Друзья, в кризисной ситуации менеджмент компаний часто вспоминает про такой инструмент как нормирование персонала.
Нормирование персонала, как и любая тема, потенциально связанная с сокращением персонала, всегда сопровождается определенными сложностями.
Поэтому очень важно в самом начале определиться с целями такого нормирования.
Для чего может быть нужно нормирование?
📌Сокращение затрат и оптимизация численности персонала
📌Повышение качества и эффективности работы персонала
📌Упрощение процесса принятия управленческих решений (за счет четкого распределения полномочий и устранения дублирования)
📌Стандартизация ролей и результатов
📌Определение целей по повышению производительности
Как мы видим, зачастую проекты по нормированию ставят своей целью вовсе не сокращение персонала, а теоретическую оценку потенциала или обеспечение прозрачности вокруг производительности труда (в том числе при обсуждениях бюджета).
☝❗Четкое понимание цели нормирования позволит вам эффективнее работать с любыми возражениями (а как мы знаем, они практически неизбежны в проектах, связанных с персоналом)
#бережливое_производство
#управление_персоналом
Нормирование персонала, как и любая тема, потенциально связанная с сокращением персонала, всегда сопровождается определенными сложностями.
Поэтому очень важно в самом начале определиться с целями такого нормирования.
Для чего может быть нужно нормирование?
📌Сокращение затрат и оптимизация численности персонала
📌Повышение качества и эффективности работы персонала
📌Упрощение процесса принятия управленческих решений (за счет четкого распределения полномочий и устранения дублирования)
📌Стандартизация ролей и результатов
📌Определение целей по повышению производительности
Как мы видим, зачастую проекты по нормированию ставят своей целью вовсе не сокращение персонала, а теоретическую оценку потенциала или обеспечение прозрачности вокруг производительности труда (в том числе при обсуждениях бюджета).
☝❗Четкое понимание цели нормирования позволит вам эффективнее работать с любыми возражениями (а как мы знаем, они практически неизбежны в проектах, связанных с персоналом)
#бережливое_производство
#управление_персоналом
Если вы определились с целями и точно уверены, что нормирование персонала - это то, что вам нужно, то давайте поговорим о том, как к такому проекту подойти.
Для каждой группы персонала существует определенный подход к нормированию и оптимизации. Приведу несколько примеров для производственного, ремонтного персонала и для АУП (административно-управленческого персонала).
Для производственного персонала:
📌Привязка к единицам оборудования
📌Расчет численности в соответствии с нормативами обслуживания оборудования и расстановочным схемам
📌Расчет численности с учетом норм выработки и объемов работ
Для ремонтного персонала:
📌Нормирование с учетом календарного планирования ТОиР
📌Определение драйверов численности, расчет с учетом норм выработки и объемов работ
Для АУП:
📌Деление должностей по видам работ и способу организации труда
📌Проведение внутреннего и внешнего бенчмаркинга
👆Посмотрите на картинке более подробное описание двух методов нормирования производственного персонала.
Итак, на первый взгляд, все в нормировании довольно прозрачно. Но вы часто будете слышать комментарии о том, что “это уникальная работа, ее нельзя нормировать” или “эти штатные единицы записаны в это подразделение, а на самом деле выполняют совсем другие задачи”.🤔
И дальше задача (вероятно, самая сложная в таком проекте) состоит в том, чтобы разобраться, какие должности можно, а какие нельзя нормировать с учетом текущей ситуации в компании.
☝️из своего опыта хочу заметить, что не ломать лишние копья помогает одно - всегда помнить про конечную цель такого проекта.
❗Если вы сталкивались с такими проектами или у вас есть вопросы на эту тему - пишите в комментариях, обсудим!
#бережливое_производство
#управление_персоналом
Для каждой группы персонала существует определенный подход к нормированию и оптимизации. Приведу несколько примеров для производственного, ремонтного персонала и для АУП (административно-управленческого персонала).
Для производственного персонала:
📌Привязка к единицам оборудования
📌Расчет численности в соответствии с нормативами обслуживания оборудования и расстановочным схемам
📌Расчет численности с учетом норм выработки и объемов работ
Для ремонтного персонала:
📌Нормирование с учетом календарного планирования ТОиР
📌Определение драйверов численности, расчет с учетом норм выработки и объемов работ
Для АУП:
📌Деление должностей по видам работ и способу организации труда
📌Проведение внутреннего и внешнего бенчмаркинга
👆Посмотрите на картинке более подробное описание двух методов нормирования производственного персонала.
Итак, на первый взгляд, все в нормировании довольно прозрачно. Но вы часто будете слышать комментарии о том, что “это уникальная работа, ее нельзя нормировать” или “эти штатные единицы записаны в это подразделение, а на самом деле выполняют совсем другие задачи”.🤔
И дальше задача (вероятно, самая сложная в таком проекте) состоит в том, чтобы разобраться, какие должности можно, а какие нельзя нормировать с учетом текущей ситуации в компании.
☝️из своего опыта хочу заметить, что не ломать лишние копья помогает одно - всегда помнить про конечную цель такого проекта.
❗Если вы сталкивались с такими проектами или у вас есть вопросы на эту тему - пишите в комментариях, обсудим!
#бережливое_производство
#управление_персоналом
Продолжая рассказ о проектах в консалтинге, давайте посмотрим на то, а что конкретно в операционных проектах делается, какие виды бывают и какие проблемы решаются.
Напомню, что под операционными проектами понимаются все те изменения в компании, которые делаются в операциях, то есть в той организации людей и машин, которая приносит компании ежедневную прибыль. ☝Подсчет этой прибыли, организация продаж и закупки сюда не относятся.
Также важной отличительной чертой операционных проектов является их относительно низкая стоимость, то есть консультанты пытаются реорганизовать производство или офисные процессы так, чтобы они были более эффективны.🚀 Конечно, закупка каких-то дополнительных технических средств возможна, но, все-таки относительно капитальных затрат реорганизация считается быстрее и более дешевым способом получить тот же результат.
Собственник бизнеса может размышлять следующим образом: «Если мне нужно нарастить производство моих машин, то я могу просто купить еще дополнительный цех, нанять людей или попробовать выжать больше уже из того, что у меня есть. Второй способ очевидно быстрее, но менее понятный. Попробую-ка я нанять консультантов для этого, пусть они мне помогут на первых этапах»
Все проекты можно условно разделить на следующие группы:
📌Внедрение бережливого производства (Lean)
📌BI (business improvement)
📌Asset management. Повышение надежности и выстраивание функции ТОиР
📌Ускорение капитальных проектов
📌Пересмотр и увеличение IRR в капитальных проектах
📌Организационные проекты
📌Операционное внедрение инструментов (цифровизации и других)
📌Кастомные проекты
Давайте поговорим про каждую из групп.
