Слезаем с трона и учимся на своих ошибках #маркетинг #анализ #отчет
Когда на очередной сбор менеджмента презентуется очередная маркетинговая стратегия, то сценарий примерно такой:
• за прошедший период мы были умничками – показываем циферки и картинки, которыми гордимся;
• но время диктует новые вызовы – перечисляем тренды/другую чушь;
• будем скакать дальше еще бодрее и результативнее – намечаем цели и описываем лошадей;
• в расширенном пакете может проскочить отчет по конкурентам.
Все кивают или бухтят, суть не меняется. Отчет сдан, бюджет согласован. Менеджменту, как правило, глубоко фиолетово, что конкретно вы делали последний год, чем будете дальше. Давайте по-честному, по каким критериям оценивается эффективность маркетинга там, где она неочевидна:
• Харизма человека, который возглавляет + насколько он удобен для компании. Если нет претензий к личности, не будет и к результатам. Ситуацию, когда их нет — не рассматриваем.
• Мнение отдельных персоналий, важных для руководства: чета у вас сайт какой-то медленный; на последней тусовке никого от вас не было; дурацкая статья, все про это уже написали; и вообще вы какие-то незаметные. Где вас пытались заметить, но не смогли, никто пояснять не будет.
• Общая ситуация в бизнесе. Если по выручке беда, бесполезно рассказывать, что уж маркетологи-то на все 100 отработали.
• Качество подачи информации. Если все поверили, что маркетинговая лошадь живая, то и славно. А если нет, то вопрос к профессионализму маркетолога, он просто обязан вешать бантики так, чтобы никаких сомнений не возникало.
Ничего плохого в этом сценарии нет. Маркетолог для того и приглашается в компанию, чтобы работать над имиджем. И если на СД он выступает в привычной роли – прекрасно.
Меня гораздо больше беспокоит то, как оцениваются результаты работы внутри подразделения. В сложных сферах нет прямой зависимости между тем, что вышло во внешнее поле и тем, что пришло на счета компании. Ничего не стоит нарисовать в сознании радужную картинку и с уверенностью трактора двигаться в следующий год. А вот стать самим себе жесткими критиками и научится внутри маркетинга и пиара находить, признавать и анализировать ошибки — это другой уровень.
Высший пилотаж — это:
• признать, что придумал полное говно;
• признать, что идея была крутой, но ты ее обесценил слабым исполнением;
• не перевесить ответственность на других;
• понять, что весь год долбился не в те двери или не с тем продуктом;
• посчитать сколько усилий и денег потрачено зря (если меньше 40%, слезть с трона и посчитать еще раз).
В следующий раз пройдусь по тем закоулкам, в которых искать распространенные маркетинговые ошибки. Пора вытаскивать их на свет, делать выводы и стараться не повторять.
Когда на очередной сбор менеджмента презентуется очередная маркетинговая стратегия, то сценарий примерно такой:
• за прошедший период мы были умничками – показываем циферки и картинки, которыми гордимся;
• но время диктует новые вызовы – перечисляем тренды/другую чушь;
• будем скакать дальше еще бодрее и результативнее – намечаем цели и описываем лошадей;
• в расширенном пакете может проскочить отчет по конкурентам.
Все кивают или бухтят, суть не меняется. Отчет сдан, бюджет согласован. Менеджменту, как правило, глубоко фиолетово, что конкретно вы делали последний год, чем будете дальше. Давайте по-честному, по каким критериям оценивается эффективность маркетинга там, где она неочевидна:
• Харизма человека, который возглавляет + насколько он удобен для компании. Если нет претензий к личности, не будет и к результатам. Ситуацию, когда их нет — не рассматриваем.
• Мнение отдельных персоналий, важных для руководства: чета у вас сайт какой-то медленный; на последней тусовке никого от вас не было; дурацкая статья, все про это уже написали; и вообще вы какие-то незаметные. Где вас пытались заметить, но не смогли, никто пояснять не будет.
• Общая ситуация в бизнесе. Если по выручке беда, бесполезно рассказывать, что уж маркетологи-то на все 100 отработали.
• Качество подачи информации. Если все поверили, что маркетинговая лошадь живая, то и славно. А если нет, то вопрос к профессионализму маркетолога, он просто обязан вешать бантики так, чтобы никаких сомнений не возникало.
Ничего плохого в этом сценарии нет. Маркетолог для того и приглашается в компанию, чтобы работать над имиджем. И если на СД он выступает в привычной роли – прекрасно.
Меня гораздо больше беспокоит то, как оцениваются результаты работы внутри подразделения. В сложных сферах нет прямой зависимости между тем, что вышло во внешнее поле и тем, что пришло на счета компании. Ничего не стоит нарисовать в сознании радужную картинку и с уверенностью трактора двигаться в следующий год. А вот стать самим себе жесткими критиками и научится внутри маркетинга и пиара находить, признавать и анализировать ошибки — это другой уровень.
Высший пилотаж — это:
• признать, что придумал полное говно;
• признать, что идея была крутой, но ты ее обесценил слабым исполнением;
• не перевесить ответственность на других;
• понять, что весь год долбился не в те двери или не с тем продуктом;
• посчитать сколько усилий и денег потрачено зря (если меньше 40%, слезть с трона и посчитать еще раз).
В следующий раз пройдусь по тем закоулкам, в которых искать распространенные маркетинговые ошибки. Пора вытаскивать их на свет, делать выводы и стараться не повторять.
Между маркетингом и #HR
За последние 10 лет я не встречала ни одного маркетолога или пиарщика, которого не тошнило бы от допнагрузки в виде ублажения сотрудников. Зато встречала до боли много HR, которые считают, что открытки, праздники и стенгазета — это #маркетинг. «Ну вы же специалисты по заказу булок, трудно что ли…»
Да. У нас есть ряд задач, связанных с тем, чтобы коллеги правильно несли во внешнее поле разработанное нами позиционирование. Но не более того. Если маркетолог озабочен тем, как коллектив отпразднует НГ, то гнать его в шею. ТОП-3 моих «любимых» активностей, время на которые можно было бы потратить куда эффективнее:
1. Корпоратив. Нет, это не то же самое, что мероприятие для клиентов. Если HR-менеджер напряжется, то прекрасно справится с организацией сам или с помощью подрядчика. Неправильно грузить контент-менеджера шутками для ведущих и конкурсами для бухгалтерии.
2. Газета/Дайджест/Бюллетень и прочая ***ень. Если кому-то нечем заняться, то никогда не помешает обновить контент на сайте, завести корпоративный блог или написать пару таких экспертных колонок, которые в СМИ возьмут бесплатно. Тратить время на материалы, которые не увидит внешний мир – непозволительная роскошь. И вот еще что: не надо рассылать новости и статьи компании по сотрудникам. Выкладывайте их на сайт вовремя. Если коллеги не в состоянии зайти в нужный раздел, то плевать они хотели на эти рассылки тоже.
3. Дни рождения сотрудников. Был в моей практике культурный шок на новом рабочем месте. Каждое утро пиарщик отслеживал Дни рождения сотрудников, готовил поздравительные тексты, искал картинки и рассылал на всю компанию письмо с этой простынёй поздравлений. Очередность по главенству надо было блюсти аки честь девичью. Лавочку я прикрыла, пиарщик мгновенно расцвел профессионально, сотрудники обиделись. Все как обычно.
Конечно, сейчас многие скажут: «Но ведь мы должны помогать друг другу!». Нет, ребята, это в жизни мы должны помогать друг другу. А на работе мы работаем. И если маркетолог делает корпоратив вместо HR, то почему финансисты не заполняют анкеты для рейтингов, юристы не связываются с подрядчиком по договору, помощник ГД не делает презентацию на Форум?
Чаще напоминайте себе, что мы работаем для того, чтобы:
• компания понимала: что, кому и как о себе говорить, делала это в нужное время в нужном месте;
• компания знала кто ее конкуренты, клиенты и партнеры, а также чем они озабочены в настоящий момент;
• продавцам было кому продавать. И встречали их примерно так: «Ах, Рога и Копыта! Да-да слышали, давайте поговорим».
Чтобы работать с командой, транслировать ценности, обучать и развивать коллектив стоит завести специальных товарищей — менеджеров по внутренним коммуникациям. Это отдельная профессиональная область со своими стандартами и заморочками. Желающие замесить в одну кучу отношения с клиентами и сотрудниками получат на выходе именно кучу. И лопату в придачу. Только кому разгребать — большой вопрос.
За последние 10 лет я не встречала ни одного маркетолога или пиарщика, которого не тошнило бы от допнагрузки в виде ублажения сотрудников. Зато встречала до боли много HR, которые считают, что открытки, праздники и стенгазета — это #маркетинг. «Ну вы же специалисты по заказу булок, трудно что ли…»
Да. У нас есть ряд задач, связанных с тем, чтобы коллеги правильно несли во внешнее поле разработанное нами позиционирование. Но не более того. Если маркетолог озабочен тем, как коллектив отпразднует НГ, то гнать его в шею. ТОП-3 моих «любимых» активностей, время на которые можно было бы потратить куда эффективнее:
1. Корпоратив. Нет, это не то же самое, что мероприятие для клиентов. Если HR-менеджер напряжется, то прекрасно справится с организацией сам или с помощью подрядчика. Неправильно грузить контент-менеджера шутками для ведущих и конкурсами для бухгалтерии.
2. Газета/Дайджест/Бюллетень и прочая ***ень. Если кому-то нечем заняться, то никогда не помешает обновить контент на сайте, завести корпоративный блог или написать пару таких экспертных колонок, которые в СМИ возьмут бесплатно. Тратить время на материалы, которые не увидит внешний мир – непозволительная роскошь. И вот еще что: не надо рассылать новости и статьи компании по сотрудникам. Выкладывайте их на сайт вовремя. Если коллеги не в состоянии зайти в нужный раздел, то плевать они хотели на эти рассылки тоже.
3. Дни рождения сотрудников. Был в моей практике культурный шок на новом рабочем месте. Каждое утро пиарщик отслеживал Дни рождения сотрудников, готовил поздравительные тексты, искал картинки и рассылал на всю компанию письмо с этой простынёй поздравлений. Очередность по главенству надо было блюсти аки честь девичью. Лавочку я прикрыла, пиарщик мгновенно расцвел профессионально, сотрудники обиделись. Все как обычно.
Конечно, сейчас многие скажут: «Но ведь мы должны помогать друг другу!». Нет, ребята, это в жизни мы должны помогать друг другу. А на работе мы работаем. И если маркетолог делает корпоратив вместо HR, то почему финансисты не заполняют анкеты для рейтингов, юристы не связываются с подрядчиком по договору, помощник ГД не делает презентацию на Форум?
Чаще напоминайте себе, что мы работаем для того, чтобы:
• компания понимала: что, кому и как о себе говорить, делала это в нужное время в нужном месте;
• компания знала кто ее конкуренты, клиенты и партнеры, а также чем они озабочены в настоящий момент;
• продавцам было кому продавать. И встречали их примерно так: «Ах, Рога и Копыта! Да-да слышали, давайте поговорим».
Чтобы работать с командой, транслировать ценности, обучать и развивать коллектив стоит завести специальных товарищей — менеджеров по внутренним коммуникациям. Это отдельная профессиональная область со своими стандартами и заморочками. Желающие замесить в одну кучу отношения с клиентами и сотрудниками получат на выходе именно кучу. И лопату в придачу. Только кому разгребать — большой вопрос.
Мышиная возня. Подвиги, которые никому не видны #управление
Иногда бывает так – работает #маркетинг чуть ли не круглосуточно, и люди в нем умные, и трудятся по-честному. А результатов не видно. Они есть, показатели какие-то выполняются даже. Каждый отдельно взятый проект вроде интересный. Но общий маркетинговый фон, который мы видим со стороны, не меняется.
Можно это попытаться объяснить так – они работают не над имиджем широкими мазками, а точечно на клиентов. Но нет. Практика показывает: там, где маркетинг приносит заказчиков, шуршание до внешнего инфополя докатывается всегда. Обратная ситуация возможна. Когда шума много – результатов нет. А вот тихая мышиная возня в поте лица никогда не заканчивается wow-результатом в декабре.
В таком трудолюбивом подразделении может работать и 3 человека и 30. Это ничего не меняет. Как не позвони, у них аврал. Сроки сорваны, глаза бешеные, думать некогда.
1. У нас много задач.
Лучше бы у вас была одна стратегия. Когда есть цель, перестает доминировать процесс работы ради работы. Задачи на пути к единой цели можно заменять, компоновать, двигать. Надо сесть и подумать, что делать обязательно, а без чего можно обойтись. И если 40% задач нельзя отодвинуть или отменить, то сесть и подумать еще раз. И так до тех пор, пока каждое телодвижение не будет направлено на достижение конкретного результата.
2. Мы ничего не успеваем.
Значит надо меньше шуршать и больше думать. Бросаться на новую задачу не с места в карьер, а потратить пару часов на то, чтобы ее разложить по полкам. Непременно найдется изящное и быстрое решение. И если еще раз подумать, то цепочку согласования можно сократить вдвое.
3. У нас мало людей.
Учитесь эффективно планировать с учетом особенностей каждого сотрудника, расширяйте экспертизу свою и коллег настолько, чтобы они могли страховать друг друга на критических этапах. Методология agile в помощь. Там инструменты взаимозаменяемости уже давно отлажены, и в маркетинге прекрасно применимы.
4. У нас аврал.
Чешите языком меньше и выгребайтесь из кровати вовремя. Аврал начинается с прихода на работу к 12, продолжается кружкой капучино и неспешной беседой. А в шесть часов, когда большинство людей бежит кто на свидание, кто в семью начинается генерация идей, совещания, отчеты и т.д. Нет, я понимаю, что есть люди, которым удобно жить в таком графике, но почему-то именно вокруг них как ураган нарастает аврал за авралом.
Нет ничего обиднее, чем прожить год в режиме круглосуточной работы, а потом вдруг ясно осознать, что все эти переворочанные мешки никому не нужны, розы завяли, а на бал так и не успели. И даже опыт остался за плечами весьма сомнительный. Грош цена самому крутому проекту, который не принес результатов сам по себе не интегрировался в реализацию единой стратегии. И повторюсь, когда нет конкретных годовых целей, это не маркетинг, а студенческая самодеятельность.
Иногда бывает так – работает #маркетинг чуть ли не круглосуточно, и люди в нем умные, и трудятся по-честному. А результатов не видно. Они есть, показатели какие-то выполняются даже. Каждый отдельно взятый проект вроде интересный. Но общий маркетинговый фон, который мы видим со стороны, не меняется.
Можно это попытаться объяснить так – они работают не над имиджем широкими мазками, а точечно на клиентов. Но нет. Практика показывает: там, где маркетинг приносит заказчиков, шуршание до внешнего инфополя докатывается всегда. Обратная ситуация возможна. Когда шума много – результатов нет. А вот тихая мышиная возня в поте лица никогда не заканчивается wow-результатом в декабре.
В таком трудолюбивом подразделении может работать и 3 человека и 30. Это ничего не меняет. Как не позвони, у них аврал. Сроки сорваны, глаза бешеные, думать некогда.
1. У нас много задач.
Лучше бы у вас была одна стратегия. Когда есть цель, перестает доминировать процесс работы ради работы. Задачи на пути к единой цели можно заменять, компоновать, двигать. Надо сесть и подумать, что делать обязательно, а без чего можно обойтись. И если 40% задач нельзя отодвинуть или отменить, то сесть и подумать еще раз. И так до тех пор, пока каждое телодвижение не будет направлено на достижение конкретного результата.
2. Мы ничего не успеваем.
Значит надо меньше шуршать и больше думать. Бросаться на новую задачу не с места в карьер, а потратить пару часов на то, чтобы ее разложить по полкам. Непременно найдется изящное и быстрое решение. И если еще раз подумать, то цепочку согласования можно сократить вдвое.
3. У нас мало людей.
Учитесь эффективно планировать с учетом особенностей каждого сотрудника, расширяйте экспертизу свою и коллег настолько, чтобы они могли страховать друг друга на критических этапах. Методология agile в помощь. Там инструменты взаимозаменяемости уже давно отлажены, и в маркетинге прекрасно применимы.
4. У нас аврал.
Чешите языком меньше и выгребайтесь из кровати вовремя. Аврал начинается с прихода на работу к 12, продолжается кружкой капучино и неспешной беседой. А в шесть часов, когда большинство людей бежит кто на свидание, кто в семью начинается генерация идей, совещания, отчеты и т.д. Нет, я понимаю, что есть люди, которым удобно жить в таком графике, но почему-то именно вокруг них как ураган нарастает аврал за авралом.
Нет ничего обиднее, чем прожить год в режиме круглосуточной работы, а потом вдруг ясно осознать, что все эти переворочанные мешки никому не нужны, розы завяли, а на бал так и не успели. И даже опыт остался за плечами весьма сомнительный. Грош цена самому крутому проекту, который не принес результатов сам по себе не интегрировался в реализацию единой стратегии. И повторюсь, когда нет конкретных годовых целей, это не маркетинг, а студенческая самодеятельность.
Я знаю, на что вы забьете этим летом! #планирование #маркетинг
Конец мая – самое время спланировать задачи на лето. Для рыночных активностей наступает «мёртвый сезон». Теперь до сентября можно закинуть ноги на стол и заняться тем, что травит совесть еще с НГ. Впереди единственное время в году для последовательной работы без «нежданчиков» и авралов. Анализировать полугодие, ставить цели и смотреть «че там по проектам» все и так будут. Я сегодня остановлюсь на тех задачах, которые позволят за 3 месяца откусить большой кусок годового плана. Если все это провернуть, то осень заиграет новыми красками, а болото ежедневной рутины превратится в джакузи с шампанским и русалками.
1. Аудит бренда (про него еще здесь https://tttttt.me/ITMark/30)
Лучший способ взглянуть на свою работу со стороны – затеять исследование по всем целевым группам. Только чур независимое! Силами своих сотрудников — провал. О непредвзятости не может быть речи и внутри компании никто им правду не скажет. Сотрудники и ТОП-менеджеры своего колхоза — две отдельные ЦА и работать с ними должны люди нейтральные. На рынок лучше идти под легендой. Если позволяют финансы, аудит хорошо бы расширить до сравнительного анализа с пятеркой конкурентов. Итоговый отчет увлекательнее любого романа. А вот финальную презентацию для ТОП-менеджмента и сотрудников я бы подрядчику не доверила и сделала сама. Как минимум результаты следует презентовать сразу с планом действий.
2. Отчеты и дайджесты. В конце проекта по аудиту вы совершенно иначе посмотрите на рынок. Если ничего нового не открылось, значит либо ТЗ не доработали, либо в процессе налажали. И вот сразу по окончании полезно запустить все регулярные мониторинги, до которых не доходили руки. Ну или просто запустить их по одному в течение лета без привязки к аудиту. Мой универсальный набор:
• Ежедневный обзор новостей по этой схеме https://tttttt.me/ITMark/46
• Ежемесячный мониторинг деятельности конкурентов
• Ежемесячный обзор рыночных трендов (тут нет универсальных рецептов, надо формировать срез под свою отрасль и специфику)
• Ежеквартальный отчет по деятельности компании. Кто-то должен сводить все хорошее в одну картинку и делать достоянием коллектива. Новые клиенты, закрытые этапы, участие в тендерах, пришедшие/ушедшие сотрудники. Особенно уволившиеся. Как-то не принято об этом говорить в компаниях вслух. Ты сидишь и ждешь как дурак у моря погоды, а Иван Иваныч уже две недели на ниве конкурентов трудится.
3. Контент. Весь контент на сайте раз в год стоит очень внимательно перечитать. Решения/услуги переписать. Даже если там все достойно. Ведь наверняка по текстам есть привязка к трендам, потребностям, актуальным каким-то вещам, которые меняются во времени. Обновить и пересогласовать все продуктовые описания. По осени сэкономите кучу часов, вытаскивая как фокусник из шляпы свежий контент.
Наверняка уже сто раз обещали сами себе завести корпоративный блог или стартануть с формированием профессионального сообщества вокруг бренда. Эксперты будут летом чуть посвободнее и не откажутся от участия. Начинайте готовить платформу и контент прямо сейчас и к осени все полетит.
4. Не люблю клепать календари и всякую сувенирку, но куда деваться – это часть профессии. И чтобы осень не утонула в идиотской суете с НГ-подарками, позаботиться об этом лучше сейчас. Придумываем концепцию, запускаем в производство по летним ценам и затариваем склад в сентябре. А на декабрь есть гораздо более интеллектуальные и интересные задачи.
Эти проекты можно смело отдать в «добрые руки» за периметр маркетинга. Даже самая нудная рутина перестанет быть ненавистной обузой, если делать ее со сторонним исполнителем. Не знаете кому доверить – пишите мне. И последнее, что я люблю делать именно летом и всем могу искренне посоветовать – менять людей. Вне сезона пиковой загрузки, чтобы не пострадали свои проекты, самое время расстаться с теми, кто не оправдал надежд. Ну и искать новых людей тоже хорошо, когда на рынке нет ажиотажа и перегретых зарплатных ожиданий.
Конец мая – самое время спланировать задачи на лето. Для рыночных активностей наступает «мёртвый сезон». Теперь до сентября можно закинуть ноги на стол и заняться тем, что травит совесть еще с НГ. Впереди единственное время в году для последовательной работы без «нежданчиков» и авралов. Анализировать полугодие, ставить цели и смотреть «че там по проектам» все и так будут. Я сегодня остановлюсь на тех задачах, которые позволят за 3 месяца откусить большой кусок годового плана. Если все это провернуть, то осень заиграет новыми красками, а болото ежедневной рутины превратится в джакузи с шампанским и русалками.
1. Аудит бренда (про него еще здесь https://tttttt.me/ITMark/30)
Лучший способ взглянуть на свою работу со стороны – затеять исследование по всем целевым группам. Только чур независимое! Силами своих сотрудников — провал. О непредвзятости не может быть речи и внутри компании никто им правду не скажет. Сотрудники и ТОП-менеджеры своего колхоза — две отдельные ЦА и работать с ними должны люди нейтральные. На рынок лучше идти под легендой. Если позволяют финансы, аудит хорошо бы расширить до сравнительного анализа с пятеркой конкурентов. Итоговый отчет увлекательнее любого романа. А вот финальную презентацию для ТОП-менеджмента и сотрудников я бы подрядчику не доверила и сделала сама. Как минимум результаты следует презентовать сразу с планом действий.
2. Отчеты и дайджесты. В конце проекта по аудиту вы совершенно иначе посмотрите на рынок. Если ничего нового не открылось, значит либо ТЗ не доработали, либо в процессе налажали. И вот сразу по окончании полезно запустить все регулярные мониторинги, до которых не доходили руки. Ну или просто запустить их по одному в течение лета без привязки к аудиту. Мой универсальный набор:
• Ежедневный обзор новостей по этой схеме https://tttttt.me/ITMark/46
• Ежемесячный мониторинг деятельности конкурентов
• Ежемесячный обзор рыночных трендов (тут нет универсальных рецептов, надо формировать срез под свою отрасль и специфику)
• Ежеквартальный отчет по деятельности компании. Кто-то должен сводить все хорошее в одну картинку и делать достоянием коллектива. Новые клиенты, закрытые этапы, участие в тендерах, пришедшие/ушедшие сотрудники. Особенно уволившиеся. Как-то не принято об этом говорить в компаниях вслух. Ты сидишь и ждешь как дурак у моря погоды, а Иван Иваныч уже две недели на ниве конкурентов трудится.
3. Контент. Весь контент на сайте раз в год стоит очень внимательно перечитать. Решения/услуги переписать. Даже если там все достойно. Ведь наверняка по текстам есть привязка к трендам, потребностям, актуальным каким-то вещам, которые меняются во времени. Обновить и пересогласовать все продуктовые описания. По осени сэкономите кучу часов, вытаскивая как фокусник из шляпы свежий контент.
Наверняка уже сто раз обещали сами себе завести корпоративный блог или стартануть с формированием профессионального сообщества вокруг бренда. Эксперты будут летом чуть посвободнее и не откажутся от участия. Начинайте готовить платформу и контент прямо сейчас и к осени все полетит.
4. Не люблю клепать календари и всякую сувенирку, но куда деваться – это часть профессии. И чтобы осень не утонула в идиотской суете с НГ-подарками, позаботиться об этом лучше сейчас. Придумываем концепцию, запускаем в производство по летним ценам и затариваем склад в сентябре. А на декабрь есть гораздо более интеллектуальные и интересные задачи.
Эти проекты можно смело отдать в «добрые руки» за периметр маркетинга. Даже самая нудная рутина перестанет быть ненавистной обузой, если делать ее со сторонним исполнителем. Не знаете кому доверить – пишите мне. И последнее, что я люблю делать именно летом и всем могу искренне посоветовать – менять людей. Вне сезона пиковой загрузки, чтобы не пострадали свои проекты, самое время расстаться с теми, кто не оправдал надежд. Ну и искать новых людей тоже хорошо, когда на рынке нет ажиотажа и перегретых зарплатных ожиданий.
Если уж взялась писать о работе честно, то не обойти такую болезненную тему, как мнение, которое не спрашивали. #маркетинг и #секретари
Никто не шепнет бухгалтеру в лифте, что квартальный отчет получился какой-то дурацкий. Юристу не заявляют с порога, что таким языком договоры не пишут. Есть законы и профессиональные стандарты, которые регулируют работу. В кадрах не занимаются стильным оформлением трудовых книжек, у них правила. У продавцов таких нет, зато имеется объективная оценка в виде денег, которые приносят клиенты. Если товарищ слишком нафантазировал «до», то компания ушла в минус «после».
А вот маркетинг и пиар – кладезь фактуры для «профессиональной» оценки коллег из смежных подразделений. Единых фиксированных правил нет, стандартов нет, объективных критериев оценки тоже нет. Иногда есть kpi, но и это не спасает. Результат будет только завтра, а работа сделана уже сегодня. И начинается ромашка «нравится/не нравится». Коллеги, мнение которых никто не планировал брать в расчет, неожиданно формулируют его с обычной потребительской позиции.
• «Кейтеринг ужасный, все так невкусно», жалуется любительница домашнего борща.
• «Презентация некрасивая», говорит мужчина в костюме и белых носках.
• «Интервью неинтересное», восклицает помощник ГД.
• «Цвета слишком кричащие», сетуют дамы из бухгалтерии.
• Аккаунт в Фб слишком веселый, статья унылая, комментарий размытый, сувенирка дешевая, логотип стремный и вообще, чем они там в маркетинге занимаются.
Бывают и обратные ситуации, когда всем нравится календарь, который не попал в цвет или брошюра с ошибками верстки, или статья где откровенно наврали. Хорошо хоть стратегию, аналитику и продуктовые материалы не обсуждают на каждом углу. Они не находятся в открытом доступе и со стороны не видны как пласт работ. Пристрастной оценке сотрудников подвергается то, что на поверхности.
Сохранить душевное равновесие сложно. Еще сложнее не пойти на поводу у сторонних оценок и не начать подстраиваться под мнение коллектива. Целевая аудитория она там, где-то далеко, а Машка вон в соседнем кабинете, говорит «опять тема конференции «не звучит».
Теоретически мы знаем, что угодить всем просто невозможно. На практике же даже сильные и опытные товарищи иногда тушуются под оценками коллег. Давайте напоминать себе почаще вот что:
• Маркетолог/пиарщик работает на определенную целевую аудиторию. Комментировать качество материалов могут только те, кто входит в нее или близко знаком с портретом потребителя. Но таких людей обычно вовлекают в процесс заранее.
• У продукта длинная, а иногда неоднозначная предыстория. Комментатор не знает, что абзац, который испортил статью запилил кто-то очень весомый и отказать не было возможности. А удочку в подарок придумал коммерческий, которому вообще-то виднее, что клиенту понравится.
• Деньги решают очень многое. В рамках ограниченного бюджета, от чего-то придется отказываться. И если выставка водонасосного оборудования не профильная, а неожиданно прилетевшая, то можно смело брать дальний закуток и минимизировать затраты.
Должны ли сотрудники компании знать, чем занимается маркетинг, какие задачи решает? Безусловно, хотя бы в общих чертах. Могут ли они позволить себе оценочные высказывания на уровне «нравится/не нравится»? Нет, нет и еще раз нет. В маркетинге, как и в любой другой сфере, есть объективные методы оценки эффективности. Цель достигнута? Все свободны. Либо прописываем в стратегию, что маркетинг должен нравиться конкретным сотрудникам, список прилагается. Тогда, кстати, все остальное уже не нужно. Либо методично боремся со вкусовщиной на всех уровнях.
Никто не шепнет бухгалтеру в лифте, что квартальный отчет получился какой-то дурацкий. Юристу не заявляют с порога, что таким языком договоры не пишут. Есть законы и профессиональные стандарты, которые регулируют работу. В кадрах не занимаются стильным оформлением трудовых книжек, у них правила. У продавцов таких нет, зато имеется объективная оценка в виде денег, которые приносят клиенты. Если товарищ слишком нафантазировал «до», то компания ушла в минус «после».
А вот маркетинг и пиар – кладезь фактуры для «профессиональной» оценки коллег из смежных подразделений. Единых фиксированных правил нет, стандартов нет, объективных критериев оценки тоже нет. Иногда есть kpi, но и это не спасает. Результат будет только завтра, а работа сделана уже сегодня. И начинается ромашка «нравится/не нравится». Коллеги, мнение которых никто не планировал брать в расчет, неожиданно формулируют его с обычной потребительской позиции.
• «Кейтеринг ужасный, все так невкусно», жалуется любительница домашнего борща.
• «Презентация некрасивая», говорит мужчина в костюме и белых носках.
• «Интервью неинтересное», восклицает помощник ГД.
• «Цвета слишком кричащие», сетуют дамы из бухгалтерии.
• Аккаунт в Фб слишком веселый, статья унылая, комментарий размытый, сувенирка дешевая, логотип стремный и вообще, чем они там в маркетинге занимаются.
Бывают и обратные ситуации, когда всем нравится календарь, который не попал в цвет или брошюра с ошибками верстки, или статья где откровенно наврали. Хорошо хоть стратегию, аналитику и продуктовые материалы не обсуждают на каждом углу. Они не находятся в открытом доступе и со стороны не видны как пласт работ. Пристрастной оценке сотрудников подвергается то, что на поверхности.
Сохранить душевное равновесие сложно. Еще сложнее не пойти на поводу у сторонних оценок и не начать подстраиваться под мнение коллектива. Целевая аудитория она там, где-то далеко, а Машка вон в соседнем кабинете, говорит «опять тема конференции «не звучит».
Теоретически мы знаем, что угодить всем просто невозможно. На практике же даже сильные и опытные товарищи иногда тушуются под оценками коллег. Давайте напоминать себе почаще вот что:
• Маркетолог/пиарщик работает на определенную целевую аудиторию. Комментировать качество материалов могут только те, кто входит в нее или близко знаком с портретом потребителя. Но таких людей обычно вовлекают в процесс заранее.
• У продукта длинная, а иногда неоднозначная предыстория. Комментатор не знает, что абзац, который испортил статью запилил кто-то очень весомый и отказать не было возможности. А удочку в подарок придумал коммерческий, которому вообще-то виднее, что клиенту понравится.
• Деньги решают очень многое. В рамках ограниченного бюджета, от чего-то придется отказываться. И если выставка водонасосного оборудования не профильная, а неожиданно прилетевшая, то можно смело брать дальний закуток и минимизировать затраты.
Должны ли сотрудники компании знать, чем занимается маркетинг, какие задачи решает? Безусловно, хотя бы в общих чертах. Могут ли они позволить себе оценочные высказывания на уровне «нравится/не нравится»? Нет, нет и еще раз нет. В маркетинге, как и в любой другой сфере, есть объективные методы оценки эффективности. Цель достигнута? Все свободны. Либо прописываем в стратегию, что маркетинг должен нравиться конкретным сотрудникам, список прилагается. Тогда, кстати, все остальное уже не нужно. Либо методично боремся со вкусовщиной на всех уровнях.
Используем партнеров в своих гадких целях! 😈 #тренируемся_на_кошках #стратегия #маркетинг
Тут на днях разбирались, где брать данные для моделирования стратегии конкурентов. И не влез важный кусок. Если такой проект будет новым для подразделения, и в распоряжении нет опытного стратега, который сможет собрать пазл без ошибок, то имеет смысл потренироваться «на котиках». 🙀 Договориться с компанией-партнером и параллельно запустить проекты моделирования стратегии на примере друг друга. В результате получите несколько бонусов:
1. Обкатка методологии проведения
Бросаться сразу на конкурента нет смысла, слишком много неизвестных в этом уравнении. Да и сроки сбора информации невозможно планировать. Обычно 3х месяцев хватает с запасом, даже с подготовкой финального отчета. Его структуру тоже хорошо отработать на более открытой и знакомой компании, а дальше использовать как шаблон.
2. Обучение сотрудников
Часто касаюсь тем прокачки навыков всех сотрудников подразделения, потому что мне довелось когда-то работать в рамках большой маркетинговой машины, где у каждого была своя маленькая полянка. При попытке влезть в чужой огород напоминали про свои сорняки. Оно и понятно. Чем четче выполняется каждая функция, тем более чистый результат. Модель эффективная, но только при условии, если ее регулярно дополняют масштабные проекты, когда человек вынужден выходить за пределы знакомого функционала и осваивать совершенно неожиданные куски работы.
Кстати, здесь сразу вспомнилось, как легко прячутся бездельники в большом коллективе. Отложу тему на будущее.
3. Выявление потенциала всех членов команды.
Кого вы используете не на полную катушку, насколько сотрудники увлечены общими задачами, кто способен выходить за рамки прямых поручений. Все это затирают рутинные ежедневные дела, но зато как на ладони покажет кросс-функциональный проект.
4. Результативность собственной работы.
По итогам параллельного упражнения партнера можно будет судить, насколько ваши действия совпадают с имеющейся стратегией и работают на ее реализацию. Поймете, как все это выглядит со стороны, нет ли системных отклонений от заданного курса. В идеале собрать вместе две команды и обменяться полученным опытом и результатами.
Дальнейшие шаги зависят от того, каким получился результат партнера относительно вашей стратегии. Если обнаружилось существенное расхождение с реальностью, то придется разбираться в причинах. Поскольку речь идет о дружественном проекте, предполагается обмен исходными материалами. Из них станет понятно, где проблема: на этапе сбора информации, неверно сделаны выводы, или все-таки действия компании во внешней среде расходятся с принятой стратегией.
Вот этот последний этап анализа я бы поручила аналитикам, это их хлеб. Пусть посмотрят предметно на причины и предложат верхнеуровневую программу коррекции. Ну а дальше все как обычно – маркетологам на детализацию и понеслась!
Тут на днях разбирались, где брать данные для моделирования стратегии конкурентов. И не влез важный кусок. Если такой проект будет новым для подразделения, и в распоряжении нет опытного стратега, который сможет собрать пазл без ошибок, то имеет смысл потренироваться «на котиках». 🙀 Договориться с компанией-партнером и параллельно запустить проекты моделирования стратегии на примере друг друга. В результате получите несколько бонусов:
1. Обкатка методологии проведения
Бросаться сразу на конкурента нет смысла, слишком много неизвестных в этом уравнении. Да и сроки сбора информации невозможно планировать. Обычно 3х месяцев хватает с запасом, даже с подготовкой финального отчета. Его структуру тоже хорошо отработать на более открытой и знакомой компании, а дальше использовать как шаблон.
2. Обучение сотрудников
Часто касаюсь тем прокачки навыков всех сотрудников подразделения, потому что мне довелось когда-то работать в рамках большой маркетинговой машины, где у каждого была своя маленькая полянка. При попытке влезть в чужой огород напоминали про свои сорняки. Оно и понятно. Чем четче выполняется каждая функция, тем более чистый результат. Модель эффективная, но только при условии, если ее регулярно дополняют масштабные проекты, когда человек вынужден выходить за пределы знакомого функционала и осваивать совершенно неожиданные куски работы.
Кстати, здесь сразу вспомнилось, как легко прячутся бездельники в большом коллективе. Отложу тему на будущее.
3. Выявление потенциала всех членов команды.
Кого вы используете не на полную катушку, насколько сотрудники увлечены общими задачами, кто способен выходить за рамки прямых поручений. Все это затирают рутинные ежедневные дела, но зато как на ладони покажет кросс-функциональный проект.
4. Результативность собственной работы.
По итогам параллельного упражнения партнера можно будет судить, насколько ваши действия совпадают с имеющейся стратегией и работают на ее реализацию. Поймете, как все это выглядит со стороны, нет ли системных отклонений от заданного курса. В идеале собрать вместе две команды и обменяться полученным опытом и результатами.
Дальнейшие шаги зависят от того, каким получился результат партнера относительно вашей стратегии. Если обнаружилось существенное расхождение с реальностью, то придется разбираться в причинах. Поскольку речь идет о дружественном проекте, предполагается обмен исходными материалами. Из них станет понятно, где проблема: на этапе сбора информации, неверно сделаны выводы, или все-таки действия компании во внешней среде расходятся с принятой стратегией.
Вот этот последний этап анализа я бы поручила аналитикам, это их хлеб. Пусть посмотрят предметно на причины и предложат верхнеуровневую программу коррекции. Ну а дальше все как обычно – маркетологам на детализацию и понеслась!
Как не стать обезьянкой #собеседование #маркетинг 🐒
В маркетинге не понимать – себя не уважать. Так считает всякий трудящийся в вашей компании: от завхоза до советника по стратегическим вопросам. У каждого есть и требования к маркетинговой «обезьянке». По их совокупности она должна быть ручной, милой и всем нравится. И часто это важнее ваших там KPI. На какие сигналы обращать внимание чтобы не попасть в компанию, где либо ты в бантах и рюшах, либо никак? Есть поучительная история на тему.
На днях знакомый — крепкий b2b-маркетолог собеседовался на руководителя маркетинга в небольшую, но вполне себе уважаемую ИТ-компанию. Перед встречей его попросили проанализировать существующую активность во внешнем инфополе. HR намекнул и на конечную цель: сформулировать как у компании с маркетингом плохо и найти где хуже всего.
Анализ показал, что с маркетингом в компании полный порядок. Конечно, вылить ведро помоев можно всегда, много ума на это не надо. Но было очевидно, что подразделение работает, дело своё знает и подходит к решению задач как минимум не хуже, чем в среднем по отрасли. Судить более предметно, не понимая решаемых задач, бюджета и количества сотрудников, было бы уже не корректно.
Товарищ мой человек честный, поэтому на встрече с HR-директором сразу выложил, что все с маркетингом хорошо, а вы тут чего-то темните. Оказалось, что нынешний руководитель прекрасно работает, выполняет KPI, но беда — не нравится начальству. Вот так просто. Не нравится. То есть мало того, что компания оценивает сотрудника по субъективному критерию, так еще и говорит об этом вслух человеку со стороны. Человеку, который выйдет и, сделав максимум два звонка, узнает, кто же там так сильно не по душе.
Обычная ситуация, ничего особенного, но в этом и есть большая проблема. Практика показывает, что большинству нравятся милые добряшки, которые на все согласны и делают маркетинг как владельцам приснится. То есть сегодня так, а завтра по-другому. Потом оказывается, что 3 года прошло, результатов ноль. Зато все довольны. Но как только подразделение возглавляет человек с зубами, мнением и характером, то любые результаты обесцениваются вот этим вот «не нравится».
«Шашечки, это не ко мне», - сказал мой друг и покинул периметр. И это правда, если бы он закосил под милаху и получил должность, то через полгода кто-нибудь другой уже искал его косяки, потому что «не нравится». Мы с ним отметили несколько важных аспектов, которые помогут уберечь себя от игры «в ромашку» и сделать осознанный выбор в карьере:
• Подробный анализ деятельности маркетинга еще до первой встречи – обязательная программа.
• Смело просите HR рассказать историю подразделения и критерии оценки. Часто ли меняют руководителя, почему.
• Почему ушел (или уходит) потенциальный предшественник. Как в компании оценивают его работу.
• Кто шефствует над маркетингом? Непосредственно президент компании – ок. Руководитель продаж? Ну тоже можно выжить. Сотрудник с должностью «советник по важным делам»? Проблема – у него будет много времени на выставление личностных оценок.
• И, самое главное, – проверка всей полученной информации. Однажды я облажалась и поверила в заявление: «А у нас на этой должности уже три года никого не было, справлялись как-то, теперь вот понимаем, что нужен человек». На деле оказалось, что прекрасный специалист покинул компанию тремя месяцами ранее, угадайте почему. Не нравится…
В маркетинге не понимать – себя не уважать. Так считает всякий трудящийся в вашей компании: от завхоза до советника по стратегическим вопросам. У каждого есть и требования к маркетинговой «обезьянке». По их совокупности она должна быть ручной, милой и всем нравится. И часто это важнее ваших там KPI. На какие сигналы обращать внимание чтобы не попасть в компанию, где либо ты в бантах и рюшах, либо никак? Есть поучительная история на тему.
На днях знакомый — крепкий b2b-маркетолог собеседовался на руководителя маркетинга в небольшую, но вполне себе уважаемую ИТ-компанию. Перед встречей его попросили проанализировать существующую активность во внешнем инфополе. HR намекнул и на конечную цель: сформулировать как у компании с маркетингом плохо и найти где хуже всего.
Анализ показал, что с маркетингом в компании полный порядок. Конечно, вылить ведро помоев можно всегда, много ума на это не надо. Но было очевидно, что подразделение работает, дело своё знает и подходит к решению задач как минимум не хуже, чем в среднем по отрасли. Судить более предметно, не понимая решаемых задач, бюджета и количества сотрудников, было бы уже не корректно.
Товарищ мой человек честный, поэтому на встрече с HR-директором сразу выложил, что все с маркетингом хорошо, а вы тут чего-то темните. Оказалось, что нынешний руководитель прекрасно работает, выполняет KPI, но беда — не нравится начальству. Вот так просто. Не нравится. То есть мало того, что компания оценивает сотрудника по субъективному критерию, так еще и говорит об этом вслух человеку со стороны. Человеку, который выйдет и, сделав максимум два звонка, узнает, кто же там так сильно не по душе.
Обычная ситуация, ничего особенного, но в этом и есть большая проблема. Практика показывает, что большинству нравятся милые добряшки, которые на все согласны и делают маркетинг как владельцам приснится. То есть сегодня так, а завтра по-другому. Потом оказывается, что 3 года прошло, результатов ноль. Зато все довольны. Но как только подразделение возглавляет человек с зубами, мнением и характером, то любые результаты обесцениваются вот этим вот «не нравится».
«Шашечки, это не ко мне», - сказал мой друг и покинул периметр. И это правда, если бы он закосил под милаху и получил должность, то через полгода кто-нибудь другой уже искал его косяки, потому что «не нравится». Мы с ним отметили несколько важных аспектов, которые помогут уберечь себя от игры «в ромашку» и сделать осознанный выбор в карьере:
• Подробный анализ деятельности маркетинга еще до первой встречи – обязательная программа.
• Смело просите HR рассказать историю подразделения и критерии оценки. Часто ли меняют руководителя, почему.
• Почему ушел (или уходит) потенциальный предшественник. Как в компании оценивают его работу.
• Кто шефствует над маркетингом? Непосредственно президент компании – ок. Руководитель продаж? Ну тоже можно выжить. Сотрудник с должностью «советник по важным делам»? Проблема – у него будет много времени на выставление личностных оценок.
• И, самое главное, – проверка всей полученной информации. Однажды я облажалась и поверила в заявление: «А у нас на этой должности уже три года никого не было, справлялись как-то, теперь вот понимаем, что нужен человек». На деле оказалось, что прекрасный специалист покинул компанию тремя месяцами ранее, угадайте почему. Не нравится…
Тварь я дрожащая или на корпорацию право имею? 🤔
Подруга в очередной раз отклонила приглашение в #маркетинг крупной компании и осталась окучивать свой маленький огородик в составе трех человек. С одной стороны, ее можно понять, денег предложили не намного больше. На старом месте с января проиндексируют и доход сравняется. Но с другой, а как же #крупная_компания, перспективы, бюджеты и прочие плюшки? Но нет. Не хочу, говорит, быть винтиком в огромном механизме, а хочу быть владычицей морскою. А вместо моря и бассейн сгодится. Лишь бы было комфортно. Ну что ж, имеет право.
В долгой беседе мы с ней нудно ранжировали все плюсы и минусы перехода и вывели по три аргумента с каждой стороны, которые нам кажутся ключевыми.
Почему хорошо работать в маленькой компании?
1. Заметны результаты труда и нет ощущения винтика в огромном механизме.
2. Прокачиваются разные навыки, и в итоге получается специалист-универсал.
3. Глубокое погружение в бизнес в силу того, что коллеги из других подразделений под рукой. Крупный маркетинг часто варится в своем котле, слишком редко выныривая на поверхность.
Все эти преимущества разбиваются вдребезги, если смотреть под другим углом.
1. Нет масштабных проектов. Не в обиду маленьким компаниям, которые умудряются генерить и реализовывать блестящие идеи. Масштаб несравнимо меньший, бюджеты не те.
2. Ни один навык не прокачать до должного уровня. Нахватано по верхам из каждого раздела.
3. Подмена бизнес-процессов личными коммуникациями. Тот случай, когда юрист не доберется до договора без звонка, а счет в бухгалтерию надо нести ножками и чем быстрее требуется оплатить, тем дольше нужно поболтать с девочками.
В конечном счете каждый человек выбирает то, что соответствует лично его представлению о работе мечты. Но все же имеет смысл сначала получить опыт и в крупной, и в маленькой компании, а потом уже делать осознанный выбор для дальнейшего развития себя любимого. В нашем случае крупная компания за плечами была, и вроде все прошло хорошо, но оказавшись в почти домашней обстановке с тапочками под столом, подруга чувствует себя счастливой. Не желает прятаться за крупным брендом.
Подруга в очередной раз отклонила приглашение в #маркетинг крупной компании и осталась окучивать свой маленький огородик в составе трех человек. С одной стороны, ее можно понять, денег предложили не намного больше. На старом месте с января проиндексируют и доход сравняется. Но с другой, а как же #крупная_компания, перспективы, бюджеты и прочие плюшки? Но нет. Не хочу, говорит, быть винтиком в огромном механизме, а хочу быть владычицей морскою. А вместо моря и бассейн сгодится. Лишь бы было комфортно. Ну что ж, имеет право.
В долгой беседе мы с ней нудно ранжировали все плюсы и минусы перехода и вывели по три аргумента с каждой стороны, которые нам кажутся ключевыми.
Почему хорошо работать в маленькой компании?
1. Заметны результаты труда и нет ощущения винтика в огромном механизме.
2. Прокачиваются разные навыки, и в итоге получается специалист-универсал.
3. Глубокое погружение в бизнес в силу того, что коллеги из других подразделений под рукой. Крупный маркетинг часто варится в своем котле, слишком редко выныривая на поверхность.
Все эти преимущества разбиваются вдребезги, если смотреть под другим углом.
1. Нет масштабных проектов. Не в обиду маленьким компаниям, которые умудряются генерить и реализовывать блестящие идеи. Масштаб несравнимо меньший, бюджеты не те.
2. Ни один навык не прокачать до должного уровня. Нахватано по верхам из каждого раздела.
3. Подмена бизнес-процессов личными коммуникациями. Тот случай, когда юрист не доберется до договора без звонка, а счет в бухгалтерию надо нести ножками и чем быстрее требуется оплатить, тем дольше нужно поболтать с девочками.
В конечном счете каждый человек выбирает то, что соответствует лично его представлению о работе мечты. Но все же имеет смысл сначала получить опыт и в крупной, и в маленькой компании, а потом уже делать осознанный выбор для дальнейшего развития себя любимого. В нашем случае крупная компания за плечами была, и вроде все прошло хорошо, но оказавшись в почти домашней обстановке с тапочками под столом, подруга чувствует себя счастливой. Не желает прятаться за крупным брендом.
С каждого по возможностям #управление #маркетинг
Кто-то не умеет вылезать из кровати вовремя и появляться на работе раньше 11. Кто-то очень нервный и после подписания сметы у финансистов на час выпадает из процесса. Ну а кто-то вообще может держать в голове не более половины задач, нарезанных шефом. Все эти вещи не имеют прямого отношения к профессиональным навыкам, но обязаны учитываться в работе.
Глубоко убеждена в том, что задачи должны уходить в те руки, которые наилучшим образом смогут их реализовать, а не в те, что предполагаются по сетке обязанностей. Все интересное – туда где полный порядок с рутинными ежедневными делами. Масштабное — туда, где не упускаются мелочи. Даже если есть профильный человек в команде. Да, это повод для конфликтов в коллективе. Более того, это путь к расслоению на сильных и так себе.
Теоретически руководитель должен нагрузить под завязку слабого и сидеть над ним с кнутом и пряником, помогая «расти» и «развиваться». На практике же активные рабочие вложения в тех, кто не тащит сам себя за волосы вверх, чреваты тем, что амбиции прирастают в разы быстрее навыков. А это, в свою очередь, снижает качество исполнения абсолютно всех задач, потому как ежели товарищ крут, то он лишний раз не опустится до перепроверки своего шедевра.
В итоге такая политика работы с сотрудниками складывается в постепенный процесс отбраковки. Раз за разом принимая решение кому поручить ту или иную задачу, шеф меняет расклад. Через некоторое время образовывается кандидат на выбывание, чей уход будет совершенно безболезненным. На его место придет кто-то другой и, возможно, однажды пазл сложится и лучшим кандидатом на задачу всегда будет тот, кому по штатке и положено.
Кто-то не умеет вылезать из кровати вовремя и появляться на работе раньше 11. Кто-то очень нервный и после подписания сметы у финансистов на час выпадает из процесса. Ну а кто-то вообще может держать в голове не более половины задач, нарезанных шефом. Все эти вещи не имеют прямого отношения к профессиональным навыкам, но обязаны учитываться в работе.
Глубоко убеждена в том, что задачи должны уходить в те руки, которые наилучшим образом смогут их реализовать, а не в те, что предполагаются по сетке обязанностей. Все интересное – туда где полный порядок с рутинными ежедневными делами. Масштабное — туда, где не упускаются мелочи. Даже если есть профильный человек в команде. Да, это повод для конфликтов в коллективе. Более того, это путь к расслоению на сильных и так себе.
Теоретически руководитель должен нагрузить под завязку слабого и сидеть над ним с кнутом и пряником, помогая «расти» и «развиваться». На практике же активные рабочие вложения в тех, кто не тащит сам себя за волосы вверх, чреваты тем, что амбиции прирастают в разы быстрее навыков. А это, в свою очередь, снижает качество исполнения абсолютно всех задач, потому как ежели товарищ крут, то он лишний раз не опустится до перепроверки своего шедевра.
В итоге такая политика работы с сотрудниками складывается в постепенный процесс отбраковки. Раз за разом принимая решение кому поручить ту или иную задачу, шеф меняет расклад. Через некоторое время образовывается кандидат на выбывание, чей уход будет совершенно безболезненным. На его место придет кто-то другой и, возможно, однажды пазл сложится и лучшим кандидатом на задачу всегда будет тот, кому по штатке и положено.