#гостеваярубрика #книги
«ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая все не так». Е.Щепин
Ссылка на книгу.
Автор Е.Щепин, один из первых сотрудников «ВкусВилл».
Эта книга разобьет сердце руководителям, уверенным, что всё в бизнесе должно быть регламентировано, а задача сотрудников – беспрекословно выполнять указания начальника. Если вы именно такой начальник, вам в первую очередь нужно прочитать.
«ВкусВилл», как мы помним, начала развиваться, казалось бы, в красном океане. Но в нем она нашла свой голубой островок. Хотя бы поэтому стоит учиться у этой компании. В книге – 37 правил, которыми руководствуются в компании «ВкусВилл». Каждое сопровождается историями успеха и ошибок. И из каждого пункта можно взять уроки если не полностью, то как минимум какие-то фишки.
Приведу некоторые, особенно откликающиеся:
1. Чтобы не вступать в конкурентную борьбу, ориентироваться нужно на клиента, а не на конкурента. Очевидная и очень простая мысль. Но скажите честно, кто так делает?
Клиент – лейтмотив всей книги. Во «ВкусВилле», похоже, так и считают: "Клиент управляет нашим бизнесом". Можно было бы принять это просто за лозунг, но вы пробовали возвращать товар в этот магазин? Без чека, с нарушенной упаковкой или даже почти съеденный? Попробуйте и удивитесь, насколько это легко и без лишних унизительных процедур.
13. Отказ от стандартов корпораций. Их тут приводится несколько, но остановлюсь на одном: никаких штрафов. Многие руководители уверены, что штрафы должны повышать ответственность сотрудников. Во «ВкусВилле» считают, что штраф – признак слабого руководителя и компании. Это как пить обезболивающее при гангрене: гангрену нужно отрезать, а не обезболить. Вот и со штрафами так же: деньги-то у сотрудника отберем, а проблему это как решит? Никак.
15. В обстановке доверия люди не боятся ошибок и остаются инициативными. Промахи, конечно, есть у всех, но они не повод для наказаний. Например, человеческий организм не сможет жить в стерильных условиях. Для его нормальной жизни необходимо переболеть разными вирусами, причем некоторыми чем раньше – тем лучше. Бизнес – тот же организм. Любая ошибка, стресс – это повод обрести иммунитет. Ошибку нужно ценить, потому что на ней можно научиться. Задача руководителя – помочь сотруднику сделать вывод, а не заплатить за неверное решение.
18. Читайте. Читайте больше хороших книг, чтобы делать меньше плохих дел. Тут очень классно описано, как во «ВкусВилле» работает что-то вроде книжного клуба. Но не ради книги – а ради тех идей, которые можно протестировать и внедрить в результате прочтения. Можно использовать как инструкцию для внедрения в своей компании. Самое главное тут – интерес к обсуждению книг должен транслироваться с самого верха – от собственника или генерального директора. Гендир «ВкусВилла» всегда присутствует на этих встречах.
29. Доверие к людям позволяет компании экономить. Эту строчку автор рекомендует прочитать сто раз. От себя добавлю: прочитайте, пожалуйста, ещё сто раз вслух.
Это, кстати, второй лейтмотив книги: доверяйте вашим сотрудникам. Работайте с теми, с кем вам интересно общаться. И доверяйте им. Позволяйте им ошибаться. В качестве иллюстрации – доверительная приемка товара: водитель ночью привозит товар в магазин. Он сам снимает магазин с сигнализации, открывает своим ключом, ставит коробки куда нужно, закрывает и уезжает. Никаких пересчетов, подписей и пр. Когда в компании было всего 400 магазинов, экономия от такой приемки товаров составляла около 60 млн в год. Что явно больше пусть даже украденной коробки красной икры.
ВкусВилл и правда меняет отрасль. Сейчас появляются и другие сети с похожим подходом (Жизнь Март, например). И даже в магазинах крупнейших ритейлеров с появлением ВкусВилла произошло много приятных изменений.
