И если вы ответили положительно на последний вопрос, то поделитесь, что именно внушает вам опасения?
Что и требовалось доказать, большинство, если и знакомы со своим HR-партнером, то какого-то осмысленного диалога с ним не имеют. Печальный, но вполне жизненный и объяснимый получился результат.
Тема партнерства сложная, и писать об этом, честно говоря, себе дороже. Я бы не взялась за этот материал, если бы сама не побывала в партнерской роли.
Есть крутейшие партнеры, просто мастодонты, которые весь бизнес держат в своих руках и участвуют в принятии стратегических решений. Но нередко партнеры оказываются тонкими и ранимыми существами, которых можно задеть буквально дуновением ветра.
Ноги у этой уязвимости растут из того, что роль HR-партнера не имеет унифицированного и четко описанного функционала, очерченной зоны ответственности и сформулированных ожиданий - не только на рынке в целом, но и в рамках одной компании. В условном ООО «Ромашка» (подставьте здесь любое громкое имя) партнер А и партнер Б могут заниматься совершенно разными вещами, называясь одинаково и находясь на одном грейде. Зачастую партнеру самому с трудом удается сформулировать свой job description. Тебе с одной стороны вроде как нужно думать об HR стратегии, о грамотном орг дизайне, о развитии и удержании талантов, о планировании бюджета на персонал, а с другой - ты погряз в операционке, одной ногой затыкаешь дыры в рекрутменте, другой организуешь тим билдинги. Топ-менеджеры в своих влажных фантазиях видят кого-то вроде Венди Роудс, но параллельно на полном серьезе могут ожидать от тебя сбора денег и организации поздравлений сотрудников с др или спрашивать о том, почему на офисной кухне нет тростникового сахара, а бананам кровожадно отрезают хвостики. (основано на реальных событиях, если что)
И ты стоишь посреди всего этого великолепия в полном недоумении. А когда ты сам не понимаешь, что делаешь и чего от тебя ждут, ты любой комментарий в свою сторону будешь считать личным оскорблением.
Поэтому нередко кажется, что без партнера все как будто проще идет, чем с. Как в комментах к вчерашним постам «лучшая помощь - это не мешать». Предлагаю развеять это убеждение и поговорить о том, что за зверь такой этот HR партнер, что делает и чем все же может быть полезен сотруднику, чего от него ждать, с чем к нему ходить и с чем не ходить. И еще отдельно поговорим о роли HR партнера в жизни руководителя - она там более внушительная, чем в жизни рядового сотрудника.
Если у вас есть какие-то конкретные вопросы о партнерах и партнерстве, welcome в комменты, я либо там сразу прокомментирую, либо заберу и отвечу в постах.
Тема партнерства сложная, и писать об этом, честно говоря, себе дороже. Я бы не взялась за этот материал, если бы сама не побывала в партнерской роли.
Есть крутейшие партнеры, просто мастодонты, которые весь бизнес держат в своих руках и участвуют в принятии стратегических решений. Но нередко партнеры оказываются тонкими и ранимыми существами, которых можно задеть буквально дуновением ветра.
Ноги у этой уязвимости растут из того, что роль HR-партнера не имеет унифицированного и четко описанного функционала, очерченной зоны ответственности и сформулированных ожиданий - не только на рынке в целом, но и в рамках одной компании. В условном ООО «Ромашка» (подставьте здесь любое громкое имя) партнер А и партнер Б могут заниматься совершенно разными вещами, называясь одинаково и находясь на одном грейде. Зачастую партнеру самому с трудом удается сформулировать свой job description. Тебе с одной стороны вроде как нужно думать об HR стратегии, о грамотном орг дизайне, о развитии и удержании талантов, о планировании бюджета на персонал, а с другой - ты погряз в операционке, одной ногой затыкаешь дыры в рекрутменте, другой организуешь тим билдинги. Топ-менеджеры в своих влажных фантазиях видят кого-то вроде Венди Роудс, но параллельно на полном серьезе могут ожидать от тебя сбора денег и организации поздравлений сотрудников с др или спрашивать о том, почему на офисной кухне нет тростникового сахара, а бананам кровожадно отрезают хвостики. (основано на реальных событиях, если что)
И ты стоишь посреди всего этого великолепия в полном недоумении. А когда ты сам не понимаешь, что делаешь и чего от тебя ждут, ты любой комментарий в свою сторону будешь считать личным оскорблением.
Поэтому нередко кажется, что без партнера все как будто проще идет, чем с. Как в комментах к вчерашним постам «лучшая помощь - это не мешать». Предлагаю развеять это убеждение и поговорить о том, что за зверь такой этот HR партнер, что делает и чем все же может быть полезен сотруднику, чего от него ждать, с чем к нему ходить и с чем не ходить. И еще отдельно поговорим о роли HR партнера в жизни руководителя - она там более внушительная, чем в жизни рядового сотрудника.
Если у вас есть какие-то конкретные вопросы о партнерах и партнерстве, welcome в комменты, я либо там сразу прокомментирую, либо заберу и отвечу в постах.
Прежде чем говорить о взаимодействии с HR партнером, сделаю краткий ликбез о том, как вообще устроен эйчар в большинстве компаний.
HR департаменты состоят из двух смысловых блоков - экспертного и партнерского. Если упрощенно рисовать типовую структуру HR примерно любой организации, то получится HRD (или любой другой title, обозначающий главного по HR вопросам), а под ним будет 2 ветви:
1️⃣ Центры экспертизы. Обучение и развитие, рекрутмент, бренд работодателя, C&B, HR-админ, аналитика, орг дизайн, внутриком и тд. Это ребята, которые методологически отвечают за то, как компания обучает, развивает, привлекает, нанимает, оценивает, вознаграждает, оформляет, считает, формирует орг структуру, взаимодействует с сотрудниками. Основная задача экспертных команд в том, чтобы разработать подход, по которому будет действовать компания в тех или иных вопросах. Зона ответственности экспертов - вся компания, но в рамках одной конкретной области.
2️⃣ HR-партнеры (или, если компания огромная, это могут быть HRD крупных кусков организации, а под ними уже партнеры). Эти ребята осуществляют операционно то, что разработали экспертные команды, в рамках того направления, партнерами которого являются. Именно партнер отвечает за то, как на практике будет выглядеть орг структура той или иной функции, ее бюджет на персонал и вся деятельность в рамках этого бюджета - каких людей и на какие грейды функция будет нанимать, сколько им платить, как их обучать, кого и как растить и тд. Иными словами зона ответственности партнера - это одна функция или департамент, но зато по всем человеческим вопросам.
И отсюда уже рождается понимание, что HR-партнер - это тот, кто глубоко погружен в контекст функции, понимает ее стратегические задачи и поддерживает реализацию этих стратегических задач с точки зрения управления персоналом в рамках заданных экспертными функциями подходов или, если требуется, влияет на изменение этих подходов.
HR департаменты состоят из двух смысловых блоков - экспертного и партнерского. Если упрощенно рисовать типовую структуру HR примерно любой организации, то получится HRD (или любой другой title, обозначающий главного по HR вопросам), а под ним будет 2 ветви:
1️⃣ Центры экспертизы. Обучение и развитие, рекрутмент, бренд работодателя, C&B, HR-админ, аналитика, орг дизайн, внутриком и тд. Это ребята, которые методологически отвечают за то, как компания обучает, развивает, привлекает, нанимает, оценивает, вознаграждает, оформляет, считает, формирует орг структуру, взаимодействует с сотрудниками. Основная задача экспертных команд в том, чтобы разработать подход, по которому будет действовать компания в тех или иных вопросах. Зона ответственности экспертов - вся компания, но в рамках одной конкретной области.
