Привет! Научно доказанный факт - любой наемный сотрудник станет бывшим.

Я много лет живу внутри корпорации и пришел к мысли, которая приличным людям в голову не придет.

Ближайшее окружение топа почти никогда не собирается по KPI. Процессом правят древние механизмы: инстинкт самосохранения, трайбализм и фаворитизм. И я выделяю две базовые модели формирования «ближнего круга» топов: стаю и питомник.

Стая, как правило, у М-топов. У мужиков в принципе логика прямолинейна и консервативна. Им важны «свои», историческое доверие и понятная иерархия. Пол членов стаи вторичен, важна принадлежность к кругу и принятие правил.

Вход в стаю долгий: через рекомендации, поручительства и какие-нибудь обряды инициации. Внутри стаи комфортно, все знают кто альфа, кто беты, а кто просто не мешает. При этом стая плохо переносит альтернативных лидеров, но в ней допустим определенный уровень автономности некоторых членов, если это не угрожает М-топу. Поэтому могут случаться «войны башен».

Но в итоге конструкция тяготеет к клановости и застою, путая эффективность с привычностью. М-топ спит спокойно, пока его окружают верные, пусть и не всегда гениальные соратники.

Женский главный драйвер – это инстинкт обновления. Поэтому Ж-топы чаще создают питомники, где эйджизм, фаворитизм и сексизм - обычные практики.

Еще нужно учитывать, что женский путь к власти часто более одинокий, хрупкий и не всегда прямой. Поэтому у них меньше доверия к «старым кадрам» и альянсам. Ставка делается на тех, кого можно «вырастить под себя».

Берутся молодые, но еще не обросшие амбициями кадры. Для них Ж-топ - мудрая наставница, давшая путевку в жизнь. Образуется садик лояльных, преданных и полностью зависимых питомцев. Получается такой симбиоз менторства и страха. Минус в том, что питомник не умеет дышать без команды и как только матриархат уходит, питомник рассыпается. Плюс в том, то такая модель дает больше шансов молодым и красивым.

Бывают и столкновения моделей. Если Ж-топ заходит в стаю, ранее сформированную М-топом, она первым делом уничтожает носителей традиций и привычек, а на их место завозятся психологически удобные питомцы. Если М-топ наследует питомник, то он заводит туда ближний круг из прошлого и делегирует им разобраться с потенциалом команды, мало интересуясь их судьбой. При этом соратники М-топа не выжигают доставшуюся поляну сразу (они достаточно ленивы и самоуверенны для этого), а пробуют работать с доставшимся коллективом, потом кого-то оставляют, кого-то - нет.

В обеих моделях первыми страдают сильные, автономные профессионалы. Те, кто умеет работать, но не хочет быть ни в стае, ни в питомнике. Корпоративный мир вообще не очень любит самостоятельных. Ему нужны либо преданные, либо выращенные. А работать приходится тем, кого пока не взяли ни в стаю, ни в питомник.

Хороших выходных!

Ты делаешь документ, анализ, расчет или презу с помощью ИИ. Тот, кто должен его согласовать, вместо того чтобы принять решение, тоже прогоняют его через ИИ, чтобы найти слабые места. Потом замечания, придуманные ИИ, упаковывают как собственную экспертизу и возвращают тебе. И ты снова идешь к ИИ уже чтобы учесть замечания их ИИ. Такой вот цифровой Уроборос.

PS
Как только новые подходы к работе становятся не новыми, а базовыми - в этот момент возникает ваша новая корпоративная культура.

Хорошей недели.

Вы иногда спрашиваете меня куда развиваться, что изучать, как стать заметнее и тп. А я не знаю, и не люблю давать персональные советы, поскольку у всех разные ситуации. Плюс, любые «делай раз и два» обычно хорошо получаются только в чужом исполнении.
Поэтому ниже не совет, а черновик мысли, который я пока сам кручу-верчу:

Первый вариант:

Тест
1. Есть ли в моей работе что-то, что я делаю с качеством, знанием и опытом присущим только мне?
2. Изменится ли результат для подразделения/бизнеса, если меня не будет две-три недели? (Ну или страдает ли дело, пока я в отпуске?)
3. Можно ли передать мою работу человеку дешевле и получить примерно тот же результат?

Если: «да - да - нет», то, наверное, у вас все круто. Если по-другому, то, возможно, здесь и направление развития, чтоб стало «да-да-нет».

Второй вариант (или дополнение к первому, кому как нравится):

У большинства из нас почти всегда есть такой кусок работы (задач) вне прямой должностной инструкции, которую мы почему-то делаем и у нас получается, когда и где мы бываем чуть полезнее своей основной роли. Может именно этот кусок и стоит развивать, чтоб расширить свое влияние.
То есть расти не в том, что мы и так делаем на автомате, а в том, что трется рядом, но формально пока не наше дело.