Внедрение бережливого производства (Lean)
Наиболее известная и раскрученная методика по выявлению потерь теперь часто дает название проектам.
Про бережливое производство стало известно в России где-то в начале 2000-х, первые адепты появлялись в группе ГАЗ, Русале и пр.
Мне повезло присоединиться к проектам Русала в самом начале распространения этих проектов, поэтому уже к 2008 году я начал искать «А что еще можно делать для производства, как еще помочь?»
Я свое отношение к проектам бережливого производства уже рассказывал.
Скажу только, что я сейчас часто использую элементы этого инструментария, комбинируя их с другими методологиями и инструментами, так как все-таки способ оптимизации через выявление потерь не всегда является оптимальным (а именно умение увидеть, выявить потери и устранить их является основой БП).
BI (business improvement)
Группа проектов, которая не объединена четкой методологией, но ставит своей целью не внедрение инструментария, но реальное изменение операционных метрик. Так как в этом деле все способы важны, то тут применяется сборная солянка из всего, что работает.
Тут и элементы бережливого производства, и анализы из 6 sigma, и часть организационных преобразований. В эту группу попадает все, что работает и нужно здесь и сейчас.
Обычно весь инструментарий стараются уложить в какой-то фреймворк, например рассказывают про операционную систему, менталитет и поведение, систему управления и целевые установки. Показатели могут разниться.
☝В таких проектах не так важно, как вы комбинируете инструменты, тут важна практика и умение ее применять.
Мне, в целом, близки эти проекты, они про то, чтобы рекламировать себя через результаты, а не через знание методологий или сертификаты.
Отрицательной стороной является то, что эти проекты часто не имеют общей структуры, могут узко взглянуть на бизнес, собственнику бизнеса надо следить, чтобы консультанты не потеряли фокус на бизнесе в целом, не пропустили «слона в комнате» - большие изменения, которые надо делать сейчас, но их никто не делает, так как они «не входят в периметр проекта».
#бережливое_производство
👉продолжение следует
Напомню, что под операционными проектами понимаются все те изменения в компании, которые делаются в операциях, то есть в той организации людей и машин, которая приносит компании ежедневную прибыль. ☝Подсчет этой прибыли, организация продаж и закупки сюда не относятся.
Также важной отличительной чертой операционных проектов является их относительно низкая стоимость, то есть консультанты пытаются реорганизовать производство или офисные процессы так, чтобы они были более эффективны.🚀 Конечно, закупка каких-то дополнительных технических средств возможна, но, все-таки относительно капитальных затрат реорганизация считается быстрее и более дешевым способом получить тот же результат.
Собственник бизнеса может размышлять следующим образом: «Если мне нужно нарастить производство моих машин, то я могу просто купить еще дополнительный цех, нанять людей или попробовать выжать больше уже из того, что у меня есть. Второй способ очевидно быстрее, но менее понятный. Попробую-ка я нанять консультантов для этого, пусть они мне помогут на первых этапах»
Все проекты можно условно разделить на следующие группы:
📌Внедрение бережливого производства (Lean)
📌BI (business improvement)
📌Asset management. Повышение надежности и выстраивание функции ТОиР
📌Ускорение капитальных проектов
📌Пересмотр и увеличение IRR в капитальных проектах
📌Организационные проекты
📌Операционное внедрение инструментов (цифровизации и других)
📌Кастомные проекты
Давайте поговорим про каждую из групп.
Внедрение бережливого производства (Lean)
Наиболее известная и раскрученная методика по выявлению потерь теперь часто дает название проектам.
Про бережливое производство стало известно в России где-то в начале 2000-х, первые адепты появлялись в группе ГАЗ, Русале и пр.
Мне повезло присоединиться к проектам Русала в самом начале распространения этих проектов, поэтому уже к 2008 году я начал искать «А что еще можно делать для производства, как еще помочь?»
Я свое отношение к проектам бережливого производства уже рассказывал.
Скажу только, что я сейчас часто использую элементы этого инструментария, комбинируя их с другими методологиями и инструментами, так как все-таки способ оптимизации через выявление потерь не всегда является оптимальным (а именно умение увидеть, выявить потери и устранить их является основой БП).
BI (business improvement)
Группа проектов, которая не объединена четкой методологией, но ставит своей целью не внедрение инструментария, но реальное изменение операционных метрик. Так как в этом деле все способы важны, то тут применяется сборная солянка из всего, что работает.
Тут и элементы бережливого производства, и анализы из 6 sigma, и часть организационных преобразований. В эту группу попадает все, что работает и нужно здесь и сейчас.
Обычно весь инструментарий стараются уложить в какой-то фреймворк, например рассказывают про операционную систему, менталитет и поведение, систему управления и целевые установки. Показатели могут разниться.
☝В таких проектах не так важно, как вы комбинируете инструменты, тут важна практика и умение ее применять.
Мне, в целом, близки эти проекты, они про то, чтобы рекламировать себя через результаты, а не через знание методологий или сертификаты.
Отрицательной стороной является то, что эти проекты часто не имеют общей структуры, могут узко взглянуть на бизнес, собственнику бизнеса надо следить, чтобы консультанты не потеряли фокус на бизнесе в целом, не пропустили «слона в комнате» - большие изменения, которые надо делать сейчас, но их никто не делает, так как они «не входят в периметр проекта».
#бережливое_производство
👉продолжение следует
👉продолжаем разговор про группы проектов:
Asset management. Повышение надежности и выстраивание функции ТОиР
Отдельная группа проектов со своей методологией и работой с ремонтниками.
Так как ремонты (как правило) не находятся в области постоянного внимания менеджемента (не приносят прямой прибыли), то обычно в ремонтных подразделениях крупных компаний развитость функции часто отстает от требований уже прокачанного производства. В это время вызывают консультантов
В общем, в России эта группа проектов и инструментария хорошо устоялась, особых новых инструментов не появляются (да, я знаю, что тут часто говорят о предиктивной аналитике и обслуживании на основе предсказательных моделей, но реально работающих активов - исчезающе мало)
Часто это проекты не уровня «from good to great», а уровня «from basic to good» - то есть выстраиваем самое базовое - плановую систему ремонтов, подсчет базовых ремонтных коэффициентов, учимся разбирать причины остановок, различать причину дефекта и дефект и тому подобные вещи.
Я в Русале начинал с ремонтной функции, поэтому мне эти проекты персонально близки (ну и сделал я их, вероятно, больше всего) 🙂
Ускорение капитальных проектов
«Друзья, мы уже второй год строим завод, а там, где уже должна сходить с конвейера продукция сейчас только фундамент и пару металлоконструкций вколочено» - вот запрос, который запускает проекты ускорения.