2️⃣ HR-партнеры (или, если компания огромная, это могут быть HRD крупных кусков организации, а под ними уже партнеры). Эти ребята осуществляют операционно то, что разработали экспертные команды, в рамках того направления, партнерами которого являются. Именно партнер отвечает за то, как на практике будет выглядеть орг структура той или иной функции, ее бюджет на персонал и вся деятельность в рамках этого бюджета - каких людей и на какие грейды функция будет нанимать, сколько им платить, как их обучать, кого и как растить и тд. Иными словами зона ответственности партнера - это одна функция или департамент, но зато по всем человеческим вопросам.
И отсюда уже рождается понимание, что HR-партнер - это тот, кто глубоко погружен в контекст функции, понимает ее стратегические задачи и поддерживает реализацию этих стратегических задач с точки зрения управления персоналом в рамках заданных экспертными функциями подходов или, если требуется, влияет на изменение этих подходов.
От количества сотрудников в департаменте, который поддерживает HR-партнер, зависит стратегия его взаимодействия с людьми. Чем меньше сотрудников, тем более персонализированного подхода вы можете ожидать.
Здоровое соотношение - 300-400 сотрудников на одного партнера. Но бывают как лакшери ситуации, когда у партнера <100 человек, так и несовместимые с жизнью, когда один партнер поддерживает популяцию >1000 сотрудников. В первом случае HRBP будет лично знать и регулярно взаимодействовать с каждым, во втором - только с руководителями больших команд и ключевыми сотрудниками.
И по-хорошему, для того, чтобы правильным образом выстроить работу со своим партнером, вам нужно понимать, сколько у него таких, как вы, а также адекватно оценивать свою ценность для компании - и формировать запрос и ожидания, исходя из этого.
Партнер небольшой популяции охотнее пойдет на контакт с каждым своим сотрудником, уделит достаточно времени и вполне вероятно возьмется лично решать запрос, который вполне мог быть решен самостоятельно или с поддержкой руководителя. Партнер, поддерживающий крупный департамент или несколько, чаще будет взаимодействовать с вами опосредованно, а личное общение с ним будет предполагать конкретную адженду.
Здоровое соотношение - 300-400 сотрудников на одного партнера. Но бывают как лакшери ситуации, когда у партнера <100 человек, так и несовместимые с жизнью, когда один партнер поддерживает популяцию >1000 сотрудников. В первом случае HRBP будет лично знать и регулярно взаимодействовать с каждым, во втором - только с руководителями больших команд и ключевыми сотрудниками.
И по-хорошему, для того, чтобы правильным образом выстроить работу со своим партнером, вам нужно понимать, сколько у него таких, как вы, а также адекватно оценивать свою ценность для компании - и формировать запрос и ожидания, исходя из этого.
Партнер небольшой популяции охотнее пойдет на контакт с каждым своим сотрудником, уделит достаточно времени и вполне вероятно возьмется лично решать запрос, который вполне мог быть решен самостоятельно или с поддержкой руководителя. Партнер, поддерживающий крупный департамент или несколько, чаще будет взаимодействовать с вами опосредованно, а личное общение с ним будет предполагать конкретную адженду.
Учитывая все вышеперечисленные вводные, давайте разбираться с чем и как имеет смысл обращаться к HR-партнеру. Предлагаю посмотреть на это с точки зрения вас, как рядового сотрудника, и вас, как руководителя команды.
Точки соприкосновения рядового сотрудника и HRBP (от простого к сложному)
1️⃣ Знакомство. Тут такое дело - вы не знакомы со своим партнером, не потому что с ним что-то не так, а потому что вы с ним не познакомились. Хорошая практика в течение первых 3-6 месяцев после прихода в компанию поставить встречу-знакомство партнеру буквально на 20-30 минут, особенно если вы не знакомились в процессе найма - рассказать о себе, о своем бэкграунде, карьерных целях, поделиться личным, иными словами установить контакт. Все последующее взаимодействие будет проще, если вы сделаете этот нулевой шаг.
Если вы уже давно в компании, а с партнером все еще не знакомы - познакомьтесь. Напишите предварительно, скажите, что хотите наладить контакт и планируете кинуть короткую встречу в календарь, а дальше все, как если бы вы были новичком.
2️⃣ Орг вопросы. Да, партнер, это еще и тот, кто может сориентировать вас по всяким HR вопросам, если в компании для этого нет специального человека или сервиса. Как тут платят зарплату, куда нести больничный, как взять отпуск, как поставить цели и тд. Один совет - не будьте тем человеком, который идет к партнеру, вместо того чтобы включить голову и искать инфу самостоятельно. Рискуете задолбать человека и не получить поддержки тогда, когда она действительно нужна.
3️⃣ Обучение и развитие. Вам нужно развить какой-то навык, освоить инструмент, в чем-то прокачаться - вполне вероятно, у компании уже есть для этого решение или она может его найти. Если в компании нет понятной навигации по возможностям для развития, партнер точно сможет вас сориентировать.
Приходя к партнеру с запросом на обучение, важно быть предельно конкретным и аргументированным - что именно и зачем вы планируете развивать. Также важно помнить, что в большинстве современных компаний обучение и развитие навыков строятся по модели 70-20-10 (рассказывала о ней здесь, и вы не обязательно получите приглашение на тренинг в ответ на свой запрос.
4️⃣ Карьера. Я не устаю повторять, что оптимальным способом строить карьеру является микс переходов внутри одной компании и между разными компаниями. Вот с внутренним переходом вам может помочь HR-партнер.
Кратко о том, как обычно выглядит рекрутмент процесс - появляется вакансия, рекрутер обсуждает ее с нанимающим руководителем (иногда к этому обсуждению присоединяется партнер), рекрутер начинает поиск внутри компании и на рынке. Поиск внутри чаще всего не проактивный - то есть рекрутер не ищет кандидатов сам - но шаг, на котором рекрутер задает вопрос партнерам «есть ли у нас кто-то внутри?» существует практически всегда. Разговор с партнером о карьере повысит ваши шансы на то, что партнер, если и не будет активно заниматься вашей карьерой, то как минимум вспомнит о вас в этот момент.
Прежде чем затевать с партнером разговор о карьере, важно проделать подготовительную работу. Сформулировать карьерную цель, здраво оценить себя относительно этой цели, обсудить с руководителем и заручится его поддержкой, упаковать всю аргументацию и отнести ее партнеру. Зачем, спросите вы, нам партнер вообще, если мы уже заручились поддержкой руководителя - а потому что через партнера вы получите доступ к куда большему спектру возможностей, чем через руководителя, потому что руководитель мыслит чаще всего в рамках своей команды, реже задумывается о смежных, партнер же мыслит минимум всей функцией, которую поддерживает, а чаще всей компанией.
И еще хорошая практика - прежде чем начинать разговор, сформулируйте для себя, чем вам может быть полезен партнер в вашем карьерном запросе, и прямо скажите ему об этом.
Точки соприкосновения рядового сотрудника и HRBP (от простого к сложному)
1️⃣ Знакомство. Тут такое дело - вы не знакомы со своим партнером, не потому что с ним что-то не так, а потому что вы с ним не познакомились. Хорошая практика в течение первых 3-6 месяцев после прихода в компанию поставить встречу-знакомство партнеру буквально на 20-30 минут, особенно если вы не знакомились в процессе найма - рассказать о себе, о своем бэкграунде, карьерных целях, поделиться личным, иными словами установить контакт. Все последующее взаимодействие будет проще, если вы сделаете этот нулевой шаг.
Если вы уже давно в компании, а с партнером все еще не знакомы - познакомьтесь. Напишите предварительно, скажите, что хотите наладить контакт и планируете кинуть короткую встречу в календарь, а дальше все, как если бы вы были новичком.
