На собеседовании важно не только отвечать, но и задавать вопросы о том, что вас больше всего интересует.
Делимся примерами 50 вопросов, которые можно задать потенциальному работодателю. Скорее всего, вам не нужно будет спрашивать всё: что-то вы и так узнаете из описания вакансии и общения с рекрутером, о чём-то расскажет технический интервьюер; какие-то вопросы имеет смысл задавать, уже когда вам сделают оффер. Но мы собрали всё в одном месте.
Делимся примерами 50 вопросов, которые можно задать потенциальному работодателю. Скорее всего, вам не нужно будет спрашивать всё: что-то вы и так узнаете из описания вакансии и общения с рекрутером, о чём-то расскажет технический интервьюер; какие-то вопросы имеет смысл задавать, уже когда вам сделают оффер. Но мы собрали всё в одном месте.
Клевер
Вопросы потенциальному IT-работодателю на собеседовании - Клевер
Рассказываем, какие вопросы можно задавать рекрутеру или потенциальному руководителю на собеседовании в IT-компанию
Как отдыхать, чтобы перезагрузиться и успеть соскучиться по работе?
Универсального рецепта нет, но мы хотим поделиться одним методом, который уже год практикует героиня нашего нового поста.
Способ следующий: делить отпуск или длинные выходные на три этапа: драйв -> релакс -> скука. Причём именно в такой последовательности.
Драйв – это когда мы выдёргиваем себя из привычной рутины, чтобы сразу переключиться на отдых. Лучше всего здесь помогает смена обстановки, новые впечатления. Не обязательно ехать далеко: главное на этом этапе – не сидеть дома и не проверять по инерции рабочие чаты.
Релакс – это когда мы делаем любимые дела в спокойной обстановке. Стресс и встряску от всего нового мы получили на первом этапе, а суть этого – получить как можно больше удовольствия и по-настоящему расслабиться.
Скука – это когда мы, условно, смотрим в потолок (спим, гуляем), чтобы переварить впечатления. Это не самый очевидный этап, но он помогает восстановить силы, так как не требует эмоционального или интеллектуального вовлечения. А главное – после него хочется вернуться на работу!
Подробнее обо всех этапах, их нюансах написали в новом посте.
Хороших майских! 💚
Универсального рецепта нет, но мы хотим поделиться одним методом, который уже год практикует героиня нашего нового поста.
Способ следующий: делить отпуск или длинные выходные на три этапа: драйв -> релакс -> скука. Причём именно в такой последовательности.
Драйв – это когда мы выдёргиваем себя из привычной рутины, чтобы сразу переключиться на отдых. Лучше всего здесь помогает смена обстановки, новые впечатления. Не обязательно ехать далеко: главное на этом этапе – не сидеть дома и не проверять по инерции рабочие чаты.
Релакс – это когда мы делаем любимые дела в спокойной обстановке. Стресс и встряску от всего нового мы получили на первом этапе, а суть этого – получить как можно больше удовольствия и по-настоящему расслабиться.
Скука – это когда мы, условно, смотрим в потолок (спим, гуляем), чтобы переварить впечатления. Это не самый очевидный этап, но он помогает восстановить силы, так как не требует эмоционального или интеллектуального вовлечения. А главное – после него хочется вернуться на работу!
Подробнее обо всех этапах, их нюансах написали в новом посте.
Хороших майских! 💚
Клевер
Как провести отпуск, чтобы перезагрузиться - Клевер
Делать паузы в работе — не значит отдыхать. Клевер узнал, как можно провести отпуск, чтобы перезагрузиться и набраться сил
Как быть, если перед вами скучная задача, которую ну совсем не хочется делать?
Речь идет не о бессмысленной работе (когда нужно задуматься, а стоит ли ее выполнять вообще), а о задачах из разряда «нужно просто взять и сделать». С такими сталкиваются все.
Если нет возможности передать работу кому-то, можно задать себе вопросы:
• Как можно сделать эту задачу самым интересным для меня способом?
• Как быть, если я хочу приложить минимум усилий, но получить приемлемый результат?
• Если я хочу сделать задачу самым творческим способом, что это может быть?
Подобные вопросы – одна из техник развития проактивности.
Речь идет не о бессмысленной работе (когда нужно задуматься, а стоит ли ее выполнять вообще), а о задачах из разряда «нужно просто взять и сделать». С такими сталкиваются все.
Если нет возможности передать работу кому-то, можно задать себе вопросы:
• Как можно сделать эту задачу самым интересным для меня способом?
• Как быть, если я хочу приложить минимум усилий, но получить приемлемый результат?
• Если я хочу сделать задачу самым творческим способом, что это может быть?
Подобные вопросы – одна из техник развития проактивности.
Бывает, что в разговорах с англоговорящими коллегами русскоязычные айтишники кажутся резкими. Такое ощущение возникает из-за разницы в культуре общения. Например, в России просьбы и пожелания обычно выражают прямо: достаточно добавить «пожалуйста», чтобы фраза стала вежливой. В английском такой подход не работает. А что работает – мы описали в новом посте.
