Я не дарю жене цветы на 8 марта. Это не прихоть, а наш с ней договор. Каждый год она приносит с работы два-три букета от коллег-мужчин, а у нас дома всего три вазы.

В целом женщины очень серьезно относятся к работе и у меня есть теория, почему это так.

Женщины часто воспринимают корпорацию не просто как место работы, а как социальную среду, где важны поддержка, связи, ресурсы.

Исторически женщины отвечали за выживание общины: следили за очагом, готовили еду, заботились о детях, распределяли запасы, управляли социальным развитием, т.к. знали кто чей муж и ребенок. Мужчины же охотились и воевали раз в неделю.

Женщины блестяще справились с задачей: стандартизировали процессы, освоили земледелие, научились планировать и накапливать ресурсы. Это дало человечеству возможность перейти к новым формациям.

Но совершив революцию, женщины не смогли сразу воспользоваться ее плодами. Мужчины, избавленные от риска гибели на охоте и в драках с соседями, придумали оружие, иерархии, экономические системы и корпорации.

Спустя века, женщины и там начали отвоевывать свое место. Сегодня женщины показывают более высокую производительность, чем мужчины. Но их потенциал оценивают ниже. Шансов на повышение у них меньше, отсюда и разрыв в доходах. Надеюсь это скоро изменится.

Но есть еще один момент. За годы работы я редко встречал по-настоящему счастливых женщин на топ-позициях. Возможно, это специфика отрасли, но многие из них — умные, проницательные, талантливые часто оказывались не самыми сильными дипломатами. Их стиль общения строился на жесткости и грубости, без стремления к диалогу. Почему так?

Мужчины стремятся к карьерным вершинам инстинктивно — сегодня это наша "охота на мамонта", только в костюмах. Для женщин же карьера чаще оказывается социальным выбором, а не инстинктивной потребностью. Сегодня во многих западных обществах быть домохозяйкой считается менее престижным, чем быть работающей женщиной. Хотя лично я не согласен с этой установкой.

Женщинам, строящим карьеру, приходится преодолевать сомнения, анализировать шаги, доказывать что-то себе и окружающим. Это отнимает силы и подрывает уверенность. К тому же женщины природно склонны формировать сообщества, где важны комфорт и поддержка. В корпорации, ориентированной на конкуренцию, это сделать сложно.

Мужчины же по-прежнему создают команды — для "охоты и корп.войн" и перманентно хотят кое-чем меряться друг с другом. Женщины пытаются встроиться в эту игру, но не могут или не хотят меряться с мужчинами "по-правилам". А мужчины ментально не могут состязаться с женщинами, т.к. у большинства нормальных нас это противоречит природе вещей.

Возникает тупиковая ситуация, при которой мужчины в недоумении и стараются эту ситуацию серьезно не воспринимать, а женщины начинают сомневаться и возникает недоверие к системе. Это порождает неуверенность в себе…А как известно, неуверенность в себе часто компенсируется агрессивностью и предвзятостью у всех полов.

Поэтому я думаю, что в России, в корпоративной среде, сексизм почти исчез. Если он где-то и остался, то скорее из-за психических проблем тех, кто его поддерживает.

То, что кажется дискриминацией женщин, на деле — дискриминация всех, кто не уверен в себе.

Система ценит уверенность независимо от пола. И кому-то приходится недостаток уверенности в себе компенсировать агрессией, многие становятся жестче, чем хотели бы сами.

Так что, девушки, желаю вам не букетов, а уверенности. Пусть ваша сила будет не обязательством, а выбором. И поменяйте уже что-нибудь в этом мире, как вы не раз это делали.

Неоднозначность статуса увеличивает вероятность конфликта, а когда есть ясная и понятная социальная иерархия, конфликт менее вероятен, поэтому важно понимать уровень ранее незнакомого лица, с кем ведем рабочую коммуникацию.

