Поток зависит, главным образом, от физической структуры производства
Когда доктору Оно из Toyota потребовалось увеличить скорость потока, одним из его первых действий было изменение физической структуры производственной линии так, чтобы наладить линейное движение деталей (для сокращения расстояний, времени на перемещение и погрузочно-разгрузочные работы). Это работало чрезвычайно хорошо в его случае, хотя изменения не были быстры – но Оно никогда не фокусировался на коротких сроках.
Другие компании также исследовали эту парадигму. Некоторые преуспели с ней, а некоторые нет. Главная причина, почему у некоторых это не сработало, заключается в том, что их производственная среда отличается от Toyota, где производились относительно большие объемы небольшого ассортимента деталей.
В некоторых других средах изменение физической структуры может создать еще больше ограничений в производственных линиях – уменьшит их гибкость. Поток зависит, главным образом, от количества перебоев в поставке деталей!
Оно нашел один способ находить и сокращать сбои для одного типа среды. TOC предоставляет способ понимать поток и находить сбои практически для любой операционной среды. Сбои становятся абсолютно видимыми и могут быть легко проанализированы, если только используется ЕДИНСТВЕННАЯ система приоритетов.
Когда доктору Оно из Toyota потребовалось увеличить скорость потока, одним из его первых действий было изменение физической структуры производственной линии так, чтобы наладить линейное движение деталей (для сокращения расстояний, времени на перемещение и погрузочно-разгрузочные работы). Это работало чрезвычайно хорошо в его случае, хотя изменения не были быстры – но Оно никогда не фокусировался на коротких сроках.
Другие компании также исследовали эту парадигму. Некоторые преуспели с ней, а некоторые нет. Главная причина, почему у некоторых это не сработало, заключается в том, что их производственная среда отличается от Toyota, где производились относительно большие объемы небольшого ассортимента деталей.
В некоторых других средах изменение физической структуры может создать еще больше ограничений в производственных линиях – уменьшит их гибкость. Поток зависит, главным образом, от количества перебоев в поставке деталей!
Оно нашел один способ находить и сокращать сбои для одного типа среды. TOC предоставляет способ понимать поток и находить сбои практически для любой операционной среды. Сбои становятся абсолютно видимыми и могут быть легко проанализированы, если только используется ЕДИНСТВЕННАЯ система приоритетов.
👍7
Все должны быть экспедиторами!
Когда приоритеты на производстве нечетки и постоянно меняются, все от исполнительного директора до бригадира должны быть экспедиторами. Поэтому каждый день, когда клиенты начинают требовать выполнения своих заказов, все вокруг начинают изменять приоритеты – срочный, суперсрочный, внеочередной — и «проталкивать» свои заказы! Все привыкают к такой работе и даже начинают верить, что так и должно быть!
Но это просто признак хаоса в системе – должно ли быть так? Нет, есть иной путь. Если мы можем внедрить единую жесткую систему приоритетов, тогда возможно организовать всех на выполнение нужных работ в нужном порядке.
В решении TOC только попадание заказа в «красную зону» буфера является причиной для экспедирования. Эта единственная система приоритетов проста и гарантирует серьезное улучшение производительности. Некоторое экспедирование необходимо обычно для приблизительно 5% заказов, но оно сфокусированное, понятое и упорядоченное.
Когда приоритеты на производстве нечетки и постоянно меняются, все от исполнительного директора до бригадира должны быть экспедиторами. Поэтому каждый день, когда клиенты начинают требовать выполнения своих заказов, все вокруг начинают изменять приоритеты – срочный, суперсрочный, внеочередной — и «проталкивать» свои заказы! Все привыкают к такой работе и даже начинают верить, что так и должно быть!
Но это просто признак хаоса в системе – должно ли быть так? Нет, есть иной путь. Если мы можем внедрить единую жесткую систему приоритетов, тогда возможно организовать всех на выполнение нужных работ в нужном порядке.
В решении TOC только попадание заказа в «красную зону» буфера является причиной для экспедирования. Эта единственная система приоритетов проста и гарантирует серьезное улучшение производительности. Некоторое экспедирование необходимо обычно для приблизительно 5% заказов, но оно сфокусированное, понятое и упорядоченное.
🔥6👍3
Расставлять приоритеты заказов лучше всего локально в каждом звене цепи поставок?
Если мы рассматриваем цепь поставок, состоящую из завода, склада завода, региональных складов, дистрибьюторов и магазинов, как в действительности каждое звено цепи выбирает, какому из заказов, текущих через систему, отдать приоритет? Как дистрибьютор решает, какой магазин получит приоритет? Как завод решает, какой дистрибьютор приоритетнее?
Обычно решение основывается на некоторых локальных показателях, которые устанавливаются и достигаются в отдельных звеньях ЛОКАЛЬНО. Но пока конечный покупатель не купил, никто в цепи в действительности не продал. Таким образом, мы должны признать, что цель всей цепи поставок состоит в том, чтобы обеспечить максимальные продажи конечному потребителю. Это будет достигнуто, если и только если нужные продукты доступны в нужное время, в нужном месте и нужном количестве.
Таким образом, фактически приоритеты должны быть установлены ГЛОБАЛЬНО во всей цепи на основе доступности, что означает при внедрении TOC – на основе статуса буферов в следующем узле цепи ниже по течению.
Таким образом, приоритеты завода должны управляться состоянием складских буферов завода (зеленый – большой запас, желтый – нормальный запас, красный – низкий запас, черный – отсутствует на складе). Последовательно приоритеты для склада завода поступают из буферов региональных складов, для региональных складов – от дистрибьюторов и т.д. вниз по цепи. Это и есть истинная вытягивающая система с единственной устойчивой ГЛОБАЛЬНОЙ системой приоритетов.
Если мы рассматриваем цепь поставок, состоящую из завода, склада завода, региональных складов, дистрибьюторов и магазинов, как в действительности каждое звено цепи выбирает, какому из заказов, текущих через систему, отдать приоритет? Как дистрибьютор решает, какой магазин получит приоритет? Как завод решает, какой дистрибьютор приоритетнее?
Обычно решение основывается на некоторых локальных показателях, которые устанавливаются и достигаются в отдельных звеньях ЛОКАЛЬНО. Но пока конечный покупатель не купил, никто в цепи в действительности не продал. Таким образом, мы должны признать, что цель всей цепи поставок состоит в том, чтобы обеспечить максимальные продажи конечному потребителю. Это будет достигнуто, если и только если нужные продукты доступны в нужное время, в нужном месте и нужном количестве.
Таким образом, фактически приоритеты должны быть установлены ГЛОБАЛЬНО во всей цепи на основе доступности, что означает при внедрении TOC – на основе статуса буферов в следующем узле цепи ниже по течению.
Таким образом, приоритеты завода должны управляться состоянием складских буферов завода (зеленый – большой запас, желтый – нормальный запас, красный – низкий запас, черный – отсутствует на складе). Последовательно приоритеты для склада завода поступают из буферов региональных складов, для региональных складов – от дистрибьюторов и т.д. вниз по цепи. Это и есть истинная вытягивающая система с единственной устойчивой ГЛОБАЛЬНОЙ системой приоритетов.
🔥3👍2