Тут конспектируем основные способы звучать вежливее на английском:
1. Использовать would и could в просьбах
😑 Call me later please
✅ Could you call me later please?
2. Употреблять фразы- и слова-амортизаторы
• I’m afraid … — Боюсь, что …
• Unfortunately, … — К сожалению, …
• I am not sure … — Я не уверен …
• With all respect, … — При всём уважении …
• I’m sorry but … — Мне очень жаль, но …
😑 I don’t need this
✅ With all respect, I have to decline your offer
3. Заменять слова с негативной окраской на not + слово с положительным значением
😑 This idea is terrible for business
✅ This idea is not good for business
4. Использовать Past Continuous
Это когда мы формулируем свои мысли и цели не в настоящем времени, а в прошедшем, и превращаем их в предположения.
😑 I hope we can sign the contract today
✅ I was hoping we could sign the contract today
5. Заменять активный залог на пассивный
😑 You said you were going to sign the deal today
✅ It was understood that you were going to sign the deal today
Используя эти конструкции, старайтесь отслеживать, насколько они уместны и не слишком ли их много в речи. Если переборщить, можно добиться обратного эффекта: собеседник подумает, что мы чем-то недовольны и специально общаемся отстраненно и холодно.
Больше примеров – в статье.
Тут конспектируем основные способы звучать вежливее на английском:
1. Использовать would и could в просьбах
😑 Call me later please
✅ Could you call me later please?
2. Употреблять фразы- и слова-амортизаторы
• I’m afraid … — Боюсь, что …
• Unfortunately, … — К сожалению, …
• I am not sure … — Я не уверен …
• With all respect, … — При всём уважении …
• I’m sorry but … — Мне очень жаль, но …
😑 I don’t need this
✅ With all respect, I have to decline your offer
3. Заменять слова с негативной окраской на not + слово с положительным значением
😑 This idea is terrible for business
✅ This idea is not good for business
4. Использовать Past Continuous
Это когда мы формулируем свои мысли и цели не в настоящем времени, а в прошедшем, и превращаем их в предположения.
😑 I hope we can sign the contract today
✅ I was hoping we could sign the contract today
5. Заменять активный залог на пассивный
😑 You said you were going to sign the deal today
✅ It was understood that you were going to sign the deal today
Используя эти конструкции, старайтесь отслеживать, насколько они уместны и не слишком ли их много в речи. Если переборщить, можно добиться обратного эффекта: собеседник подумает, что мы чем-то недовольны и специально общаемся отстраненно и холодно.
Больше примеров – в статье.
Клевер
Как звучать вежливо на английском: 5 способов - Клевер
Делимся приёмами и конструкциями, которые помогут вам звучать более вежливо и мягко на английском языке в общении с иностранными коллегами и клиентами
По одной из классификаций, есть семь видов конфликтов в организациях. Не на все можно повлиять, не каждый можно разрешить.
Но если вы понимаете суть конфликта и знаете, почему он происходит, стресса в вашей жизни становится меньше, и вы решаете проблемы так, чтобы все стороны оставались в выигрыше.
Что за виды конфликтов? Давайте разбираться.
Конфликт понятий
Это когда под одним и тем же словом или фразой разные люди подразумевают что-то своё – из-за разного воспитания, жизненного опыта, контекста или настроения. Конфликты понятий возникают и у незнакомых людей, и у давно сработавшихся команд.
Пример: сотрудник А предложил сотруднику Б держать друг друга в курсе по проекту.
Спустя время сотрудник Б реализовал решение и сразу сообщил о нём сотруднику А.
Сотрудник А сказал: «Мы же договорились держать друг друга в курсе! Предполагалось, что ты сначала обсудишь решение со мной».
Конфликт заключается в том, что стороны не определились с понятием – что значит «держать друг друга в курсе».
Предотвратить такой конфликт в будущем довольно легко: прежде чем договориться, нужно уточнить, что имеет в виду собеседник.
Можно использовать фразы: «Правильно ли я понимаю…», «Ты имеешь в виду, что…», «Я всё-таки еще раз хочу уточнить...».
Если стороны уточняют определения, но проблемы не исчезают, значит, это конфликт другого вида.
Но если вы понимаете суть конфликта и знаете, почему он происходит, стресса в вашей жизни становится меньше, и вы решаете проблемы так, чтобы все стороны оставались в выигрыше.
Что за виды конфликтов? Давайте разбираться.
Конфликт понятий
Это когда под одним и тем же словом или фразой разные люди подразумевают что-то своё – из-за разного воспитания, жизненного опыта, контекста или настроения. Конфликты понятий возникают и у незнакомых людей, и у давно сработавшихся команд.
Пример: сотрудник А предложил сотруднику Б держать друг друга в курсе по проекту.