Мне кажется, что эта группа проектов еще покажет себя в будущем. Это обычно проекты, которые нужны огромным забюрократизированным компаниям, которые теряют десятки тысяч долларов за 1 день недостроенного завода, но способны проводить тендеры на какой-нибудь насос, потому что «цена на этот насос стоимостью 100 тыс. рублей кажется неоптимальной, давайте включим его в тендерный комитет и рассмотрим через месяц в составе комиссии»
У меня было несколько таких проектов и это каждый раз были колоссальные по своему эффекту проекты.
Запуск терминала, строительство завода, запуск фабрики - активы, которые могут давать миллионы и миллиарды прибыли в год часто ожидают копеечной экономии на закупках или согласование какого-то сотрудника, который ищет очередную запятую в карточке инвестиционного проекта.
Внутри проекта обычно тоже все не так сложно - нужно собирать людей с разными интересами (строителей, закупщиков, проектировщиков, заказчиков) вокруг одного плана, выделять то, что важно делать, показывать стоимость задержки на каждом этапе и пробивать формальные процедуры на каждом этапе
Пересмотр и увеличение IRR в капитальных проектах
Проекты вокруг того же, что и предыдущие, но начинаются на другом этапе и направлены на другое.
Это ситуация, когда консультантов приглашают, чтобы еще раз проверить насколько то, что заявлено в дизайне инвестиционного проекта, реально нужно и нельзя ли сэкономить.
Сейчас таких запросов много, так как все равно компании пересматривают технические решения из-за отказа многих поставщиков вести оборудование в Россию, пытаются сократить срок окупаемости, сделав проект менее прибыльным, но более окупаемым в короткой перспективе (компания сейчас может думать перспективой 1-2 года, но не перспективой 5-10 лет).
Тут тоже высокие цифры эффекта, так как еще до этапа закупок удается сэкономить 7-15% от всей суммы капитального проекта
#бережливое_производство
👉продолжение следует
Asset management. Повышение надежности и выстраивание функции ТОиР
Отдельная группа проектов со своей методологией и работой с ремонтниками.
Так как ремонты (как правило) не находятся в области постоянного внимания менеджемента (не приносят прямой прибыли), то обычно в ремонтных подразделениях крупных компаний развитость функции часто отстает от требований уже прокачанного производства. В это время вызывают консультантов
В общем, в России эта группа проектов и инструментария хорошо устоялась, особых новых инструментов не появляются (да, я знаю, что тут часто говорят о предиктивной аналитике и обслуживании на основе предсказательных моделей, но реально работающих активов - исчезающе мало)
Часто это проекты не уровня «from good to great», а уровня «from basic to good» - то есть выстраиваем самое базовое - плановую систему ремонтов, подсчет базовых ремонтных коэффициентов, учимся разбирать причины остановок, различать причину дефекта и дефект и тому подобные вещи.
Я в Русале начинал с ремонтной функции, поэтому мне эти проекты персонально близки (ну и сделал я их, вероятно, больше всего) 🙂
Ускорение капитальных проектов
«Друзья, мы уже второй год строим завод, а там, где уже должна сходить с конвейера продукция сейчас только фундамент и пару металлоконструкций вколочено» - вот запрос, который запускает проекты ускорения.
Мне кажется, что эта группа проектов еще покажет себя в будущем. Это обычно проекты, которые нужны огромным забюрократизированным компаниям, которые теряют десятки тысяч долларов за 1 день недостроенного завода, но способны проводить тендеры на какой-нибудь насос, потому что «цена на этот насос стоимостью 100 тыс. рублей кажется неоптимальной, давайте включим его в тендерный комитет и рассмотрим через месяц в составе комиссии»
У меня было несколько таких проектов и это каждый раз были колоссальные по своему эффекту проекты.
Запуск терминала, строительство завода, запуск фабрики - активы, которые могут давать миллионы и миллиарды прибыли в год часто ожидают копеечной экономии на закупках или согласование какого-то сотрудника, который ищет очередную запятую в карточке инвестиционного проекта.
Внутри проекта обычно тоже все не так сложно - нужно собирать людей с разными интересами (строителей, закупщиков, проектировщиков, заказчиков) вокруг одного плана, выделять то, что важно делать, показывать стоимость задержки на каждом этапе и пробивать формальные процедуры на каждом этапе
Пересмотр и увеличение IRR в капитальных проектах
Проекты вокруг того же, что и предыдущие, но начинаются на другом этапе и направлены на другое.
Это ситуация, когда консультантов приглашают, чтобы еще раз проверить насколько то, что заявлено в дизайне инвестиционного проекта, реально нужно и нельзя ли сэкономить.
Сейчас таких запросов много, так как все равно компании пересматривают технические решения из-за отказа многих поставщиков вести оборудование в Россию, пытаются сократить срок окупаемости, сделав проект менее прибыльным, но более окупаемым в короткой перспективе (компания сейчас может думать перспективой 1-2 года, но не перспективой 5-10 лет).
Тут тоже высокие цифры эффекта, так как еще до этапа закупок удается сэкономить 7-15% от всей суммы капитального проекта
#бережливое_производство
👉продолжение следует
Организационные проекты
Это не совсем операционные проекты, но часто они идут рядом. Все-таки операции - это про машины и людей и организационные проекты - как раз про людей. 👥
То есть часто возникающий вопрос в операциях такой: «А если мы все так хотим перестраивать, то сколько и каких людей нам нужно и как они должны быть организованы?»
Тут и орг. структуры, и понимание функций, и модели компетенций и нормирование персонала. Для этих проектов существует свой набор инструментария, моделей и подходов, который уходит корнями в процессы HR, но требует вовлечения производства.
Обычно эти проекты направлены на две цели:
📌«Белые» добрые проекты 😇 - пытаются повысить компетенции людей и обучить их и как-то пересадить в организации. Они часто совмещаются с другими проектами. Консультанты тут душки-учителя, читают тренинги и рассказывают про новые инструменты
📌«Черные» злые проекты 😈 - про сокращение людей (☝посмотрите, кстати, фильм Up in the sky или Мне бы в небо), он как раз про консультанта такого типа проекта, которого играет Джорж Клуни. Обычно консультантов тут приглашают, чтобы они быстро сделали результат - выделили и поувольняли людей и исчезли (так как отношение к таким консультантам в организации резко ухудшается)
Операционное внедрение инструментов (цифровизации и других)
Часто компания покупает новый раскрученный инструмент (как правило, цифровой) с пафосом его устанавливает и пиарит в своей внутренней газете. Проходит месяц-два, а результата от этого инструмента не появляется: ни экономии, ни новых выводов, все также тихо и непонятно, как и было до внедрения новой электронной доски или системы диспетчеризации.
