Конференции, собеседования и другие важные встречи уже год как перешли в онлайн и уходить оттуда пока не очень собираются.
Чтобы выглядеть презентабельно, нужно надеть чистую глаженую одежду, причесаться и... учесть особенности съемки и выстраивания кадра☝🏻 Об основных правилах с примерами «как надо» и «как лучше не надо» рассказали в новом посте.
Чтобы выглядеть презентабельно, нужно надеть чистую глаженую одежду, причесаться и... учесть особенности съемки и выстраивания кадра☝🏻 Об основных правилах с примерами «как надо» и «как лучше не надо» рассказали в новом посте.
Клевер
Что делать, чтобы хорошо выглядеть на видеозвонке - Клевер
Клевер собрал полезные советы от фотографа о том, как хорошо выглядеть на видеозвонках, онлайн-конференциях и собеседованиях
Передайте это тем, кто хочет или начинает работать в ИТ 🤩
27 марта EPAM проведет Juniors Online Conference – конференцию для начинающих специалистов.
Что будет?
✅ Доклады:
– где получить опыт, чтобы взяли на работу;
– как грамотно составить резюме;
– какие роли бывают в проектной команде;
– личные истории о развитии в ИТ.
✅ Техническое интервью в прямом эфире.
✅ Тренинг по самопрезентации.
✅ Воркшоп для начинающих JS-разработчиков.
Подробности и регистрация.
27 марта EPAM проведет Juniors Online Conference – конференцию для начинающих специалистов.
Что будет?
✅ Доклады:
– где получить опыт, чтобы взяли на работу;
– как грамотно составить резюме;
– какие роли бывают в проектной команде;
– личные истории о развитии в ИТ.
✅ Техническое интервью в прямом эфире.
✅ Тренинг по самопрезентации.
✅ Воркшоп для начинающих JS-разработчиков.
Подробности и регистрация.
Помните, что было ровно год назад? 16-17 марта в нашу жизнь ворвалась удалёнка😮 Расскажите, как вы?
Anonymous Poll
34%
Работаю из дома и мне хорошо
8%
Работаю из дома, но хочу в офис
34%
Работаю из дома, иногда не против бывать в офисе
4%
Я уже в офисе и мне нравится
6%
Я в офисе, но хочу обратно домой
13%
Работаю и дома, и в офисе
1%
Напишу в комментариях
Перевели статью MindTools про ошибки, которые мы часто совершаем в деловой коммуникации.
1. Наклеиваем ярлыки
Чтобы справиться с потоком информации, мы стремимся упрощать и часто судим о коллегах исходя из их пола, возраста, образования, того, что говорят другие. Бывает и так: однажды мы услышали от человека неудачную идею и после этого уверены, что всё, что он скажет, будет неуместно. Это и есть «навешивание ярлыков».
Как избежать? Стараться отслеживать, по каким признакам мы судим об идеях и работе коллег.
2. Эмоционально реагируем, но не отвечаем конструктивно
Во время неприятных разговоров контролировать себя сложно. Иногда случается так, что мы грубо отвечаем коллеге или отправляем саркастичные сообщения, а потом жалеем об этом.
Как избежать? Чтобы свести такие ситуации к минимуму, нужно прокачивать эмоциональный интеллект (https://klever.blog/emotional-intelligence/). А ещё скоро мы выпустим статью о проактивном мышлении, где расскажем о техниках, которые помогают общаться конструктивно, а не вестись на поводу у эмоций.
3. Думаем, что все всё понимают одинаково
Собеседники интерпретируют информацию исходя из личного опыта, ценностей и того, что слышали раньше, поэтому важно проверять, как именно вас поняли.
Как избежать? Если вы переписываетесь или созваниваетесь, просите коллег задавать вопросы по теме и подробно на них отвечайте. На выступлениях тоже стоит оставлять время на вопросы слушателей.
4. Избегаем сложных разговоров
Бывает трудно сообщать о недочетах в работе лично, поэтому часто такие разговоры откладываются или не случаются совсем. Но это не просто не помогает решить проблему, а может усугубить её.
Как избежать? Изучите правила, как корректно давать обратную связь (https://klever.blog/how-to-give-feedback/).
5. Не говорим «нет»
Если постоянно соглашаться на дополнительные задачи и не приоритизировать свою работу, можно так и не дойти до важных задач , а в худшем случае выгореть. Отказывать — нормально, а иногда просто необходимо.
Как избежать? Если понимаете, что не успеете выполнить задачу в срок; что есть более важные задачи; что вам нужно для начала посоветоваться с руководством, не стоит говорить «да» и обещать то, что потом не выполнится. В таких случаях можно использовать подход «Да — человеку, нет — просьбе». Подробнее этот подход и еще пять ошибок в деловой коммуникации разобрали в новом посте.
1. Наклеиваем ярлыки
Чтобы справиться с потоком информации, мы стремимся упрощать и часто судим о коллегах исходя из их пола, возраста, образования, того, что говорят другие. Бывает и так: однажды мы услышали от человека неудачную идею и после этого уверены, что всё, что он скажет, будет неуместно. Это и есть «навешивание ярлыков».
Как избежать? Стараться отслеживать, по каким признакам мы судим об идеях и работе коллег.
2. Эмоционально реагируем, но не отвечаем конструктивно
Во время неприятных разговоров контролировать себя сложно. Иногда случается так, что мы грубо отвечаем коллеге или отправляем саркастичные сообщения, а потом жалеем об этом.
Как избежать? Чтобы свести такие ситуации к минимуму, нужно прокачивать эмоциональный интеллект (https://klever.blog/emotional-intelligence/). А ещё скоро мы выпустим статью о проактивном мышлении, где расскажем о техниках, которые помогают общаться конструктивно, а не вестись на поводу у эмоций.
3. Думаем, что все всё понимают одинаково
Собеседники интерпретируют информацию исходя из личного опыта, ценностей и того, что слышали раньше, поэтому важно проверять, как именно вас поняли.
Как избежать? Если вы переписываетесь или созваниваетесь, просите коллег задавать вопросы по теме и подробно на них отвечайте. На выступлениях тоже стоит оставлять время на вопросы слушателей.
4. Избегаем сложных разговоров
Бывает трудно сообщать о недочетах в работе лично, поэтому часто такие разговоры откладываются или не случаются совсем. Но это не просто не помогает решить проблему, а может усугубить её.
Как избежать? Изучите правила, как корректно давать обратную связь (https://klever.blog/how-to-give-feedback/).