Спустя время сотрудник Б реализовал решение и сразу сообщил о нём сотруднику А.
Сотрудник А сказал: «Мы же договорились держать друг друга в курсе! Предполагалось, что ты сначала обсудишь решение со мной».
Конфликт заключается в том, что стороны не определились с понятием – что значит «держать друг друга в курсе».
Предотвратить такой конфликт в будущем довольно легко: прежде чем договориться, нужно уточнить, что имеет в виду собеседник.
Можно использовать фразы: «Правильно ли я понимаю…», «Ты имеешь в виду, что…», «Я всё-таки еще раз хочу уточнить...».
Если стороны уточняют определения, но проблемы не исчезают, значит, это конфликт другого вида.
Продолжаем разбираться в видах конфликтов. Следующий на очереди:
Конфликт восприятия реальности
Причина такого конфликта – неумение отделить факт (что произошло) от интерпретации (субъективное отношение к происходящему).
Пример: разработчик выкатил новую фичу, из-за чего часть функциональности стала недоступна. Ему пишет коллега: «Из-за тебя ничего не работает, ты всё сломал!»
Конфликт заключается в том, что стороны по-разному относятся к одной ситуации. Коллега мог интерпретировать ошибку разработчика по-другому: «Классная новая фича, но из-за нее что-то поломалось». В таком случае намёка на конфликт нет.
Что делать, когда случаются конфликты восприятия реальности? Отделять факты от интерпретации, и анализировать только факты.
В этом случае факт – сломалась такая-то функциональность, интерпретация – всё испорчено, ничего не работает.
Чтобы перевести конфликт в конструктивное русло, стоит сконцентрироваться на фактах и оперировать только ими: «Да, я сломал то-то. На исправление понадобится полдня».
Что не поможет: переходить на личности и спорить с собеседником о его реакции. Напряжения прибавится, а проблема не решится.
Конфликт восприятия реальности
Причина такого конфликта – неумение отделить факт (что произошло) от интерпретации (субъективное отношение к происходящему).
Пример: разработчик выкатил новую фичу, из-за чего часть функциональности стала недоступна. Ему пишет коллега: «Из-за тебя ничего не работает, ты всё сломал!»
Конфликт заключается в том, что стороны по-разному относятся к одной ситуации. Коллега мог интерпретировать ошибку разработчика по-другому: «Классная новая фича, но из-за нее что-то поломалось». В таком случае намёка на конфликт нет.
Что делать, когда случаются конфликты восприятия реальности? Отделять факты от интерпретации, и анализировать только факты.
В этом случае факт – сломалась такая-то функциональность, интерпретация – всё испорчено, ничего не работает.
Чтобы перевести конфликт в конструктивное русло, стоит сконцентрироваться на фактах и оперировать только ими: «Да, я сломал то-то. На исправление понадобится полдня».
Что не поможет: переходить на личности и спорить с собеседником о его реакции. Напряжения прибавится, а проблема не решится.
Третий вид конфликтов в организации – конфликт ролей и функций.
Сотрудники могут хорошо понимать глобальную цель компании, но их интересы не всегда будут совпадать. Допустим, отделу продаж нужно, чтобы новая версия продукта вышла как можно скорее или вовремя, а разработчикам и тестировщикам важнее высокое качество. При этом у компании в приоритете и то, и другое.
Так возникает конфликт ролей и функций. Он может затрагивать двух человек, а может – целые отделы. Такие конфликты распространены в растущих компаниях, где не устоялась структура и слабо выстроены процессы работы.
Пример: тестировщик работает в молодом стартапе. Он обнаружил в приложении много багов, а релиз будет через два дня. К этому времени всё исправить точно не получится. Менеджер проекта – новичок. Он говорит: «Нужно выпускать, как и планировали. Перенести дедлайн не можем».
Что делать? Разрабатывать системы, на которые можно ориентироваться при принятии решений. В примере выше это может быть система ранжирования багов, когда вы знаете, с какими ошибками можете выпустить продукт, а с какими нет.
Если конфликт ролей и функций уже случился и системы нет – ее нужно строить. Инициатором может выступить любая сторона конфликта.
Сотрудники могут хорошо понимать глобальную цель компании, но их интересы не всегда будут совпадать. Допустим, отделу продаж нужно, чтобы новая версия продукта вышла как можно скорее или вовремя, а разработчикам и тестировщикам важнее высокое качество. При этом у компании в приоритете и то, и другое.
Так возникает конфликт ролей и функций. Он может затрагивать двух человек, а может – целые отделы. Такие конфликты распространены в растущих компаниях, где не устоялась структура и слабо выстроены процессы работы.
Пример: тестировщик работает в молодом стартапе. Он обнаружил в приложении много багов, а релиз будет через два дня. К этому времени всё исправить точно не получится. Менеджер проекта – новичок. Он говорит: «Нужно выпускать, как и планировали. Перенести дедлайн не можем».