Производство разводит руками, говорит, что простои не сокращаются, нужно обучать людей или вовсе «инструмент неправильно настроен, в нем неправильные данные, использовать его невозможно»
В это время нужны уже не цифровизаторы и программисты, а те, кто будет организацию переводить на этот инструмент - убирать старую систему отчетности, организовывать встречи вокруг новых считаемых показателей, заставлять заносить данные в систему, чтобы в ней не устаревали данные и пр.
Еще лучше, когда разработчики таких инструментов сами понимают, что без внедрения их система не даст такой результат и приглашают операционных консультантов еще на этапе разработки.
Тогда можно для бизнеса гарантировать достижение результата, а не «разработку инструмента» - понимаете в чем разница?🙂
Кастомные проекты
Конечно, редко проекты бывают чисто про одно или про другое. Зачастую в периметр проекта входят несколько задач и приходится их сочетать или запускать волнами.
Иногда же возникают просто очень специфические запросы, которые тоже нужно отрабатывать в рамках операций.
Например: я как-то участвовал в проекте тестирования запуска нового аэропорта, то есть организовывал толпы добровольцев, которые имитировали пассажиропоток, мы смотрели где скапливаются люди, насколько удобна навигация и нет ли ошибок дизайна общественных пространств.✈️
Это тоже про операции, но про операции аэропорта.
Другим примером могут служить проекты импортозамещения или цифровых диагностик, которые уже сейчас можно выделять в отдельную группу, так много запросов стало на них в последний год.
В общем, зовите - разберемся! ☝ Наш чемодан с инструментарием пополняется каждый день, новые кейсы и задачи - это повод обновить наши знания и принести результат!🚀
Это не совсем операционные проекты, но часто они идут рядом. Все-таки операции - это про машины и людей и организационные проекты - как раз про людей. 👥
То есть часто возникающий вопрос в операциях такой: «А если мы все так хотим перестраивать, то сколько и каких людей нам нужно и как они должны быть организованы?»
Тут и орг. структуры, и понимание функций, и модели компетенций и нормирование персонала. Для этих проектов существует свой набор инструментария, моделей и подходов, который уходит корнями в процессы HR, но требует вовлечения производства.
Обычно эти проекты направлены на две цели:
📌«Белые» добрые проекты 😇 - пытаются повысить компетенции людей и обучить их и как-то пересадить в организации. Они часто совмещаются с другими проектами. Консультанты тут душки-учителя, читают тренинги и рассказывают про новые инструменты
📌«Черные» злые проекты 😈 - про сокращение людей (☝посмотрите, кстати, фильм Up in the sky или Мне бы в небо), он как раз про консультанта такого типа проекта, которого играет Джорж Клуни. Обычно консультантов тут приглашают, чтобы они быстро сделали результат - выделили и поувольняли людей и исчезли (так как отношение к таким консультантам в организации резко ухудшается)
Операционное внедрение инструментов (цифровизации и других)
Часто компания покупает новый раскрученный инструмент (как правило, цифровой) с пафосом его устанавливает и пиарит в своей внутренней газете. Проходит месяц-два, а результата от этого инструмента не появляется: ни экономии, ни новых выводов, все также тихо и непонятно, как и было до внедрения новой электронной доски или системы диспетчеризации.
Производство разводит руками, говорит, что простои не сокращаются, нужно обучать людей или вовсе «инструмент неправильно настроен, в нем неправильные данные, использовать его невозможно»
В это время нужны уже не цифровизаторы и программисты, а те, кто будет организацию переводить на этот инструмент - убирать старую систему отчетности, организовывать встречи вокруг новых считаемых показателей, заставлять заносить данные в систему, чтобы в ней не устаревали данные и пр.
Еще лучше, когда разработчики таких инструментов сами понимают, что без внедрения их система не даст такой результат и приглашают операционных консультантов еще на этапе разработки.
Тогда можно для бизнеса гарантировать достижение результата, а не «разработку инструмента» - понимаете в чем разница?🙂
Кастомные проекты
Конечно, редко проекты бывают чисто про одно или про другое. Зачастую в периметр проекта входят несколько задач и приходится их сочетать или запускать волнами.
Иногда же возникают просто очень специфические запросы, которые тоже нужно отрабатывать в рамках операций.
Например: я как-то участвовал в проекте тестирования запуска нового аэропорта, то есть организовывал толпы добровольцев, которые имитировали пассажиропоток, мы смотрели где скапливаются люди, насколько удобна навигация и нет ли ошибок дизайна общественных пространств.✈️
Это тоже про операции, но про операции аэропорта.
Другим примером могут служить проекты импортозамещения или цифровых диагностик, которые уже сейчас можно выделять в отдельную группу, так много запросов стало на них в последний год.
В общем, зовите - разберемся! ☝ Наш чемодан с инструментарием пополняется каждый день, новые кейсы и задачи - это повод обновить наши знания и принести результат!🚀
Друзья, сегодня вместо традиционного пятничного - объявление от наших друзей🙂🚀
«Яков и Партнёры» ищет консультантов
Наследники «большой тройки» стратегического консалтинга в поиске талантов. Необходимы специалисты из любых отраслей с опытом работы от пяти лет.
Чем предстоит заниматься:
- собирать и анализировать данные;
- разрабатывать и тестировать гипотезы;
- составлять и представлять рекомендации для клиента;
- проводить презентации результатов вашей работы для руководства клиентской организации;
- выполнять рекомендации совместно с командой клиента.
Что важно для компании:
- Диплом одного из ведущих вузов: степень бакалавра или выше либо степень MBA (будет преимуществом).
- Умение эффективно работать в условиях неопределенности и в быстро меняющихся ситуациях.
- Способность выявлять и решать проблемы с помощью анализа данных.
- Умение четко излагать сложные идеи в устной и письменной форме на английском и русском языках.
Что предлагают:
Высокая з/п, хороший ДМС и другие бонусы международных корпораций.
Узнать больше о вакансии и отправить резюме по ссылке.
«Яков и Партнёры» ищет консультантов
Наследники «большой тройки» стратегического консалтинга в поиске талантов. Необходимы специалисты из любых отраслей с опытом работы от пяти лет.
Чем предстоит заниматься:
- собирать и анализировать данные;
- разрабатывать и тестировать гипотезы;
- составлять и представлять рекомендации для клиента;
- проводить презентации результатов вашей работы для руководства клиентской организации;
- выполнять рекомендации совместно с командой клиента.