В чем поможет книга: корпоративная культура, управление отношениями с клиентами, улучшение сервиса, операционная эффективность.
«ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая все не так». Е.Щепин
Ссылка на книгу.
Автор Е.Щепин, один из первых сотрудников «ВкусВилл».
Эта книга разобьет сердце руководителям, уверенным, что всё в бизнесе должно быть регламентировано, а задача сотрудников – беспрекословно выполнять указания начальника. Если вы именно такой начальник, вам в первую очередь нужно прочитать.
«ВкусВилл», как мы помним, начала развиваться, казалось бы, в красном океане. Но в нем она нашла свой голубой островок. Хотя бы поэтому стоит учиться у этой компании. В книге – 37 правил, которыми руководствуются в компании «ВкусВилл». Каждое сопровождается историями успеха и ошибок. И из каждого пункта можно взять уроки если не полностью, то как минимум какие-то фишки.
Приведу некоторые, особенно откликающиеся:
1. Чтобы не вступать в конкурентную борьбу, ориентироваться нужно на клиента, а не на конкурента. Очевидная и очень простая мысль. Но скажите честно, кто так делает?
Клиент – лейтмотив всей книги. Во «ВкусВилле», похоже, так и считают: "Клиент управляет нашим бизнесом". Можно было бы принять это просто за лозунг, но вы пробовали возвращать товар в этот магазин? Без чека, с нарушенной упаковкой или даже почти съеденный? Попробуйте и удивитесь, насколько это легко и без лишних унизительных процедур.
13. Отказ от стандартов корпораций. Их тут приводится несколько, но остановлюсь на одном: никаких штрафов. Многие руководители уверены, что штрафы должны повышать ответственность сотрудников. Во «ВкусВилле» считают, что штраф – признак слабого руководителя и компании. Это как пить обезболивающее при гангрене: гангрену нужно отрезать, а не обезболить. Вот и со штрафами так же: деньги-то у сотрудника отберем, а проблему это как решит? Никак.
15. В обстановке доверия люди не боятся ошибок и остаются инициативными. Промахи, конечно, есть у всех, но они не повод для наказаний. Например, человеческий организм не сможет жить в стерильных условиях. Для его нормальной жизни необходимо переболеть разными вирусами, причем некоторыми чем раньше – тем лучше. Бизнес – тот же организм. Любая ошибка, стресс – это повод обрести иммунитет. Ошибку нужно ценить, потому что на ней можно научиться. Задача руководителя – помочь сотруднику сделать вывод, а не заплатить за неверное решение.
18. Читайте. Читайте больше хороших книг, чтобы делать меньше плохих дел. Тут очень классно описано, как во «ВкусВилле» работает что-то вроде книжного клуба. Но не ради книги – а ради тех идей, которые можно протестировать и внедрить в результате прочтения. Можно использовать как инструкцию для внедрения в своей компании. Самое главное тут – интерес к обсуждению книг должен транслироваться с самого верха – от собственника или генерального директора. Гендир «ВкусВилла» всегда присутствует на этих встречах.
29. Доверие к людям позволяет компании экономить. Эту строчку автор рекомендует прочитать сто раз. От себя добавлю: прочитайте, пожалуйста, ещё сто раз вслух.
Это, кстати, второй лейтмотив книги: доверяйте вашим сотрудникам. Работайте с теми, с кем вам интересно общаться. И доверяйте им. Позволяйте им ошибаться. В качестве иллюстрации – доверительная приемка товара: водитель ночью привозит товар в магазин. Он сам снимает магазин с сигнализации, открывает своим ключом, ставит коробки куда нужно, закрывает и уезжает. Никаких пересчетов, подписей и пр. Когда в компании было всего 400 магазинов, экономия от такой приемки товаров составляла около 60 млн в год. Что явно больше пусть даже украденной коробки красной икры.
ВкусВилл и правда меняет отрасль. Сейчас появляются и другие сети с похожим подходом (Жизнь Март, например). И даже в магазинах крупнейших ритейлеров с появлением ВкусВилла произошло много приятных изменений.
