Недавно я очень смеялся, увидев рекламный ролик знаменитой сети ресторанов Wendy. В нем показывают группу забавных пожилых леди, рассматривающих крошечный кусочек мяса на огромной булке, изображающий продукт конкурента, и многократно повторяющих: «Где мясо? Где мясо?». Эта реклама была чрезвычайно популярной и успешной для Wendy, и она заставила меня задуматься.
Разве это не та же самая проблема, с которой мы сталкиваемся каждый день при развитии нашего бизнеса? В нем всегда существует очень мало критически важных событий или проблем, которые действительно имеют значение — «мясо». Но всегда так много «булки» — всего не столь важного, но соперничающего за наше внимание, буквально сотни вещей, которые можно улучшить (и потратить свое время).
Недавно я попросил своего клиента, который очень усердно работает над развитием своего бизнеса (но у него не очень хорошо получается), составить список всех проектов и инициатив по улучшению, над которыми они активно работают. Это был довольно большой список — более 40 пунктов, и он признался, что это еще не все важные для компании вопросы, которыми они занимаются.
Но их все равно было гораздо больше, чем все его сотрудники могли бы осмысленно решить. Неудивительно, что они не добились большого прогресса ни по одному из вопросов, потому что постоянно переключали свое внимание с одного на другой, а также пытались бороться с обычными «пожарами», которые появлялись каждый день.
Для каждого из проектов была история о том, почему он важен, и какую проблему он решит. И в каком-то смысле эти ребята были очень старательны, пытаясь заниматься каждым из них. Но они не добились почти никакого прогресса. Они сказали мне, что каждый раз, когда им приходилось перезапускать что-то, они тратили много времени, просто пытаясь вернуться на тот же уровень, не говоря уже о продвижении вперед. И это очень расстраивало их.
Когда вы фокусируетесь на всем, вы в конечном итоге не фокусируетесь ни на чем. Более 40 проектов было запущено, поэтому 0 проектов были завершены. Таким образом, они не получили выгоды ни от одного из них. Они потерялись в «булке», как крошечная котлетка в рекламе Wendy.
Несомненно, не каждый из 40 проектов оказывал одинаково сильное влияние на бизнес. Им нужно было начать спрашивать: «Где мясо?». Какие 3-4 проекта или проблемы наиболее важны прямо сейчас?
Когда они выберут их и посвятят им львиную долю своего времени, они смогут реально завершить эти проекты, получить результат и двигаться дальше. И, конечно, они исправят то, что мешает компании больше всего.
Как менеджеры, мы обучены искать вещи, которые можно улучшить, и у нас это хорошо получается. Мы очень добросовестно относимся к поиску неэффективных решений, реагированию на проблемы клиентов, обновлению нашего продукта и процессов, а также другим возможностям, которые могут позволить нам стать лучше. Но поскольку мы беремся за все, легко заняться слишком многими вещами одновременно, чтобы увязнуть и обнаружить, что мы не достигаем того, чего хотим.
Если вы окажетесь в такой же ситуации, вспомните о рекламе Wendy и начните спрашивать: «Где мясо?». Я гарантирую, что вы все рассмеетесь, и это поможет вам сфокусироваться и улучшить свои результаты.
Вот вопросы, которые помогут вам начать:
Как выглядит ваш список задач?
Вы действуете во многих направлениях?
Нужно ли вам переходить с одного совещания на другое для решения множества различных вопросов?
Потратьте несколько минут, чтобы записать все, чем вы занимаетесь каждый день. Вы, вероятно, будете удивлены, насколько велик список.
Где мясо? Сделайте несколько качественных оценочных суждений об относительной важности этих дел и расставьте для них приоритеты. Затем выберите несколько главных вопросов, которые вы собираетесь решить в первую очередь, и не занимайтесь больше ничем, пока не завершите один из них.
Разве это не та же самая проблема, с которой мы сталкиваемся каждый день при развитии нашего бизнеса? В нем всегда существует очень мало критически важных событий или проблем, которые действительно имеют значение — «мясо». Но всегда так много «булки» — всего не столь важного, но соперничающего за наше внимание, буквально сотни вещей, которые можно улучшить (и потратить свое время).
Недавно я попросил своего клиента, который очень усердно работает над развитием своего бизнеса (но у него не очень хорошо получается), составить список всех проектов и инициатив по улучшению, над которыми они активно работают. Это был довольно большой список — более 40 пунктов, и он признался, что это еще не все важные для компании вопросы, которыми они занимаются.