Что важно для компании:
- Диплом одного из ведущих вузов: степень бакалавра или выше либо степень MBA (будет преимуществом).
- Умение эффективно работать в условиях неопределенности и в быстро меняющихся ситуациях.
- Способность выявлять и решать проблемы с помощью анализа данных.
- Умение четко излагать сложные идеи в устной и письменной форме на английском и русском языках.
Что предлагают:
Высокая з/п, хороший ДМС и другие бонусы международных корпораций.
Узнать больше о вакансии и отправить резюме по ссылке.
yakov.partners
Яков и Партнёры - Консультант
«Яков и Партнёры» — лидер стратегического консалтинга. Мы специализируемся на вопросах трансформации и развития бизнеса, а также на управлении активами в интересах инвесторов.
Друзья, так как я вышел из Академического совета Высшей школы бизнеса, хотел бы сказать пару слов о том, как с моей точки зрения стоит подойти к вопросу обучения бережливому производству. 👆Сразу скажу, что сама программа хорошая и если вы хотите получить теоретическое образование, то я вам ее очень и очень советую в качестве теории.
Моя малая вовлеченность в теоретические тренинги по бережливому производству связаны в первую очередь с тем, что я внутренне больше считаю бережливое производство больше ремеслом, чем наукой.
Для меня бережливое производство - это скорее практический навык, такой как, например, умение жонглировать.🤹
Можно бесконечно долго читать теорию и смотреть обучающие видео о том, как правильно жонглировать, но ничего не получится, пока сам не начнешь нарабатывать свой собственный навык. Более того, можно вполне неплохо научится жонглировать вообще игнорируя всякую теорию и просто повторяя и учась на практике у более опытных коллег.
Так и в бережливом производстве. У меня бывали случаи на тренингах, когда коллеги первый раз слышали про название какого-либо инструмента, но при этом признавались, что уже использовали его элементы в практической работе.
Поэтому в дополнение к той теоретической программе, о которой я говорил в начале, я рекомендую вам думать о том, где и как получить именно практические знания. Я и дальше буду рассказывать вам про практические кейсы и мои выводы от наблюдений, чтобы вы могли узнавать, что же конкретно происходит в операционных проектах и учиться на практике.
А с чем бы вы сравнили обучение бережливому производству? 🙂
#бережливое_производство
Моя малая вовлеченность в теоретические тренинги по бережливому производству связаны в первую очередь с тем, что я внутренне больше считаю бережливое производство больше ремеслом, чем наукой.
Для меня бережливое производство - это скорее практический навык, такой как, например, умение жонглировать.🤹
Можно бесконечно долго читать теорию и смотреть обучающие видео о том, как правильно жонглировать, но ничего не получится, пока сам не начнешь нарабатывать свой собственный навык. Более того, можно вполне неплохо научится жонглировать вообще игнорируя всякую теорию и просто повторяя и учась на практике у более опытных коллег.
Так и в бережливом производстве. У меня бывали случаи на тренингах, когда коллеги первый раз слышали про название какого-либо инструмента, но при этом признавались, что уже использовали его элементы в практической работе.
Поэтому в дополнение к той теоретической программе, о которой я говорил в начале, я рекомендую вам думать о том, где и как получить именно практические знания. Я и дальше буду рассказывать вам про практические кейсы и мои выводы от наблюдений, чтобы вы могли узнавать, что же конкретно происходит в операционных проектах и учиться на практике.
А с чем бы вы сравнили обучение бережливому производству? 🙂
#бережливое_производство
Друзья, хочу поделиться с вами примером одного практического кейса.👇
Руководитель группы компаний ставит консультанту следующую задачу: провести аудит и подготовить рекомендации по повышению эффективности конкретного предприятия.
Консультант отправляется на предприятие, готовит перечень инициатив по повышению эффективности, на месте обсуждает этот перечень с директором предприятия и уезжает обратно в головной офис. Директор предложенные инициативы в ходе обсуждений вполне поддерживает. Руководитель группы компаний также собирается посетить это предприятие вместе с консультантом, но в итоге не находит на это времени.
Через несколько дней проходит общая встреча с участием менеджмента и консультанта, на которой консультант рассказывает о предложенных инициативах по повышению эффективности. Директор предприятия в пух и прах разносит все предложения консультанта и отказывается их поддержать.
Как вы думаете, в чем ошибка консультанта?
Чтобы вы посоветовали, чтобы избежать такой ситуации?
❓🤔
Руководитель группы компаний ставит консультанту следующую задачу: провести аудит и подготовить рекомендации по повышению эффективности конкретного предприятия.
Консультант отправляется на предприятие, готовит перечень инициатив по повышению эффективности, на месте обсуждает этот перечень с директором предприятия и уезжает обратно в головной офис. Директор предложенные инициативы в ходе обсуждений вполне поддерживает. Руководитель группы компаний также собирается посетить это предприятие вместе с консультантом, но в итоге не находит на это времени.
Через несколько дней проходит общая встреча с участием менеджмента и консультанта, на которой консультант рассказывает о предложенных инициативах по повышению эффективности. Директор предприятия в пух и прах разносит все предложения консультанта и отказывается их поддержать.
Как вы думаете, в чем ошибка консультанта?
Чтобы вы посоветовали, чтобы избежать такой ситуации?
❓🤔
Друзья, спасибо всем за активное обсуждение!
Задача консультанта - помочь❗ директору предприятия разработать инициативы по повышению эффективности.
☝️ Важно, чтобы ответственность лежала на том, кому была поставлена задача по повышению эффективности. И именно директор предприятия должен рассказывать об инициативах, которые дальше ему предстоит внедрять.
Поэтому так важно не только знать теоретические инструменты, но и понимать, как правильно проводить коммуникацию, чтобы эти инструменты действительно принесли пользу.
Задача консультанта - помочь❗ директору предприятия разработать инициативы по повышению эффективности.
☝️ Важно, чтобы ответственность лежала на том, кому была поставлена задача по повышению эффективности. И именно директор предприятия должен рассказывать об инициативах, которые дальше ему предстоит внедрять.
Поэтому так важно не только знать теоретические инструменты, но и понимать, как правильно проводить коммуникацию, чтобы эти инструменты действительно принесли пользу.
Друзья,
Неделя короткая, поэтому #традиционное_пятничное у нас сегодня 🙂
Приходит менеджер проекта в парикмахерскую.
Парикмахер спрашивает: — Ну как там ситуация с проектом?
Менеджер: — Продвигается, хорошо.
Через некоторое время парикмахер опять спрашивает: — Ну как там ситуация с проектом?
