Добрый вечер, коллеги! Извините, что в нерабочее время.

В чем отличие частного бизнеса от корпораций?

В коллективном взаимодействии топов. В частном бизнесе взаимодействие топов направлено на удовлетворение нужд акционера (-ов) - коллективная работа на результат: будет прибыль - будут бонусы, делается ставка на рост компании.
 
В корпорациях с госучастием делается ставка на консенсус и причастность. Топы хотят, чтобы их считали сторонниками решения, которое дало результат (желательно в долгосрочной перспективе), но если проект идет плохо, хотят, чтобы их считали противниками одобрения. То есть ставка делается на рост В компании, а не на саму компанию.

PS
15 лет формулировал это. Люблю поздние предновогодние совещания, где еще и наливают в конце.

Привет, высокостатусные.
Несколько вопросов к вам и самому себе.

Зачем мне участвовать в тренингах и сессиях, на которых учат:
- развивать эмпатию
- эффективной коммуникации с коллегами
- техникам win-win
- преодолению негатива
- искусству диалога и договороспособности
- и прочей "софтскилловой" ерунде...

Зачем, если я заслуженный годами корпоративный мудак и мне уже не измениться?

Зачем я пытаюсь играть на этих тренингах в себя хорошего, если все мои профессиональные достижения связаны с тем, что я по жизни вел и веду себя агрессивно, напористо, надменно и эгоистично...и это сработало и продолжает работать?
Нужны ответы...

PS
Бывают ли такие тренинги, чтобы усилить наше тёмное эго незаметно для окружающих? Там, где сначала прокачивают пистолет, а уже потом доброе слово?

С Наступающим!

Единственная цель корпорации - зарабатывать деньги. В отличии от западных компаний, наши не стесняются этого. Если зайдем на сайт какой-то большой компаний из США, то не увидим ни в миссии, ни в разделе про бизнес, что «наша цель - заработать как можно больше денег». Там будет что-то про уважение, разнообразие, баланс, ценности развития, поддержку чего-то и прочая ерунда.

У большинства наших тоже прямо не сказано про деньги, но косвенно заявлено что-то типа: «цель - развитие ресурсного потенциала и рациональное освоение недр» или «важнейшим приоритетом является реализация новых проектов в целях увеличения объемов добычи» …

Тем не менее и мы и они любим заниматься корпоративной социальной политикой – корп.филантропией. У нас для всех крупных ресурсных компаний соц.проекты – обязаловка, у них – политическая и маркетинговая необходимость.

То есть раздача корп.денег на благие цели, на самом деле - еще один способ охоты за будущей прибылью. Плюсом это повышает моральный дух внутри компании, подливая сотрудникам теплое сияние альтруизма. Это нормально.

Бесит другое. Часто менеджеры, в чьей власти - раздача корп.денег на благие дела, чтобы повысить свой социальный статус, личный бренд, развить нетворкинг используют благотворительный и социальный бюджет на свое усмотрение, не максимизируя ценность для всей компании.

Пару лет назад разбирались с таким филантропом регионального уровня. Топчик «отремонтировал» муниципальную школу, в которой учился его внук и профинансировал закупку оборудования для областного дома творчества, где работала его жена. Позже еще и награду получил из рук губернатора за «Личный вклад в развитие региона», как один из крупнейших меценатов и по телеку выступил – призвал всех не быть равнодушными и помогать городу, чем возможно.

Люди будут слушать вас только в том случае, если у них будет стимул слушать вас. Вы должны иметь какой-то статус или быть на "правильной стороне", или быть "интересным" (какая-то фишка, привлекающая внимание ерунда: тембр голоса, артистизм, образ, патетика...).

В любом другом случае (даже если вы великий стратег и провидец, и ваши идеи опережают свое время), люди, скорее всего, не будут вас слушать, просто проигнорируют вас.

Но, если вы уверенный в себе носитель "здравых идей" и не боитесь эпатажа - вас будут слушать, даже если вы несёте полную ерунду. С новым годом, коллеги!

У моего авторитетного коллеги, сторонника "старой северной школы управления", которого уже нет, была занятная управленческая практика.

Когда на предприятии уходил какой-то руководитель подразделения, то на его место он почти никогда не позволял ставить кого-то из работающих в этом подразделении, т.е. не повышал старослужащих, а назначал им в руководители экспата с большой земли или специалиста из другого актива.

Объяснял он это так: если назначить начальника из текущих, то у подразделения сохранится групповое, исторически сформированное мышление и привычки (солидарность, чувство единства и безопасности).

Если назначить внешнего, то велика вероятность, что эта группа сотрудников перейдёт в режим команды. А команде и её лидеру в первую очередь важны достижения и признания, а не сохранение статус-кво.

На вопрос, а что если старая группа сожрёт или будет саботировать нового руководителя, коллега отвечал так:

"Сильные лидеры, как правило, действуют в одиночку, у них есть то, чего не может вновь возникнуть в устоявшемся коллективе — полная свобода игнорировать исторический опыт и мнение тех, кто остался. А сотрудник, выразивший желание возглавить на Севере устоявшийся незнакомый коллектив, как правило обладает стальными принципами и видением".

Привет, коллеги! Усиливается запах валокордина в кабинетах ваших ТОПов? Нет? Странно…

В корпоративной офисной повестке часто продвигают идею «общего блага» или «высшей цели», чтобы вдохновить нас – белых воротников. На деле эта цель остаётся расплывчатой, и всё сводится к тому, чтобы мы ставили рабочие интересы группы выше личных.