Что делать? Разрабатывать системы, на которые можно ориентироваться при принятии решений. В примере выше это может быть система ранжирования багов, когда вы знаете, с какими ошибками можете выпустить продукт, а с какими нет.
Если конфликт ролей и функций уже случился и системы нет – ее нужно строить. Инициатором может выступить любая сторона конфликта.
Как структурировать мысли, чтобы яснее доносить идеи до слушателей?💁🏻♂️
Барбара Минто из топовой консалтинговой компании McKinsey придумала метод, который называют универсальным способом разложить идеи по полочкам и представить аудитории.
Он называется пирамида Минто. Суть пирамидальной структуры в том, что мы транслируем мысли от самого важного к менее важному, связывая их логически. Сначала обозначаем основную идею, а только потом – уточняющие детали.
Минто утверждает, что это максимально удобная структура для восприятия контента – будь то письмо или выступление перед коллегами или заказчиками.
Чуть подробнее о «пирамиде»:
Начинаем с небольшого введения в контекст: это может быть описание ситуации, постановка проблемы, вопрос. Цель этого этапа – быстро подвести к главной мысли.
Дальше обозначаем ключевую идею: что мы хотим предложить, донести до аудитории.
Потом подкрепляем идею аргументами (тезис + доказательства: цифры, факты, наблюдения).
И после этого двигаемся к выводу.
Примеры, как можно использовать пирамидальную структуру при подготовке конкретного текста или выступления – в нашем новом посте.
Барбара Минто из топовой консалтинговой компании McKinsey придумала метод, который называют универсальным способом разложить идеи по полочкам и представить аудитории.
Он называется пирамида Минто. Суть пирамидальной структуры в том, что мы транслируем мысли от самого важного к менее важному, связывая их логически. Сначала обозначаем основную идею, а только потом – уточняющие детали.
Минто утверждает, что это максимально удобная структура для восприятия контента – будь то письмо или выступление перед коллегами или заказчиками.
Чуть подробнее о «пирамиде»:
Начинаем с небольшого введения в контекст: это может быть описание ситуации, постановка проблемы, вопрос. Цель этого этапа – быстро подвести к главной мысли.
Дальше обозначаем ключевую идею: что мы хотим предложить, донести до аудитории.
Потом подкрепляем идею аргументами (тезис + доказательства: цифры, факты, наблюдения).
И после этого двигаемся к выводу.
Примеры, как можно использовать пирамидальную структуру при подготовке конкретного текста или выступления – в нашем новом посте.
Клевер
Как продвигать свои идеи: принцип пирамиды Минто - Клевер
Пирамида Минто – это инструмент, который помогает прояснять и структурировать идеи, чтобы эффективнее доносить их до целевой аудитории.
Продолжаем разбирать виды конфликтов в командах.
Уже были: конфликт понятий, восприятия реальности, ролей и функций.
Следующий на очереди – конфликт функциональных стилей.
Это когда люди по-разному планируют и выполняют задачи. Например, по одной из классификаций подходов к работе, есть тактики, а есть стратеги. Тактикам важно знать, какие задачи и в какой последовательности выполнять, чтобы прийти к цели. Стратеги концентрируются на перспективе, и подробно расписывать каждый шаг на пути к цели им не нужно. Взаимодействовать людям с разными стилями бывает очень сложно. Тактикам кажется, что стратеги мыслят пространно. Стратеги уверены, что тактики думают о только мелочах и не видят общей картины. При этом все способны выдавать хорошие результаты.
Работать с похожими на себя удобно: вы понимаете друг друга с полуслова и не испытываете стресс, когда делаете что-то вместе. С людьми другого стиля работы взаимодействовать бывает не так приятно. Но именно они могут развить вашу идею, помочь посмотреть на проблему по-другому. С ними тоже нужно уметь работать и договариваться.
Пример: я начинающий тимлид, недавно руковожу командой. Обозначил всем основную цель и дал задачи. Кто-то с энтузиазмом взялся за работу, а кто-то недоволен: нужны подробности, зачем мы выполняем каждую задачу. Я не понимаю такого подхода. Мы же взрослые люди, сами можем решать, что, когда и как делать.
Что делать, когда назревает конфликт функциональных стилей? В основном – разговаривать: задавать вопросы, объяснять свою точку зрения. В случае выше тимлиду важно узнать у сотрудников, каких подробностей им не хватает для работы, и прояснить, зачем нужна каждая задача.
Уже были: конфликт понятий, восприятия реальности, ролей и функций.
Следующий на очереди – конфликт функциональных стилей.
Это когда люди по-разному планируют и выполняют задачи. Например, по одной из классификаций подходов к работе, есть тактики, а есть стратеги. Тактикам важно знать, какие задачи и в какой последовательности выполнять, чтобы прийти к цели. Стратеги концентрируются на перспективе, и подробно расписывать каждый шаг на пути к цели им не нужно. Взаимодействовать людям с разными стилями бывает очень сложно. Тактикам кажется, что стратеги мыслят пространно. Стратеги уверены, что тактики думают о только мелочах и не видят общей картины. При этом все способны выдавать хорошие результаты.