В чем поможет книга: корпоративная культура, управление отношениями с клиентами, улучшение сервиса, операционная эффективность.
#гостеваярубрика #книги
Обзоры книг для управленцев от Марии Цуркан.
М.Сайед “Принцип “черного ящика”.
Раньше я думала, что подготовку к управленческой должности или адаптацию руководителей нужно начинать с книги “7 навыков” Кови, но сейчас уверена: первой должна стать книга М.Сайеда “Принцип “черного ящика”. Кови, все-таки, универсален не только для управленцев. А вот как относиться к ошибкам сотрудников, как из ошибок извлекать уроки, – это должен знать, уметь и делать каждый управленец.
Как в большинстве компаний относятся к ошибкам? Наказывают! Лишают премий, делают выговоры, устраивают публичные порки, увольняют. Все это приводит к тому, что любые ошибки тщательно скрываются отдельным человеком или даже целым коллективом. А это, в свою очередь, приводит даже к фатальным последствиям. И хорошо, если в результате такой скрытой ошибки всего лишь недополучили прибыль. А что, если человек умер?
Еще одна проблема: подчиненные часто не могут сказать своему руководителю, что тот ошибся. Им за это может здорово прилететь: разве можно так нарушать субординацию?
Пример из книги: в 2005 г. Мартин Бромили потерял жену. Она умерла во время рутинной операции. Причина – врачебная ошибка. Сознание врачей, пытавшихся решить проблему, настолько сузилось, что они потеряли счет времени и не рассматривали другие способы решения. А медсестра, понимавшая, что происходит, не смогла подать голос: перед ней несколько опытных хирургов, как она, простая медсестра, может указывать им, что делать?
Руководитель – тоже человек. Он, как и все, устает, может чего-то не знать или не замечать. А сотрудник может ему помочь не допустить ужасной ошибки. Если дать возможность сотруднику безопасно для себя говорить об ошибках, трагических последствий можно избежать.
Ошибка – это ценный источник информации для любой компании. Если руководитель так не считает, он никакой не руководитель, а обычный надзиратель за тем, чтобы все ходили по струнке. Чтобы быть надзирателем, много ума, честно говоря, не надо: следи, раздавай наказания и наслаждайся властью. Только вот эффективность от этого не вырастет: будет создаваться лишь видимость выполняемых функций, но ни компания, ни сотрудники не будут развиваться. В долгосрочной перспективе такое отношение к ошибкам – как раковая опухоль, которую лечат капустным листом. Эффективно ли это?
Чтобы правильно относиться к ошибкам, сначала нужно разграничить понятия. Ошибка – это когда что-то пошло не так, но при этом сотрудник не осознавал последствий своих действий. В его действиях не было ни злого умысла, ни понимания фатальных последствий. Что-то пошло не так по какой-то причине, а плачевный результат оказался неожиданностью.
Проступок – это когда сотрудник прекрасно понимал, что его действия принесут вред. Он знал, что нельзя нажимать на эту кнопку, но нажал. Руководитель знает, что все на производстве должны быть в каске, но при этом не контролирует, не следит и не препятствует тому, чтобы люди были в цехе без каски. Такие его действия приводят к плохим последствиям, о возможности которых он точно знал. Возможно, он думал “авось, прокатит”. Вот это – не ошибка, а проступок. Это то, за что должны наступить последствия.
Резюмирую:
Знал, что неправильно, – проступок.
Не знал, что неправильно, – ошибка.
За проступок – наказываем. С ошибками – разбираемся и учимся на них.
Вот об этом книга “Принцип “черного ящика”.
Я долго не могла приступить к написанию отзыва на эту книгу, потому что такими очевидными кажутся выводы. Даже если спросишь управленцев, что делать с ошибками, они скажут те же самые выводы. Получается, книгу можно и не читать, она о прописных истинах. Тогда почему 99% руководителей ведут себя с точностью до наоборот???
Продолжение следует
Обзоры книг для управленцев от Марии Цуркан.