Ну и, конечно, воображение.
https://xn--r1a.website/impostorlife/328

Привет! Важно отличать мотивацию от хорошего настроения.

С момента переезда из Омска в Москву в 2004 году и по сей день я ни разу не жил в собственном жилье. При том, что у нас с супругой есть две квартиры в Москве, которые успешно сдаются (мы ни разу в них не ночевали). То есть с 2004 года я живу в съемных квартирах, имея возможность прямо сейчас купить свою. Хочется думать, что это рационально Плюс аренду мне оплачивает компания.

Я много лет жил в Москве, затем в одном из провинциальных городов, с которым почти нашел общий язык. Возможно, я бы там и остался, но позвали в Питер. Так вот: провинция при большой зарплате - «опасная» штука. Получать московские деньги и жить без московской истерики – это расслабляет так, что потом очень сложно пересобраться для нового карьерного витка.

Вот вам инсайт: к хорошей зарплате привыкаешь быстро, а к ощущению пользы от своей работы - незаметно. Потом, когда оно исчезает, начинаешь понимать, что потерял идентичность. А потерял я это ощущение тут - в Питере.

Москва хороша своим социокультурным разнообразием, удобством и возможностями. Провинция - самобытностью и спокойствием. В Питере я не нашел ни того, ни другого, плюс сам город не удобный для жизни.

Я понимаю, что, скорее всего, уже не вернусь в региональное ДО, хотя было бы неплохо. Тамошняя моя позиция была не просто денежной, но и полезной. Текущая просто денежная.

Короче, Питер абсолютно не мой город. Продолжаю искать возможность переехать без потери статуса «менеджера чуть выше среднего звена» и желательно без потери дохода. О доходах поговорим в следующих выпусках, после майских.

Хорошей недели.

Корпорации покупают «модные темы» не для того, чтобы быть другими, а для того, чтобы казаться адекватными. Такой ритуал обновления, который позволяет системе ничего не менять по существу, но отчитываться о прогрессе перед акционером, государством, сотрудниками и конкурентами.

Поэтому все консалтинговые продукты стремятся к адаптации: цифровизация, ИИ, гибкие методологии, теория поколений, ESG, бирюзовые (прости, Господи) организации, эмоциональный интеллект, реинжиниринг бизнес-процессов, культура инновации и внутренне предпринимательство…(что там еще?) - это все адаптивные вирусные продукты, которые легко продать и проглотить.

Но есть 4 важных правила, для маркетинга таких продуктов (тем):

1. Это должно звучать научно (должна быть некая сложность)
2. Это должно давать иллюзию контроля (через дашборды, новый софт, новые метрики)
3. Это должно приносить PR заказчикам (конференции, премии, медиаактивность)
4. Это НЕ должно требовать смены реальных элит внутри компании (и тревожить их традиционный уклад)

Эффективность такой темы в корпоративном мире вторична по сравнению с ее маркетинговым потенциалом.

Простой пример: если завтра Яндекс, Тиньков или Сбер объявят, что благодаря концепции «Нэо русской бирюзы» повысили качество корпоративного управления – многие наши крупные компании захотят внедрять такое же, а консультанты быстро адаптируют свои продукты под этот запрос, даже если нет никаких доказательств, что это работает лучше старых методов.

Фото: Медсестры продают сигареты пациенту. США 50-е

Делал отчет перед майскими, планировал завершить 30 апреля. План был надежный: 23 апреля начать, 29-го зафиналить, 30-го пробежаться еще раз, отправить и уйти отмечать день труда.

Сегодня 4 мая, а у меня по этому отчету еще конь не валялся. Как так получилось? Все просто.

Слышали о законе Хофштадтера?

«Любая задача занимает больше времени, чем вы ожидаете, даже если вы уже учли закон Хофштадтера».

На этот документ у меня обычно уходит 3 дня. Поэтому я, как опытный менеджер, руководствуясь законом Хофштадтера, добавил к задаче еще два дня. Получилось пять дней: с 23-го по 29 апреля.

Сегодня я снова буду работать над этим отчетом. Все потому, что я учел закон Хофштадтера, но не учел, что я его учел.

Хорошей недели!

Автор фото не известен.

https://xn--r1a.website/impostorlife/286

Привет. Надеюсь, вы не коррелируете отсутствие критики с качеством своей работы?

БОльшую часть серьезных рабочих ошибок я совершил до 35 лет. Тогда меня еще корректировали, направляли и давали обратную связь.

С 35 до 40 обратной связи стало меньше, и я иногда сам за ней приходил, чем немного раздражал руководителей и старших коллег.