Работать с похожими на себя удобно: вы понимаете друг друга с полуслова и не испытываете стресс, когда делаете что-то вместе. С людьми другого стиля работы взаимодействовать бывает не так приятно. Но именно они могут развить вашу идею, помочь посмотреть на проблему по-другому. С ними тоже нужно уметь работать и договариваться.
Пример: я начинающий тимлид, недавно руковожу командой. Обозначил всем основную цель и дал задачи. Кто-то с энтузиазмом взялся за работу, а кто-то недоволен: нужны подробности, зачем мы выполняем каждую задачу. Я не понимаю такого подхода. Мы же взрослые люди, сами можем решать, что, когда и как делать.
Что делать, когда назревает конфликт функциональных стилей? В основном – разговаривать: задавать вопросы, объяснять свою точку зрения. В случае выше тимлиду важно узнать у сотрудников, каких подробностей им не хватает для работы, и прояснить, зачем нужна каждая задача.
Пятый вид конфликтов в команде – конфликт между демократией и диктатурой.
Допустим, руководитель или просто кто-то из команды принял решение, но видит, что остальные его не выполняют. Так может произойти, если при принятии решения не было демократии (ни с кем не посоветовались), а при реализации – диктатуры (изменения никто не внедряет и не требует отчётов).
Это и есть конфликт между демократией и диктатурой.
Пример: начинающий тимлид решил, что разработчикам хорошо бы пару дней в месяц устраивать сессии парного программирования. Рассказал о своем решении сотрудникам. Никто явно недовольства не выразил, но тимлид пока ни разу не видел, чтобы кто-то занимался парным программированием.
Что делать, когда возникает конфликт демократии и диктатуры? Вернуться на шаг назад и вспомнить, почему приняли такое решение. Какую проблему нужно решить? Вопрос для примера выше: для чего нужно внедрить парное программирование? Чтобы улучшить качество кода или что-то другое?
На этом этапе ответственному за решение стоит стать «демократом» – посоветоваться с сотрудниками, как можно решить проблему. Возможно, общее решение окажется лучше. Кроме того, люди будут охотнее выполнять то, что предложили сами.
После того как решение принято, ответственному важно побыть «диктатором»: внедрить изменения и проконтролировать, что идеи реализуются.
Допустим, руководитель или просто кто-то из команды принял решение, но видит, что остальные его не выполняют. Так может произойти, если при принятии решения не было демократии (ни с кем не посоветовались), а при реализации – диктатуры (изменения никто не внедряет и не требует отчётов).
Это и есть конфликт между демократией и диктатурой.
Пример: начинающий тимлид решил, что разработчикам хорошо бы пару дней в месяц устраивать сессии парного программирования. Рассказал о своем решении сотрудникам. Никто явно недовольства не выразил, но тимлид пока ни разу не видел, чтобы кто-то занимался парным программированием.
Что делать, когда возникает конфликт демократии и диктатуры? Вернуться на шаг назад и вспомнить, почему приняли такое решение. Какую проблему нужно решить? Вопрос для примера выше: для чего нужно внедрить парное программирование? Чтобы улучшить качество кода или что-то другое?
На этом этапе ответственному за решение стоит стать «демократом» – посоветоваться с сотрудниками, как можно решить проблему. Возможно, общее решение окажется лучше. Кроме того, люди будут охотнее выполнять то, что предложили сами.
После того как решение принято, ответственному важно побыть «диктатором»: внедрить изменения и проконтролировать, что идеи реализуются.
Львиную долю рабочего времени мы тратим на разного рода коммуникацию. Ее эффективность напрямую зависит от умения собеседников слушать друг друга — пассивно и активно.
🙎♂️Пассивное слушание – это односторонняя форма общения: от слушателя не ждут реакции и обратной связи. Мы слушаем пассивно, когда смотрим фильмы, слушаем подкасты. Основная цель пассивного слушания — получить информацию.
🙋♂️Активное слушание – это процесс, при котором мы постоянно взаимодействуем с говорящим. Чтобы слушание стало активным, нужно прилагать усилия: следить за ходом беседы, вникать в детали и реагировать на слова собеседника.
Когда слушать активно, а когда – пассивно? Зависит от того, какие цели вы перед собой ставите. Например, если вы находитесь на обсуждении проекта, с которым не работаете, и у вас нет по нему предложений, то не страшно быть пассивным участником встречи.
Но во время знакомства с командой, разговоров с менеджером 1-1, обсуждений задач с заказчиком и других похожих ситуаций стоит вовлекаться в общение, чтобы влиять на то, что происходит.
Есть довольно очевидные техники активного слушания – кивать, говорить «ага» и «угу». А какие еще?
