Люди не склонны к компромиссу в принятии решений о физических величинах.
Зачем компромисс, когда есть инструменты для работы с ними?

Технология, машинное время – это понятные для всех, измеримые сущности. В силу своего мышления большинство владельцев производств стремятся влиять именно на них. Но в производственном цикле они составляют всего 5-10% времени. Занимаясь улучшением выработки станка, сокращением его времени переналадки, мы достигаем всего 2-5% увеличения скорости потока. 90-95% времени производственного цикла – это время ожидания. Что мешает сфокусироваться на его сокращении? Ведь на кону кратное увеличение скорости. Убеждение, что я могу управлять только тем, что могу измерить. Убеждение, что время ожидания – абстракция.

Хорошая новость в том, что время ожидания – такая же физическая сущность, как машинное время и технология. Его можно измерить. И есть эффективные апробированные инструменты для его сокращения.

Какой контекст для сотрудников вы стимулируете в компании: сотрудничество или соперничество?
Скорее всего соперничество. Почему? Личные KPI тому причина. В коллективе идет борьба за ресурсы (людские, финансовые, лидерство мнений и т.п.). Для чего? Выполнить личные KPI! От этого зависит финансовое вознаграждение сотрудника. Усугубляется все это ошибочным убеждением сотрудника, если я достигаю личный KPI, то имею уважение в коллективе. Результат: расфокусировка всех ресурсов относительно цели компании.
А какие минусы возможны при контексте сотрудничество? И как можно описать этот контекст?

Завод без начальников.
Классический менеджмент не нужен для управления взрослыми людьми, - заявляет Жан Франсуа. Он избавился от «паразитов» бизнеса и передал все процессы принятия решений работникам завода. Тем самым он увеличил кэшфлоу в 2,5 раза и сделал свою компанию лидером в очень конкурентной сфере производства автозапчастей.

Хэдлайнер форума "Бизнес со смыслом 2019" - тот, о ком писал Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего». CEO FAVI.

Поделится своим опытом и путем внедрения самоуправления. На заводе FAVI:
+ никакой иерархии
+ есть мини-заводы и автономные бригады, которые сами планируют свою работу
+ здесь все друг друга знают
+ менеджеры не оторваны от производства, они ежедневно рядом с рабочими
+ сотрудники получают по три бонусные зарплаты в месяц!
+ и постоянно предлагают улучшения, выигрываю в конкурсе премии
+ на заводе нет контроля, потому что когда контролируют все - плохие сотрудники процветают, а когда не контролируешь - они выбывают сами.

Здесь работают люди, которым нравится быть ответственными!
https://www.youtube.com/watch?app=desktop&v=xfEt3DFeSA0&feature=youtu.be&fbclid=IwAR1o7cCnJUCmuOBYhZtPzY6hWNgBUgb5mCuwAMkmbwU0U4nEXOTBiRVtd6g

Расписал тем, кому обещал из знакомых, кто выиграл в розыгрыше, понимаю, что в продажу и запускать нечего. Реальный производственный бизнес-роман о том, как руководству и персоналу приходилось преодолевать собственные устаревшие убеждения, мешающие достижению цели. Предлагаю пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.

Ссылка для скачивания https://disk.yandex.ru/d/lgFSzMOVs83x9Q

Что такое рынок бытовой электроники? Скорость. Изменения. Темп. Новых продуктов всё больше. Их жизненный цикл короче. Новинки техники устаревают быстрее, чем сами успевают это понять. Далеко ходить не нужно. Неубиваемый iPhone пользователи меняют в среднем раз в 3 года.
А что же дистрибуторы? Им сложно поддерживать уровень обслуживания и наличие продукции — при тех же расходах. Как управлять этими мегапотоками в стремительно меняющейся ситуации?
Что такое сеть поставок Microsoft? Поставки в 150 стран с 10 складов по всему миру. Морские, железнодорожные, авиа и автомобильные перевозки. Огромный разброс жизненных циклов товаров, сроков доставок, сезонных колебаний спроса. Жёсткие сроки выпуска новых продуктов. Малейшее изменение правил игры влечёт за собой огромные потери.
Для управления поставками компания Microsoft задействовала Теорию ограничений. Задача стояла такая — разработать и внедрить решение, которое улучшило бы ситуацию.
Требования к нему:
1. Максимальный уровень эффективности — без влияния растущей сложности, расширения ассортимента и сокращения жизненных циклов продуктов
2. Полная интеграция с существующей системой ERP (SAP)