Менеджер: — Продвигается, хорошо.
Еще через 5 минут ситуация повторяется.
Наконец менеджер не выдерживает и интересуется, почему он все время спрашивает одно и то же.
Парикмахер: — Потому что у Вас волосы на голове дыбом встают, стричь удобно.
Неделя короткая, поэтому #традиционное_пятничное у нас сегодня 🙂
Приходит менеджер проекта в парикмахерскую.
Парикмахер спрашивает: — Ну как там ситуация с проектом?
Менеджер: — Продвигается, хорошо.
Через некоторое время парикмахер опять спрашивает: — Ну как там ситуация с проектом?
Менеджер: — Продвигается, хорошо.
Еще через 5 минут ситуация повторяется.
Наконец менеджер не выдерживает и интересуется, почему он все время спрашивает одно и то же.
Парикмахер: — Потому что у Вас волосы на голове дыбом встают, стричь удобно.
Руководители часто говорят о том, как важна приоритезация. Мы с вами недавно расшифровывали аббревиатуру PARS (приоритизация, согласованность, ресурсы, специфичность), в которой она шла самым первым пунктом.
❔ А насколько важен этот проект или эта инициатива для руководства и для исполнителя? Уделяет ли он нашему проекту достаточно внимания? Есть ли что-то еще, чем занят специалист или подразделение?
Эти вопросы всегда важны, когда вы думаете про каждую задачу в отдельности. Но что если (а так бывает почти всегда) таких задач много? 🤔
Любой руководитель с удовольствием вам расскажет про важность поставленных задач, почему и для кого они важны.
Но что настоящий руководитель должен делать и что нужно от него требовать (и что зачастую ставит руководителей в тупик) - это сказать, а что НЕ важно.
Ведь принять решение о том, что что-то не важно - означает взять на себя ответственность за то, что какая-то задача будет не сделана (и договориться с кем-то об этом).
Это та реальная роль руководителя и та важная помощь команде, которую он может дать.
Поделитесь в комментариях, приходилось ли вам обсуждать с руководством, какие из ваших задач НЕ важны и как проходили эти обсуждения 🙂
❔ А насколько важен этот проект или эта инициатива для руководства и для исполнителя? Уделяет ли он нашему проекту достаточно внимания? Есть ли что-то еще, чем занят специалист или подразделение?
Эти вопросы всегда важны, когда вы думаете про каждую задачу в отдельности. Но что если (а так бывает почти всегда) таких задач много? 🤔
Любой руководитель с удовольствием вам расскажет про важность поставленных задач, почему и для кого они важны.
Но что настоящий руководитель должен делать и что нужно от него требовать (и что зачастую ставит руководителей в тупик) - это сказать, а что НЕ важно.
Ведь принять решение о том, что что-то не важно - означает взять на себя ответственность за то, что какая-то задача будет не сделана (и договориться с кем-то об этом).
Это та реальная роль руководителя и та важная помощь команде, которую он может дать.
Поделитесь в комментариях, приходилось ли вам обсуждать с руководством, какие из ваших задач НЕ важны и как проходили эти обсуждения 🙂
Когда предприятие переходит на бережливое производство часто применяется такой инструмент как MIFA. Что это такое?
MIFA (material and information flow analysis) - анализ потока материалов и информации.
По сути это анализ всех процессов, представленных схематично на одной странице. Этот подход успешно применяется как для производственных компаний (можно, например, проанализировать конкретный цех), так и для компаний, работающих в других сферах (можно, например, проанализировать процесс выдачи кредитов в банке).
Как может выглядеть процесс подготовки такой схемы по шагам?
Шаг 1. Определить требования потребителя
Кто заказчик? Какое количество и тип изделий ему требуется? Как часто?
Шаг 2. Определить этапы процесса, между которыми имеются ТМЗ, и внести их в схему
☝Помните, процесс это НЕ департамент или функциональная единица. Процесс - это деятельность по воздействию на исходный материал.
Шаг 3. Собрать данные по процессам
Например: время цикла (машинного и ручного), размер партии, количество операторов и пр.
Шаг 4. Собрать данные по ТМЗ
Если уровень ТМЗ не отслеживается - используйте оценки
Шаг 5. Определить внешние потоки материалов
Шаг 6. Определить информацию, влияющую на потоки, и внутренние потоки материалов
Шаг 7. Рассчитать время производственного цикла (выполнения заказа)
📄 Ну и конечно, после каждого шага не забывайте наносить всю информацию на схему. Не стоит переживать, если схема вдруг не влезла на лист А4.
Главное - представить все процессы на одном листе.
👉После того, как схема готова, не забудьте приготовить еще один лист и нарисовать еще одну схему - схему состояния в будущем.
#бережливое_производство
MIFA (material and information flow analysis) - анализ потока материалов и информации.
По сути это анализ всех процессов, представленных схематично на одной странице. Этот подход успешно применяется как для производственных компаний (можно, например, проанализировать конкретный цех), так и для компаний, работающих в других сферах (можно, например, проанализировать процесс выдачи кредитов в банке).
Как может выглядеть процесс подготовки такой схемы по шагам?
Шаг 1. Определить требования потребителя
Кто заказчик? Какое количество и тип изделий ему требуется? Как часто?
Шаг 2. Определить этапы процесса, между которыми имеются ТМЗ, и внести их в схему
☝Помните, процесс это НЕ департамент или функциональная единица. Процесс - это деятельность по воздействию на исходный материал.
Шаг 3. Собрать данные по процессам
Например: время цикла (машинного и ручного), размер партии, количество операторов и пр.
Шаг 4. Собрать данные по ТМЗ
Если уровень ТМЗ не отслеживается - используйте оценки
Шаг 5. Определить внешние потоки материалов
Шаг 6. Определить информацию, влияющую на потоки, и внутренние потоки материалов
Шаг 7. Рассчитать время производственного цикла (выполнения заказа)
📄 Ну и конечно, после каждого шага не забывайте наносить всю информацию на схему. Не стоит переживать, если схема вдруг не влезла на лист А4.
Главное - представить все процессы на одном листе.
👉После того, как схема готова, не забудьте приготовить еще один лист и нарисовать еще одну схему - схему состояния в будущем.
#бережливое_производство
Почему нужно составлять схемы состояния сегодня и в будущем?
Схема сегодняшнего состояния:
📌Показывает как работает сегодня система или технология
📌Показывает нестыковки и сбои в системе
📌Устанавливает общий язык для описания элементов существующей системы
📌Помогает выявить ключевые точки улучшений системы и основные препятствия на пути таких улучшений
📌Выявляет идеи для улучшений
📌Устанавливает начальный уровень для оценки потенциала улучшений
Схема состояния в будущем:
📌Показывает целевое состояние обновленной системы
📌Заставляет обдумать всё от начала до конца
📌Разбивает систему на управляемые взаимосвязанные «контуры» для внедрения
📌Помогает в оценке потенциала усовершенствований
И это – наиболее трудная часть!