Перефразировать слова собеседника
Это помогает вам самим понять, правильно ли вы интерпретируете сказанное. Во время вашего пересказа собеседник может заметить неувязку, сказать о ней, и шансов на недопонимание станет меньше.
Задавать вопросы
Закрытые: на них можно ответить только «да» или «нет». Такие вопросы нужны, чтобы у говорящего была возможность быстро подтвердить или опровергнуть правильность ваших выводов.
Открытые: начинаются с вопросительных слов или с фраз вроде «Расскажите поподробнее о…» или «Что вы имеете в виду, говоря…». Такие вопросы помогают раскрыть контекст и узнать детали, которые собеседник мог случайно упустить в разговоре.
Резюмировать сказанное
Без этой техники не обойтись на переговорах и во время долгих обсуждений. Она помогает подытожить основные мысли и понять дальнейшие действия.
Больше о техниках активного слушания и о том, как их применять – в новом посте.
🙎♂️Пассивное слушание – это односторонняя форма общения: от слушателя не ждут реакции и обратной связи. Мы слушаем пассивно, когда смотрим фильмы, слушаем подкасты. Основная цель пассивного слушания — получить информацию.
🙋♂️Активное слушание – это процесс, при котором мы постоянно взаимодействуем с говорящим. Чтобы слушание стало активным, нужно прилагать усилия: следить за ходом беседы, вникать в детали и реагировать на слова собеседника.
Когда слушать активно, а когда – пассивно? Зависит от того, какие цели вы перед собой ставите. Например, если вы находитесь на обсуждении проекта, с которым не работаете, и у вас нет по нему предложений, то не страшно быть пассивным участником встречи.
Но во время знакомства с командой, разговоров с менеджером 1-1, обсуждений задач с заказчиком и других похожих ситуаций стоит вовлекаться в общение, чтобы влиять на то, что происходит.
Есть довольно очевидные техники активного слушания – кивать, говорить «ага» и «угу». А какие еще?
Перефразировать слова собеседника
Это помогает вам самим понять, правильно ли вы интерпретируете сказанное. Во время вашего пересказа собеседник может заметить неувязку, сказать о ней, и шансов на недопонимание станет меньше.
Задавать вопросы
Закрытые: на них можно ответить только «да» или «нет». Такие вопросы нужны, чтобы у говорящего была возможность быстро подтвердить или опровергнуть правильность ваших выводов.
Открытые: начинаются с вопросительных слов или с фраз вроде «Расскажите поподробнее о…» или «Что вы имеете в виду, говоря…». Такие вопросы помогают раскрыть контекст и узнать детали, которые собеседник мог случайно упустить в разговоре.
Резюмировать сказанное
Без этой техники не обойтись на переговорах и во время долгих обсуждений. Она помогает подытожить основные мысли и понять дальнейшие действия.
Больше о техниках активного слушания и о том, как их применять – в новом посте.
Клевер
Как техники активного слушания помогают общаться - Клевер
В статье вместе с экспертом разбираемся, как техники активного слушания помогают выстроить эффективное общение между коллегами
Наши друзья из сообщества Soft Skills Lab приглашают обсудить, как развивать речь и навыки аргументации, какие «мягкие навыки» особенно важны для карьеры.
В виртуальные гости придет Айрат Мухамедьяров – бизнес-аналитик и тренер студии коммуникации BEsmart, консультант по публичным выступлениям VK, X5 Retail Group, Happy Gifts, flo и других компаний.
16 июня, онлайн, начало в 18:00.
Регистрация
В виртуальные гости придет Айрат Мухамедьяров – бизнес-аналитик и тренер студии коммуникации BEsmart, консультант по публичным выступлениям VK, X5 Retail Group, Happy Gifts, flo и других компаний.
16 июня, онлайн, начало в 18:00.
Регистрация
Плато в процессе обучения – это периоды, когда прогресс плохо заметен, легко скатиться назад и ещё легче опустить руки. Такие моменты встречаются на протяжении всего обучения. Если говорить об английском, на уровне Intermediate застой самый ощутимый и болезненный. Он так и называется – Intermediate Plateau.
Причина выхода на плато проста: B1 в общеевропейской шкале уровней – это уровень независимого пользователя. Человек с B1 может сказать практически всё, что хочет, без посторонней помощи. Пусть неуклюже, пусть обходя незнакомые слова и громоздкую грамматику, но может.
Если огромной мотивации совершенствовать английский нет, обучение откладывается в долгий ящик. В конце концов, у взрослого человека и так много хотелок – внимания на всё не хватит.
Но если английский нужен позарез, а плато преодолеть не выходит, это становится проблемой. Наши друзья из Яндекс.Практикума дали несколько рекомендаций, как преодолеть Intermediate Plateau и выйти на новый уровень.
Причина выхода на плато проста: B1 в общеевропейской шкале уровней – это уровень независимого пользователя. Человек с B1 может сказать практически всё, что хочет, без посторонней помощи. Пусть неуклюже, пусть обходя незнакомые слова и громоздкую грамматику, но может.
Если огромной мотивации совершенствовать английский нет, обучение откладывается в долгий ящик. В конце концов, у взрослого человека и так много хотелок – внимания на всё не хватит.
Но если английский нужен позарез, а плато преодолеть не выходит, это становится проблемой. Наши друзья из Яндекс.Практикума дали несколько рекомендаций, как преодолеть Intermediate Plateau и выйти на новый уровень.
Клевер
Как преодолеть Intermediate Plateau при изучении английского - Клевер
В статье рассказали о семи способах, которые помогут преодолеть Intermediate Plateau и позволят двигаться дальше в изучении английского
Один из способов структурировать информацию во время собеседования, созвона с командой или презентации – использовать шаблон STAR.
Он помогает разложить рассказ о любой задаче на четыре последовательных составляющих.
S – situation (контекст, в котором вы оказались)
T – task (какую задачу нужно было решить)
A – actions (что делали для достижения цели)
R – result (результат, чему научились, выводы)
Пример:
Situation: часто нам предлагают улучшения на проекте, и наша команда их реализует
Task: нам предложили сделать фичу Х, мы за это взялись
Actions: в ходе разработки выяснилось, что из-за (...) всё сложнее, чем мы думали
Result: мы переформулировали задачу и решили проблему другим способом (...)
Используйте структуру STAR, если хотите рассказать историю и переживаете, что повествование будет сбивчивым.
Он помогает разложить рассказ о любой задаче на четыре последовательных составляющих.
S – situation (контекст, в котором вы оказались)
T – task (какую задачу нужно было решить)
A – actions (что делали для достижения цели)
R – result (результат, чему научились, выводы)
Пример:
Situation: часто нам предлагают улучшения на проекте, и наша команда их реализует
Task: нам предложили сделать фичу Х, мы за это взялись
Actions: в ходе разработки выяснилось, что из-за (...) всё сложнее, чем мы думали
Result: мы переформулировали задачу и решили проблему другим способом (...)
Используйте структуру STAR, если хотите рассказать историю и переживаете, что повествование будет сбивчивым.
Сначала – разобраться в проблеме, потом – предлагать решения
Если проблема большая и ясно, что усилий потребуется много, стоит уделить внимание как минимум трем шагам, прежде чем предлагать идеи.
1. Подробно описать ситуацию
Чтобы у всех, кто решает проблему, было одинаковое понимание того, что происходит. Для этого нужно сформулировать:
• как проблема проявляется;
• как давно она возникла;
• как влияет на работу;
• почему её важно решить;
• какие будут последствия, если ничего не делать.
2. Описать желаемый результат
Этот шаг часто пропускают, потому что хотят скорее перейти к решению. Но он так же важен, как и первый. Прежде чем предлагать варианты, стоит определиться, куда хочется прийти.
3. Проанализировать причины проблемы
Если это адаптивная проблема (сложная, состоит из нескольких компонентов, в решении участвуют разные люди) скорее всего, причин будет несколько.
Добраться до сути помогает техника «5 почему»: сначала задаем вопрос к самой проблеме, а затем к каждому ответу на вопрос. Количество «почему» зависит от сложности ситуации.
Пример: не успеваем вовремя сдать проект.
Почему? Долго согласовываем со стейкхолдерами.
Почему? Не ясно, с кем согласовывать и в какой последовательности.
Почему? Нет понятного процесса.
Почему? Не назначили ответственного за процесс.
В новом посте разбираемся в видах проблем и в том, как развивать problem solving skill.
Если проблема большая и ясно, что усилий потребуется много, стоит уделить внимание как минимум трем шагам, прежде чем предлагать идеи.
1. Подробно описать ситуацию
Чтобы у всех, кто решает проблему, было одинаковое понимание того, что происходит. Для этого нужно сформулировать:
• как проблема проявляется;
• как давно она возникла;
• как влияет на работу;
• почему её важно решить;
• какие будут последствия, если ничего не делать.
2. Описать желаемый результат
Этот шаг часто пропускают, потому что хотят скорее перейти к решению. Но он так же важен, как и первый. Прежде чем предлагать варианты, стоит определиться, куда хочется прийти.
3. Проанализировать причины проблемы
Если это адаптивная проблема (сложная, состоит из нескольких компонентов, в решении участвуют разные люди) скорее всего, причин будет несколько.
Добраться до сути помогает техника «5 почему»: сначала задаем вопрос к самой проблеме, а затем к каждому ответу на вопрос. Количество «почему» зависит от сложности ситуации.
Пример: не успеваем вовремя сдать проект.
Почему? Долго согласовываем со стейкхолдерами.
Почему? Не ясно, с кем согласовывать и в какой последовательности.
Почему? Нет понятного процесса.
Почему? Не назначили ответственного за процесс.
В новом посте разбираемся в видах проблем и в том, как развивать problem solving skill.
Клевер
Что такое навык решения проблем и как его развивать - Клевер
В статье разобрали виды проблем и как развить навык решения проблем. Поделились алгоритмом, который поможет найти решение в сложной ситуации
Инструмент «Безоценочность»
«Когда мы о чём-то рассказываем, получается некий компот из наших собственных мнений, гипотез и интерпретаций. Порой сквозь них бывает довольно трудно пробраться.
Рассмотрим стандартный для собеседования диалог:
– Почему вы решили к нам обратиться?
– Я хочу быть частью крутого проекта.
С одной стороны, такой ответ звучит приятно, но что это значит? У одного может быть своё представление о "крутости", а у другого человека – своё. "Интересно", "странно", "порядочно", "классно" – это оценки, которые человек даёт, исходя из своих проекций.
Поэтому я всегда следом задаю вопрос, например, "А круто – это как? Что это для тебя значит?" Когда человек начинает отвечать на подобные уточняющие вопросы, открываются интересные глубины, и ты уже можешь сверить его объяснения со своей картиной мира. Такие вопросы помогают понять, что человек на самом деле имел в виду.
Резюмируя: с помощью безоценочности вы уточняете истинное значение, казалось бы, понятных, но абстрактных слов.
– Это не эффективно!
– А «эффективно» – это как?
или
– У нас нет командного духа.
– А что такое «командный дух»?
Из доклада «Коучинговые инструменты в жизни руководителя» основателя школы менеджеров «Стратоплан» Александра Орлова на конференции EPAM ESCAPE.
«Когда мы о чём-то рассказываем, получается некий компот из наших собственных мнений, гипотез и интерпретаций. Порой сквозь них бывает довольно трудно пробраться.
Рассмотрим стандартный для собеседования диалог:
– Почему вы решили к нам обратиться?
– Я хочу быть частью крутого проекта.
С одной стороны, такой ответ звучит приятно, но что это значит? У одного может быть своё представление о "крутости", а у другого человека – своё. "Интересно", "странно", "порядочно", "классно" – это оценки, которые человек даёт, исходя из своих проекций.
Поэтому я всегда следом задаю вопрос, например, "А круто – это как? Что это для тебя значит?" Когда человек начинает отвечать на подобные уточняющие вопросы, открываются интересные глубины, и ты уже можешь сверить его объяснения со своей картиной мира. Такие вопросы помогают понять, что человек на самом деле имел в виду.
Резюмируя: с помощью безоценочности вы уточняете истинное значение, казалось бы, понятных, но абстрактных слов.
– Это не эффективно!
– А «эффективно» – это как?
или
– У нас нет командного духа.
– А что такое «командный дух»?
Из доклада «Коучинговые инструменты в жизни руководителя» основателя школы менеджеров «Стратоплан» Александра Орлова на конференции EPAM ESCAPE.
В новом посте собрали полезные фразы на английском, которые пригодятся на разных этапах переговоров: наладить контакт, собрать информацию, провести торги, подвести итоги, завершить встречу.
Клевер
Фразы для ведения переговоров на английском языке - Клевер
Собрали фразы для переговоров на английском языке, которые помогут наладить контакт, сформулировать условия и мягко убедить собеседника
«Гибкие» навыки, в отличие от «жёстких», довольно трудно измерить. Нет универсальной шкалы оценки эмоционального интеллекта или уровня стрессоустойчивости. Как тогда понять, достаточно ли развит тот или иной soft skill?
Можно использовать такую схему:
1) Запросите обратную связь у коллег, менеджера, заказчика. Внимательно выслушайте или прочтите её, не оценивая, споря или оправдываясь.
2) Определите проблему. Допустим, несколько человек в своём фидбеке указали, что у вас сложности с коммуникацией. Согласитесь, звучит довольно общо, нужно копать глубже. Узнайте, в чём именно это проявляется – в том, что вы часто перебиваете собеседника, или в том, что не можете аргументировано высказывать свою точку зрения?
3) Поймите, важно ли вам как-то дополнительно развивать «проблемный» навык. Если да – то зачем?
4) Поставьте перед собой небольшую цель. Цели, связанные с soft skills, довольно трудно ставить и измерять, но в этом посте мы давали подсказку, как это можно делать.
Можно использовать такую схему:
1) Запросите обратную связь у коллег, менеджера, заказчика. Внимательно выслушайте или прочтите её, не оценивая, споря или оправдываясь.
2) Определите проблему. Допустим, несколько человек в своём фидбеке указали, что у вас сложности с коммуникацией. Согласитесь, звучит довольно общо, нужно копать глубже. Узнайте, в чём именно это проявляется – в том, что вы часто перебиваете собеседника, или в том, что не можете аргументировано высказывать свою точку зрения?
3) Поймите, важно ли вам как-то дополнительно развивать «проблемный» навык. Если да – то зачем?
4) Поставьте перед собой небольшую цель. Цели, связанные с soft skills, довольно трудно ставить и измерять, но в этом посте мы давали подсказку, как это можно делать.