Но их все равно было гораздо больше, чем все его сотрудники могли бы осмысленно решить. Неудивительно, что они не добились большого прогресса ни по одному из вопросов, потому что постоянно переключали свое внимание с одного на другой, а также пытались бороться с обычными «пожарами», которые появлялись каждый день.
Для каждого из проектов была история о том, почему он важен, и какую проблему он решит. И в каком-то смысле эти ребята были очень старательны, пытаясь заниматься каждым из них. Но они не добились почти никакого прогресса. Они сказали мне, что каждый раз, когда им приходилось перезапускать что-то, они тратили много времени, просто пытаясь вернуться на тот же уровень, не говоря уже о продвижении вперед. И это очень расстраивало их.
Когда вы фокусируетесь на всем, вы в конечном итоге не фокусируетесь ни на чем. Более 40 проектов было запущено, поэтому 0 проектов были завершены. Таким образом, они не получили выгоды ни от одного из них. Они потерялись в «булке», как крошечная котлетка в рекламе Wendy.
Несомненно, не каждый из 40 проектов оказывал одинаково сильное влияние на бизнес. Им нужно было начать спрашивать: «Где мясо?». Какие 3-4 проекта или проблемы наиболее важны прямо сейчас?
Когда они выберут их и посвятят им львиную долю своего времени, они смогут реально завершить эти проекты, получить результат и двигаться дальше. И, конечно, они исправят то, что мешает компании больше всего.
Как менеджеры, мы обучены искать вещи, которые можно улучшить, и у нас это хорошо получается. Мы очень добросовестно относимся к поиску неэффективных решений, реагированию на проблемы клиентов, обновлению нашего продукта и процессов, а также другим возможностям, которые могут позволить нам стать лучше. Но поскольку мы беремся за все, легко заняться слишком многими вещами одновременно, чтобы увязнуть и обнаружить, что мы не достигаем того, чего хотим.
Если вы окажетесь в такой же ситуации, вспомните о рекламе Wendy и начните спрашивать: «Где мясо?». Я гарантирую, что вы все рассмеетесь, и это поможет вам сфокусироваться и улучшить свои результаты.
Вот вопросы, которые помогут вам начать:
Как выглядит ваш список задач?
Вы действуете во многих направлениях?
Нужно ли вам переходить с одного совещания на другое для решения множества различных вопросов?
Потратьте несколько минут, чтобы записать все, чем вы занимаетесь каждый день. Вы, вероятно, будете удивлены, насколько велик список.
Где мясо? Сделайте несколько качественных оценочных суждений об относительной важности этих дел и расставьте для них приоритеты. Затем выберите несколько главных вопросов, которые вы собираетесь решить в первую очередь, и не занимайтесь больше ничем, пока не завершите один из них.
👍13
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Утренняя гимнастика.
На видео вы видите производственную цепочку предприятия, которое делает валенки только одного размера. Цифры указывают на фактическую мощность выпуска в одну смену для каждого производственного передела.
Вопрос: сколько предприятие сделает валенок в смену?
На видео вы видите производственную цепочку предприятия, которое делает валенки только одного размера. Цифры указывают на фактическую мощность выпуска в одну смену для каждого производственного передела.
Вопрос: сколько предприятие сделает валенок в смену?
Готовлю отраслевые примеры применения инструментов ТОС.
Давайте посмотрим какие отрасли на канале представлены.
Давайте посмотрим какие отрасли на канале представлены.
Anonymous Poll
38%
Обрабатывающие производства
12%
Добыча полезных ископаемых
2%
Сельское, лесное хозяйство
7%
Строительство
13%
Торговля оптовая и розничная
5%
Транспортировка и хранение
16%
IT сфера
1%
Банковский сектор
1%
Государственное управление
5%
Военно-промышленный комплекс
Хочу Вас познакомить с ТОС (теория ограничений систем) и ее основателем Э. Голдратт
Теория ограничений — популярная методология управления производством и информационным потоком, разработанная в 1970-е годы Элияху Голдраттом и базирующаяся на поиске и управлении ключевым ограничением системы, которое предопределяет эффективность всей системы в целом. Основной особенностью методологии является то, что делая усилия над управлением очень малым количеством аспектов системы, можно достичь эффекта, нелинейно превышающего результат одновременного воздействия на все или большинство проблемных областей системы сразу или поочерёдно.
Подход теории ограничений основан на том, чтобы выявлять это ограничение и управлять им для увеличения эффективности достижения поставленной цели (для бизнеса ускорение и увеличение генерации прибыли). Где эффективность — это скорость достижения цели с минимально возможными затратами и без урезания цели по содержанию.
Теория ограничений — популярная методология управления производством и информационным потоком, разработанная в 1970-е годы Элияху Голдраттом и базирующаяся на поиске и управлении ключевым ограничением системы, которое предопределяет эффективность всей системы в целом. Основной особенностью методологии является то, что делая усилия над управлением очень малым количеством аспектов системы, можно достичь эффекта, нелинейно превышающего результат одновременного воздействия на все или большинство проблемных областей системы сразу или поочерёдно.
Подход теории ограничений основан на том, чтобы выявлять это ограничение и управлять им для увеличения эффективности достижения поставленной цели (для бизнеса ускорение и увеличение генерации прибыли). Где эффективность — это скорость достижения цели с минимально возможными затратами и без урезания цели по содержанию.
👍7
Для кого будет интересен этот канал?
Для того, кто разделяет «действенное видение» — прибыль компании через четыре года равна сегодняшнему объему продаж.
Для предприятия процесс достижения «действенного видения» включает в себя 5 фокусирующих шагов:
Шаг 1. Найти узкие звенья (ограничения) предприятия.
Шаг 2. Решить, как максимально эффективно использовать ограничение.
Шаг 3. Подчинить работу всего предприятия этому решению.
Шаг 4. Повысить проход ограничения (расширить ограничение).
Шаг 5. Если на предыдущем этапе ограничение было устранено, то перейти к шагу 1.
Но не позволяйте инерции стать вашим новым ограничением!
Эти 5 пять шагов будут неизменными для любого предприятия.
Но Голдратт не был бы философом, если бы поставил точку в своей теории на уровне управления предприятием.
Каждый человек является главным менеджером своей персональной корпорации — собственной жизни. В философском смысле, эффективное управление своей собственной жизнью ни что иное, как способность отвечать на простые вопросы: «Почему менять?», «Что менять?», «На что менять?», «Как обеспечить изменения?», «Как измерить и поддержать изменения?».
Для того, кто разделяет «действенное видение» — прибыль компании через четыре года равна сегодняшнему объему продаж.
Для предприятия процесс достижения «действенного видения» включает в себя 5 фокусирующих шагов:
Шаг 1. Найти узкие звенья (ограничения) предприятия.
Шаг 2. Решить, как максимально эффективно использовать ограничение.
Шаг 3. Подчинить работу всего предприятия этому решению.
Шаг 4. Повысить проход ограничения (расширить ограничение).
Шаг 5. Если на предыдущем этапе ограничение было устранено, то перейти к шагу 1.
Но не позволяйте инерции стать вашим новым ограничением!
Эти 5 пять шагов будут неизменными для любого предприятия.
Но Голдратт не был бы философом, если бы поставил точку в своей теории на уровне управления предприятием.
Каждый человек является главным менеджером своей персональной корпорации — собственной жизни. В философском смысле, эффективное управление своей собственной жизнью ни что иное, как способность отвечать на простые вопросы: «Почему менять?», «Что менять?», «На что менять?», «Как обеспечить изменения?», «Как измерить и поддержать изменения?».
👍7🔥1
На Ваш взгляд, на каком показатели эффективности требуется фокусировка руководителя?
Anonymous Poll
13%
Затраты
40%
Прибыль
48%
Скорость исполнения заказов
Давайте разбираться.
Руководитель ведет компанию последовательно к увеличению прибыли и в то же время обеспечивает ее стабильность.
Поскольку прибыль является математическим результатом вычитания затрат из выручки, само собой разумеется, что высшее руководство направляет свое внимание на оба эти аспекта. В первом случае, их задача – привести компанию к постоянному росту выручки. Но, поскольку рост выручки воспринимается как нечто находящееся вне зоны их непосредственного влияния, топ-менеджмент уделяет много внимания второму направлению – затратам, точнее – снижению затрат.
Увеличение выручки возможно через создание новых возможностей – новых продуктов на существующих рынках или существующих продуктов на новых рынках или новых товаров на новых рынках - это классика маркетинга.
Кто-то знает, почему самым простым вариантом – увеличение выручки за счет существующих продуктов на существующих рынках – пренебрегают?
продолжение следует...
Руководитель ведет компанию последовательно к увеличению прибыли и в то же время обеспечивает ее стабильность.
Поскольку прибыль является математическим результатом вычитания затрат из выручки, само собой разумеется, что высшее руководство направляет свое внимание на оба эти аспекта. В первом случае, их задача – привести компанию к постоянному росту выручки. Но, поскольку рост выручки воспринимается как нечто находящееся вне зоны их непосредственного влияния, топ-менеджмент уделяет много внимания второму направлению – затратам, точнее – снижению затрат.
Увеличение выручки возможно через создание новых возможностей – новых продуктов на существующих рынках или существующих продуктов на новых рынках или новых товаров на новых рынках - это классика маркетинга.
Кто-то знает, почему самым простым вариантом – увеличение выручки за счет существующих продуктов на существующих рынках – пренебрегают?
продолжение следует...
🔥5
Продолжение
Ответ скрывается в классическом подходе управления, в его ошибочном утверждении, что локальная оптимизация улучшает всю систему.
Очевидно, что снижение затрат не влияет на увеличения выручки, но увеличивает прибыль. Снижение затрат находится в зоне контроля руководителя и воспринимается как результат усилий по улучшению, поэтому в бесконечном стремлении к увеличению прибыли фокус сильно сдвинут на один из ключевых показателей производительности – затратам или точнее сокращению затрат, соответственно, большая часть усилий по улучшению вкладывается в это направление.
Снижение затрат действительно является ключевым показателем эффективности, на котором руководитель должен сфокусироваться?
Для того чтобы ответить на этот вопрос, следует попытаться ответить на два других вопроса:
Какова конечная цель этого ключевого показателя эффективности?
Как этот ключевой показатель эффективности влияет на другие показатели эффективности?
Чтобы ответить на первый вопрос, следует спросить: каким может быть оптимальный уровень этого показателя?
Если вы попытаетесь ответить на этот вопрос в отношении затрат, вы сразу же столкнетесь с конфликтом. Потому что лучшая цифра затрат равна нулю, но нулевые затраты обычно означают, что компания больше не существует. Вы можете попробовать ответить на этот вопрос и назвать другую цифру, но как понять, является ли она оптимальной?
И как снижение затрат влияет на другие показатели эффективности? В основном, не слишком хорошо. Иногда снижение затрат может не иметь негативных последствий, но чаще всего это негативно сказывается практически на любом другом показателе эффективности. Это может привести к немедленному улучшению прибыли, но в то же время к удлинению срока выполнения заказа, ухудшению качества обслуживания, увеличению запасов, снижению производительности, снижению продаж и – через некоторое время – к снижению прибыли.
Все эти негативные последствия проистекают из того, что затраты рассматриваются как сумма всех затрат. Таким образом, снижение затрат является результатом сокращения затрат любой ценой, в любом месте. Дело в том, что вы всегда можете «урезать» затраты в любом месте, где захотите: клиенты, каналы сбыта, рынки, продукты, ресурсы и т.д., выбирая предмет для сокращения по признаку воспринимаемой наибольшей «затратности».
Да, усилия по сокращению затрат могут быть успешными, но таких примеров очень мало, и они очень редки, почти случайны.
Продолжение следует...
Ответ скрывается в классическом подходе управления, в его ошибочном утверждении, что локальная оптимизация улучшает всю систему.
Очевидно, что снижение затрат не влияет на увеличения выручки, но увеличивает прибыль. Снижение затрат находится в зоне контроля руководителя и воспринимается как результат усилий по улучшению, поэтому в бесконечном стремлении к увеличению прибыли фокус сильно сдвинут на один из ключевых показателей производительности – затратам или точнее сокращению затрат, соответственно, большая часть усилий по улучшению вкладывается в это направление.
Снижение затрат действительно является ключевым показателем эффективности, на котором руководитель должен сфокусироваться?
Для того чтобы ответить на этот вопрос, следует попытаться ответить на два других вопроса:
Какова конечная цель этого ключевого показателя эффективности?
Как этот ключевой показатель эффективности влияет на другие показатели эффективности?
Чтобы ответить на первый вопрос, следует спросить: каким может быть оптимальный уровень этого показателя?
Если вы попытаетесь ответить на этот вопрос в отношении затрат, вы сразу же столкнетесь с конфликтом. Потому что лучшая цифра затрат равна нулю, но нулевые затраты обычно означают, что компания больше не существует. Вы можете попробовать ответить на этот вопрос и назвать другую цифру, но как понять, является ли она оптимальной?
И как снижение затрат влияет на другие показатели эффективности? В основном, не слишком хорошо. Иногда снижение затрат может не иметь негативных последствий, но чаще всего это негативно сказывается практически на любом другом показателе эффективности. Это может привести к немедленному улучшению прибыли, но в то же время к удлинению срока выполнения заказа, ухудшению качества обслуживания, увеличению запасов, снижению производительности, снижению продаж и – через некоторое время – к снижению прибыли.
Все эти негативные последствия проистекают из того, что затраты рассматриваются как сумма всех затрат. Таким образом, снижение затрат является результатом сокращения затрат любой ценой, в любом месте. Дело в том, что вы всегда можете «урезать» затраты в любом месте, где захотите: клиенты, каналы сбыта, рынки, продукты, ресурсы и т.д., выбирая предмет для сокращения по признаку воспринимаемой наибольшей «затратности».
Да, усилия по сокращению затрат могут быть успешными, но таких примеров очень мало, и они очень редки, почти случайны.
Продолжение следует...
👍8👌1
Продолжение
Существует альтернатива, прекрасно сочетающая цели увеличения выручки, прибыли.
Перенесите фокус на другой ключевой показатель, который неизбежно улучшит все остальные – время выполнения заказа.
Давайте ответим на наши два вышеуказанных вопроса:
Желаемое время выполнения заказа равно нулю. Да, мы хотели бы достичь этого уровня, и это не только не означает, что организация не существует больше, наоборот, это указывает, что организация достигла максимального уровня производительности. Это происходит из-за ответа на второй вопрос.
Когда время выполнения заказа равна нулю, затраты находятся на минимально возможном уровне, а качество – на самом высоком. Продуктивность, запасы, надежность, продажи хороши настолько, как вы мечтали, прибыль – на самом высоком уровне. Не говоря уже о том, что ваша конкурентоспособность максимальна.
Несмотря на то, что нулевое время выполнения заказа кажется недостижимым, любое улучшение времени выполнения заказа положительно влияет на все другие показатели эффективности, постоянно и последовательно.
Так что если вы действительно заботитесь о сокращении затрат, лучший способ улучшить этот показатель – это перестать фокусироваться на затратах и переместить свое внимание на один из ключевых показателей работы, который обеспечивает результат – скорость выполнения заказа. Остальное приложится.
Продолжение следует...
Существует альтернатива, прекрасно сочетающая цели увеличения выручки, прибыли.
Перенесите фокус на другой ключевой показатель, который неизбежно улучшит все остальные – время выполнения заказа.
Давайте ответим на наши два вышеуказанных вопроса:
Желаемое время выполнения заказа равно нулю. Да, мы хотели бы достичь этого уровня, и это не только не означает, что организация не существует больше, наоборот, это указывает, что организация достигла максимального уровня производительности. Это происходит из-за ответа на второй вопрос.
Когда время выполнения заказа равна нулю, затраты находятся на минимально возможном уровне, а качество – на самом высоком. Продуктивность, запасы, надежность, продажи хороши настолько, как вы мечтали, прибыль – на самом высоком уровне. Не говоря уже о том, что ваша конкурентоспособность максимальна.
Несмотря на то, что нулевое время выполнения заказа кажется недостижимым, любое улучшение времени выполнения заказа положительно влияет на все другие показатели эффективности, постоянно и последовательно.
Так что если вы действительно заботитесь о сокращении затрат, лучший способ улучшить этот показатель – это перестать фокусироваться на затратах и переместить свое внимание на один из ключевых показателей работы, который обеспечивает результат – скорость выполнения заказа. Остальное приложится.
Продолжение следует...
👍8
Завершение темы.
В ТОС всего 5 финансовых операционных показателей.
Один из них Проход (Throughput) – скорость, с которой организация генерирует «единицы цели» (Деньги). В быту мы его называем СКОРОСТЬ.
Рассчитывается очень просто: СКОРОСТЬ (T)= выручка без ндс - прямые затраты заказа без ндс (сырье, материалы, оснастка, стоимость субподрядных работ и т.д.), рассматривается этот показатель в единицу времени.
Используя этот показатель, вы можете измерять СКОРОСТЬ как конкретного заказа, так и СКОРОСТЬ компании в целом.
В дальнейшем в своих постах я постоянно буду обращаться к этому операционному показателю.
Поехали.
В ТОС всего 5 финансовых операционных показателей.
Один из них Проход (Throughput) – скорость, с которой организация генерирует «единицы цели» (Деньги). В быту мы его называем СКОРОСТЬ.
Рассчитывается очень просто: СКОРОСТЬ (T)= выручка без ндс - прямые затраты заказа без ндс (сырье, материалы, оснастка, стоимость субподрядных работ и т.д.), рассматривается этот показатель в единицу времени.
Используя этот показатель, вы можете измерять СКОРОСТЬ как конкретного заказа, так и СКОРОСТЬ компании в целом.
В дальнейшем в своих постах я постоянно буду обращаться к этому операционному показателю.
Поехали.
🔥3👍2👏1
Продолжу практику закрытых встреч.
По отзывам ребят, кто был на последней встрече, очень доходчиво производственный симулятор Голдратта помог понять какие изменения требуется провести уже завтра на своем производстве и достигать таких нужных задач как:
Выполнять все заказы в срок;
Перестать "пожарить";
Работать с ограниченными ресурсами;
На чем фокусировать персонал;
На чем фокусироваться руководителю;
И в результате увеличивать прибыль производства.
Предлагаю еще раз собраться на закрытую онлайн встречу и вам самим поработать на производственном симуляторе Голдратта и впоследствии достичь таких же результатов на своем производстве.
Желающие поучаствовать, ставьте "+" комментариях. Дату и время определим по группам участников.
По отзывам ребят, кто был на последней встрече, очень доходчиво производственный симулятор Голдратта помог понять какие изменения требуется провести уже завтра на своем производстве и достигать таких нужных задач как:
Выполнять все заказы в срок;
Перестать "пожарить";
Работать с ограниченными ресурсами;
На чем фокусировать персонал;
На чем фокусироваться руководителю;
И в результате увеличивать прибыль производства.
Предлагаю еще раз собраться на закрытую онлайн встречу и вам самим поработать на производственном симуляторе Голдратта и впоследствии достичь таких же результатов на своем производстве.
Желающие поучаствовать, ставьте "+" комментариях. Дату и время определим по группам участников.
👍3
Как Петр I задумал модернизировать крестьянский труд – и как затея с грохотом повалилась.
Завоевав как-то территорию Лифляндии и Курляндии, обнаружил наш главный российский реформатор, что для уборки урожая зерновых вместо серпов там используют косы. И зело этим фактом впечатлился.
Увидел? Быстрей перенимать передовой опыт! Экстренно собрали 92 местных косарей и без раздумий командировали их в российские губернии, кои были передовиками по урожаю. Приставили к ним и военных для вящего контролю, а как иначе?
Трудились эти коучи, аки рабы на галерах. За пятилетку 92 наперсника обучили ажно 13 000 крестьян. Оно неудивительно! Ведь домой отпускали только тех косарей-тренеров, которые прошли до конца свою миссию: в соответствии с установленными KPI.
Контроль над процессом обучения был наисуровейшим. Косарей с подопечными курировали всевозможные Камер-Коллегии да Земские Комиссары, да ещё куча всяких проверяющих, коими Русь завсегда славилась.
Что в результате? Прошло сто лет, а в русской деревне… по-прежнему жали хлеб серпами.
Да почему же так? Да потому, что на Руси испокон веков сбор хлеба относился к тем же «престижным» занятиям, что и приготовление пищи, рожание детей, останавливание на скаку коней. Женщины этим занимались. А коса — это суровый инструмент, он для истинных мачо, а не для блондинок.
Да и не особо рвались крепостные крестьяне в стахановцы: с чего бы им производительность раскачивать, коли ни тепло, ни холодно им это этого?
Вот так передовые европейские инновации разбились о суровую российскую реальность: особенность менталитета и систему поощрений по принципу кнута.
Лишь в 19 веке помещики потихоньку уговорили мужичков жать хлеб косой. Повлияла на ситуацию и отмена крепостного права — теперь крестьянам и про КПД можно было подумать.
В наше время не больно что-то изменилось. По-прежнему во главе угла — мотивация работника, стиль управления работодателя, формирование культуры высокой производительности.
А вам что любо? Надзор с контролем или же супермотивация?
Завоевав как-то территорию Лифляндии и Курляндии, обнаружил наш главный российский реформатор, что для уборки урожая зерновых вместо серпов там используют косы. И зело этим фактом впечатлился.
Увидел? Быстрей перенимать передовой опыт! Экстренно собрали 92 местных косарей и без раздумий командировали их в российские губернии, кои были передовиками по урожаю. Приставили к ним и военных для вящего контролю, а как иначе?
Трудились эти коучи, аки рабы на галерах. За пятилетку 92 наперсника обучили ажно 13 000 крестьян. Оно неудивительно! Ведь домой отпускали только тех косарей-тренеров, которые прошли до конца свою миссию: в соответствии с установленными KPI.
Контроль над процессом обучения был наисуровейшим. Косарей с подопечными курировали всевозможные Камер-Коллегии да Земские Комиссары, да ещё куча всяких проверяющих, коими Русь завсегда славилась.
Что в результате? Прошло сто лет, а в русской деревне… по-прежнему жали хлеб серпами.
Да почему же так? Да потому, что на Руси испокон веков сбор хлеба относился к тем же «престижным» занятиям, что и приготовление пищи, рожание детей, останавливание на скаку коней. Женщины этим занимались. А коса — это суровый инструмент, он для истинных мачо, а не для блондинок.
Да и не особо рвались крепостные крестьяне в стахановцы: с чего бы им производительность раскачивать, коли ни тепло, ни холодно им это этого?
Вот так передовые европейские инновации разбились о суровую российскую реальность: особенность менталитета и систему поощрений по принципу кнута.
Лишь в 19 веке помещики потихоньку уговорили мужичков жать хлеб косой. Повлияла на ситуацию и отмена крепостного права — теперь крестьянам и про КПД можно было подумать.
В наше время не больно что-то изменилось. По-прежнему во главе угла — мотивация работника, стиль управления работодателя, формирование культуры высокой производительности.
А вам что любо? Надзор с контролем или же супермотивация?
🔥11👍3
Продолжу знакомить с ТОС.
У вас, как у человека и специалиста, есть определенные убеждения относительно процесса принятия решения.
Точно такие же убеждения были у Э. Голдратта , на базе которых создана Теория ограничений (ТОС), за 40 лет никто не смог поставить их под сомнение:
Исходная посылка Э. Голдратта первая:
Все составляющие системы связаны между собой причинно-следственными связями. Выявление причин позволяет свести наблюдаемые в системе явления в одну (несколько) ключевых проблем / противоречий / конфликтов. Смиряясь со сложностью системы, мы теряем возможность для развития.
Исходная посылка Э. Голдратта вторая:
Все люди хорошие. Все противоречия могут быть разрешены без компромисса — противоречие существует в результате нашего восприятия или исходных посылок, на основе которых мы оперируем. Компромисс не является решением, приносящим выигрыш обеим сторонам. Сейчас решения принимаются либо интуитивно, либо на основе компромисса. Они не снимают конфликт и не повышают уровень гармонии.
Исходная посылка Э. Голдратта третья:
Сопротивления улучшениям не существует — люди не принимают перемены из-за того, что мы не сумели показать им, какой выигрыш они получат в результате этих перемен. Привычка обвинять других людей наряду со смирением со сложностью реальности и существованием конфликтов — препятствие, которое мешает нам достигать большего. Вместо обвинений необходимо ПОНЯТЬ интересы и выгоды других людей и работать над системой.
Исходная посылка Э. Голдратта четвертая:
Никогда не говори «Я знаю» — любая ситуация может быть значительно улучшена.
«Я знаю» и «Я не знаю» существуют одновременно.
«Я знаю» дает твердую базу для дальнейшего развития, прыжка. Чем больше база, тем дальше прыжок.
У вас, как у человека и специалиста, есть определенные убеждения относительно процесса принятия решения.
Точно такие же убеждения были у Э. Голдратта , на базе которых создана Теория ограничений (ТОС), за 40 лет никто не смог поставить их под сомнение:
Исходная посылка Э. Голдратта первая:
Все составляющие системы связаны между собой причинно-следственными связями. Выявление причин позволяет свести наблюдаемые в системе явления в одну (несколько) ключевых проблем / противоречий / конфликтов. Смиряясь со сложностью системы, мы теряем возможность для развития.
Исходная посылка Э. Голдратта вторая:
Все люди хорошие. Все противоречия могут быть разрешены без компромисса — противоречие существует в результате нашего восприятия или исходных посылок, на основе которых мы оперируем. Компромисс не является решением, приносящим выигрыш обеим сторонам. Сейчас решения принимаются либо интуитивно, либо на основе компромисса. Они не снимают конфликт и не повышают уровень гармонии.
Исходная посылка Э. Голдратта третья:
Сопротивления улучшениям не существует — люди не принимают перемены из-за того, что мы не сумели показать им, какой выигрыш они получат в результате этих перемен. Привычка обвинять других людей наряду со смирением со сложностью реальности и существованием конфликтов — препятствие, которое мешает нам достигать большего. Вместо обвинений необходимо ПОНЯТЬ интересы и выгоды других людей и работать над системой.
Исходная посылка Э. Голдратта четвертая:
Никогда не говори «Я знаю» — любая ситуация может быть значительно улучшена.
«Я знаю» и «Я не знаю» существуют одновременно.
«Я знаю» дает твердую базу для дальнейшего развития, прыжка. Чем больше база, тем дальше прыжок.
👍10🔥5
Причинно-следственные связи - страшная вещь...
Американские космические корабли имеют диаметр 14,55 футов. Конструкторы хотели бы делать их шире, но не могут. Почему? Дело в том, что корабли перевозятся на место сборки по железной дороге. Расстояние между рельсами стандартное: 4 фута 8.5 дюйма. Поэтому конструкторы могут делать корабли шириной только 14,55 футов, иначе их было бы невозможно перевозить.
Возникает вопрос: почему стандартное расстояние между рельсами именно 4 фута 8.5 дюйма? Откуда взялась эта цифра? Оказывается, железные дороги в Штатах строили по английским стандартам, а в Англии расстояние между рельсами 4 фута 8.5 дюйма.
Но почему? Потому что первые поезда в Англии производились на том же заводе, на котором делали вагонетки для шахт. А длина оси самой большой вагонетки составляла 4 фута 8.5 дюйма.
Но почему? Потому что такая длина оси была стандартной для английских дилижансов. Дилижансы же их делали с таким расчётом, чтобы их колёса попадали в колеи на английских дорогах (таким образом колёса меньше изнашиваются). А расстояние между колеями по всей Англии 4 фута 8.5 дюйма.
Почему же так получилось? Потому что первые дороги в Великобритании прокладывали римляне, а точнее, их боевые колесницы. А длина оси стандартной римской колесницы равняется 4 футам 8.5 дюймам. Однако непонятно: ни в одной известной системе мер эта длина (4 фута 8.5 дюйма) не является числом целым.
Почему же римлянам вздумалось делать оси своих колесниц именно такой длины?
А вот почему: в такую колесницу обычно запрягали двух лошадей. А 4 фута 8.5 дюйма - это был как раз средний размер двух лошадиных задниц.
Следовательно, даже теперь, когда человек вышел в космос, его наивысшие технические достижения напрямую зависят от размера лошадиной задницы 2000 лет назад.
Американские космические корабли имеют диаметр 14,55 футов. Конструкторы хотели бы делать их шире, но не могут. Почему? Дело в том, что корабли перевозятся на место сборки по железной дороге. Расстояние между рельсами стандартное: 4 фута 8.5 дюйма. Поэтому конструкторы могут делать корабли шириной только 14,55 футов, иначе их было бы невозможно перевозить.
Возникает вопрос: почему стандартное расстояние между рельсами именно 4 фута 8.5 дюйма? Откуда взялась эта цифра? Оказывается, железные дороги в Штатах строили по английским стандартам, а в Англии расстояние между рельсами 4 фута 8.5 дюйма.
Но почему? Потому что первые поезда в Англии производились на том же заводе, на котором делали вагонетки для шахт. А длина оси самой большой вагонетки составляла 4 фута 8.5 дюйма.
Но почему? Потому что такая длина оси была стандартной для английских дилижансов. Дилижансы же их делали с таким расчётом, чтобы их колёса попадали в колеи на английских дорогах (таким образом колёса меньше изнашиваются). А расстояние между колеями по всей Англии 4 фута 8.5 дюйма.
Почему же так получилось? Потому что первые дороги в Великобритании прокладывали римляне, а точнее, их боевые колесницы. А длина оси стандартной римской колесницы равняется 4 футам 8.5 дюймам. Однако непонятно: ни в одной известной системе мер эта длина (4 фута 8.5 дюйма) не является числом целым.
Почему же римлянам вздумалось делать оси своих колесниц именно такой длины?
А вот почему: в такую колесницу обычно запрягали двух лошадей. А 4 фута 8.5 дюйма - это был как раз средний размер двух лошадиных задниц.
Следовательно, даже теперь, когда человек вышел в космос, его наивысшие технические достижения напрямую зависят от размера лошадиной задницы 2000 лет назад.
👍31😁5🤔4🔥3
Forwarded from Скорость потока
Продолжу практику закрытых встреч.
По отзывам ребят, кто был на последней встрече, очень доходчиво производственный симулятор Голдратта помог понять какие изменения требуется провести уже завтра на своем производстве и достигать таких нужных задач как:
Выполнять все заказы в срок;
Перестать "пожарить";
Работать с ограниченными ресурсами;
На чем фокусировать персонал;
На чем фокусироваться руководителю;
И в результате увеличивать прибыль производства.
Предлагаю еще раз собраться на закрытую онлайн встречу и вам самим поработать на производственном симуляторе Голдратта и впоследствии достичь таких же результатов на своем производстве.
Желающие поучаствовать, ставьте "+" комментариях. Дату и время определим по группам участников.
По отзывам ребят, кто был на последней встрече, очень доходчиво производственный симулятор Голдратта помог понять какие изменения требуется провести уже завтра на своем производстве и достигать таких нужных задач как:
Выполнять все заказы в срок;
Перестать "пожарить";
Работать с ограниченными ресурсами;
На чем фокусировать персонал;
На чем фокусироваться руководителю;
И в результате увеличивать прибыль производства.
Предлагаю еще раз собраться на закрытую онлайн встречу и вам самим поработать на производственном симуляторе Голдратта и впоследствии достичь таких же результатов на своем производстве.
Желающие поучаствовать, ставьте "+" комментариях. Дату и время определим по группам участников.
🔥2🤡2👍1