👇Пишите в комментариях, если у вас возникли какие-либо вопросы по этому инструменту, обсудим 🙂
#бережливое_производство
Схема сегодняшнего состояния:
📌Показывает как работает сегодня система или технология
📌Показывает нестыковки и сбои в системе
📌Устанавливает общий язык для описания элементов существующей системы
📌Помогает выявить ключевые точки улучшений системы и основные препятствия на пути таких улучшений
📌Выявляет идеи для улучшений
📌Устанавливает начальный уровень для оценки потенциала улучшений
Схема состояния в будущем:
📌Показывает целевое состояние обновленной системы
📌Заставляет обдумать всё от начала до конца
📌Разбивает систему на управляемые взаимосвязанные «контуры» для внедрения
📌Помогает в оценке потенциала усовершенствований
И это – наиболее трудная часть!
👇Пишите в комментариях, если у вас возникли какие-либо вопросы по этому инструменту, обсудим 🙂
#бережливое_производство
Друзья, вчера у нас возникла дискуссия по поводу того, что такое MIFA (material and information flow analysis) и чем этот инструмент отличается от VSM (value stream mapping).
Как правило, когда мы задумываемся об использовании этих инструментов, перед нами стоит две задачи:
Задача 1. Определить цепочку создания ценности. Выделить ценные и не ценные компоненты и шаги процесса. И инструмент, который эту задачу решает, называют VSM (value stream mapping) или Карта потока создания ценности.
Нарисовав такую карту, мы можем понять, на какие операции и действия нам стоит обратить внимание в первую очередь.
Задача 2. Понять, как управляются материальные потоки. Посмотреть на общей схеме, как движется материальный и информационный поток (material and information flow), больше сделать фокус на анализе системы управления. Далее можно углубляться в анализ встреч и отчетности и т.д.
И MIFA - это больше переходный инструмент, который пытается рассказать и про то, и про другое. Показать на схеме компоненты процесса и найти потенциал улучшения в управлении материальными и информационными потоками.
👇Пишите ваше мнение в комментариях, обсудим!
Как правило, когда мы задумываемся об использовании этих инструментов, перед нами стоит две задачи:
Задача 1. Определить цепочку создания ценности. Выделить ценные и не ценные компоненты и шаги процесса. И инструмент, который эту задачу решает, называют VSM (value stream mapping) или Карта потока создания ценности.
Нарисовав такую карту, мы можем понять, на какие операции и действия нам стоит обратить внимание в первую очередь.
Задача 2. Понять, как управляются материальные потоки. Посмотреть на общей схеме, как движется материальный и информационный поток (material and information flow), больше сделать фокус на анализе системы управления. Далее можно углубляться в анализ встреч и отчетности и т.д.
И MIFA - это больше переходный инструмент, который пытается рассказать и про то, и про другое. Показать на схеме компоненты процесса и найти потенциал улучшения в управлении материальными и информационными потоками.
👇Пишите ваше мнение в комментариях, обсудим!
Друзья, делюсь полезной информацией от партнёров:
Управление производственным потоком: метод ТОС
Коллеги, конечно же, Вы отлично представляете себе управление потоком в Lean, которое включает несколько инструментов: время такта, Just in Time, канбан и другие (для краткости буду далее обозначать его как JIT). Думаю, вам также известно, что несмотря на ошеломительный успех управления потоком на Тойоте, далеко не все последователи Lean получили близкие к ней результаты от выстраивания производственного потока на этих принципах. Некоторые так и не смогли, несмотря на решительные попытки.
За этим стоят не только ошибки реализации. За этим стоят принципиальные и концептуальные причины. Основная причина состоит в том, что JIT предназначен для относительно стабильных сред. Достаточно сказать, что даже у консультантов Тойоты уходит 6-9 месяцев на отладку потока выпуска автомобилей на новом заводе. То есть для мелкосерийного, многономенклатурного производства, в котором характерные времена изменений спроса и ассортимента много меньше, отладить поток становится практически невозможно. В нем слишком жесткие требования на синхронизацию операций.
Для этих условий гораздо легче настроить поток на принципах барабан – буфер – канат (Drum Buffer Rope, DBR), предлагаемых в рамках теории ограничений. Кстати, основные принципы, которые лежат в основе JIT и DBR, одинаковы, это сокращение WIP для ускорения потока, вытягивание и отказ от локальной оптимизации. Различаются только методы реализации. Поэтому следует рассматривать DBR в качестве дополнения к JIT для сред с высокой вариативностью. Метод DBR не противоречит другим инструментам бережливого производства (5S, исключение потерь, SMED)
На нашем канале «Фокус на главном» мы обсуждаем все аспекты использования метода, включая мотивацию персонала, управление проектами, управление финансами, а в нашей книге «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса» (вы можете ее скачать в канале) описан конкретный кейс российского предприятия.
Предлагаю подробно ознакомиться с методом DBR и использовать его в своей работе: https://www.u-b-s.ru/semar-praktik/production-management.html
Управление производственным потоком: метод ТОС
Коллеги, конечно же, Вы отлично представляете себе управление потоком в Lean, которое включает несколько инструментов: время такта, Just in Time, канбан и другие (для краткости буду далее обозначать его как JIT). Думаю, вам также известно, что несмотря на ошеломительный успех управления потоком на Тойоте, далеко не все последователи Lean получили близкие к ней результаты от выстраивания производственного потока на этих принципах. Некоторые так и не смогли, несмотря на решительные попытки.
За этим стоят не только ошибки реализации. За этим стоят принципиальные и концептуальные причины. Основная причина состоит в том, что JIT предназначен для относительно стабильных сред. Достаточно сказать, что даже у консультантов Тойоты уходит 6-9 месяцев на отладку потока выпуска автомобилей на новом заводе. То есть для мелкосерийного, многономенклатурного производства, в котором характерные времена изменений спроса и ассортимента много меньше, отладить поток становится практически невозможно. В нем слишком жесткие требования на синхронизацию операций.