М.Сайед “Принцип “черного ящика”.
Раньше я думала, что подготовку к управленческой должности или адаптацию руководителей нужно начинать с книги “7 навыков” Кови, но сейчас уверена: первой должна стать книга М.Сайеда “Принцип “черного ящика”. Кови, все-таки, универсален не только для управленцев. А вот как относиться к ошибкам сотрудников, как из ошибок извлекать уроки, – это должен знать, уметь и делать каждый управленец.
Как в большинстве компаний относятся к ошибкам? Наказывают! Лишают премий, делают выговоры, устраивают публичные порки, увольняют. Все это приводит к тому, что любые ошибки тщательно скрываются отдельным человеком или даже целым коллективом. А это, в свою очередь, приводит даже к фатальным последствиям. И хорошо, если в результате такой скрытой ошибки всего лишь недополучили прибыль. А что, если человек умер?
Еще одна проблема: подчиненные часто не могут сказать своему руководителю, что тот ошибся. Им за это может здорово прилететь: разве можно так нарушать субординацию?
Пример из книги: в 2005 г. Мартин Бромили потерял жену. Она умерла во время рутинной операции. Причина – врачебная ошибка. Сознание врачей, пытавшихся решить проблему, настолько сузилось, что они потеряли счет времени и не рассматривали другие способы решения. А медсестра, понимавшая, что происходит, не смогла подать голос: перед ней несколько опытных хирургов, как она, простая медсестра, может указывать им, что делать?
Руководитель – тоже человек. Он, как и все, устает, может чего-то не знать или не замечать. А сотрудник может ему помочь не допустить ужасной ошибки. Если дать возможность сотруднику безопасно для себя говорить об ошибках, трагических последствий можно избежать.
Ошибка – это ценный источник информации для любой компании. Если руководитель так не считает, он никакой не руководитель, а обычный надзиратель за тем, чтобы все ходили по струнке. Чтобы быть надзирателем, много ума, честно говоря, не надо: следи, раздавай наказания и наслаждайся властью. Только вот эффективность от этого не вырастет: будет создаваться лишь видимость выполняемых функций, но ни компания, ни сотрудники не будут развиваться. В долгосрочной перспективе такое отношение к ошибкам – как раковая опухоль, которую лечат капустным листом. Эффективно ли это?
Чтобы правильно относиться к ошибкам, сначала нужно разграничить понятия. Ошибка – это когда что-то пошло не так, но при этом сотрудник не осознавал последствий своих действий. В его действиях не было ни злого умысла, ни понимания фатальных последствий. Что-то пошло не так по какой-то причине, а плачевный результат оказался неожиданностью.
Проступок – это когда сотрудник прекрасно понимал, что его действия принесут вред. Он знал, что нельзя нажимать на эту кнопку, но нажал. Руководитель знает, что все на производстве должны быть в каске, но при этом не контролирует, не следит и не препятствует тому, чтобы люди были в цехе без каски. Такие его действия приводят к плохим последствиям, о возможности которых он точно знал. Возможно, он думал “авось, прокатит”. Вот это – не ошибка, а проступок. Это то, за что должны наступить последствия.
Резюмирую:
Знал, что неправильно, – проступок.
Не знал, что неправильно, – ошибка.
За проступок – наказываем. С ошибками – разбираемся и учимся на них.
Вот об этом книга “Принцип “черного ящика”.
Я долго не могла приступить к написанию отзыва на эту книгу, потому что такими очевидными кажутся выводы. Даже если спросишь управленцев, что делать с ошибками, они скажут те же самые выводы. Получается, книгу можно и не читать, она о прописных истинах. Тогда почему 99% руководителей ведут себя с точностью до наоборот???
Продолжение следует
#гостеваярубрика #книги
Обзоры книг для управленцев от Марии Цуркан.
М.Сайед “Принцип “черного ящика”.
Часть 2.
Первую часть читайте здесь.