5. Не говорим «нет»
Если постоянно соглашаться на дополнительные задачи и не приоритизировать свою работу, можно так и не дойти до важных задач , а в худшем случае выгореть. Отказывать — нормально, а иногда просто необходимо.
Как избежать? Если понимаете, что не успеете выполнить задачу в срок; что есть более важные задачи; что вам нужно для начала посоветоваться с руководством, не стоит говорить «да» и обещать то, что потом не выполнится. В таких случаях можно использовать подход «Да — человеку, нет — просьбе». Подробнее этот подход и еще пять ошибок в деловой коммуникации разобрали в новом посте.
Проактивное мышление называют одним из самых востребованных soft skills. Компании пишут: «Мы ищем сотрудников с проактивным мышлением». Что это значит?
Проактивное мышление – это определение комплекса навыков.
С одной стороны, это умение осознанно выбирать свою реакцию, поведение, эмоциональное состояние и отношение к окружающему миру в целом.
С другой стороны, это именно мышление – обдумываение, планирование. Это поиск ответов на вопросы «Какого результата я хочу достичь?» и «Что тогда я должен делать?», «Что мне нужно изменить в себе?» и «Что стоит заранее предусмотреть?»
Противоположность проактивности – реактивное мышление. Объясняем разницу на примере.
Представим, что наш коллега достаточно мягко, корректно, но нас покритиковал.
Реактивное мышление – это первая спонтанная реакция.
У кого-то это будет желание оспорить сказанное: «Да нет, ты не знаешь всех деталей, всех нюансов, я тебе сейчас расскажу, как на самом деле».
Другой вариант – резкое чувство вины: «Да, ты прав, я плохой, я неудачник».
Реакция может быть агрессивной: «Ты вообще в этом ничего не смыслишь, почему ты мне это говоришь?» Или какая-нибудь ещё. Суть в том, что это спонтанная реакция.
Проактивное мышление – это следующая логика рассуждений: «Моё мнение всегда будет при мне, я к нему всегда могу обратиться. А сейчас я постараюсь использовать слова коллеги как очень ценную вещь и поисследую, какое в них может быть здравое зерно».
Можно взять небольшую паузу и задуматься, почему коллега сейчас об этом говорит, что с ним происходит, какие у него эмоции, как это влияет на ваши отношения и эффективность совместной работы.
Можно задать себе вопрос: «В этой ситуации максимально выгодный для меня результат – какой? Как мне в этой ситуации быть, чтобы она была для меня полезной?»
Таким образом, у нас появляется возможность выбрать стратегию поведения. Это может быть ровно та же реакция, которая проявилась спонтанно, а может быть какая-то другая.
Ключевое – в том, что это случается не само по себе, а мы сами выбираем, как будем относиться к словам коллеги наилучшим для нас образом и понимаем все последствия и для дела, и для отношений, и для своей репутации.
Тема проактивности большая, и мы продолжим ее в следующих постах.
Проактивное мышление – это определение комплекса навыков.
С одной стороны, это умение осознанно выбирать свою реакцию, поведение, эмоциональное состояние и отношение к окружающему миру в целом.
С другой стороны, это именно мышление – обдумываение, планирование. Это поиск ответов на вопросы «Какого результата я хочу достичь?» и «Что тогда я должен делать?», «Что мне нужно изменить в себе?» и «Что стоит заранее предусмотреть?»
Противоположность проактивности – реактивное мышление. Объясняем разницу на примере.
Представим, что наш коллега достаточно мягко, корректно, но нас покритиковал.
Реактивное мышление – это первая спонтанная реакция.
У кого-то это будет желание оспорить сказанное: «Да нет, ты не знаешь всех деталей, всех нюансов, я тебе сейчас расскажу, как на самом деле».
Другой вариант – резкое чувство вины: «Да, ты прав, я плохой, я неудачник».
Реакция может быть агрессивной: «Ты вообще в этом ничего не смыслишь, почему ты мне это говоришь?» Или какая-нибудь ещё. Суть в том, что это спонтанная реакция.
Проактивное мышление – это следующая логика рассуждений: «Моё мнение всегда будет при мне, я к нему всегда могу обратиться. А сейчас я постараюсь использовать слова коллеги как очень ценную вещь и поисследую, какое в них может быть здравое зерно».
Можно взять небольшую паузу и задуматься, почему коллега сейчас об этом говорит, что с ним происходит, какие у него эмоции, как это влияет на ваши отношения и эффективность совместной работы.
Можно задать себе вопрос: «В этой ситуации максимально выгодный для меня результат – какой? Как мне в этой ситуации быть, чтобы она была для меня полезной?»
Таким образом, у нас появляется возможность выбрать стратегию поведения. Это может быть ровно та же реакция, которая проявилась спонтанно, а может быть какая-то другая.
Ключевое – в том, что это случается не само по себе, а мы сами выбираем, как будем относиться к словам коллеги наилучшим для нас образом и понимаем все последствия и для дела, и для отношений, и для своей репутации.
Тема проактивности большая, и мы продолжим ее в следующих постах.
Еще один пример на тему проактивного и реактивного мышления.
Допустим, мы приходим на обучение и чувствуем себя недовольным клиентом. «Материалы не совсем по моей теме», «Давайте ближе к моим вопросам», «Преподаватель говорит слишком быстро/медленно».
Если мы только фокусируемся на проблемах, но не стараемся повлиять на ситуацию – это, скорее, реактивный подход.
Проактивность – это когда мы отвечаем на вопросы «Зачем я здесь?» и «Что я могу сделать, чтобы достичь своих целей?»
Тогда могут появиться другие варианты: задать вопрос; подойти к преподавателю в перерыве и попросить приводить больше примеров; предложить коллегам поделиться своим опытом.
Проактивное мышление – это поиск ответа на два вопроса:
«Где находится моя зона влияния и что я могу сделать?»
«Где находится зона забот?» – вещей, на которые я не могу повлиять.
Если брать в фокус внимания зону забот, можно быстро растратить интеллектуальную и эмоциональную энергию.
Если концентрироваться на зоне влияния – даже если она совсем небольшая – можно решать проблемы и достигать результатов.
Нет таких людей, которые всегда мыслят проактивно. Мы все в зависимости от состояния и контекста мыслим и ведем себя по-разному. Ключевое – в том, насколько часто мы пребываем в реактивном мышлении.
От чего зависит состояние проактивности и как может навредить постоянная реактивность, читайте в нашем новом посте.