Уже через 3,5 месяца первая часть решения ТОС SCM начала работу в системе SAP Microsoft.
Имитационная модель содержала элементы: BTA (создание для обеспечения наличия), ATO (сборка на заказ) и BTX (создание до определенного числа). Каждый был протестирован по влиянию на показатели.
Модель содержала всю информации о ценах и затратах — в цифрах демонстрировала, как отражается на финансах компании. Дальше решение было интегрировано в процессы планирования Microsoft. Как и требовалось, эффективность системы не зависела от быстро меняющихся условий.
Не обошлось и без инноваций. Было разработано новое правило управления поставками продуктов с большими всплесками спроса и внезапными заменами в конце цикла.
Цель была достигнута. Применение TOC привело к значительному улучшению уровня обслуживания и стабильности выполнения заказов в срок.

Эли Шрагенхайм один из соратников и последователей доктора Э. Голдратта.
Международный эксперт в области теории ограничений (ТОС), специалист по связям ТОС с другими теориями менеджмента. В прошлом партнер Института Авраама Голдратта, а в настоящее время один из директоров Goldratt Schools — группы, занимающейся распространением знаний по ТОС, — Эли Шрагенхайм постоянно проводит семинары и тренинги для менеджеров в разных странах мира, включая и Россию.
Автор книг: «Производство с невероятной скоростью: Улучшение финансовых результатов предприятия» (в соавторстве с Уильямом Детмером), «Управленческие дилеммы: теория ограничений в действии».
Одна из многих его работ "A BOK paper for TOCICO by Eli Schragenheim" "Извлечение правильных уроков для улучшения будущего"
Читать 7 минут:https://tocpeople.com/2022/09/izuchenie-neozhidannyh-sobytij/

Вчера общался с коллегами-маркетологами.
Среди прочих обсуждаемых тем, они мне в какой-то момент сделали замечание: "... Дима, мы порой вообще тебя не понимаем?!!! Оперируешь терминами до селе неизвестными!" Исправляюсь. Запускаю рубрику: Термины Теории ограничений (ТОС)

Аббревиатуры:

BM – buffer management – управление буфером
CC – conflict cloud – туча конфликта
ССС – core conflict cloud – корневая туча конфликта
CCPM – critical chain project management – управление проектами по методу критической цепи
CCR – capacity constrained resource – ресурс с ограниченной мощностью
CCRT – communication current reality tree – коммуникационное дерево текущей реальности
CLR – categories of legitimate reservation – категории проверки логических построений
CRD – conflict resolution diagram – диаграмма разрешения конфликта
CRT – current reality tree – дерево текущей реальности
DBR – drum-buffer-rope – барабан-буфер-канат
DE – desirable effect – желательное явление
EC – evaporating cloud – грозовая туча
FOL – fact of life – жизненный факт
FRT – future reality tree – дерево будущей реальности
I – investment. (ранее – inventory) – инвестиции (ранее – запасы)
IDD – inventory dollar days – долларо-дни запасов
IO – intermediate objective – промежуточная цель
IVD – inventory value-days – деньги-дни запасов
NBR – negative branch reservation – негативная ветвь
NP – net profit – чистая прибыль
OE – operating expense – операционные затраты
PMBs . – policies, measurements, and behaviors – политика, показатели и поведение
POOGI – process of ongoing improvement – процесс непрерывного улучшения
PRT – prerequisite tree – дерево перехода
ROI – return on investment – рентабельность инвестиций
S&T – strategy and tactics tree – стратегические и тактические деревья
S-DBR – simplified drum-buffer-rope – упрощенный механизм «Барабан-буфер-канат»
T – throughput – проход
TA – throughput accounting – учет прохода
T/CU – throughput per constraint unit – проход на единицу ограничения
TDD – throughput dollar days – долларо-дни прохода
TOC – theory of constraints – теория ограничений
TP – thinking processes – мыслительные процессы
TRT – transition tree – план преобразований
TVC – totally variable costs – полностью переменные затраты
TVD – throughput value days – деньги-дни прохода
UDE – undesirable effect – нежелательное явление
URO – unrefusable offer – предложение, от которого невозможно отказаться

Барабан-буфер-канат (ББК) (drum-buffer-rope (DBR)) – метод TOC для планирования и управления производством при наличии внутреннего ресурса-ограничения.

В механизме ББК используются следующие элементы:

Барабан, как правило, ограничение или ресурс с ограниченной мощностью (CCR), который выполняет работу в определенной последовательности на основе требуемого клиентом срока выполнения заказа и предельной мощности ресурса;

Буфер времени защищают ограничение и график поставки от влияния неопределенности;

Канат приостанавливает запуск сырья в производство для соответствия потреблению этого сырья на ограничении.

Упрощенный барабан-буфер-канат (УББК, S-DBR) ставит под сомнение необходимость планировать график ограничения и иметь буфер для ресурса с ограниченной мощностью для защиты графика. Вместо этого УББК контролирует планируемую загрузку, чтобы убедиться, что CCR обладает достаточной мощностью для обработки всех заказов, которые должны быть поставлены в установленные сроки.

Оба, ББК и УББК, используют управление буфером для непрерывного поддержания потока через производственный процесс и улучшения производственной среды.

Грозовая туча (evaporating cloud) – точное определение проблемы. Диаграмма на основе логики необходимости, которая описывает конфликты, помогает найти ошибочные исходные посылки и разрешать конфликты на взаимовыгодных беспроигрышных условиях (win-win). Грозовая туча состоит из 5 элементов: общей цели (А), двух потребностей (В и С), обе которые должны быть достигнуты для обеспечения A, и двух исходных посылок (D и D’), которые выражают конфликт и являются необходимыми действиями для достижения соответственно В и С.

Применение:
Туча используется по двум основным направлениям:
1. как способ структурированного описания, коммуникаций и разрешения конфликта,
2. как составная часть методики трех туч, используемая для создания тучи корневого конфликта, которая затем используется в качестве базы для дерева текущей реальности. Во втором случае Туча помогает ответить на вопрос (из последовательности вопросов об изменении): «Что менять?».

Туча включает два основных шага:
1. Построение логической тучи (пятиэлементная диаграмма) и всех вспомогательных аргументов (исходных посылок), чтобы объяснить ее существование в реальности;
2. Разработка решения путем выбора инъекций, которые могут свести на нет исходную посылку и привести к исчезновению конфликта.

Простаивание ресурсов является источником потерь?

Зададим себе вопрос: «Всегда ли и при любых обстоятельствах?». Нет, не всегда. Как насчет пожарной машины или резервного генератора в больнице?

Эти два примера касаются инвестиций, которые были сознательно сделаны не для того, чтобы повысить производительность. Они были сделаны, чтобы защитить производительность. Любая система для поддержания своей деятельности должна иметь некоторый объем резервных мощностей.

Нет никаких отличий и в управлении производством – мы должны понимать, что где-то в цехах будет некоторый объем резервных мощностей. В противном случае, когда присущая системе неопределенность (задержка, авария и т.п.) нанесет удар, у нас не будет возможности отреагировать и обеспечить требуемый срока выполнения заказа или доступность товара на складе.

В любой системе присутствует только очень небольшое количество ресурсов с ограниченной мощностью (включая узкие места). И мощности этих немногих ресурсов не должны тратиться впустую. Тогда как у других — неограниченных — ресурсов должна быть способность быстро нагнать отставание при необходимости.

Простаивание ресурса, являющегося ограничением в системе, является потерями. Простаивание ресурса, не являющегося ограничением, является необходимостью.

Эффективность является лучшим показателем производительности и прибыльности?