Я долго не могла приступить к написанию отзыва на эту книгу, потому что такими очевидными кажутся выводы. Даже если спросишь управленцев, что делать с ошибками, они скажут те же самые выводы. Получается, книгу можно и не читать, она о прописных истинах. Тогда почему 99% руководителей ведут себя с точностью до наоборот???
Чтобы не только знать, но и ОСОзнать, а потом и делать, – для этого книгу нужно прочитать. В ней миллион примеров разного отношения к ошибкам. А еще в ней все, как я люблю: она здорово расширяет кругозор примерами из медицины, авиации и других сфер. А потом еще и закрепляется всё результатами исследований.
Принцип “черного ящика”– это, конечно, про авиацию. Некогда самый опасный вид транспорта стал самым безопасным. В 2019 г. шанс умереть при полете в 25 раз ниже, чем в 1972. Почему? Потому что безопасность полета – стратегически важная задача.
“Черные ящики” в самолетах нужны не только для того, чтобы выяснять причины катастрофы, когда она уже произошла. Их регулярно прослушивают даже после безопасных полетов, чтобы выявить недочеты и нарушения и не допустить их в будущем.
В авиакомпаниях заявляется, что любой пилот может сообщить о своей ошибке, и это будет для него безопасно. Он может сообщить не только о своей ошибке, и это тоже будет безопасно. То есть за ошибку ни для кого не наступит последствий. Потом будет разбор полетов (знакомый термин, правда? Мы на самом деле многому научились у авиации, они впереди планеты всей в плане работы с ошибками). И на разборе полетов авиакомпания проанализирует все собранные ошибки и сделает стратегические выводы. Круто, правда?
Только вот и в авиацию, как я выяснила в разговоре с одним пилотом, пришли управленцы, задача которых – экономическая эффективность. Поэтому и там сейчас часто декларируется одно, а делается другое: пилотов за ошибки наказывают, а потому они их тоже тщательно скрывают.
Им бы тоже перечитать книгу М.Сайеда “Принцип “черного ящика”. Ведь всегда есть куда расти: и катастрофы, и внештатные ситуации в полете до сих пор происходят, и тогда наказывать бывает уже некого.
Если вы руководите людьми – прочитайте эту книгу и сделайте ее одной из своих библий.
Ссылка на книгу
Обзоры книг для управленцев от Марии Цуркан.
М.Сайед “Принцип “черного ящика”.
Часть 2.
Первую часть читайте здесь.
Я долго не могла приступить к написанию отзыва на эту книгу, потому что такими очевидными кажутся выводы. Даже если спросишь управленцев, что делать с ошибками, они скажут те же самые выводы. Получается, книгу можно и не читать, она о прописных истинах. Тогда почему 99% руководителей ведут себя с точностью до наоборот???
Чтобы не только знать, но и ОСОзнать, а потом и делать, – для этого книгу нужно прочитать. В ней миллион примеров разного отношения к ошибкам. А еще в ней все, как я люблю: она здорово расширяет кругозор примерами из медицины, авиации и других сфер. А потом еще и закрепляется всё результатами исследований.
Принцип “черного ящика”– это, конечно, про авиацию. Некогда самый опасный вид транспорта стал самым безопасным. В 2019 г. шанс умереть при полете в 25 раз ниже, чем в 1972. Почему? Потому что безопасность полета – стратегически важная задача.
“Черные ящики” в самолетах нужны не только для того, чтобы выяснять причины катастрофы, когда она уже произошла. Их регулярно прослушивают даже после безопасных полетов, чтобы выявить недочеты и нарушения и не допустить их в будущем.
В авиакомпаниях заявляется, что любой пилот может сообщить о своей ошибке, и это будет для него безопасно. Он может сообщить не только о своей ошибке, и это тоже будет безопасно. То есть за ошибку ни для кого не наступит последствий. Потом будет разбор полетов (знакомый термин, правда? Мы на самом деле многому научились у авиации, они впереди планеты всей в плане работы с ошибками). И на разборе полетов авиакомпания проанализирует все собранные ошибки и сделает стратегические выводы. Круто, правда?