Допустим, мы приходим на обучение и чувствуем себя недовольным клиентом. «Материалы не совсем по моей теме», «Давайте ближе к моим вопросам», «Преподаватель говорит слишком быстро/медленно».
Если мы только фокусируемся на проблемах, но не стараемся повлиять на ситуацию – это, скорее, реактивный подход.
Проактивность – это когда мы отвечаем на вопросы «Зачем я здесь?» и «Что я могу сделать, чтобы достичь своих целей?»
Тогда могут появиться другие варианты: задать вопрос; подойти к преподавателю в перерыве и попросить приводить больше примеров; предложить коллегам поделиться своим опытом.
Проактивное мышление – это поиск ответа на два вопроса:
«Где находится моя зона влияния и что я могу сделать?»
«Где находится зона забот?» – вещей, на которые я не могу повлиять.
Если брать в фокус внимания зону забот, можно быстро растратить интеллектуальную и эмоциональную энергию.
Если концентрироваться на зоне влияния – даже если она совсем небольшая – можно решать проблемы и достигать результатов.
Нет таких людей, которые всегда мыслят проактивно. Мы все в зависимости от состояния и контекста мыслим и ведем себя по-разному. Ключевое – в том, насколько часто мы пребываем в реактивном мышлении.
От чего зависит состояние проактивности и как может навредить постоянная реактивность, читайте в нашем новом посте.
Клевер
Что такое проактивное и реактивное мышление - Клевер
Проактивное мышление называют одним из самых востребованных soft skills. Компании пишут: «Мы ищем людей с проактивным мышлением». Что это значит?
И снова о проактивности. Как ее развивать?
Для начала нужно заранее простить себя, что часть решений, – а может, и большая часть – будет приниматься в состоянии реактивного мышления (что это такое – читайте в постах выше).
Потом важно обозначить намерение: «Я буду стремиться развивать проактивное мышление».
Еще один важный шаг – научиться замечать в себе признаки реактивного мышления. Самые распространенные:
Чувство эмоциональной подавленности, беспомощности. Ощущение, что я ничего не могу сделать, что нет никаких рычагов влияния.
Частое ощущение злости, несправедливости, поиск виноватого. Сам этот «маячок» говорит не о том, что нужно бежать и сражаться, убеждать других, что они неправы. Это сигнал, чтобы задуматься: «Вот они все неправы, а какой мой вклад? Что я делаю, чтобы что-то изменилось?»
Третий «маячок» – это наша речь: мы прокручиваем одни и те же мысли и слышим, как проговариваем одни и те же слова. Если мы часто обвиняем кого-то, постоянно говорим не «я», а «они», это тоже говорит о том, что мы находимся в состоянии реактивного мышления.
Четвертый «маячок», а может даже большой маяк – когда нам люди об этом напрямую говорят. Наши коллеги, друзья, родственники, возможно, не самыми удачными формулировками, но могут обращать наше внимание на то, что мы много раз о чём-то говорим, но ничего не делаем, что такие разговоры они от нас слышат уже долгое время. Обратная связь может быть болезненной, но к ней стоит прислушиваться.
Заметить признаки реактивного мышления – в наших силах и в нашей ответственности.
Еще один важный шаг, который поможет развивать проактивное мышление, – понять свои ценности.
Если мы часто замечаем, что в ситуациях мы, скорее, реагируем на то, что происходит, а не сами выбираем, как будут развиваться события, важно взять паузу и опереться на свои ценности – что мне глобально в жизни важно и просто важно каждый день.
Это могут уважительные отношения, профессиональное развитие, честность и открытость – что угодно.
Ценности – это не то, что описано кем-то, это простые слова о том, что вам понятно и что по-настоящему волнует.
Важно чувствовать связь с ценностями, чтобы в сложных ситуациях принимать правильные решения. Не сиюминутные, не спонтанные, а те, что опираются на очень мощную вещь – ценности. Эти решения будут для нас значимы, помогут двигаться в нужном направлении.
Для начала нужно заранее простить себя, что часть решений, – а может, и большая часть – будет приниматься в состоянии реактивного мышления (что это такое – читайте в постах выше).
Потом важно обозначить намерение: «Я буду стремиться развивать проактивное мышление».
Еще один важный шаг – научиться замечать в себе признаки реактивного мышления. Самые распространенные:
Чувство эмоциональной подавленности, беспомощности. Ощущение, что я ничего не могу сделать, что нет никаких рычагов влияния.
Частое ощущение злости, несправедливости, поиск виноватого. Сам этот «маячок» говорит не о том, что нужно бежать и сражаться, убеждать других, что они неправы. Это сигнал, чтобы задуматься: «Вот они все неправы, а какой мой вклад? Что я делаю, чтобы что-то изменилось?»
Третий «маячок» – это наша речь: мы прокручиваем одни и те же мысли и слышим, как проговариваем одни и те же слова. Если мы часто обвиняем кого-то, постоянно говорим не «я», а «они», это тоже говорит о том, что мы находимся в состоянии реактивного мышления.
Четвертый «маячок», а может даже большой маяк – когда нам люди об этом напрямую говорят. Наши коллеги, друзья, родственники, возможно, не самыми удачными формулировками, но могут обращать наше внимание на то, что мы много раз о чём-то говорим, но ничего не делаем, что такие разговоры они от нас слышат уже долгое время. Обратная связь может быть болезненной, но к ней стоит прислушиваться.
Заметить признаки реактивного мышления – в наших силах и в нашей ответственности.
Еще один важный шаг, который поможет развивать проактивное мышление, – понять свои ценности.
Если мы часто замечаем, что в ситуациях мы, скорее, реагируем на то, что происходит, а не сами выбираем, как будут развиваться события, важно взять паузу и опереться на свои ценности – что мне глобально в жизни важно и просто важно каждый день.
Это могут уважительные отношения, профессиональное развитие, честность и открытость – что угодно.
Ценности – это не то, что описано кем-то, это простые слова о том, что вам понятно и что по-настоящему волнует.
Важно чувствовать связь с ценностями, чтобы в сложных ситуациях принимать правильные решения. Не сиюминутные, не спонтанные, а те, что опираются на очень мощную вещь – ценности. Эти решения будут для нас значимы, помогут двигаться в нужном направлении.
Первоапрельские вредные советы для тех, кто хочет вырасти в IT 😁
• Делайте на своей позиции ровно столько, сколько от вас ждут. Превышать ожидания коллег крайне нерационально и несправедливо для вас. Вот получите новый тайтл и новую зарплату — и возьмете побольше ответственности.