После 40 моя профессиональная репутация стала настолько устойчивой, что мои доводы зазвучали как позиция, которую надо учитывать. А если она мешает, то ее теперь не критикуют в лоб, а обходят за счет админ.ресурса.

Но это не значит, что я перестал ошибаться (а может и перестал). Просто на определенных уровнях нашей корпорации не принято критиковать или спорить.

У топов в корпорациях вообще пропал азарт к управленческой полемике. Кто-то уже старый и уставший, кто-то на здоровом пофигизме к параллельным темам, лишь бы не мешали траектории движения клановых интересов.

Поэтому в крупных структурах, на определенном уровне иерархии, ошибки, как явление, перестают существовать и это довольно скучно.

PS
Не забывайте делать разминку, независимо от возраста. Хороших выходных.

Привет. Деньги и должность сами по себе не создают эмоций, а события, на которые тебя пускают или не пускают создают.

Часто (чаще, чем принято думать) корпорации через разные схемы содержат непрофильные объекты из серии «инфраструктура статуса». Я не про автопарк, яхты или авиацию, это как раз обычная история.

Я про закрытые (клубные) спортзалы, спа, винотеки, конюшни, сигарные комнаты. Встречались и приватные оранжереи-библиотеки, частные рыбные пруды, фермерские хозяйства, поставляющие органические продукты, а заодно содержащие конюшню, цех по производству колбас или молочки. Видел и клубные часовни.

Направление такой инфраструктуры зависит от предпочтений первого лица и его ближайшего окружения. Например, одна известная компания содержала особняк в пригороде одной из европейских столиц как дом выходного дня для топов, поскольку у ГД и зама там учились дети.

Содержать такие объекты довольно просто. Расходы на них растворяются в операционных бюджетах и на фоне общей стоимости содержания корпоративной инфраструктуры выглядят скромно. Обычно затраты на них, включая ФОТ работников этих объектов, маскируются в статьях на сервисное обслуживание, содержание офисов или лежат внутри контрактов с исторически надежным подрядчиком.

Дело тут не в дополнительной материальной мотивации топов. Их, с их доходами, трудно удивить еще одним бонусом. Это нематериальная мотивация - принадлежность, атрибут статуса. Доступ к такой инфраструктуре строго персональный и устроен по принципу клубного членства. С главным правилом: никому не рассказывать о клубе, хотя все рассказывают.

Это место, куда попадают не потому, что у тебя высокий грейд, а потому что тебе разрешили, персонально позвали, показали. Причем членство бывает двух видов: постоянное и эпизодическое. Иногда человека приглашают один раз, потому что тот, у кого есть право приглашать, решил это сделать.

Такое приглашение работает как демонстрация близости к власти. Человеку показывают не объект, а статус приглашающего (не приглашенного) или так демонстрируют акт доверия и признания за трудовой подвиг и преданность. Таким образом туда может попасть не только человек из верхнего уровня, но и младшие менеджеры.

Среди тех, кто пользуется такими объектами социальной инфраструктуры на постоянной основе, тоже есть негласные правила. Я называю это «власть над доступом», ведь внутри топов тоже есть иерархия. Внутри топ-20 есть топ-10. Внутри топ-10 есть топ-5. И, например, только у этой пятерки есть право дать доступ к объекту жене и детям, а у топ-10 только коллегам, а у топ-20 только разово кого-то пригласить и ходатайствовать насчет постоянного членства.

Таким образом доступы к таким объектам показывают человеку и окружению их реальное место в системе, поскольку зарплата может быть высокой у многих, но это не означает, что все двери в корпорации будут открыты.

Тема молодежной политики одна из моих любимых, поскольку в разные годы я ей активно занимался, но никогда не понимал, что именно я делаю. В итоге молодежи у нас по-прежнему много, а политики как не было, так и нет.

Вот несколько (из сотен) вакансий с hh, где бизнес ищет экспертов по молодежной политике. Складывается впечатление, что бизнес, вроде как, признает, что есть отдельная проблема - «молодежь». Думаете есть?

Тогда вот вам контрольные вопросы. Если вы HR - задайте их руководству, если вы руководство - задайте их HR, если вы другое – задайте их коллегам.

1. Сколько лет должно быть эксперту по работе с молодежью?
2. Необходимость эксперта по работе с молодежью – это признание, что молодежь тупая или просто забота?
3. Отсутствие эксперта по работе с теми, кому за 35+ – это дискриминация или признание, что они и так умные?
4. Если отсутствие молодежи никак не сказывается на выручке, сервисе, производительности, то может, и х..й с ней?

t.me/impostorlife/276

Карьерный рост и движение в корпорации - это всегда конфликт за право влиять, менять, перераспределять и навязывать свое видение.

При этом одни и те же качества людей оцениваются по-разному, в зависимости от иерархии.

У руководителя жесткость - это про умение принимать решения, а у подчиненного - это уже токсичность и агрессивность. Настойчивость у руководителя - это лидерский скилл, а у нижестоящего – конфликтность и упрямство. Желание спорить за ресурсы у начальников называется стратегическим мышлением, а у нижестоящих - неумением работать в команде.

То есть ловушка в том, что те качества, которые помогают человеку стать руководителем, потом начинают раздражать его в других. Особенно если эти другие находятся ниже по иерархии.

Что делать? Не верить, что карьера - это для коммуникабельных, честных, исполнительных и командных игроков.

По закону Годвина, известному старожилам интернета, чем дольше длится спор, тем выше вероятность, что кто-то дойдет до Гитлера или нацизма.

По только что придуманному закону Самозванца, чем дольше длится спор в корпорации, тем выше вероятность, что кто-то дойдет до «интересов бизнеса».

Когда в компании спорят о ресурсах, сроках, приоритетах и зонах ответственности, всегда найдется хитрожо..ый, который первым назовет свою потребность «интересом бизнеса». С этого момента он ответственный менеджер, думающий об общекорпоративных интересах, а все остальные, судя по всему, пришли сюда вредить.

Хороших выходных!

Выходные подкрепили мою уверенность, что большинство наших друзей и родственников формально хоть и знают, где и кем мы работаем, но вряд ли смогут объяснить, чем мы на самом деле занимаемся. Спросите и удивитесь.

Моя мама, например, знает где я работаю и уверена, что я делаю что-то важное и нужное, и что лучше меня никто с этим не справится. На этом ее знания заканчиваются, несмотря на ряд попыток объяснить ей.

Все никак не может понять, что я синхронизирую стратегические целевые метрики компании с реальными показателями по всей вертикали бизнеса, анализируя многослойные данные через аналитические инструменты с добавлением экспертной интерпретации.

Хорошей недели, коллеги.

С первым летним днем, коллеги!
Взрослые придумали международный День защиты детей, символизирующий общее стремление всех взрослых сплотиться ради защиты детей от взрослых. Больше их защищать, вроде, не от чего.

https://xn--r1a.website/impostorlife/379

В этот день, 5 июня 1880 года, 23-летний Джордж Бернард Шоу уволился с корпоративной работы из телефонной компании Томаса Эдисона, чтобы посвятить себя писательству.

В 1925 году Шоу получил Нобелевскую премию по литературе и потратили значительную сумму призовых денег для создания англо-шведского литературного общества.

Несмотря на популярность, Шоу жил скромно, воздерживался от алкоголя, кофе и мяса, отказывался от большинства почестей и наград и продолжал писать до 90 лет. До своей смерти в 1950 году он написал более 40 пьес.

Теперь, когда мы научились летать по воздуху, как птицы, плавать под водой, как рыбы, нам не хватает только одного: научиться жить на земле, как люди.

Джордж Бернард Шоу

Хороших выходных.

PS
Тут про О.Генри

Привет, невоспетые герои.

Так исторически сложилось, что система современной наемной работы щедро вознаграждает тех, кто демонстрирует результаты за конкретный временной период, а не тех, кто системно и достойно делает свое дело.

Говоря проще, в мире интеллектуального труда, поощряют не усердие и реальную пользу, а внешние показатели результата.

Например, какой-нибудь менеджер может полдня курить, пить кофе и листать рилсы, но за два дня до сдачи отчета мобилизуется, нервно работает допоздна и выдает результат: отчет, презу, табличку или другой формальный артефакт. И система его вознаграждает.

А учителя, врачи, медсестры? У них нет и быть не может такого режима. Каждый их рабочий день - это непрерывный тяжелый процесс. Они не могут отложить работу, чтобы потом «собраться и выдать результат». Но их труд почему-то ценится ниже, хотя объем реальной пользы для общества не сопоставим с тем, что делаем мы - корпораты.

Это я к тому, что:

- Сотрудники, сидящие на «невидимых» процессах, часто недооценены несмотря на то, что изо дня в день делают свою работу хорошо, а мы тупо привыкли ее не замечать.
- Если вы один из таких, то желательно научиться визуализировать и продавать свои результаты тем, кто сможет подсветить их в контексте своей работы (необязательно руководителю).
- Если вы руководитель таких коллег, чей труд не вызывает вопросов и воспринимается как должное - обратите внимание на этих людей.

Хорошей короткой недели.

Фото: «Slavic Mother & Child, Ellis Island», Lewis W. Hine, 1905