Только вот и в авиацию, как я выяснила в разговоре с одним пилотом, пришли управленцы, задача которых – экономическая эффективность. Поэтому и там сейчас часто декларируется одно, а делается другое: пилотов за ошибки наказывают, а потому они их тоже тщательно скрывают.
Им бы тоже перечитать книгу М.Сайеда “Принцип “черного ящика”. Ведь всегда есть куда расти: и катастрофы, и внештатные ситуации в полете до сих пор происходят, и тогда наказывать бывает уже некого.
Если вы руководите людьми – прочитайте эту книгу и сделайте ее одной из своих библий.
Ссылка на книгу
Сегодня #гостеваярубрика с полезной информацией от моей жены Юли, которая ведет канал Глянь, чё нашла!
Как получить налоговый вычет.
Вычет можно получить, если вы работаете официально и платите НДФЛ. Вычеты можно получить не только при продаже квартиры. Есть вычеты за образование и лечение. Сюда входят походы к платному стоматологу или оплата курсов, например.
Так что если вас интересует вопрос «где взять деньги под конец года?», ловите простую схему.
К примеру, вы хотите вернуть 13% от трат на стоматолога:
1. Скачиваете приложение Налоги ФЛ, регистрируетесь.
2. Выбираете пункт Вычеты - Налоговые вычеты - Вычет при лечении.
3. Вносите сумму, которую потратили, прилагаете фото чеков и справку для получения налогового вычета. Эту справку дают в стоматологии.
4. Подписываете электронной подписью, которая создается в этом же приложении.
5. Ожидаете получения денег.
В общем, жена проделала такую манипуляцию впервые и оказалось, что все очень просто.
Как получить налоговый вычет.
Вычет можно получить, если вы работаете официально и платите НДФЛ. Вычеты можно получить не только при продаже квартиры. Есть вычеты за образование и лечение. Сюда входят походы к платному стоматологу или оплата курсов, например.
Так что если вас интересует вопрос «где взять деньги под конец года?», ловите простую схему.
К примеру, вы хотите вернуть 13% от трат на стоматолога:
1. Скачиваете приложение Налоги ФЛ, регистрируетесь.
2. Выбираете пункт Вычеты - Налоговые вычеты - Вычет при лечении.
3. Вносите сумму, которую потратили, прилагаете фото чеков и справку для получения налогового вычета. Эту справку дают в стоматологии.
4. Подписываете электронной подписью, которая создается в этом же приложении.
5. Ожидаете получения денег.
В общем, жена проделала такую манипуляцию впервые и оказалось, что все очень просто.
#гостеваярубрика #книги
Обзоры книг для управленцев от Марии Цуркан.
“Ненасильственное общение” М.Розенберг
Я всегда считала коммуникации своей сильной стороной: у меня широкий круг общения, между нами доверительные отношения, я могу поддержать практически любой диалог. Не помню, когда последний я участвовала в конфликте. Поэтому книгу “Ненасильственное общение”, о которой слышала много хороших отзывов, долго откладывала: мне, вроде как, незачем. Но вот пришел и ее черед. И знаете что?
Я сильно переоценивалиа себя как коммуникатора.
Раз есть ненасильственное общение, то есть и насильственное: субъективные оценки, ярлыки, категоричность, осуждение, указания,перекладывание ответственности, критика. Все то, на что собеседник отвечает “но”, возражает, сопротивляется, критикует в ответ, чувствует давление. Там, где мы настаиваем – это насилие. Указываем – насилие. В общем, примеров насильственного общения я у себя нашла очень и очень много. Неудивительно, что периодически я спорю, что-то доказываю или не получаю никакого ответа на свои высказывания.
Ненасильственное общение состоит из 4 компонентов: наблюдение, чувства, потребности, просьба. Каждому из этих элементов в книге посвящена отдельная глава.
Если просто прочитать книгу – вряд ли получится применять метод. Поэтому я решила после каждой главы останавливаться и практиковать. Только когда будет получаться – читать следующую.
И знаете что? Это трудно!