2️⃣ Орг вопросы. Да, партнер, это еще и тот, кто может сориентировать вас по всяким HR вопросам, если в компании для этого нет специального человека или сервиса. Как тут платят зарплату, куда нести больничный, как взять отпуск, как поставить цели и тд. Один совет - не будьте тем человеком, который идет к партнеру, вместо того чтобы включить голову и искать инфу самостоятельно. Рискуете задолбать человека и не получить поддержки тогда, когда она действительно нужна.
3️⃣ Обучение и развитие. Вам нужно развить какой-то навык, освоить инструмент, в чем-то прокачаться - вполне вероятно, у компании уже есть для этого решение или она может его найти. Если в компании нет понятной навигации по возможностям для развития, партнер точно сможет вас сориентировать.
Приходя к партнеру с запросом на обучение, важно быть предельно конкретным и аргументированным - что именно и зачем вы планируете развивать. Также важно помнить, что в большинстве современных компаний обучение и развитие навыков строятся по модели 70-20-10 (рассказывала о ней здесь, и вы не обязательно получите приглашение на тренинг в ответ на свой запрос.
4️⃣ Карьера. Я не устаю повторять, что оптимальным способом строить карьеру является микс переходов внутри одной компании и между разными компаниями. Вот с внутренним переходом вам может помочь HR-партнер.
Кратко о том, как обычно выглядит рекрутмент процесс - появляется вакансия, рекрутер обсуждает ее с нанимающим руководителем (иногда к этому обсуждению присоединяется партнер), рекрутер начинает поиск внутри компании и на рынке. Поиск внутри чаще всего не проактивный - то есть рекрутер не ищет кандидатов сам - но шаг, на котором рекрутер задает вопрос партнерам «есть ли у нас кто-то внутри?» существует практически всегда. Разговор с партнером о карьере повысит ваши шансы на то, что партнер, если и не будет активно заниматься вашей карьерой, то как минимум вспомнит о вас в этот момент.
Прежде чем затевать с партнером разговор о карьере, важно проделать подготовительную работу. Сформулировать карьерную цель, здраво оценить себя относительно этой цели, обсудить с руководителем и заручится его поддержкой, упаковать всю аргументацию и отнести ее партнеру. Зачем, спросите вы, нам партнер вообще, если мы уже заручились поддержкой руководителя - а потому что через партнера вы получите доступ к куда большему спектру возможностей, чем через руководителя, потому что руководитель мыслит чаще всего в рамках своей команды, реже задумывается о смежных, партнер же мыслит минимум всей функцией, которую поддерживает, а чаще всей компанией.
И еще хорошая практика - прежде чем начинать разговор, сформулируйте для себя, чем вам может быть полезен партнер в вашем карьерном запросе, и прямо скажите ему об этом.
5️⃣ Обратная связь. О значимости фидбэка я писала очень много (вот здесь, например, огромный материал). Грамотно давать обратную получается не у всех, и на условного партнера здесь больше надежды, чем на условного руководителя. Если в попытке получить фидбэк от руководителя, коллег и стейкхолдеров вы зашли в тупик, идите к партнеру - даже если вы с ним напрямую не взаимодействуете, он точно сможет консолидировать ту информацию, которую о вас получал от других, и адекватно вам ее транслировать.
6️⃣ Сложные/конфликтные ситуации. Бытует мнение, что никаких конфликтов и недопониманий на работе у человека быть не должно. Но это что-то на идеальном. В реальности же, если у человека не бывает конфликтов на работе, он скорее всего не работает (или работает на свой невроз). Большинство конфликтов мы способны разрулить сами, но в отдельных случаях нам нужен взгляд на ситуацию со стороны, а иногда и непосредственная модерация. За этим можно прийти к партнеру.
Почему этот пункт у меня ближе к концу, то есть к сложным штукам? Потому что не каждый партнер способен выступить неаффилированной стороной и отстоять интересы здравого смысла, а не одного из участников ситуации. Но не проверишь, не узнаешь. Поэтому я рекомендую все же идти к партнеру, если вы все попробовали и ничего не помогает, доносить до него ситуацию сухо и конкретно и четко формулировать, чего именно вы от него в рамках этой ситуации ожидаете. Как минимум, вы получите совет, а чаще партнер действительно помогает навести мосты с людьми, с которыми мы сами не способны договориться.
7️⃣ Деньги. О том, как вести переговоры о деньгах я тоже уже рассказывала. Тема денег непростая, и поднимать ее точно нужно с руководителем - потому что руководитель здесь главный интересант. И все же я здраво оцениваю способность некоторых руководителей решать подобные вопросы.
Если ваши переговоры зашли в тупик, вы можете попробовать привлечь к диалогу HR партнера через руководителя, если он не делает этого сам. Если и этот вариант не срабатывает, то, как минимум, перед выходом на партнера с этой темой рекомендую поставить руководителя в известность и дать ему время все же проявить инициативу.
С партнером разговор о деньгах имеет смысл начинать, когда вы перепробовали все методы, и преподносить ситуацию именно так - «слушай, я бы к тебе с этим не пришел, но раз-два-три».
Почему я столь категорична? Потому что если вы супер ценны для компании, вы вряд ли будете недоплачены, в противном случае у партнера не будет особой заинтересованности в том, чтобы платить вам больше.
🔹 Просто посоветоваться. Опция вне рейтинга. Просто посоветоваться с партнером вы сможете тогда, когда у вас есть с ним полноценные отношения. Всегда есть три варианта развития событий - не иметь отношений с партнером вообще, быть в исключительно формальных отношениях и быть в человеческих отношениях. А человеческие отношения не падают с потолка даже на самых ценных сотрудников, их нужно развивать, инвестировать свое время, зарабатывать доверие. И этот процесс, конечно, обоюдный. Бывает, что партнер сам приходит, берет вас за руку и всячески хороводит, а бывает, что не приходит - и тогда имеет смысл проявить инициативу. Потому что нет ничего лучше возможности позвонить и сказать «слушай, тут такой замес, нужен совет».
6️⃣ Сложные/конфликтные ситуации. Бытует мнение, что никаких конфликтов и недопониманий на работе у человека быть не должно. Но это что-то на идеальном. В реальности же, если у человека не бывает конфликтов на работе, он скорее всего не работает (или работает на свой невроз). Большинство конфликтов мы способны разрулить сами, но в отдельных случаях нам нужен взгляд на ситуацию со стороны, а иногда и непосредственная модерация. За этим можно прийти к партнеру.
Почему этот пункт у меня ближе к концу, то есть к сложным штукам? Потому что не каждый партнер способен выступить неаффилированной стороной и отстоять интересы здравого смысла, а не одного из участников ситуации. Но не проверишь, не узнаешь. Поэтому я рекомендую все же идти к партнеру, если вы все попробовали и ничего не помогает, доносить до него ситуацию сухо и конкретно и четко формулировать, чего именно вы от него в рамках этой ситуации ожидаете. Как минимум, вы получите совет, а чаще партнер действительно помогает навести мосты с людьми, с которыми мы сами не способны договориться.
7️⃣ Деньги. О том, как вести переговоры о деньгах я тоже уже рассказывала. Тема денег непростая, и поднимать ее точно нужно с руководителем - потому что руководитель здесь главный интересант. И все же я здраво оцениваю способность некоторых руководителей решать подобные вопросы.
Если ваши переговоры зашли в тупик, вы можете попробовать привлечь к диалогу HR партнера через руководителя, если он не делает этого сам. Если и этот вариант не срабатывает, то, как минимум, перед выходом на партнера с этой темой рекомендую поставить руководителя в известность и дать ему время все же проявить инициативу.
С партнером разговор о деньгах имеет смысл начинать, когда вы перепробовали все методы, и преподносить ситуацию именно так - «слушай, я бы к тебе с этим не пришел, но раз-два-три».