Для этих условий гораздо легче настроить поток на принципах барабан – буфер – канат (Drum Buffer Rope, DBR), предлагаемых в рамках теории ограничений. Кстати, основные принципы, которые лежат в основе JIT и DBR, одинаковы, это сокращение WIP для ускорения потока, вытягивание и отказ от локальной оптимизации. Различаются только методы реализации. Поэтому следует рассматривать DBR в качестве дополнения к JIT для сред с высокой вариативностью. Метод DBR не противоречит другим инструментам бережливого производства (5S, исключение потерь, SMED)
На нашем канале «Фокус на главном» мы обсуждаем все аспекты использования метода, включая мотивацию персонала, управление проектами, управление финансами, а в нашей книге «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса» (вы можете ее скачать в канале) описан конкретный кейс российского предприятия.
Предлагаю подробно ознакомиться с методом DBR и использовать его в своей работе: https://www.u-b-s.ru/semar-praktik/production-management.html
Telegram
Фокус на главном
Использование и развитие теории ограничений в управлении. Обсуждаем два аспекта:
1. Управление операционной деятельностью
2. Проектирование и управление трансформацией бизнеса
Курсы по ТОС: www.u-b-s.ru Услуги: www.a-r-b.ru Сотрудничество: @TOC_ACADEMY
1. Управление операционной деятельностью
2. Проектирование и управление трансформацией бизнеса
Курсы по ТОС: www.u-b-s.ru Услуги: www.a-r-b.ru Сотрудничество: @TOC_ACADEMY
Друзья, на несколько недель назад мы с вами говорили про критический путь и вспоминали ремонт как пример процесса, для которого определение критического пути может быть очень полезно.
Но что если у нас есть несколько этапов (переделов производства) и мы не можем точно сказать, для какого из них стоит определять критический путь?
Тут нам поможет модель узких мест, с помощью которых мы выявим (и попробуем понять как устранить) узкие места на производстве.
В книгах по бережливому производству пишут, что узким местом (bottleneck) является фактор, ресурс, процесс, подразделение (установка, агрегат), которое ограничивает общую производительность неким верхним пределом при условии существенного увеличения производительности всех остальных компонентов.
Если говорить простыми словами, то в любом процессе (производственном или нет) есть узкое место, которое ограничивает общую максимальную производительность.
Это может быть подача сырья или фильтрация для сложной производственной цепочки или тетя Маша, которая долго печатает приложение для договора.
☝️ Без поиска узких мест и их «расшивки» увеличение производительности остальных шагов процесса не имеет смысла.
#бережливое_производство
Но что если у нас есть несколько этапов (переделов производства) и мы не можем точно сказать, для какого из них стоит определять критический путь?
Тут нам поможет модель узких мест, с помощью которых мы выявим (и попробуем понять как устранить) узкие места на производстве.
В книгах по бережливому производству пишут, что узким местом (bottleneck) является фактор, ресурс, процесс, подразделение (установка, агрегат), которое ограничивает общую производительность неким верхним пределом при условии существенного увеличения производительности всех остальных компонентов.
Если говорить простыми словами, то в любом процессе (производственном или нет) есть узкое место, которое ограничивает общую максимальную производительность.
Это может быть подача сырья или фильтрация для сложной производственной цепочки или тетя Маша, которая долго печатает приложение для договора.
☝️ Без поиска узких мест и их «расшивки» увеличение производительности остальных шагов процесса не имеет смысла.
#бережливое_производство
Друзья, в очередной раз опробовали в работе нейросеть ChatGPT. Искусственный интеллект выдает потрясающе связные тексты и не хуже консультанта выдает общие советы на тему операционной эффективности.
Но! 👆 Чем больше развивается искусственный интеллект, тем ценнее становятся не теоретические знания и общие слова, а практический опыт применения инструментов.
Хороших выходных, друзья!
#традиционное_пятничное
Но! 👆 Чем больше развивается искусственный интеллект, тем ценнее становятся не теоретические знания и общие слова, а практический опыт применения инструментов.
Хороших выходных, друзья!
#традиционное_пятничное
В ходе проекта мы всегда оцениваем, насколько люди вовлечены в проект. Насколько они его поддерживают или не поддерживают и как это отражается на ходе проекта.
Так, часто спонсора проекта трансформации (собственника компании или топ-менеджера) интересует степень вовлеченности его сотрудников в эту трансформацию.
Для этого мы используем такой инструмент как stakeholder heat map (”карта вовлеченности заинтересованных сторон”), c помощью которого команда проекта оценивает людей, с которыми она работает.
Конечно, такая оценка является довольно субъективной, но тем не менее она дает возможность понять, что происходит в проекте.
Разные компании по-разному представляют это карту. Наиболее креативным способом оценки является некая аллюзия на путешествие, где проект - это большой корабль или поезд, в котором есть четыре типа людей:
1️⃣ Машинисты - ведут проект вперед, активно участвуют во всем (”ведут поезд вперед”)
2️⃣ Инженеры поезда - в целом поддерживают проект, но без активного вовлечения. Необходимо разъяснение их роли в проекте
3️⃣ Пассажиры - равнодушны к проекту, недовольны любыми изменениями. Необходима обратная связь и разъяснение целей проекта
4️⃣ Шпионы - изо всех сил противодействуют внедрению проекта (”движению поезда”)
Все, кто смотрел сериал “Сквозь снег” легко вспомнят и представят себе все четыре типа пассажиров такого поезда.🚆
А с чем бы вы сравнили движение и участников большого проекта? 🙂
Так, часто спонсора проекта трансформации (собственника компании или топ-менеджера) интересует степень вовлеченности его сотрудников в эту трансформацию.
Для этого мы используем такой инструмент как stakeholder heat map (”карта вовлеченности заинтересованных сторон”), c помощью которого команда проекта оценивает людей, с которыми она работает.
Конечно, такая оценка является довольно субъективной, но тем не менее она дает возможность понять, что происходит в проекте.
Разные компании по-разному представляют это карту. Наиболее креативным способом оценки является некая аллюзия на путешествие, где проект - это большой корабль или поезд, в котором есть четыре типа людей:
1️⃣ Машинисты - ведут проект вперед, активно участвуют во всем (”ведут поезд вперед”)
2️⃣ Инженеры поезда - в целом поддерживают проект, но без активного вовлечения. Необходимо разъяснение их роли в проекте
3️⃣ Пассажиры - равнодушны к проекту, недовольны любыми изменениями. Необходима обратная связь и разъяснение целей проекта
4️⃣ Шпионы - изо всех сил противодействуют внедрению проекта (”движению поезда”)
Все, кто смотрел сериал “Сквозь снег” легко вспомнят и представят себе все четыре типа пассажиров такого поезда.🚆
А с чем бы вы сравнили движение и участников большого проекта? 🙂
Друзья, наш канал растет, поэтому пришло время нам с вами познакомиться чуть ближе.
Ответьте, пожалуйста, на несколько вопросов
Ответьте, пожалуйста, на несколько вопросов