Но если бы эту книгу прочитали все, мир стал бы другим. Если бы метод ненасильственного общения был в коммуникациях у большинства людей – мир стал бы безопасным пространством. В моем идеальном мире тренинги по ненасильственному общению входят в школьную программу, в обязательный минимум для руководителей и для тех, кто работает в государственных организациях на любых должностях. А еще для родителей, особенно воспитывающих подростков, – вот уж с кем в общении постоянно приходится иметь дело с насилием с обеих сторон.
Нужно ли читать книгу руководителю? – Я считаю, нужно. Если у вас все хорошо с коммуникацией – вы усилите свою сильную сторону. А если есть проблемы – вы поймете, откуда они берутся и как с ними справиться.
Читали книгу? Поделитесь мыслями в комментариях
Обзоры книг для управленцев от Марии Цуркан.
“Ненасильственное общение” М.Розенберг
Я всегда считала коммуникации своей сильной стороной: у меня широкий круг общения, между нами доверительные отношения, я могу поддержать практически любой диалог. Не помню, когда последний я участвовала в конфликте. Поэтому книгу “Ненасильственное общение”, о которой слышала много хороших отзывов, долго откладывала: мне, вроде как, незачем. Но вот пришел и ее черед. И знаете что?
Я сильно переоценивалиа себя как коммуникатора.
Раз есть ненасильственное общение, то есть и насильственное: субъективные оценки, ярлыки, категоричность, осуждение, указания,перекладывание ответственности, критика. Все то, на что собеседник отвечает “но”, возражает, сопротивляется, критикует в ответ, чувствует давление. Там, где мы настаиваем – это насилие. Указываем – насилие. В общем, примеров насильственного общения я у себя нашла очень и очень много. Неудивительно, что периодически я спорю, что-то доказываю или не получаю никакого ответа на свои высказывания.
Ненасильственное общение состоит из 4 компонентов: наблюдение, чувства, потребности, просьба. Каждому из этих элементов в книге посвящена отдельная глава.
Если просто прочитать книгу – вряд ли получится применять метод. Поэтому я решила после каждой главы останавливаться и практиковать. Только когда будет получаться – читать следующую.
И знаете что? Это трудно!
Но если бы эту книгу прочитали все, мир стал бы другим. Если бы метод ненасильственного общения был в коммуникациях у большинства людей – мир стал бы безопасным пространством. В моем идеальном мире тренинги по ненасильственному общению входят в школьную программу, в обязательный минимум для руководителей и для тех, кто работает в государственных организациях на любых должностях. А еще для родителей, особенно воспитывающих подростков, – вот уж с кем в общении постоянно приходится иметь дело с насилием с обеих сторон.
Нужно ли читать книгу руководителю? – Я считаю, нужно. Если у вас все хорошо с коммуникацией – вы усилите свою сильную сторону. А если есть проблемы – вы поймете, откуда они берутся и как с ними справиться.
Читали книгу? Поделитесь мыслями в комментариях
#гостеваярубрика #книги
«Мотив» П.Ленсиони
Знаете, что? Я проклята :) А точнее, я испытываю когнитивное искажение «проклятие знания»: мне кажется, что есть очевидные вещи, о которых даже говорить не стоит, – все и так это знают и понимают. Я тысячу раз убеждалась, что я не права, и снова вставала на эти грабли.
Так и с книгой «Мотив».
В книге есть 2 ключевые идеи: о том, что является работой руководителя, и о мотивации руководителя.Я не буду их тут писать, чтобы вы сами пошли и прочитали.
Ленсиони пишет, что пришел к этому далеко не в начале своей работы (а он написал много хороших книг для руководителей). Что ж, мы, видимо, умнее Ленсиони, потому что с этого начинаем наше обучение для руководителей. Наши студенты, пожалуй, могут книгу не читать – эти же выводы они делают за первый час первого тренинга – с этого мы всегда начинаем. А вот остальным руководителям читать обязательно.
Почему?
1️⃣ Потому что я слишком часто вижу надменно-снисходительное отношение руководителей к сотрудникам. Или отношение как к детям неразумным.