• Не учитесь новому, пока не будете уверены, что за эти знания и умения вас будут ценить больше. Иначе впустую растратите своё время.
• Чтобы выгодно выделиться на фоне коллег, почаще обесценивайте их работу, особенно если Вася действительно плохо работает и делает задачи, которые никому не нужны. Это заставит руководителя задуматься о том, что вам пора поднять зарплату и должность.
• Цените себя и избегайте проблемных заказчиков. Просто говорите: «Я с такими не работаю». Это точно повысит шанс того, что вам дадут самый интересный и сложный проект.
• Почаще обновляйте резюме, постепенно увеличивая сумму желаемой зарплаты. Менеджер это увидит и сделает нужный вам вывод.
• Не стоит делиться опытом с коллегами. Приберегите сакральные знания на то время, когда вам наконец-то дадут должность по заслугам.
• Никогда не делайте одолжения коллегам и вообще не тратьте время на то, чтобы налаживать отношения. Это пустое. Сконцентрируйтесь на собственном росте как эксперта.
• Чтобы получить повышение, нужно показать начальству, что вы с ним на одной волне. Регулярно рассказывайте менеджеру, как прошел ваш день, заканчивайте за него предложения на митингах и присылайте побольше смешных картинок.
• Если руководитель предложит вам где-нибудь выступить с докладом, не соглашайтесь. Вместо этого пошутите в стиле «Да что там, я человек простой, у меня тайтл не тот!» Тогда менеджер точно поймет ваш тонкий намёк.
• Никогда не рассказывайте о своих достижениях руководителю и сотрудникам других отделов. Сами всё увидят и придут с предложением повысить вас!
И еще 10 ценных советов – в новом посте.
• Делайте на своей позиции ровно столько, сколько от вас ждут. Превышать ожидания коллег крайне нерационально и несправедливо для вас. Вот получите новый тайтл и новую зарплату — и возьмете побольше ответственности.
• Не учитесь новому, пока не будете уверены, что за эти знания и умения вас будут ценить больше. Иначе впустую растратите своё время.
• Чтобы выгодно выделиться на фоне коллег, почаще обесценивайте их работу, особенно если Вася действительно плохо работает и делает задачи, которые никому не нужны. Это заставит руководителя задуматься о том, что вам пора поднять зарплату и должность.
• Цените себя и избегайте проблемных заказчиков. Просто говорите: «Я с такими не работаю». Это точно повысит шанс того, что вам дадут самый интересный и сложный проект.
• Почаще обновляйте резюме, постепенно увеличивая сумму желаемой зарплаты. Менеджер это увидит и сделает нужный вам вывод.
• Не стоит делиться опытом с коллегами. Приберегите сакральные знания на то время, когда вам наконец-то дадут должность по заслугам.
• Никогда не делайте одолжения коллегам и вообще не тратьте время на то, чтобы налаживать отношения. Это пустое. Сконцентрируйтесь на собственном росте как эксперта.
• Чтобы получить повышение, нужно показать начальству, что вы с ним на одной волне. Регулярно рассказывайте менеджеру, как прошел ваш день, заканчивайте за него предложения на митингах и присылайте побольше смешных картинок.
• Если руководитель предложит вам где-нибудь выступить с докладом, не соглашайтесь. Вместо этого пошутите в стиле «Да что там, я человек простой, у меня тайтл не тот!» Тогда менеджер точно поймет ваш тонкий намёк.
• Никогда не рассказывайте о своих достижениях руководителю и сотрудникам других отделов. Сами всё увидят и придут с предложением повысить вас!
И еще 10 ценных советов – в новом посте.
Клевер
20 вредных советов, как получить повышение в IT - Клевер
В честь 1 апреля мы продолжаем колонку вредных советов. Рассказываем о том, что точно не поможет получить повышение в компании
Если что-то и можно делать бесконечно, так это увеличивать словарный запас на английском🤪
Вот три совета от преподавателя английского о том, как эффективно учить новые слова:
1. Отбирать слова для запоминания
Не нужно стремиться к тому, чтобы запомнить каждое новое слово. Сначала определите, в каких ситуациях его можно использовать – например, для разговоров с коллегами, для рассказа о себе на собеседовании и т.д.
2. Учить слова в контексте
Вместе с новым словом изучите выражения, в которых оно чаще всего используется. Это обогащает словарный запас, ускоряет речь и помогает делать меньше ошибок. К примеру, если заранее не посмотреть фразу «сделать выводы» в словаре, можно перевести её неправильно – make conclusions или do conclusions. Правильные варианты такие: come to a/the conclusion или jump to conclusions.
3. Регулярно повторять новые слова
Чтобы слово осталось в памяти и могло легко прийти на ум во время разговора, повторяйте новые фразы – возвращайтесь к ним на следующий день, через неделю и через месяц.
Один из самых эффективных способов учить новые слова и выражения – делать карточки на обычных стикерах или в специальном приложении. Там есть свои тонкости, и как правильно это делать, мы рассказали в новом посте.
Вот три совета от преподавателя английского о том, как эффективно учить новые слова:
1. Отбирать слова для запоминания
Не нужно стремиться к тому, чтобы запомнить каждое новое слово. Сначала определите, в каких ситуациях его можно использовать – например, для разговоров с коллегами, для рассказа о себе на собеседовании и т.д.
2. Учить слова в контексте
Вместе с новым словом изучите выражения, в которых оно чаще всего используется. Это обогащает словарный запас, ускоряет речь и помогает делать меньше ошибок. К примеру, если заранее не посмотреть фразу «сделать выводы» в словаре, можно перевести её неправильно – make conclusions или do conclusions. Правильные варианты такие: come to a/the conclusion или jump to conclusions.
3. Регулярно повторять новые слова
Чтобы слово осталось в памяти и могло легко прийти на ум во время разговора, повторяйте новые фразы – возвращайтесь к ним на следующий день, через неделю и через месяц.
Один из самых эффективных способов учить новые слова и выражения – делать карточки на обычных стикерах или в специальном приложении. Там есть свои тонкости, и как правильно это делать, мы рассказали в новом посте.
Клевер
Как учить английские слова и не забывать их потом - Клевер
В статье рассказываем, как учить английские слова так, чтобы использовать их в речи как носитель языка и не забывать их через месяц
В этом году в Microsoft провели более 50 исследований, чтобы понять, как изменился характер работы с начала 2020 года.
Одно из самых крупных и тревожащих изменений заключается в том, что год удаленной работы значительно повлиял на отношения между коллегами.
• По результатам исследований, сотрудники сосредоточились на том, чтобы общаться с теми, кого они уже хорошо знают, а количество взаимодействий с дальним кругом знакомых заметно уменьшилось. Наращивать социальный капитал стало намного труднее, чем раньше.
• Выросло число сотрудников, которые чаще создают чаты 1-1 или приглашают в беседы всего несколько человек из команды.
• Молодые сотрудники и новички, возможно, пострадали от социальной изоляции больше всех из-за того, что адаптация и знакомство с коллегами проходили онлайн. Новички считают, что их отношения с командой хуже, чем у тех, кто работает в компании дольше. К тому же у них нет прямого доступа к начальству, как это было в офисе.
• Сотрудники 18-25 лет сообщают о том, что им сложнее получить слово на встречах и привносить новые идеи, чем коллегам постарше.
В докладе отмечается, что надежда на лучшее есть. В странах, где появилась возможность совмещать работу из дома и офиса, люди отмечают, что общение с коллегами восстановилось.
В статье описано, на что стоит обратить внимание сотрудникам и менеджерам, чтобы сохранять теплые отношения в команде, заводить новые знакомства внутри компаний и почему это важно для работы.
Одно из самых крупных и тревожащих изменений заключается в том, что год удаленной работы значительно повлиял на отношения между коллегами.
• По результатам исследований, сотрудники сосредоточились на том, чтобы общаться с теми, кого они уже хорошо знают, а количество взаимодействий с дальним кругом знакомых заметно уменьшилось. Наращивать социальный капитал стало намного труднее, чем раньше.
• Выросло число сотрудников, которые чаще создают чаты 1-1 или приглашают в беседы всего несколько человек из команды.
• Молодые сотрудники и новички, возможно, пострадали от социальной изоляции больше всех из-за того, что адаптация и знакомство с коллегами проходили онлайн. Новички считают, что их отношения с командой хуже, чем у тех, кто работает в компании дольше. К тому же у них нет прямого доступа к начальству, как это было в офисе.
• Сотрудники 18-25 лет сообщают о том, что им сложнее получить слово на встречах и привносить новые идеи, чем коллегам постарше.
В докладе отмечается, что надежда на лучшее есть. В странах, где появилась возможность совмещать работу из дома и офиса, люди отмечают, что общение с коллегами восстановилось.
В статье описано, на что стоит обратить внимание сотрудникам и менеджерам, чтобы сохранять теплые отношения в команде, заводить новые знакомства внутри компаний и почему это важно для работы.
Клевер
Как год удалёнки повлиял на отношения между коллегами - Клевер
Рассказываем, как локдаун повлиял на отношения сотрудников и почему это нельзя игнорировать
На собеседовании важно не только отвечать, но и задавать вопросы о том, что вас больше всего интересует.
Делимся примерами 50 вопросов, которые можно задать потенциальному работодателю. Скорее всего, вам не нужно будет спрашивать всё: что-то вы и так узнаете из описания вакансии и общения с рекрутером, о чём-то расскажет технический интервьюер; какие-то вопросы имеет смысл задавать, уже когда вам сделают оффер. Но мы собрали всё в одном месте.
Делимся примерами 50 вопросов, которые можно задать потенциальному работодателю. Скорее всего, вам не нужно будет спрашивать всё: что-то вы и так узнаете из описания вакансии и общения с рекрутером, о чём-то расскажет технический интервьюер; какие-то вопросы имеет смысл задавать, уже когда вам сделают оффер. Но мы собрали всё в одном месте.
Клевер
Вопросы потенциальному IT-работодателю на собеседовании - Клевер
Рассказываем, какие вопросы можно задавать рекрутеру или потенциальному руководителю на собеседовании в IT-компанию
Как отдыхать, чтобы перезагрузиться и успеть соскучиться по работе?
Универсального рецепта нет, но мы хотим поделиться одним методом, который уже год практикует героиня нашего нового поста.
Способ следующий: делить отпуск или длинные выходные на три этапа: драйв -> релакс -> скука. Причём именно в такой последовательности.
Драйв – это когда мы выдёргиваем себя из привычной рутины, чтобы сразу переключиться на отдых. Лучше всего здесь помогает смена обстановки, новые впечатления. Не обязательно ехать далеко: главное на этом этапе – не сидеть дома и не проверять по инерции рабочие чаты.
Релакс – это когда мы делаем любимые дела в спокойной обстановке. Стресс и встряску от всего нового мы получили на первом этапе, а суть этого – получить как можно больше удовольствия и по-настоящему расслабиться.
Скука – это когда мы, условно, смотрим в потолок (спим, гуляем), чтобы переварить впечатления. Это не самый очевидный этап, но он помогает восстановить силы, так как не требует эмоционального или интеллектуального вовлечения. А главное – после него хочется вернуться на работу!
Подробнее обо всех этапах, их нюансах написали в новом посте.
Хороших майских! 💚
Универсального рецепта нет, но мы хотим поделиться одним методом, который уже год практикует героиня нашего нового поста.
Способ следующий: делить отпуск или длинные выходные на три этапа: драйв -> релакс -> скука. Причём именно в такой последовательности.
Драйв – это когда мы выдёргиваем себя из привычной рутины, чтобы сразу переключиться на отдых. Лучше всего здесь помогает смена обстановки, новые впечатления. Не обязательно ехать далеко: главное на этом этапе – не сидеть дома и не проверять по инерции рабочие чаты.
Релакс – это когда мы делаем любимые дела в спокойной обстановке. Стресс и встряску от всего нового мы получили на первом этапе, а суть этого – получить как можно больше удовольствия и по-настоящему расслабиться.
Скука – это когда мы, условно, смотрим в потолок (спим, гуляем), чтобы переварить впечатления. Это не самый очевидный этап, но он помогает восстановить силы, так как не требует эмоционального или интеллектуального вовлечения. А главное – после него хочется вернуться на работу!
Подробнее обо всех этапах, их нюансах написали в новом посте.
Хороших майских! 💚
Клевер
Как провести отпуск, чтобы перезагрузиться - Клевер
Делать паузы в работе — не значит отдыхать. Клевер узнал, как можно провести отпуск, чтобы перезагрузиться и набраться сил
Как быть, если перед вами скучная задача, которую ну совсем не хочется делать?
Речь идет не о бессмысленной работе (когда нужно задуматься, а стоит ли ее выполнять вообще), а о задачах из разряда «нужно просто взять и сделать». С такими сталкиваются все.