Почему я столь категорична? Потому что если вы супер ценны для компании, вы вряд ли будете недоплачены, в противном случае у партнера не будет особой заинтересованности в том, чтобы платить вам больше.
🔹 Просто посоветоваться. Опция вне рейтинга. Просто посоветоваться с партнером вы сможете тогда, когда у вас есть с ним полноценные отношения. Всегда есть три варианта развития событий - не иметь отношений с партнером вообще, быть в исключительно формальных отношениях и быть в человеческих отношениях. А человеческие отношения не падают с потолка даже на самых ценных сотрудников, их нужно развивать, инвестировать свое время, зарабатывать доверие. И этот процесс, конечно, обоюдный. Бывает, что партнер сам приходит, берет вас за руку и всячески хороводит, а бывает, что не приходит - и тогда имеет смысл проявить инициативу. Потому что нет ничего лучше возможности позвонить и сказать «слушай, тут такой замес, нужен совет».
Какое-то время назад я в качестве эксперимента целую неделю отвечала на разные карьерные вопросики в Тинькофф Журнале. Эксперимент прошел успешно, и его решено было повторить. На этот раз взяли более узкую, но не менее насущную тему - как правильно составить резюме. Если у вас есть вопросы, welcome в комменты в Т-Ж, отвечать буду с понедельника и до конца следующей недели.
Когда вы - руководитель команды, ваше взаимодействие с HR партнером более регулярно и, я бы сказала, неизбежно. Знаю, что для многих, особенно начинающих, руководителей это обременительно. Когда я консультирую руководителей, я нередко в том числе рассказываю, как использовать партнера, как ресурс.
По сути все эпизоды взаимодействия руководителя с HR-партнером логично описываются жизненным циклом команды.
🔹 Формирование команды
Здесь вместе с HR партнером руководитель:
- Принимает решение, как наилучшем образом организовать команду для решения текущих задач с точки зрения структуры, грейдов и профилей сотрудников
- Определяется с бюджетом или выбирает наилучший сетап в рамках заданного бюджета
- Выбирает стратегию привлечения людей в команду
- Делает из группы людей команду
- Выстраивает рутину командного взаимодействия, устанавливает процессы, распределяет задачи
🔹 Стабильная работа команды
Здесь руководитель выполняет операционные задачи по найму, вознаграждению, постановке целей и оценке результатов, управлению результативностью, мотивации, увольнению сотрудников - все это можно делать с поддержкой партнера, советуясь с ним в сложных ситуациях, опираясь на его экспертизу там, где не хватает своей.
🔹 Развитие команды
Рынок не стоит на месте - любая индустрия развивается, меняются правила игры, а вместе с ними меняются стратегические цели компаний. Они в свою очередь сказываются на операционных задачах. А операционные задачи требуют новых подходов, инструментов, компетенций и навыков.
На этом этапе партнер помогает руководителю оценить команду относительно обновленных задач, понять, чего именно команде не хватает и определиться с тем, как этот разрыв преодолеть - обучением текущих сотрудников, изменением процессов или покупкой недостающей экспертизы на рынке.
🔹Трансформация команды
Иногда команда нуждается не в обновлении, а в полной перезагрузке. Как правило это связано с существенными изменениями бизнеса в целом - слияния, продажи, закрытие направлений, отказ от тех или иных продуктов и тд. Здесь задача руководителя осознать масштаб происходящих изменений, понять, как именно они отразятся на команде, сформировать видение команды будущего и экологично поступить с теми сотрудниками, которые в эту команду будущего не попадут. Партнер здесь может выступить не только советником, но и связующим звеном между вашей командой и другими командами в организации, принести информацию о лучших практиках, поделиться, как те или иные вещи реализуют другие руководители.
Если как-то резюмировать все вышеперечисленное, то HRBP - это советник и опора для руководителя во всех вопросах, связанных с командой в целом и с каждым сотрудником в частности.
По сути все эпизоды взаимодействия руководителя с HR-партнером логично описываются жизненным циклом команды.
🔹 Формирование команды
Здесь вместе с HR партнером руководитель:
- Принимает решение, как наилучшем образом организовать команду для решения текущих задач с точки зрения структуры, грейдов и профилей сотрудников
- Определяется с бюджетом или выбирает наилучший сетап в рамках заданного бюджета
- Выбирает стратегию привлечения людей в команду
- Делает из группы людей команду
- Выстраивает рутину командного взаимодействия, устанавливает процессы, распределяет задачи
🔹 Стабильная работа команды
Здесь руководитель выполняет операционные задачи по найму, вознаграждению, постановке целей и оценке результатов, управлению результативностью, мотивации, увольнению сотрудников - все это можно делать с поддержкой партнера, советуясь с ним в сложных ситуациях, опираясь на его экспертизу там, где не хватает своей.
🔹 Развитие команды
Рынок не стоит на месте - любая индустрия развивается, меняются правила игры, а вместе с ними меняются стратегические цели компаний. Они в свою очередь сказываются на операционных задачах. А операционные задачи требуют новых подходов, инструментов, компетенций и навыков.
На этом этапе партнер помогает руководителю оценить команду относительно обновленных задач, понять, чего именно команде не хватает и определиться с тем, как этот разрыв преодолеть - обучением текущих сотрудников, изменением процессов или покупкой недостающей экспертизы на рынке.
🔹Трансформация команды
Иногда команда нуждается не в обновлении, а в полной перезагрузке. Как правило это связано с существенными изменениями бизнеса в целом - слияния, продажи, закрытие направлений, отказ от тех или иных продуктов и тд. Здесь задача руководителя осознать масштаб происходящих изменений, понять, как именно они отразятся на команде, сформировать видение команды будущего и экологично поступить с теми сотрудниками, которые в эту команду будущего не попадут. Партнер здесь может выступить не только советником, но и связующим звеном между вашей командой и другими командами в организации, принести информацию о лучших практиках, поделиться, как те или иные вещи реализуют другие руководители.
Если как-то резюмировать все вышеперечисленное, то HRBP - это советник и опора для руководителя во всех вопросах, связанных с командой в целом и с каждым сотрудником в частности.
Все это нередко звучит довольно размыто, поэтому для большей наглядности я накидала список конкретных вопросов, с которыми вы прямо сейчас можете идти к партнеру.
▫️Насколько эффективна моя оргструктура? Видишь ли ты необходимость в том, чтобы организовать команду иначе?
▫️Как выглядит мой бюджет на людей? Как он устроен, как планируется, как я могу им управлять.
▫️Насколько эффективно мы работаем, как команда? Нужно ли что-то менять/улучшать?
▫️Мне нужно нанять сотрудника в команду - помоги мне определиться с его уровнем, профилем и инструментами для оценки при найме.
▫️Я сомневаюсь, что работающий в моей команде сотрудник, эффективен - что мне делать?
▫️Я понимаю, что работающий в моей команде сотрудник не эффективен - как мне правильно с ним расстаться?
▫️Одному из сотрудников в моей команде нужно иначе подходить к решению задач / работать более эффективно / по-другому взаимодействовать с коллегами - как мне дать ему обратную связь?
▫️Я вижу, что эффективность команды или отдельного сотрудника снизилась - что мне делать, чтобы это исправить?
▫️Моей команде не хватает компетенций для решения текущих задач - что делать?
▫️Мой сотрудник хочет вырасти / перейти в другую команду / стать руководителем - как я могу ему помочь?
▫️Мне нужно перестроить команду / сократить численность - как подойти к решению этой задачи?
🔹И важный блок, полезный в первую очередь начинающим руководителям - Чего от меня, как от руководителя, ожидает компания? Как я могу развить компетенции руководителя?
▫️Насколько эффективна моя оргструктура? Видишь ли ты необходимость в том, чтобы организовать команду иначе?
▫️Как выглядит мой бюджет на людей? Как он устроен, как планируется, как я могу им управлять.
▫️Насколько эффективно мы работаем, как команда? Нужно ли что-то менять/улучшать?
▫️Мне нужно нанять сотрудника в команду - помоги мне определиться с его уровнем, профилем и инструментами для оценки при найме.
▫️Я сомневаюсь, что работающий в моей команде сотрудник, эффективен - что мне делать?
▫️Я понимаю, что работающий в моей команде сотрудник не эффективен - как мне правильно с ним расстаться?
▫️Одному из сотрудников в моей команде нужно иначе подходить к решению задач / работать более эффективно / по-другому взаимодействовать с коллегами - как мне дать ему обратную связь?
▫️Я вижу, что эффективность команды или отдельного сотрудника снизилась - что мне делать, чтобы это исправить?
▫️Моей команде не хватает компетенций для решения текущих задач - что делать?
▫️Мой сотрудник хочет вырасти / перейти в другую команду / стать руководителем - как я могу ему помочь?
▫️Мне нужно перестроить команду / сократить численность - как подойти к решению этой задачи?
🔹И важный блок, полезный в первую очередь начинающим руководителям - Чего от меня, как от руководителя, ожидает компания? Как я могу развить компетенции руководителя?
#направахрекламы
Креативное агентство HR-маркетинговых коммуникаций BrainingGroup проводит 2-дневный интенсив, на котором поделится своим 10-летним опытом в HR и построении бренда работодателя.
Для тех кто:
- хочет построить сильный бренд работодателя
- управляет стратегией продвижения бренда
- отвечает за найм и коммуникации в IT
Интенсив состоит из 2 блоков:
🔹Алгоритм разработки бренда - пошаговые фреймворки от постановки цели до креативной концепции.
🔹Стратегия продвижения бренда - разбор кейсов с примерами, отвечающими на вызовы новой реальности.
Кураторы курса - эксперты Braining Group, а также топовые приглашенные эксперты🔥
🔸Владимир Демченков
Руководитель дирекции по подбору ИТ персонала, Альфа Банк
Тема: Как подбирать ИТ команды, как ликвидировать трудности на этом пути и сохранить взаимопонимание в коллективе.
🔸Екатерина Тышковская
Эксперт с 20-летним опытом работы в корпоративном секторе: ВТБ, М.Видео, ВымпелКом, Оргкомитет «Сочи2014», ФСК ЕЭС
Тема: Работа как продукт. Задачи и возможности бренда работодателя: как подходить к формированию целей.
🔸Денис Малышев
Employer Branding & HR-marketing Lead в Яндекс.
Тема: HR=маркетинг.
📅 21-22 октября
📍 Москва, станция метро Павелецкая
Осталось 5 мест, регистрации и все детали по ссылке
Креативное агентство HR-маркетинговых коммуникаций BrainingGroup проводит 2-дневный интенсив, на котором поделится своим 10-летним опытом в HR и построении бренда работодателя.
Для тех кто:
- хочет построить сильный бренд работодателя
- управляет стратегией продвижения бренда
- отвечает за найм и коммуникации в IT
Интенсив состоит из 2 блоков:
🔹Алгоритм разработки бренда - пошаговые фреймворки от постановки цели до креативной концепции.
🔹Стратегия продвижения бренда - разбор кейсов с примерами, отвечающими на вызовы новой реальности.
Кураторы курса - эксперты Braining Group, а также топовые приглашенные эксперты🔥
🔸Владимир Демченков
Руководитель дирекции по подбору ИТ персонала, Альфа Банк
Тема: Как подбирать ИТ команды, как ликвидировать трудности на этом пути и сохранить взаимопонимание в коллективе.
🔸Екатерина Тышковская
Эксперт с 20-летним опытом работы в корпоративном секторе: ВТБ, М.Видео, ВымпелКом, Оргкомитет «Сочи2014», ФСК ЕЭС
Тема: Работа как продукт. Задачи и возможности бренда работодателя: как подходить к формированию целей.
🔸Денис Малышев
Employer Branding & HR-marketing Lead в Яндекс.
Тема: HR=маркетинг.
📅 21-22 октября
📍 Москва, станция метро Павелецкая
Осталось 5 мест, регистрации и все детали по ссылке
В комментах я пообещала поделиться тем, как может выглядеть карьерный трек HR-партнера. Отдаю должок и на этом завершаю тему.
Занятно, что с далеком 2018 году я в постах о планировании карьеры делилась своим предполагаемым карьерным треком. Во-первых, это хороший пример того, как работает управление карьерой - план практически слово в слово реализовался. И вместе с тем он является и отличной демонстрацией того, как может выглядеть карьера HRBP.
По сути у HR-партнера 2 карьерных сценария:
1️⃣ Развитие из центра экспертизы.
Напоминаю, как базово устроена HR функция. В ней выделены команды, отвечающие за то или иное направление - подбор, обучение и развитие, компенсации и льготы, орг дизайн, кадровое администрирование и тд. И среди партнеров много тех, кто рос и развивался в экспертном стриме.
Чаще всего в партнеров вырастают из центра экспертизы таким образом - приходишь в крупную компанию координатором/младшим специалистом в одно из экспертных направлений, эффективно работаешь и растешь в своем стриме, начинаешь делать проекты со смежными командами, наращивая и диверсифицируя таким образом экспертизу, возможно (но не обязательно), делаешь несколько переходов между командами и переходишь в партнерство. Чаще всего непосредственный переход из эксперта в партнера делается в рамках одной компании. Бывшего эксперта без партнерского опыта маловероятно с улицы возьмут в партнерскую роль. Исключение - небольшие компании, где партнер в единственном лице отвечает за все, что касается HR, но в первую очередь сконцентрирован на подборе, на такие роли охотно нанимают бывших рекрутеров.
Проще всего перейти в HRBP из тех команд, которые в большей степени взаимодействуют с бизнесом - это подбор и обучение. Сложнее из исключительно методологических команд - C&B и аналитики. Но в целом возможен переход из уровня старшего специалиста или тим лида любой экспертной команды в партнера.
2️⃣ Развитие внутри партнерской роли.
Бывает и более простой сценарий. Заходишь в маленькую компанию сразу на партнерскую роль - это не будет сразу прям полноценное партнерство, скорее что-то вроде дженералиста, который и за подбор, и за ивенты, и может даже за кадры, и чуть-чуть за полноценное партнерство. Далее переходишь из компании в компанию, с каждым разом заходя на более крупный и сложный кусок.
Какой трек выбрать? Если HRBP какой-то условной крупной классной компании - это финальная цель, то особой разницы нет, оба трека при должной концентрации сработают. Но для роли HRD, например, опыт в экспертном треке крайне важен, поэтому во втором сценарии для перехода в HRD вам скорее всего нужно будет из партнерства на какой-то период времени уйти в центр экспертизы.
Занятно, что с далеком 2018 году я в постах о планировании карьеры делилась своим предполагаемым карьерным треком. Во-первых, это хороший пример того, как работает управление карьерой - план практически слово в слово реализовался. И вместе с тем он является и отличной демонстрацией того, как может выглядеть карьера HRBP.
По сути у HR-партнера 2 карьерных сценария:
1️⃣ Развитие из центра экспертизы.
Напоминаю, как базово устроена HR функция. В ней выделены команды, отвечающие за то или иное направление - подбор, обучение и развитие, компенсации и льготы, орг дизайн, кадровое администрирование и тд. И среди партнеров много тех, кто рос и развивался в экспертном стриме.