2️⃣ Потому что вижу, как некоторые руководители стремятся указать сотрудникам на их место только лишь потому, что в корпоративной иерархии они ниже. Как эти руководители как будто с барского плеча одаривают сотрудников премиями, стремясь повысить их мотивацию.
3️⃣ Или руководители, уверенные, что у них должны быть все ответы на вопросы сотрудников, что только они знают, как лучше делать.
4️⃣ А микроменеджеры?!
Такое поведение – маркеры непонимания роли руководителя, зачем вообще руководитель нужен.
Однажды на подведении итогов месяца мой руководитель полчаса рассуждал, какой ширины должны быть столбики в экселе в том отчете, который я делала. Он тоже забыл, зачем он нужен.
Но это не всё. У таких руководителей (подчеркиваю – их очень много!) неверный ответ на вопрос «Почему ты хочешь быть руководителем?» Такой вопрос мы задаем студентам до начала обучения – в ответе на него очень многое кроется. От мотивации руководителя зависит, каким управленцем он будет.
Я не буду тут спойлерить, читайте сами, чтобы вы тоже смогли прийти к этим выводам.
Ленсиони в книге к выводам именно подводит. Их можно уложить в 2 строчки, но что такое две прочитанные строчки? Вывод ценен, когда ты делаешь его сам.
Книгу читать очень просто. Думаю, Ленсиони скопировал прием у Голдрата («Цель»), где герой проходит некий путь. Там есть сюжет, есть центральные персонажи. В общем, это такая легкая бизнес-повесть.
Читайте или слушайте эту книгу. Она того стоит. Если вдруг до ее выводов вы дошли и сами – вы убедитесь, что все правильно делаете. И что будучи наставниками для других руководителей, вам стоит обратить на это внимание.
«Мотив» П.Ленсиони
Знаете, что? Я проклята :) А точнее, я испытываю когнитивное искажение «проклятие знания»: мне кажется, что есть очевидные вещи, о которых даже говорить не стоит, – все и так это знают и понимают. Я тысячу раз убеждалась, что я не права, и снова вставала на эти грабли.
Так и с книгой «Мотив».
В книге есть 2 ключевые идеи: о том, что является работой руководителя, и о мотивации руководителя.
Ленсиони пишет, что пришел к этому далеко не в начале своей работы (а он написал много хороших книг для руководителей). Что ж, мы, видимо, умнее Ленсиони, потому что с этого начинаем наше обучение для руководителей. Наши студенты, пожалуй, могут книгу не читать – эти же выводы они делают за первый час первого тренинга – с этого мы всегда начинаем. А вот остальным руководителям читать обязательно.
Почему?
Такое поведение – маркеры непонимания роли руководителя, зачем вообще руководитель нужен.
Однажды на подведении итогов месяца мой руководитель полчаса рассуждал, какой ширины должны быть столбики в экселе в том отчете, который я делала. Он тоже забыл, зачем он нужен.
Но это не всё. У таких руководителей (подчеркиваю – их очень много!) неверный ответ на вопрос «Почему ты хочешь быть руководителем?» Такой вопрос мы задаем студентам до начала обучения – в ответе на него очень многое кроется. От мотивации руководителя зависит, каким управленцем он будет.
Я не буду тут спойлерить, читайте сами, чтобы вы тоже смогли прийти к этим выводам.
Ленсиони в книге к выводам именно подводит. Их можно уложить в 2 строчки, но что такое две прочитанные строчки? Вывод ценен, когда ты делаешь его сам.
Книгу читать очень просто. Думаю, Ленсиони скопировал прием у Голдрата («Цель»), где герой проходит некий путь. Там есть сюжет, есть центральные персонажи. В общем, это такая легкая бизнес-повесть.
Читайте или слушайте эту книгу. Она того стоит. Если вдруг до ее выводов вы дошли и сами – вы убедитесь, что все правильно делаете. И что будучи наставниками для других руководителей, вам стоит обратить на это внимание.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM