачем это делать, если я мне не нравится это делать, если это противоречит моим убеждениям, я сделаю все, чтобы этим не заниматься. Разве что мне придется это делать под жестким контролем, под страхом наказания (и при этом буду искать любую лазейку чтобы «спрыгнуть»). И наоборот. Если я люблю эту работу, знаю, какую пользу принесет она людям и мне самому — меня не надо будет ни уговаривать ни, тем более, заставлять. Как же «заставить» сотрудников полюбить свою работу и возможно ли это?
Продолжение...
Еще больше историй про изменения и как их организовать - подпишитесь на мой Телеграмм-канал: t.me/SergeiKorchagin
#LeanNext
#обучение
#персонал
#LeanNext
#производство
#управление
#эффективность
#строительство
Вот тут начинается самое интересное и самое неизведанное. Некоторые наши коллеги считают, что если правильно прописать стандарты, то компания будет, как авиалайнер, работать на автопилоте.
Но жизнь показывает, что это нереально!!! Пока мы не договоримся с сотрудниками (вот тут как нельзя кстати пригодится искусство переговоров), пока они не поймут, для чего им это нужно, пока это не станет их убеждением или ценностью, все наши инструменты и технологии бесполезны и работать как надо не будут.
И вот тут возникает вопрос — что нужно сделать, чтобы персонал был вовлечен, стремился работать безопасно, качественно, быстро, эффективно? Что нужно предпринять, чтобы, как говорят на Тойоте, активизировать персонал?
Взглядов на решение этой задачи много. Как говорится: «Сколько монахов, столько и религий». Кто-то говорит — заставь его (рабочего) три месяца изо дня в день делать одну и ту же процедуру и он, овладев ею в совершенстве, будет и дальше выполнять ее «на отлично».
Вы в это верите? Я — нет. Потому что если я не понимаю, зачем это делать, если я мне не нравится это делать, если это противоречит моим убеждениям, я сделаю все, чтобы этим не заниматься. Разве что мне придется это делать под жестким контролем, под страхом наказания (и при этом буду искать любую лазейку чтобы «спрыгнуть»). И наоборот. Если я люблю эту работу, знаю, какую пользу принесет она людям и мне самому — меня не надо будет ни уговаривать ни, тем более, заставлять. Как же «заставить» сотрудников полюбить свою работу и возможно ли это?
Продолжение...
Еще больше историй про изменения и как их организовать - подпишитесь на мой Телеграмм-канал: t.me/SergeiKorchagin
#LeanNext
#обучение
#персонал
#LeanNext
#производство
#управление
#эффективность
#строительство
Telegram
Сергей Корчагин
Архитектор Производственных систем. Помогаю сократить затраты. Создаю в компаниях обученные мотивированные change-команды.
Все изменения производятся людьми, которые также должны изменяться, учитывая свою внутреннюю природу. (продолжение)
На Востоке говорят: "Если верблюд не хочет пить, то даже сто батыров, затащив его по горло в реку, не заставят его напиться. А если верблюд хочет пить, то даже ребенок отведет его к реке".
Невозможно изменять компанию, если не изменять сотрудников. Не изменив менталитет, бесполезно менять процессы, все равно все вернется к привычным «схемам». А для того, чтобы помочь людям изменить менталитет, привычки, систему ценностей (заставить, изменить извне — невозможно, можно только убедить) надо понимать, как это можно сделать. Как «устроена» личность человека, по каким законам она живет. Вообще — что такое ЧЕЛОВЕК? Если у нас нет ответов на эти вопросы, если нет знаний в этой сфере, мы действуем наугад, методом проб и ошибок.
Как человек принимает решения?
Каковы побудительные мотивы, заставляющие наших сотрудников поступать так или иначе, определяющие «степень соответствия» ценностей сотрудника ценностям компании?
Для ответа на эти вопросы важно изучить и применять различные модели человеческой личности, основные методы и инструменты аксиологии (науки о человеческих ценностях), как и какие роли они играют, работая в команде, какие существуют методы и подходы развития лидерских качеств.
Методология #LeanNext опирается на огромный опыт, накопленный человечеством на протяжении многих веков, на современные информационные технологии, на методологический аппарат и педагогический опыт в сфере развития лидерства, ответственности, активной гражданской позиции и других личных качеств, определяющих модели поведения человека в интересах общества и окружающего его мира в соответствии с общечеловеческими духовно-нравственными ценностями.
Начни использовать #LeanNext
Еще больше историй про изменения и как их организовать - подпишитесь на мой Телеграмм-канал: t.me/SergeiKorchagin
#LeanNext
#обучение
#персонал
#LeanNext
#производство
#управление
#эффективность
#строительство
#мотивация
#развитие
На Востоке говорят: "Если верблюд не хочет пить, то даже сто батыров, затащив его по горло в реку, не заставят его напиться. А если верблюд хочет пить, то даже ребенок отведет его к реке".
Невозможно изменять компанию, если не изменять сотрудников. Не изменив менталитет, бесполезно менять процессы, все равно все вернется к привычным «схемам». А для того, чтобы помочь людям изменить менталитет, привычки, систему ценностей (заставить, изменить извне — невозможно, можно только убедить) надо понимать, как это можно сделать. Как «устроена» личность человека, по каким законам она живет. Вообще — что такое ЧЕЛОВЕК? Если у нас нет ответов на эти вопросы, если нет знаний в этой сфере, мы действуем наугад, методом проб и ошибок.
Как человек принимает решения?
Каковы побудительные мотивы, заставляющие наших сотрудников поступать так или иначе, определяющие «степень соответствия» ценностей сотрудника ценностям компании?
Для ответа на эти вопросы важно изучить и применять различные модели человеческой личности, основные методы и инструменты аксиологии (науки о человеческих ценностях), как и какие роли они играют, работая в команде, какие существуют методы и подходы развития лидерских качеств.
Методология #LeanNext опирается на огромный опыт, накопленный человечеством на протяжении многих веков, на современные информационные технологии, на методологический аппарат и педагогический опыт в сфере развития лидерства, ответственности, активной гражданской позиции и других личных качеств, определяющих модели поведения человека в интересах общества и окружающего его мира в соответствии с общечеловеческими духовно-нравственными ценностями.
Начни использовать #LeanNext
Еще больше историй про изменения и как их организовать - подпишитесь на мой Телеграмм-канал: t.me/SergeiKorchagin
#LeanNext
#обучение
#персонал
#LeanNext
#производство
#управление
#эффективность
#строительство
#мотивация
#развитие
Telegram
Сергей Корчагин
Архитектор Производственных систем. Помогаю сократить затраты. Создаю в компаниях обученные мотивированные change-команды.
Искусству изменений нужно обучаться. Всем и постоянно.
«Век живи — век учись». Для того, чтобы проводить изменения, команда Change-офиса компании должна:
1. уметь это делать,
2. знать как базовые принципы,
3. знать самые современные методы и инструменты улучшения процессов, развития компетенций и лидерских качеств сотрудников.
Современный мир — мир непрерывных и очень быстрых изменений. Быстро меняются и технологии обучения и предмет обучения. Это требует от Change-менеджеров и от Change-тренеров, обеспечивающих подготовку последних, постоянного изучения трендов изменений в науке, в экономике, в технологии, в обществе. А задача руководителя — организовать процесс обучения сотрудников.
Система обучения, развернутая в компании, охватывает всех без исключения сотрудников компании.
Системный подход к обучению сотрудников подразумевает, что программы обучения разрабатываются как специально для основных категорий сотрудников, так и индивидуально для конкретных специалистов.
#LeanNext
#обучение
#персонал
#производство
#управление
#эффективность
#строительство
Список программ - здесь https://leannext.pro/corp_training
«Век живи — век учись». Для того, чтобы проводить изменения, команда Change-офиса компании должна:
1. уметь это делать,
2. знать как базовые принципы,
3. знать самые современные методы и инструменты улучшения процессов, развития компетенций и лидерских качеств сотрудников.
Современный мир — мир непрерывных и очень быстрых изменений. Быстро меняются и технологии обучения и предмет обучения. Это требует от Change-менеджеров и от Change-тренеров, обеспечивающих подготовку последних, постоянного изучения трендов изменений в науке, в экономике, в технологии, в обществе. А задача руководителя — организовать процесс обучения сотрудников.
Система обучения, развернутая в компании, охватывает всех без исключения сотрудников компании.
Системный подход к обучению сотрудников подразумевает, что программы обучения разрабатываются как специально для основных категорий сотрудников, так и индивидуально для конкретных специалистов.
#LeanNext
#обучение
#персонал
#производство
#управление
#эффективность
#строительство
Список программ - здесь https://leannext.pro/corp_training