Чаще всего в партнеров вырастают из центра экспертизы таким образом - приходишь в крупную компанию координатором/младшим специалистом в одно из экспертных направлений, эффективно работаешь и растешь в своем стриме, начинаешь делать проекты со смежными командами, наращивая и диверсифицируя таким образом экспертизу, возможно (но не обязательно), делаешь несколько переходов между командами и переходишь в партнерство. Чаще всего непосредственный переход из эксперта в партнера делается в рамках одной компании. Бывшего эксперта без партнерского опыта маловероятно с улицы возьмут в партнерскую роль. Исключение - небольшие компании, где партнер в единственном лице отвечает за все, что касается HR, но в первую очередь сконцентрирован на подборе, на такие роли охотно нанимают бывших рекрутеров.
Проще всего перейти в HRBP из тех команд, которые в большей степени взаимодействуют с бизнесом - это подбор и обучение. Сложнее из исключительно методологических команд - C&B и аналитики. Но в целом возможен переход из уровня старшего специалиста или тим лида любой экспертной команды в партнера.
2️⃣ Развитие внутри партнерской роли.
Бывает и более простой сценарий. Заходишь в маленькую компанию сразу на партнерскую роль - это не будет сразу прям полноценное партнерство, скорее что-то вроде дженералиста, который и за подбор, и за ивенты, и может даже за кадры, и чуть-чуть за полноценное партнерство. Далее переходишь из компании в компанию, с каждым разом заходя на более крупный и сложный кусок.
Какой трек выбрать? Если HRBP какой-то условной крупной классной компании - это финальная цель, то особой разницы нет, оба трека при должной концентрации сработают. Но для роли HRD, например, опыт в экспертном треке крайне важен, поэтому во втором сценарии для перехода в HRD вам скорее всего нужно будет из партнерства на какой-то период времени уйти в центр экспертизы.
Я давно думаю об одной теме и хочу поделиться размышлениями.
Все прекрасные инструменты для развития карьеры, а особенно советы сходить к руководителю и партнеру, работают, конечно, только в условных хороших компаниях - в крупных с выстроенными процессами или в небольших, изначально строившихся, как надо. Но на самом деле, если вы уже в такой компании, то велика вероятность, что ваша карьера худо-бедно разовьется сама собой, даже если вы в жизни не проведете ни одного карьерного разговора. Да, с одной стороны, гарантий никаких, всегда есть риск выпасть из обоймы, но с другой, есть люди (и их не мало), которые совершенно благополучно проработали всю жизнь, не столкнувшись с этим риском.
В то же время, находясь в компании за пределами этого списка, можно хоть в лепешку расшибиться, но никакой карьеры не построить. Руководители там часто не видят ценности в развитии сотрудников, а HR, если и есть, то выполняет номинальную функцию. И все эти советы из серии «сходи к руководителю», «обсуди с партнером» - как мертвому припарки.
Я часто консультирую клиентов из no name компаний, и в основном встречаю примерно такую историю - все, что вы пишете, не работает, я уже сменил 3-5-10 компаний, везде было одно и то же, никому не интересно меня растить, меня хотят видеть только в этой роли (условного менеджера по продажам), а на более высоких позициях люди сидят веками и никуда не собираются, что делать?
И вот на это «что делать?» я чаще всего рекомендую идти в те самые хорошие компании - где есть движение, где видят ценность в развитии людей, где есть разница между вложиться в текущего сотрудника или конвейером нанимать новых на замену толпе уходящих. Потому что все эти прекрасные карьерные инструменты работают только в благоприятной, поддерживающей среде. И прежде чем их использовать, нужно в эту среду попасть, а не пытаться из букв ж о п а собрать слово карьера.
В ответ я обычно слышу грустные истории о том, как в эти компании не попасть. Как думаете, сколько из этих людей реально пробовали это сделать?
Единицы, конечно. Бытует мнение, что в этих компаниях работают какие-то особенные люди. А простому смертному с улицы даже и пытаться не стоит. Но как-то странно считать, что в компании из 10+ тысяч сотрудников все 10 тысяч особенные, правда?
Все прекрасные инструменты для развития карьеры, а особенно советы сходить к руководителю и партнеру, работают, конечно, только в условных хороших компаниях - в крупных с выстроенными процессами или в небольших, изначально строившихся, как надо. Но на самом деле, если вы уже в такой компании, то велика вероятность, что ваша карьера худо-бедно разовьется сама собой, даже если вы в жизни не проведете ни одного карьерного разговора. Да, с одной стороны, гарантий никаких, всегда есть риск выпасть из обоймы, но с другой, есть люди (и их не мало), которые совершенно благополучно проработали всю жизнь, не столкнувшись с этим риском.
В то же время, находясь в компании за пределами этого списка, можно хоть в лепешку расшибиться, но никакой карьеры не построить. Руководители там часто не видят ценности в развитии сотрудников, а HR, если и есть, то выполняет номинальную функцию. И все эти советы из серии «сходи к руководителю», «обсуди с партнером» - как мертвому припарки.
Я часто консультирую клиентов из no name компаний, и в основном встречаю примерно такую историю - все, что вы пишете, не работает, я уже сменил 3-5-10 компаний, везде было одно и то же, никому не интересно меня растить, меня хотят видеть только в этой роли (условного менеджера по продажам), а на более высоких позициях люди сидят веками и никуда не собираются, что делать?
И вот на это «что делать?» я чаще всего рекомендую идти в те самые хорошие компании - где есть движение, где видят ценность в развитии людей, где есть разница между вложиться в текущего сотрудника или конвейером нанимать новых на замену толпе уходящих. Потому что все эти прекрасные карьерные инструменты работают только в благоприятной, поддерживающей среде. И прежде чем их использовать, нужно в эту среду попасть, а не пытаться из букв ж о п а собрать слово карьера.
В ответ я обычно слышу грустные истории о том, как в эти компании не попасть. Как думаете, сколько из этих людей реально пробовали это сделать?
Единицы, конечно. Бытует мнение, что в этих компаниях работают какие-то особенные люди. А простому смертному с улицы даже и пытаться не стоит. Но как-то странно считать, что в компании из 10+ тысяч сотрудников все 10 тысяч особенные, правда?
Отличный вопрос из комментов - как разобраться, какие компании хорошие. Может есть какие-то критерии?
В данном случае довольно сложно ввести критерии. Ни численность, ни происхождение компании - не гарантия того, что в ней как-то грамотно устроены процессы развития и удержания сотрудников.
Я бы рекомендовала скорее расширять кругозор и развивать настроенность. Чем больше компаний вам знакомы - через работающих там друзей, через сеть профессиональных контактов, через общие проекты, через какие-то отраслевые ивент или, в конце концов, благодаря регулярному хождению на интервью - тем более полное у вас будет представление о том, как в целом устроен рынок, и как работается в той или иной компании.
Понятно, что работодателей на рынке сотни тысяч, и знать всё обо всех невозможно. Но можно сформировать шорт-лист компаний, которые вам интересны, и провести исследование - найти контакты людей из этих компаний, работающих в вашей профессиональной сфере, познакомиться с рекрутерами, сходить на интервью, почитать новости компании, посмотреть, о каких проектах/продуктах в вашей сфере интересов компания рассказывает публично. Да, это требует усилий, но более простого пути нет.
В данном случае довольно сложно ввести критерии. Ни численность, ни происхождение компании - не гарантия того, что в ней как-то грамотно устроены процессы развития и удержания сотрудников.
Я бы рекомендовала скорее расширять кругозор и развивать настроенность. Чем больше компаний вам знакомы - через работающих там друзей, через сеть профессиональных контактов, через общие проекты, через какие-то отраслевые ивент или, в конце концов, благодаря регулярному хождению на интервью - тем более полное у вас будет представление о том, как в целом устроен рынок, и как работается в той или иной компании.
Понятно, что работодателей на рынке сотни тысяч, и знать всё обо всех невозможно. Но можно сформировать шорт-лист компаний, которые вам интересны, и провести исследование - найти контакты людей из этих компаний, работающих в вашей профессиональной сфере, познакомиться с рекрутерами, сходить на интервью, почитать новости компании, посмотреть, о каких проектах/продуктах в вашей сфере интересов компания рассказывает публично. Да, это требует усилий, но более простого пути нет.
Темы работы, ее поиска, да и карьеры в целом окружены огромным количеством убеждений и верований, которые часто мешают поступать здраво. Ну например, что в классные компании не попасть, из поста выше, или, что менеджеры западной школы обладают какими-то невероятными навыками корпоративной игры.
Я обожала в детстве шоу mythbusters - а вы смотрели? :) - поэтому решила приобщиться и разрушить (или нет) несколько устойчивых карьерных мифов. У меня есть заготовки, но вы мне здорово поможете, если в комментах накидаете какие-то убеждения из профессиональной сферы, которые препятствуют вашему росту. Типа «на руководящую роль можно попасть только по знакомству» или «зарплат 500К+ не существует» - что-то в чем вы абсолютно уверены.
Я обожала в детстве шоу mythbusters - а вы смотрели? :) - поэтому решила приобщиться и разрушить (или нет) несколько устойчивых карьерных мифов. У меня есть заготовки, но вы мне здорово поможете, если в комментах накидаете какие-то убеждения из профессиональной сферы, которые препятствуют вашему росту. Типа «на руководящую роль можно попасть только по знакомству» или «зарплат 500К+ не существует» - что-то в чем вы абсолютно уверены.
#направахрекламы
Согласитесь, от стандартных форматов обучения все давно устали. Сидишь в аудитории или в зуме, слушаешь теорию, расходишься в тройки для практических заданий - сложно вовлечься и вынести хоть что-то полезное, когда заранее знаешь, что тебя ждёт.
Ребята из «Культуры инноваций» во главе с Леной Черниковой, автором первой в мире методологии оценки корпоративной культуры, предлагают обучаться иначе - в формате бизнес-экспедиции.
«Нарратив»: главное приключение осени |
Приглашаем в экспедицию лидеров, драйверов изменений и HR-профессионалов
👣 Что такое нарратив?
Это способ объяснить мир, его алгоритмы и устройство. То, что влияет на наши поступки, решения и установки. Но иногда нужно взглянуть на привычные вещи по-новому и пересобрать внутреннюю систему человека или бизнеса.
👣 Почему экспедиция?
Потому что это путешествие с погружением. Каждый день нас ждёт новое пространство, которое станет полноценным участником исследования.
👣 Что внутри?
Не скучное обучение, а совместный опыт в пяти ключевых направлениях работы с нарративом. Не будем сидеть в аудитории, а пройдём вместе десятки тысяч шагов.
Среди участников программы — бизнес- и HR-лидеры, которые строят человекоцентричные компании и команды.
Экспедиция пройдёт с 3 по 5 ноября в Коломне.
Запросить программу можно по ссылке или написать на @baupeopleducation.
Реклама. ООО «Культура инноваций», ИНН 5022056503, Erid: LjN8K26sp
Согласитесь, от стандартных форматов обучения все давно устали. Сидишь в аудитории или в зуме, слушаешь теорию, расходишься в тройки для практических заданий - сложно вовлечься и вынести хоть что-то полезное, когда заранее знаешь, что тебя ждёт.
Ребята из «Культуры инноваций» во главе с Леной Черниковой, автором первой в мире методологии оценки корпоративной культуры, предлагают обучаться иначе - в формате бизнес-экспедиции.
«Нарратив»: главное приключение осени |
Приглашаем в экспедицию лидеров, драйверов изменений и HR-профессионалов
👣 Что такое нарратив?
Это способ объяснить мир, его алгоритмы и устройство. То, что влияет на наши поступки, решения и установки. Но иногда нужно взглянуть на привычные вещи по-новому и пересобрать внутреннюю систему человека или бизнеса.
👣 Почему экспедиция?
Потому что это путешествие с погружением. Каждый день нас ждёт новое пространство, которое станет полноценным участником исследования.
👣 Что внутри?
Не скучное обучение, а совместный опыт в пяти ключевых направлениях работы с нарративом. Не будем сидеть в аудитории, а пройдём вместе десятки тысяч шагов.
Среди участников программы — бизнес- и HR-лидеры, которые строят человекоцентричные компании и команды.
Экспедиция пройдёт с 3 по 5 ноября в Коломне.
Запросить программу можно по ссылке или написать на @baupeopleducation.
Реклама. ООО «Культура инноваций», ИНН 5022056503, Erid: LjN8K26sp
С чего вдруг я решила развенчивать мифы? Тема сама по себе интересная, но идея в другом. То, во что мы верим, нередко сбывается - замечали? И никакой эзотерики здесь нет. Просто наши верования становятся нашими же ограничивающими убеждениями.
Если мы считаем, что в компанию мечты не попасть, как ни старайся, мы и не стараемся. Если верим, что больше условных 100 тысяч рублей честным путем не заработать, мы даже и пробовать не будем. Если убеждены, что руководителями становятся только какие-то особенные люди, мы и претендовать не будем.
Предлагаю такой формат:
1️⃣ Берём устойчивое убеждение из сферы работы и карьеры
2️⃣ Голосуем - миф оно или реальность
3️⃣ Когда собирается статзначимое число ответов, я делюсь своими соображениями
4️⃣ Обсуждаем все это дело в комментах
Зайду с сразу с козырей и раскрою тему денег.
Если мы считаем, что в компанию мечты не попасть, как ни старайся, мы и не стараемся. Если верим, что больше условных 100 тысяч рублей честным путем не заработать, мы даже и пробовать не будем. Если убеждены, что руководителями становятся только какие-то особенные люди, мы и претендовать не будем.
Предлагаю такой формат:
1️⃣ Берём устойчивое убеждение из сферы работы и карьеры
2️⃣ Голосуем - миф оно или реальность
3️⃣ Когда собирается статзначимое число ответов, я делюсь своими соображениями
4️⃣ Обсуждаем все это дело в комментах
Зайду с сразу с козырей и раскрою тему денег.
Ну что, как верно заметили в комментариях, непонятно, что подразумевается под по-настоящему большими деньгами. Будьте добры, конкретизируйте сумму.
Но никакого общего представления о деньгах не существует. Для каждого из нас «большие деньги» - это что-то свое. И супер важно с самим собой иметь честный разговор о деньгах - разобраться со своими «много денег», «мало денег», «достаточно денег», поставить какие-то финансовые цели и ориентиры. А, разобравшись, выяснить, где и как эти финансовые цели можно реализовать. Реализуемы ли они, например, в найме или нет.
По-настоящему большие деньги для меня - это суммы, которые далеки от меня настолько, что даже подступиться к ним, реализуя мой текущий карьерный трек, невозможно. И, исходя из этой мысли, я считаю, что в найме по-настоящему больших денег нет. Наивысшая точка корпоративной карьеры с точки зрения заработка более чем осознаваема. Если мы уберем из уравнения топ-менеджеров гос и около-гос корпораций, экспатов и остановимся на уровне CEO-2 в крупных компаниях или CEO-1 в компаниях поменьше, то мы получим максимум 2-2,5 млн в месяц фиксом и плюс приятные бонусы, LTI и тд - это совокупно миллионов 60 в год. И это, повторюсь, прям потолок. Чаще эти ребята зарабатывают от 700К до 1,5 млн и совокупно в год имеют миллионов 20-25.
Ну никак не сказать, что это мало. Тем не менее важно помнить, что % этих ролей относительно всех остальных ролей в найме невелик, и далеко не каждая карьера может прийти к этой точке.
В то же время давно уже есть сферы, где денег существенно больше, чем в найме и путь к ним короче - инфлюенсеры, селебы, деятели искусства, фаундеры небольших успешных проектов, или, прости господи, чиновники могут зарабатывать значительно больше, не имея за плечами карьерного пути длиной в 15-20 лет.
Но никакого общего представления о деньгах не существует. Для каждого из нас «большие деньги» - это что-то свое. И супер важно с самим собой иметь честный разговор о деньгах - разобраться со своими «много денег», «мало денег», «достаточно денег», поставить какие-то финансовые цели и ориентиры. А, разобравшись, выяснить, где и как эти финансовые цели можно реализовать. Реализуемы ли они, например, в найме или нет.
По-настоящему большие деньги для меня - это суммы, которые далеки от меня настолько, что даже подступиться к ним, реализуя мой текущий карьерный трек, невозможно. И, исходя из этой мысли, я считаю, что в найме по-настоящему больших денег нет. Наивысшая точка корпоративной карьеры с точки зрения заработка более чем осознаваема. Если мы уберем из уравнения топ-менеджеров гос и около-гос корпораций, экспатов и остановимся на уровне CEO-2 в крупных компаниях или CEO-1 в компаниях поменьше, то мы получим максимум 2-2,5 млн в месяц фиксом и плюс приятные бонусы, LTI и тд - это совокупно миллионов 60 в год. И это, повторюсь, прям потолок. Чаще эти ребята зарабатывают от 700К до 1,5 млн и совокупно в год имеют миллионов 20-25.
Ну никак не сказать, что это мало. Тем не менее важно помнить, что % этих ролей относительно всех остальных ролей в найме невелик, и далеко не каждая карьера может прийти к этой точке.
В то же время давно уже есть сферы, где денег существенно больше, чем в найме и путь к ним короче - инфлюенсеры, селебы, деятели искусства, фаундеры небольших успешных проектов, или, прости господи, чиновники могут зарабатывать значительно больше, не имея за плечами карьерного пути длиной в 15-20 лет.
И все же, предполагаю, что большинство из нас реализует карьеру именно в найме. О том, как устроены деньги в найме я уже рассказывала, но давайте конкретизируем суммы.
Я буду говорить о среднебольничной температуре по Москве. Зарплаты в других городах рассчитываются примерно так:
Питер - 0,9 от вилки Мск
Екат, Новосиб и другие крупные города - 0,8
Все остальные города - 0,7
💸 Стартовая позиция условного координатора отдела или младшего специалиста, т.е. человека с образованием и без опыта работы или с минимальным опытом - это 60-80К. Да, есть сферы исключения, где джуны получают больше, есть сфера продаж или консалтинг, где фикс меньше, есть лидерские программы, где стартовый оклад >100К, но средняя температура по больнице такая.
💸 Со стартовой позиции в основном быстро растут, максимум через год перемещаясь на роль спеца, который закрывает задачи или блоки задач самостоятельно за 100-130К.
💸 На этом уровне зависают еще на год-полтора, чтобы сделать следующий шаг в вилку 150-220К - это уровень уверенного мидла.
💸 У мидлов есть выбор, оставаться с экспертной роли или становиться руководителем. Водораздел происходит на этом этапе, но с точки зрения вознаграждения разницы пока нет. Старший специалист или руководитель небольшой команды зарабатывает 250-350К.
🔹Заметили, кстати, что с каждым шагом вилка становится шире? Это связано с тем, что на стартовых позициях рынок платит плюс-минус одинаково, но чем выше роль, тем выше вариабельность вознаграждения.
💸 Синиор, укрепляя экспертизу, все же продолжит расти в деньгах, но его потолок 450-500К (в айтишке и других сферах, где идет борьба за таланты, потолок выше, но тоже есть)
💸 Руководитель растет, масштабируя зону ответственности и команду. Сориентироваться в зарплатах руководителей проще всего от уровней организации (возьмем за ориентир условную крупную компанию, в компании меньшего размера просто будет меньше уровней):
💸 СЕО-4 - тим лид небольшой команды (тот самый из предыдущего пункта, который выбрал руководящий трек) - 250-350К
💸СЕО-3 - руководитель направления - 400-700К
💸СЕО-2 - директор, отвечающий за крупный кусок (регион или какой-то большой смысловой блок) - 700К-1,2КК
💸 CEO-1 - вице-президент/руководитель функции - 1-2КК (но тут реально бывают перекосы в сильно большую сторону, о них я писала выше).
Это все фиксированная часть оклада, к которой в зависимости от структуры вознаграждения в компании может добавляться (и чаще всего добавляется) бонус по результатам ревью, который составляет в среднем 10-40% (зависит и от компании, и от того, как конкретный сотрудник отперфомил) от годового фиксированного оклада.
Вооружившись этими знаниями, можно более предметно рассуждать, есть ли там в найме большие деньги, достаточны ли эти деньги конкретно для вас, и строить не только карьерный, но и финансовый план.
Я буду говорить о среднебольничной температуре по Москве. Зарплаты в других городах рассчитываются примерно так:
Питер - 0,9 от вилки Мск
Екат, Новосиб и другие крупные города - 0,8
Все остальные города - 0,7
💸 Стартовая позиция условного координатора отдела или младшего специалиста, т.е. человека с образованием и без опыта работы или с минимальным опытом - это 60-80К. Да, есть сферы исключения, где джуны получают больше, есть сфера продаж или консалтинг, где фикс меньше, есть лидерские программы, где стартовый оклад >100К, но средняя температура по больнице такая.
💸 Со стартовой позиции в основном быстро растут, максимум через год перемещаясь на роль спеца, который закрывает задачи или блоки задач самостоятельно за 100-130К.
💸 На этом уровне зависают еще на год-полтора, чтобы сделать следующий шаг в вилку 150-220К - это уровень уверенного мидла.
💸 У мидлов есть выбор, оставаться с экспертной роли или становиться руководителем. Водораздел происходит на этом этапе, но с точки зрения вознаграждения разницы пока нет. Старший специалист или руководитель небольшой команды зарабатывает 250-350К.
🔹Заметили, кстати, что с каждым шагом вилка становится шире? Это связано с тем, что на стартовых позициях рынок платит плюс-минус одинаково, но чем выше роль, тем выше вариабельность вознаграждения.
💸 Синиор, укрепляя экспертизу, все же продолжит расти в деньгах, но его потолок 450-500К (в айтишке и других сферах, где идет борьба за таланты, потолок выше, но тоже есть)
💸 Руководитель растет, масштабируя зону ответственности и команду. Сориентироваться в зарплатах руководителей проще всего от уровней организации (возьмем за ориентир условную крупную компанию, в компании меньшего размера просто будет меньше уровней):
💸 СЕО-4 - тим лид небольшой команды (тот самый из предыдущего пункта, который выбрал руководящий трек) - 250-350К
💸СЕО-3 - руководитель направления - 400-700К
💸СЕО-2 - директор, отвечающий за крупный кусок (регион или какой-то большой смысловой блок) - 700К-1,2КК
💸 CEO-1 - вице-президент/руководитель функции - 1-2КК (но тут реально бывают перекосы в сильно большую сторону, о них я писала выше).
Это все фиксированная часть оклада, к которой в зависимости от структуры вознаграждения в компании может добавляться (и чаще всего добавляется) бонус по результатам ревью, который составляет в среднем 10-40% (зависит и от компании, и от того, как конкретный сотрудник отперфомил) от годового фиксированного оклада.
Вооружившись этими знаниями, можно более предметно рассуждать, есть ли там в найме большие деньги, достаточны ли эти деньги конкретно для вас, и строить не только карьерный, но и финансовый план.