И это даже правильно, поскольку вклад отдельного белого воротника не виден. Труд нередко кажется бессмысленным, а результат работы слишком отдалённым или вовсе незаметным. Нам приходится соблюдать негласные ритуалы чтобы не обидеть начальника, коллег, говорить намёками, читать между строк, видеть знаки. Вместо открытых разговоров все стараются уловить, что действительно имеются ввиду.

Так и появляются нужные тренинги по коммуникациям, взаимодействию, стратегические сессии, деловые игры - нам пытаются привить навыки безопасного общения, ведь главное - поддержать гармонию в коллективе и избежать конфликтов.
Однако при такой системе никто не решает главной проблемы - отсутствия реально ощутимых критериев нашей эффективности. Сотрудники начинают зависеть от внешней оценки (какие-то выступления на мероприятиях, конференциях и прочих ярмарках тщеславия и болтовни), а также от мнения контрольных институтов (руководства, одобрения комитетов, «согласовано» в протоколе и т.п.). Вместо смелости и независимости мы получаем боязнь сделать что-то не так и стремление угодить.

Завидую производственникам. Там люди опираются на реальные критерии мастерства. Сотруднику не нужно проходить бесконечные курсы по корректному общению, чтобы доказать, что он профессионал: достаточно продемонстрировать результат своей работы. Более того, на производстве не нужно и даже опасно скрывать своё мнение: здесь редко думают, как правильно сформулировать мысль, чтобы никого не ранить. Если вентиль прикручен неправильно, об этом скажут прямо - не из желания обидеть, а ради дела. Такая простота в общении снимает напряжение, люди могут шутить, и никто не боится нарушить «кодекс этики».

Рабочие, кстати, без всякого коуча-наставника-ментора и прочих умеют договариваться, исходя из реальных потребностей и общей цели (бригады, куста, цеха) которой не нужно придумывать искусственное оправдание. Поэтому я никогда в образовательные проекты на производстве не допускаю никаких гуманитарных программ: только повышение квалификаций по специальности, проф.соревнования и промбез. И руководителям советую лишний раз в коммуникациях с производством не изобиловать речами о стратегии, миссии и смыслах.

Говорят, что Ги де Мопассан ненавидел Эйфелеву башню. Он считал, что она похожа на уродливый железный скелет. Но он якобы ездил в центр Парижа почти каждый день и обедал у ее подножия. На вопрос почему, он объяснил, что это «единственное место в городе, где он ее не видит». Похоже на байку, но ту же логику я применяю и к нам – когда ты внутри, то не видишь уродства всей конструкции.

Корпоративные группировки – это реальность, по-другому не будет никогда.

Кроме очевидных выгод групповой корпоративной борьбы за блага есть один важный минус, который лидер всегда должен учитывать – группа усиливает когнитивные ошибки входящих в нее членов.

Одна из самых частых проблем, с которой сталкивается группа - лидер старается избегать обсуждения новой информации, которая противоречит изначальный целям или устоям.

Со временем эта практика усиливается и приводит к «синдрому высокой башни» - социально-психологическое явление, описывающее, как изоляция лидеров от реальной ситуации приводит к принятию неверных решений, пагубных для всех членов.

Вторая ошибка - группа предпочитает не раскрывать и не обсуждать накопленную или приобретенную информацию из страха того, что она противоречит позиции более сильных групп, либо думая, что этот инсайд и имеет ценность. Особенно это распространено в «старых», забронзовевших группировках.

На фото - я, когда слышу, как коллеги обсуждают корпоративные инсайды, которых не существует.

Только представьте, что у кого-то есть работа вашей мечты и его уже тошнит, от того, что ему приходиться ходить на нее каждый день, а вы, занимая свою опостылую позицию, тоже лишаете кого-то работы мечты?

Есть такая теория - "сила слабых связей". Один ее постулатов гласит: помощь малознакомых или даже незнакомых людей в поиске работ может быть эффективнее помощи друзей, родственников и близких коллег.

Дело в том, что им на вас пофиг, они смотрят на вас (как специалиста) непредвзято и не несут за вас ответственность. Вы для них просто единица ничего не значащей информации, которую можно репостнуть без каких-либо условий и обязательств.
"Глянь, че. Ты вроде такого искал, случайно увидел резюме в ленте".

Близкие же будут ждать реакции по вам от своих контактов, а вы от них, а контакты будут чувствовать давление - дебильная ситуация, при которой все кому-то "обязаны" дать фидбэк и желательно не обидеть.

Умный маркетолог знает, что лучшая реклама - это реклама в закрытых чатах, которую репостит от балды один из участников, иными словами рекламироваться в чате, где вас нет - эффективнее, чем, где вы есть.

Поскольку от вас вакансии поступает мало, а те что приходят какая-то ерунда, попробуем по-другому. Нашлось двое смелых, кто попросил помочь найти новую работу в корп.секторе. Ок, проверим теорию.
........................

1. Профессиональный закупщик (не указал город пребывания)

6 лет проработал в ДО крупнейшей коммерческой нефтегазовой компании.
Последние 3 года - начальник отдела закупок. Уперся в стеклянный потолок, хочется роста в перспективе.
Сейчас в поиске, пока ничего соответствующего компетенциям не нашел.
Заранее спасибо за обратную связь.
giyamurin@gmail.com

(обратите внимание - из корпоративных закупщиков в прошлом, получаются очень толковые тендеровики-продавцы для промышленности в настоящем и наоборот)

2. Руководитель разработки веб-приложений

Опыт управления командой разработчиков высоконагруженных систем 4 года
Отличное понимание процессов разработки
Несколько языков программирования
Сейчас удаленно работает Тае, гражданство РБ
Хочет вернуться либо в Минск, либо в Россию с возможность роста.
Возможна смена направления работы.
Писать в тг @LenkaVart

ну и вы присылайте, вдруг...