Если нет возможности передать работу кому-то, можно задать себе вопросы:
• Как можно сделать эту задачу самым интересным для меня способом?
• Как быть, если я хочу приложить минимум усилий, но получить приемлемый результат?
• Если я хочу сделать задачу самым творческим способом, что это может быть?
Подобные вопросы – одна из техник развития проактивности.
Речь идет не о бессмысленной работе (когда нужно задуматься, а стоит ли ее выполнять вообще), а о задачах из разряда «нужно просто взять и сделать». С такими сталкиваются все.
Если нет возможности передать работу кому-то, можно задать себе вопросы:
• Как можно сделать эту задачу самым интересным для меня способом?
• Как быть, если я хочу приложить минимум усилий, но получить приемлемый результат?
• Если я хочу сделать задачу самым творческим способом, что это может быть?
Подобные вопросы – одна из техник развития проактивности.
Бывает, что в разговорах с англоговорящими коллегами русскоязычные айтишники кажутся резкими. Такое ощущение возникает из-за разницы в культуре общения. Например, в России просьбы и пожелания обычно выражают прямо: достаточно добавить «пожалуйста», чтобы фраза стала вежливой. В английском такой подход не работает. А что работает – мы описали в новом посте.
Тут конспектируем основные способы звучать вежливее на английском:
1. Использовать would и could в просьбах
😑 Call me later please
✅ Could you call me later please?
2. Употреблять фразы- и слова-амортизаторы
• I’m afraid … — Боюсь, что …
• Unfortunately, … — К сожалению, …
• I am not sure … — Я не уверен …
• With all respect, … — При всём уважении …
• I’m sorry but … — Мне очень жаль, но …
😑 I don’t need this
✅ With all respect, I have to decline your offer
3. Заменять слова с негативной окраской на not + слово с положительным значением
😑 This idea is terrible for business
✅ This idea is not good for business
4. Использовать Past Continuous
Это когда мы формулируем свои мысли и цели не в настоящем времени, а в прошедшем, и превращаем их в предположения.
😑 I hope we can sign the contract today
✅ I was hoping we could sign the contract today
5. Заменять активный залог на пассивный
😑 You said you were going to sign the deal today
✅ It was understood that you were going to sign the deal today
Используя эти конструкции, старайтесь отслеживать, насколько они уместны и не слишком ли их много в речи. Если переборщить, можно добиться обратного эффекта: собеседник подумает, что мы чем-то недовольны и специально общаемся отстраненно и холодно.
Больше примеров – в статье.
Тут конспектируем основные способы звучать вежливее на английском:
1. Использовать would и could в просьбах
😑 Call me later please
✅ Could you call me later please?
2. Употреблять фразы- и слова-амортизаторы
• I’m afraid … — Боюсь, что …
• Unfortunately, … — К сожалению, …
• I am not sure … — Я не уверен …
• With all respect, … — При всём уважении …
• I’m sorry but … — Мне очень жаль, но …
😑 I don’t need this
✅ With all respect, I have to decline your offer
3. Заменять слова с негативной окраской на not + слово с положительным значением
😑 This idea is terrible for business
✅ This idea is not good for business
4. Использовать Past Continuous
Это когда мы формулируем свои мысли и цели не в настоящем времени, а в прошедшем, и превращаем их в предположения.
😑 I hope we can sign the contract today
✅ I was hoping we could sign the contract today
5. Заменять активный залог на пассивный
😑 You said you were going to sign the deal today
✅ It was understood that you were going to sign the deal today
Используя эти конструкции, старайтесь отслеживать, насколько они уместны и не слишком ли их много в речи. Если переборщить, можно добиться обратного эффекта: собеседник подумает, что мы чем-то недовольны и специально общаемся отстраненно и холодно.
Больше примеров – в статье.
Клевер
Как звучать вежливо на английском: 5 способов - Клевер
Делимся приёмами и конструкциями, которые помогут вам звучать более вежливо и мягко на английском языке в общении с иностранными коллегами и клиентами
По одной из классификаций, есть семь видов конфликтов в организациях. Не на все можно повлиять, не каждый можно разрешить.
Но если вы понимаете суть конфликта и знаете, почему он происходит, стресса в вашей жизни становится меньше, и вы решаете проблемы так, чтобы все стороны оставались в выигрыше.
Что за виды конфликтов? Давайте разбираться.
Конфликт понятий
Это когда под одним и тем же словом или фразой разные люди подразумевают что-то своё – из-за разного воспитания, жизненного опыта, контекста или настроения. Конфликты понятий возникают и у незнакомых людей, и у давно сработавшихся команд.
Пример: сотрудник А предложил сотруднику Б держать друг друга в курсе по проекту.
Спустя время сотрудник Б реализовал решение и сразу сообщил о нём сотруднику А.
Сотрудник А сказал: «Мы же договорились держать друг друга в курсе! Предполагалось, что ты сначала обсудишь решение со мной».
Конфликт заключается в том, что стороны не определились с понятием – что значит «держать друг друга в курсе».
Предотвратить такой конфликт в будущем довольно легко: прежде чем договориться, нужно уточнить, что имеет в виду собеседник.
Можно использовать фразы: «Правильно ли я понимаю…», «Ты имеешь в виду, что…», «Я всё-таки еще раз хочу уточнить...».
Если стороны уточняют определения, но проблемы не исчезают, значит, это конфликт другого вида.
Но если вы понимаете суть конфликта и знаете, почему он происходит, стресса в вашей жизни становится меньше, и вы решаете проблемы так, чтобы все стороны оставались в выигрыше.
Что за виды конфликтов? Давайте разбираться.
Конфликт понятий
Это когда под одним и тем же словом или фразой разные люди подразумевают что-то своё – из-за разного воспитания, жизненного опыта, контекста или настроения. Конфликты понятий возникают и у незнакомых людей, и у давно сработавшихся команд.
Пример: сотрудник А предложил сотруднику Б держать друг друга в курсе по проекту.
Спустя время сотрудник Б реализовал решение и сразу сообщил о нём сотруднику А.
Сотрудник А сказал: «Мы же договорились держать друг друга в курсе! Предполагалось, что ты сначала обсудишь решение со мной».
Конфликт заключается в том, что стороны не определились с понятием – что значит «держать друг друга в курсе».
Предотвратить такой конфликт в будущем довольно легко: прежде чем договориться, нужно уточнить, что имеет в виду собеседник.
Можно использовать фразы: «Правильно ли я понимаю…», «Ты имеешь в виду, что…», «Я всё-таки еще раз хочу уточнить...».
Если стороны уточняют определения, но проблемы не исчезают, значит, это конфликт другого вида.
Продолжаем разбираться в видах конфликтов. Следующий на очереди:
Конфликт восприятия реальности
Причина такого конфликта – неумение отделить факт (что произошло) от интерпретации (субъективное отношение к происходящему).
Пример: разработчик выкатил новую фичу, из-за чего часть функциональности стала недоступна. Ему пишет коллега: «Из-за тебя ничего не работает, ты всё сломал!»
Конфликт заключается в том, что стороны по-разному относятся к одной ситуации. Коллега мог интерпретировать ошибку разработчика по-другому: «Классная новая фича, но из-за нее что-то поломалось». В таком случае намёка на конфликт нет.
Что делать, когда случаются конфликты восприятия реальности? Отделять факты от интерпретации, и анализировать только факты.
В этом случае факт – сломалась такая-то функциональность, интерпретация – всё испорчено, ничего не работает.
Чтобы перевести конфликт в конструктивное русло, стоит сконцентрироваться на фактах и оперировать только ими: «Да, я сломал то-то. На исправление понадобится полдня».
Что не поможет: переходить на личности и спорить с собеседником о его реакции. Напряжения прибавится, а проблема не решится.
Конфликт восприятия реальности
Причина такого конфликта – неумение отделить факт (что произошло) от интерпретации (субъективное отношение к происходящему).
Пример: разработчик выкатил новую фичу, из-за чего часть функциональности стала недоступна. Ему пишет коллега: «Из-за тебя ничего не работает, ты всё сломал!»
Конфликт заключается в том, что стороны по-разному относятся к одной ситуации. Коллега мог интерпретировать ошибку разработчика по-другому: «Классная новая фича, но из-за нее что-то поломалось». В таком случае намёка на конфликт нет.
Что делать, когда случаются конфликты восприятия реальности? Отделять факты от интерпретации, и анализировать только факты.
В этом случае факт – сломалась такая-то функциональность, интерпретация – всё испорчено, ничего не работает.
Чтобы перевести конфликт в конструктивное русло, стоит сконцентрироваться на фактах и оперировать только ими: «Да, я сломал то-то. На исправление понадобится полдня».
Что не поможет: переходить на личности и спорить с собеседником о его реакции. Напряжения прибавится, а проблема не решится.
Третий вид конфликтов в организации – конфликт ролей и функций.
Сотрудники могут хорошо понимать глобальную цель компании, но их интересы не всегда будут совпадать. Допустим, отделу продаж нужно, чтобы новая версия продукта вышла как можно скорее или вовремя, а разработчикам и тестировщикам важнее высокое качество. При этом у компании в приоритете и то, и другое.
Так возникает конфликт ролей и функций. Он может затрагивать двух человек, а может – целые отделы. Такие конфликты распространены в растущих компаниях, где не устоялась структура и слабо выстроены процессы работы.
Пример: тестировщик работает в молодом стартапе. Он обнаружил в приложении много багов, а релиз будет через два дня. К этому времени всё исправить точно не получится. Менеджер проекта – новичок. Он говорит: «Нужно выпускать, как и планировали. Перенести дедлайн не можем».
Что делать? Разрабатывать системы, на которые можно ориентироваться при принятии решений. В примере выше это может быть система ранжирования багов, когда вы знаете, с какими ошибками можете выпустить продукт, а с какими нет.
Если конфликт ролей и функций уже случился и системы нет – ее нужно строить. Инициатором может выступить любая сторона конфликта.
Сотрудники могут хорошо понимать глобальную цель компании, но их интересы не всегда будут совпадать. Допустим, отделу продаж нужно, чтобы новая версия продукта вышла как можно скорее или вовремя, а разработчикам и тестировщикам важнее высокое качество. При этом у компании в приоритете и то, и другое.
Так возникает конфликт ролей и функций. Он может затрагивать двух человек, а может – целые отделы. Такие конфликты распространены в растущих компаниях, где не устоялась структура и слабо выстроены процессы работы.
Пример: тестировщик работает в молодом стартапе. Он обнаружил в приложении много багов, а релиз будет через два дня. К этому времени всё исправить точно не получится. Менеджер проекта – новичок. Он говорит: «Нужно выпускать, как и планировали. Перенести дедлайн не можем».
Что делать? Разрабатывать системы, на которые можно ориентироваться при принятии решений. В примере выше это может быть система ранжирования багов, когда вы знаете, с какими ошибками можете выпустить продукт, а с какими нет.
Если конфликт ролей и функций уже случился и системы нет – ее нужно строить. Инициатором может выступить любая сторона конфликта.
Как структурировать мысли, чтобы яснее доносить идеи до слушателей?💁🏻♂️
Барбара Минто из топовой консалтинговой компании McKinsey придумала метод, который называют универсальным способом разложить идеи по полочкам и представить аудитории.
Он называется пирамида Минто. Суть пирамидальной структуры в том, что мы транслируем мысли от самого важного к менее важному, связывая их логически. Сначала обозначаем основную идею, а только потом – уточняющие детали.
Минто утверждает, что это максимально удобная структура для восприятия контента – будь то письмо или выступление перед коллегами или заказчиками.
Чуть подробнее о «пирамиде»:
Начинаем с небольшого введения в контекст: это может быть описание ситуации, постановка проблемы, вопрос. Цель этого этапа – быстро подвести к главной мысли.
Дальше обозначаем ключевую идею: что мы хотим предложить, донести до аудитории.
Потом подкрепляем идею аргументами (тезис + доказательства: цифры, факты, наблюдения).
И после этого двигаемся к выводу.
Примеры, как можно использовать пирамидальную структуру при подготовке конкретного текста или выступления – в нашем новом посте.
Барбара Минто из топовой консалтинговой компании McKinsey придумала метод, который называют универсальным способом разложить идеи по полочкам и представить аудитории.
Он называется пирамида Минто. Суть пирамидальной структуры в том, что мы транслируем мысли от самого важного к менее важному, связывая их логически. Сначала обозначаем основную идею, а только потом – уточняющие детали.
Минто утверждает, что это максимально удобная структура для восприятия контента – будь то письмо или выступление перед коллегами или заказчиками.
Чуть подробнее о «пирамиде»:
Начинаем с небольшого введения в контекст: это может быть описание ситуации, постановка проблемы, вопрос. Цель этого этапа – быстро подвести к главной мысли.
Дальше обозначаем ключевую идею: что мы хотим предложить, донести до аудитории.
Потом подкрепляем идею аргументами (тезис + доказательства: цифры, факты, наблюдения).
И после этого двигаемся к выводу.
Примеры, как можно использовать пирамидальную структуру при подготовке конкретного текста или выступления – в нашем новом посте.
Клевер
Как продвигать свои идеи: принцип пирамиды Минто - Клевер
Пирамида Минто – это инструмент, который помогает прояснять и структурировать идеи, чтобы эффективнее доносить их до целевой аудитории.
Продолжаем разбирать виды конфликтов в командах.
Уже были: конфликт понятий, восприятия реальности, ролей и функций.
Следующий на очереди – конфликт функциональных стилей.
Это когда люди по-разному планируют и выполняют задачи. Например, по одной из классификаций подходов к работе, есть тактики, а есть стратеги. Тактикам важно знать, какие задачи и в какой последовательности выполнять, чтобы прийти к цели. Стратеги концентрируются на перспективе, и подробно расписывать каждый шаг на пути к цели им не нужно. Взаимодействовать людям с разными стилями бывает очень сложно. Тактикам кажется, что стратеги мыслят пространно. Стратеги уверены, что тактики думают о только мелочах и не видят общей картины. При этом все способны выдавать хорошие результаты.
Работать с похожими на себя удобно: вы понимаете друг друга с полуслова и не испытываете стресс, когда делаете что-то вместе. С людьми другого стиля работы взаимодействовать бывает не так приятно. Но именно они могут развить вашу идею, помочь посмотреть на проблему по-другому. С ними тоже нужно уметь работать и договариваться.
Пример: я начинающий тимлид, недавно руковожу командой. Обозначил всем основную цель и дал задачи. Кто-то с энтузиазмом взялся за работу, а кто-то недоволен: нужны подробности, зачем мы выполняем каждую задачу. Я не понимаю такого подхода. Мы же взрослые люди, сами можем решать, что, когда и как делать.
Что делать, когда назревает конфликт функциональных стилей? В основном – разговаривать: задавать вопросы, объяснять свою точку зрения. В случае выше тимлиду важно узнать у сотрудников, каких подробностей им не хватает для работы, и прояснить, зачем нужна каждая задача.
Уже были: конфликт понятий, восприятия реальности, ролей и функций.
Следующий на очереди – конфликт функциональных стилей.
Это когда люди по-разному планируют и выполняют задачи. Например, по одной из классификаций подходов к работе, есть тактики, а есть стратеги. Тактикам важно знать, какие задачи и в какой последовательности выполнять, чтобы прийти к цели. Стратеги концентрируются на перспективе, и подробно расписывать каждый шаг на пути к цели им не нужно. Взаимодействовать людям с разными стилями бывает очень сложно. Тактикам кажется, что стратеги мыслят пространно. Стратеги уверены, что тактики думают о только мелочах и не видят общей картины. При этом все способны выдавать хорошие результаты.
Работать с похожими на себя удобно: вы понимаете друг друга с полуслова и не испытываете стресс, когда делаете что-то вместе. С людьми другого стиля работы взаимодействовать бывает не так приятно. Но именно они могут развить вашу идею, помочь посмотреть на проблему по-другому. С ними тоже нужно уметь работать и договариваться.
Пример: я начинающий тимлид, недавно руковожу командой. Обозначил всем основную цель и дал задачи. Кто-то с энтузиазмом взялся за работу, а кто-то недоволен: нужны подробности, зачем мы выполняем каждую задачу. Я не понимаю такого подхода. Мы же взрослые люди, сами можем решать, что, когда и как делать.
Что делать, когда назревает конфликт функциональных стилей? В основном – разговаривать: задавать вопросы, объяснять свою точку зрения. В случае выше тимлиду важно узнать у сотрудников, каких подробностей им не хватает для работы, и прояснить, зачем нужна каждая задача.
Пятый вид конфликтов в команде – конфликт между демократией и диктатурой.
Допустим, руководитель или просто кто-то из команды принял решение, но видит, что остальные его не выполняют. Так может произойти, если при принятии решения не было демократии (ни с кем не посоветовались), а при реализации – диктатуры (изменения никто не внедряет и не требует отчётов).
Это и есть конфликт между демократией и диктатурой.
Пример: начинающий тимлид решил, что разработчикам хорошо бы пару дней в месяц устраивать сессии парного программирования. Рассказал о своем решении сотрудникам. Никто явно недовольства не выразил, но тимлид пока ни разу не видел, чтобы кто-то занимался парным программированием.
Что делать, когда возникает конфликт демократии и диктатуры? Вернуться на шаг назад и вспомнить, почему приняли такое решение. Какую проблему нужно решить? Вопрос для примера выше: для чего нужно внедрить парное программирование? Чтобы улучшить качество кода или что-то другое?
На этом этапе ответственному за решение стоит стать «демократом» – посоветоваться с сотрудниками, как можно решить проблему. Возможно, общее решение окажется лучше. Кроме того, люди будут охотнее выполнять то, что предложили сами.
После того как решение принято, ответственному важно побыть «диктатором»: внедрить изменения и проконтролировать, что идеи реализуются.
Допустим, руководитель или просто кто-то из команды принял решение, но видит, что остальные его не выполняют. Так может произойти, если при принятии решения не было демократии (ни с кем не посоветовались), а при реализации – диктатуры (изменения никто не внедряет и не требует отчётов).
Это и есть конфликт между демократией и диктатурой.
Пример: начинающий тимлид решил, что разработчикам хорошо бы пару дней в месяц устраивать сессии парного программирования. Рассказал о своем решении сотрудникам. Никто явно недовольства не выразил, но тимлид пока ни разу не видел, чтобы кто-то занимался парным программированием.
Что делать, когда возникает конфликт демократии и диктатуры? Вернуться на шаг назад и вспомнить, почему приняли такое решение. Какую проблему нужно решить? Вопрос для примера выше: для чего нужно внедрить парное программирование? Чтобы улучшить качество кода или что-то другое?
На этом этапе ответственному за решение стоит стать «демократом» – посоветоваться с сотрудниками, как можно решить проблему. Возможно, общее решение окажется лучше. Кроме того, люди будут охотнее выполнять то, что предложили сами.
После того как решение принято, ответственному важно побыть «диктатором»: внедрить изменения и проконтролировать, что идеи реализуются.