Вот раньше статус руководителя определялся просто:

🥇есть кабинет и секретарь – серьезный уровень
🥈кабинет без секретаря и без принтера! – нормальный уровень (кого-то мог просить распечатать или послать за распечатками)
🥉кабинет с принтером – ну так себе, можно и на «ты»
🏅любой кабинет с каской на видном месте - очень аккуратно выстраиваем подход, независимо от должности

Сейчас стало сложнее, конечно.

Привет! Не хочу никого обидеть, но любой HR без элементарных знаний социальной психологии — это кадровик.

На ютуб видел бодрое интервью HR-директора банка. Зацепил момент, где она с воодушевлением рассказывает про их проект: контекстный анализ коммуникаций сотрудников в корпоративных системах, чтобы выявлять желающих уволиться. Разумеется, построено это на каких-то триггерных фразах и ИИ. По факту руководители получают отчёты, где ИИ «подсвечивает» условных Маш и Петь как склонных к увольнению, если те эпистолярно депрессуют или часто спрашивают, как формируется премия.

Когда такое вижу — понимаю, почему бизнес HR не любит. Весёлый проект, полезность которого —выиграть грамоту на очередной конференции, где HRы хвалят HRов. Да, есть мысль, что поведение человека детерминировано, но сегодня никто и близко не подошёл к алгоритмическому анализу когнитивно-поведенческих установок личности. Чтобы такая система работала, она должна уметь отличать настроение от эмоций, понимать психический настрой в моменте, учитывать, как сегодня на человека «повлиял Меркурий», и прочие когнитивно-поведенческие установки.

Руководители, кто получают такие отчёты, должны обладать развитыми скиллами, чтобы адекватно интерпретировать «подсветку», уметь отличать диагноз от гипотезы, иначе система превратит анализ в самоисполняющееся пророчество. «Ты что, собрался уходить? Давай разберёмся! Чем ты недоволен или ты уже всё решил?» — получаем давление вместо поддержки и нелепую прямолинейность. Возникает предвзятость, сотруднику теперь не дают интересные задачи, так как он «ненадёжный». Мысли в голове руководителя после прочтения отчёта: «Петя 45% риска, Маша 62%, а Игорь 95%, потому что спросил, «как оформить пару дней за свой счёт»». И вместо того, чтобы решать реальные проблемы, типа: почему зарплата как в 2010-м, а задачи как в 2030-м, руководитель начинает проводить «мотивационные беседы». После одной такой Игорь действительно уволится, даже если не хотел, а руководитель подумает — ИИ был прав.

Создатели такого инструмента должны понимать, что все сотрудники изначально делятся на три категории: те, кто знает, что через какое-то время уволится ради другой работы (не любят долго сидеть на одном месте), «вечные сидельцы», которым всё ок при любых раскладах, и неопределившиеся. Соответственно, ценность анализа будут представлять только неопределившиеся, так как именно с ними надо работать в части удержания.

Другой момент — культурно-коммуникативный аспект, поведение самих сотрудников, то, что коллега из банка называет «триггеры». Давайте честно: фразы типа «как вы за…али!», «повешусь от этой бюрократии!», «щас сдохну!» — уже часть нашего рабочего культурного кода и не свидетельствуют о перманентном желании уволиться. А еще есть Маша из АХО. Она вообще молчит в чатах или отвечает только «ок» и «принято». ИИ решит, что ей не хватает «эмоциональной открытости» и вообще она выгоревший интроверт? А есть Николай, который регулярно пишет: «Доброе утро, друзья! Хороший, хороший день сегодня! На небе тучки, но мы-то знаем, что над ними — солнышко!». У ИИ к Коле никаких претензий, но мы-то знаем, что именно он самый «поехавший» в этом чате.

Важно, что система может работать объективно, только когда сотрудники не знают о её существовании, в противном случае возникнет «эффект паноптикума» — когда человек не знает точно, следят за ним сейчас или нет, но ведёт себя так, будто слежка идёт постоянно. В результате сотрудники начнут цензурировать свои послания в рабочих коммуникациях, снизится открытость, усилится лицемерие.

На секунду представим, что всё это как-то решили и вроде должно работать. Но нет. Никто и никогда в корпоративном сегменте не решит один важный вопрос — 100%-й перевод рабочих и личных коммуникаций коллег из ватсап и телеграм в корпоративные инструменты. Признаем, вся работа держится на личной переписке и в закрытых группах, где «кого-то нет» и всё самое интересное, недоступное HR, руководству и ИИ — в личных мессенджерах.

Привет. Всё ещё путаете сложное с неопределённым?

Сейчас быстро разберёмся, почему эффективное кросс-функциональное взаимодействие – это консалтинговый штамп для освоения бюджета на обучение, и зачем в большом бизнесе нужны иерархии. А также почему мы никогда не сможем работать без начальников.

Замечали, что кросс-функциональное взаимодействие в корпорациях — это прямо проблема, самое слабое место любой управленческой структуры? Конечно, замечали и наверняка сами становились причинами таких проблем. То, что в соседних подразделениях в основном работают бестолковые и ленивые – факт очевидный, но стесняться этого не надо, и вот почему.

Наша бессознательная архетипическая предрасположенность мыслить в категориях «мы» и «они» укоренена очень глубоко, тысячи лет эволюции не смогли ее искоренить, и мы не будем. И философ Питер Сингер, со своим моральным экспериментом-дилеммой, тоже не смог.

Представьте, что идете вдоль реки. Видите, кто-то тонет. Это ребенок. Если не прыгнете, чтобы помочь, он утонет. Вы умеете плавать, но на вас дорогой костюм, и у вас нет времени его снять. «Что за бред, конечно прыгну!», — скажет любой из вас, кто не является психом. Но теперь добавьте к уравнению расстояние и неопределенность: ребенок, которого вы не видите и не знаете, возможно тонет в 10 000 км. от вас, и вам предлагают сейчас авансом заплатить 1000 баксов, чтобы он не утонул…Вопрос в том, на каком расстоянии проблема перестаёт быть нашей моральной заботой?

Вернёмся в офис. Коллега из «другого» подразделения просит срочно предоставить данные, фактуру или принять участие в нуд(ж)ном совещании. Чтобы это сделать, нужно приложить дополнительные усилия, напрячь коллег по цеху и нарушить текущий рабочий процесс. К тому же на это нет санкции вашего руководителя. Или вы сделали всё необходимое, но коллеги говорят, что форма и структура материалов им не подходят, хотя вы уверены, что предоставили всё правильно. Или все то же самое, но в роли «раздражителя» соседей – вы.

Когда проблема очевидна, близка и эмоционально ощутима, люди чувствуют моральную обязанность помогать. Поэтому сотрудники внутри одного подразделения («мы») быстро приходят друг другу на помощь. каждый день приходиться в глаза смотреть друг другу. За время работы у нас появляется некий моральный круг, группа людей, которые считаются достойными нашего внимания.

Проблемы соседних подразделений («они») воспринимаются как абстрактные и эмоционально далёкие, подобно бедам незнакомцев в другой стране. Хоть формально мы одна компания, но эмоциональная дистанция снижает чувство личной ответственности. Поэтому сотрудники чаще всего игнорируют или недооценивают трудности коллег из других подразделений, а иногда и вовсе усугубляют их.

Выход есть. Иерархическая структура корпораций позволяет преодолевать проблему восприятия чужих трудностей. Что делает сотрудник, которого игнорирует соседнее подразделение? Верно, эскалирует проблему своему руководителю. Этот руководитель «упаковывает» проблему и выносит её на обсуждение с руководителем подразделения обидчиков или поднимает на совместном совещании. В этот момент проблема оказывается внутри группы, тесно взаимодействующих друг с другом на одном иерархическом уровне, то есть снова становится проблемой в круге - «мы».

Кроме того, руководители вынуждены смотреть на проблемы шире, чем линейные менеджеры, которые озабочены только KPI подразделения. Чем выше руководитель, тем больше он учитывает взаимосвязи между подразделениями и воспринимает чужие проблемы как потенциальную угрозу для себя. В нашем случае — это как раз те, кто предпочтут заплатить 1000 $ авансом, чтобы проблема не случилась.

Подумалось:

Онлайн курсы — это Макдональдс образования: быстро, удобно, вкусно, но не сильно полезно.

Образовательный контент (любой) без эмоциональной составляющей, не расширяющий границы воображения, не запоминается. Если изучаемое не возбуждает воображение (хоть чуть-чуть) – оно не запомнится.

Вот почему вы запоминаете сюжет художественного произведения и почти ничего не помните, прослушав бизнесовую аудиокнигу или посмотрев образовательное видео. Поэтому, кстати, все инфоцыгане строят свои «продукты» на каких-то красочных историях. Все любят истории.

Привет, досмотрели «Разделение»?

После 17:00 я не люблю трудовые династии. На работе я аккуратно разложу по полкам, почему для промышленных гигантов важно поддерживать преемственность, как трудовые династии снижают текучесть, как дети быстрее адаптируются к производственной среде, если выросли на рассказах родителей.

В моногородах династии — скрепа. Они удерживают людей, сохраняют хоть какую-то экономическую активность, дают ощущение, что есть будущее, даже если оно похоже на прошлое.

Родители при поддержке и мотивации предприятия (города, страны) передают детям представление о «правильном» выборе профессионального пути, формируя установку, что работа в определенной сфере и месте это норма – «безопасный» путь.
Династии — это про лояльность, стабильность, удобство. Есть бюджеты на подарки детям, на профориентацию внуков, на таблички в музее предприятия. Это работает. Это — система. Правление и муниципалитеты любит такое.

Но когда ребёнку с детства внушают, что лучший путь — пойти на то же предприятие, где работали дед, отец и мать, — это не преемственность. В маленьком городе, где вся жизнь укладывается в маршрут дом — работа — отпуск, у подростка не так много шансов на альтернативу. И если вдруг у него появляется мечта: уехать, придумать, рискнуть — ей часто некуда приткнуться.

В силу ограниченности взрослых, в таких местах, мечты подростков маргинальны. Система их не переваривает. Она воспроизводит себя через разговоры на кухне, через взгляды соседей, через обиды родителей, которые не понимают, почему сын не хочет идти на предприятие, где его ждали.

Я видел, как люди стыдились успеха своих уехавших детей. Не потому, что им было не радостно, а потому что не знали, как объяснить соседям, что сын теперь начальник цеха в другом городе, или не дай Бог в управленцы выбился. Потому что «не как мы» — это почти оскорбление.

Дилемма-проблема в том, что мы ненавидим перемены и любим их одновременно. Хотим, чтобы все оставалось по-прежнему, но становилось как-то лучше без привлечения нового: людей, технологий, практик. Например, зп должна индексироваться регулярно, но без внедрения мониторинга показателей качества и тп. Благо, что в ТЭК (особенно в моногородах) на консервативном подходе в производстве можно ехать еще долго, не факт, что далеко, но долго.

PS
Однажды юный менеджер спросил совета у старшего: куда двигаться, чтоб перспективно было? Старший показал горизонт. Но менеджер не послушал и пошёл своим путем. Так и сидит уже несколько лет в провинции в должности ЗГД не самого перспективного актива. Но если бы послушал, было бы хуже.

В последней серии 2 сезона "Разделения" есть эпизод, где главный герой убивает одного из ТОПов корпорации "Люмен", чья кровь пропитывает галстук героя...

Я в восторге от этой метафоры сценариста. Что мы видим? Герою надо открыть одну из важнейших "дверей" в его карьере. Он сначала даже пытается это сделать с помощью доброго слова и пистолета, но - увы, не помогает. Какой вывод?

Только борьба, смекалка, кровь коллег и...галстук позволят открыть любую корпоративную дверь в карьере. Если не побрезгуешь.

Основатель «Русагро» взял с собой в СИЗО очень правильную книгу - «Мозг. Ваша личная история» Дэвида Иглмена. Сам пока не читал, но Иглмен один из самых уважаемых нейробиологов современности. Теперь точно прочту.

Серьёзные люди не смотрят тикток-психологов и не сидят на игле дешёвого дофамина: думскроллинг, инстаграм, бесконечные сторис. Они привыкли получать проверенную информацию, а не мимолетные советы от мамкиных коучей.

Многие даже принципиально не ходят к психологам младше 45. И, честно говоря, я их понимаю: как юнец без жизненного опыта может помочь тому, кто прошёл огонь, воду и рейдерские захваты? Некоторые вообще ходят исключительно к психотерапевтам с клиническим подходом и серьезными медикаментами, а не «подружескими разговорами».

Так вот, выбор книги – 100% понимания. Знание (даже хорошее бытовое), как работает мозг, особенно миндалевидное тело - уже половина управления собой. Говорю как человек, живущий в перманентном стрессе.

Когда понимаешь, как вырабатываются кортизол, дофамин, окситоцин, и что именно вызывает стресс, доверие или удовольствие, становится гораздо проще регулировать своё состояние. Когда знаешь свои эмоциональные триггеры на внешние и внутренние события и умеешь их отслеживать - становишься «сам себе психотерапевтом». Плюс - лучше понимаешь других, менее подкованных в этих вопросах.

Ну и, конечно, само по себе серьезное чтение не только лишь детерминирует вербальную аддитивность, но и развивает воображение - мой любимый навык, которого многим не хватает.

Поручил итшникам разработать корпоративное приложение для знакомств.
Рабочее название - "Джейн Остин".
Сводит вас с коллегами, которые вам не нравятся.
Но тем самым вы преодолеваете свою гордость и предубеждения.

Привет, выпьем?

Есть такое понятие, как иллюзия сложности – излюбленный инструмент умных и высокопоставленных лиц для коммуникаций со всеми остальными. Применяется на работе, в политике, в экономике, при продаже персональных услуг, экспертности и т.п.

Например, про различные социальные проблемы говорят столетиями, написано тысячи книг, сотни научных центров их исследуют, создаются министерства и ведомства по их решению, но проблема остается.

И сейчас мы, без лишней сложности, теоретически решим все мировые социальные проблемы на раз-два.

Это просто, т.к. они решаются только одним способом и нет никакого другого пути:

- к снижению ожирения, преступности, наркомании, разводов, диабета, алкоголизма, ДТП, протестных активностей, расизма…
- к повышению рождаемости, продолжительности жизни, грамотности, толерантности, производительности труда…

кроме как - повысить минимальную заработную плату и пособия. Поскольку ничто, кроме человеческого эгоизма (не про алчность) не стимулирует развитие экономики и общества.

Это когнитивное искажение, при котором мы склонны переоценивать сложность явления, потому что боимся выглядеть глупыми. Такой «интеллектуальный обвес» часто применяют «признанные» нами авторитеты для того, чтобы скрыть суть предмета, замылить проблему, затруднить проверку и создать искусственный интеллектуальный барьер.

Также напоминаю, что цель любой политической или провокационной коммуникации - не изменить мнение аудитории, а рекламировать состояние ума выступающего.

Зачем вам это все в пятницу вечером? Все просто. Я сейчас в ресторане заказал: «Авторский чикен-слайдер с пикантной слоистой текстурой и кисло-сладким глейзом», а принесли маленький бургер с курицей и кетчупом. Обидно. Не совершайте моих ошибок.