Фокусирование на эффективности вызывает множество проблем. Если в своей работе мы заставляем всех фокусироваться на эффективности, тогда появляется давление выпустить продукцию раньше, чем действительно необходимо, или запустить в обработку сырье, которое пока нет необходимости обрабатывать.

Если наш девиз — всегда держать всех рабочих занятыми – вот тогда производятся целевые тонны, единицы, килограммы, кубические метры и т.д. Тогда все трудятся сами по себе и делают все, чтобы достигнуть собственных показателей эффективности. Люди даже «украдут» материал, который был предназначен для другого заказа, чтобы завершить свою работу, и их руководство «не заметит» этого, чтобы выглядеть лучше перед высшим руководством. Если одна деталь весит намного больше, чем другая, не удивляйтесь, что наши люди обрабатывают сначала более тяжелую или сопротивляются делать переналадку — ведь у них есть оценка эффективности на основе веса.

Таким образом, в результате мы получим увеличение времени выполнения заказа, увеличение объема запасов, сокращение оборотных средств, просроченные отгрузки, плохую доступность товара и фактически абсолютно неэффективную систему.

Единственное место, где эффективность действительно имеет значение, это — ресурсы, являющиеся ограничениями. Во всех других местах эффективность вредит производительности и прибыльности.

Время выполнения заказа невозможно уменьшить!

Когда мы предъявляем сотрудникам претензии по времени выполнения заказа, мы получаем ответ: «Конечно, возможно ускорить проведение одного заказа через систему за счет всех остальных. Но мы не можем сделать это для всех заказов – время выполнения заказа не может быть уменьшено».

Тогда возникает вполне уместный вопрос: а сколько времени деталь проводит в обработке, по сравнению с общим временем выполнения заказа. И тогда становится очевидно, что время в обработке часто очень мало по сравнению с общим временем выполнения. Это означает, что большую часть времени изделия «ждут». Да, они ждут в очередях на обработку.

Таким образом, пусть мы не можем сократить время в обработке, но если мы можем сократить время ожидания в очереди, мы можем сократить и общее время выполнения заказа. Если мы не делаем работу только для того, чтобы точно выполнять процессы и загружать людей, тогда нам только нужно поработать над производством и в ближайшее время очереди будут сокращены.

Фактически это означает, что время выполнения заказа может легко быть разделено на два! Эффект будет существенным и быстрым. Поэтому время выполнения заказа можно сократить, оно зависит от управления потоком!

Прием заказов с ускоренным временем выполнения повышает доходность.

Любые производственные среды, которые производят товар на заказ, имеют нормальное [или стандартное] время выполнения заказа. Тем не менее, под лозунгом увеличения продаж и прибыльности и улучшения качества обслуживания клиентов на производство оказывается давление принимать заказы с ускоренным временем выполнения.

Это — недальновидный подход (фактически подчиненный требованиям менеджеров по продажам, которые стремятся достигнуть своих собственных целей), поскольку такие заказы разрушают поток и вызывают задержку «нормальных» заказов. Этот отрицательный эффект может легко испортить вашу репутацию на рынке, представив компанию как ненадежную. Когда вы восприняты рынком как ненадежный поставщик, становится все труднее выигрывать заказы, и не удивительно, что прибыльность страдает.

С помощью TOC мы в состоянии сократить нормальное время выполнения заказа на 50%. Это означает, что так называемые ранее «срочные заказы» становятся легко выполнимыми. Однако, нужно быть осторожными. Если вы соглашаетесь на сроки выполнения короче, чем стандартные для отрасли, вы можете потерять возможность увеличить стоимость заказа за «срочность» исполнения и, соответственно, прибыль.

Партия в обработке = передаточная партия

Настоящая причина для обработки детали в партиях — это увеличение загрузки оборудования, чтобы напрасно не тратить время, которое могло быть потрачено на обработку. Если ресурс является ограничением — это действительно так. Но если нет, тогда дополнительные переналадки фактически увеличивают скорость потока, не тратя впустую необходимые мощности.

Нужно также понимать, что есть огромная разница между партией в обработке (количество деталей, сделанных между переналадками) и передаточной партией (число деталей, сделанных прежде, чем они будут переданы следующему процессу). Так, мы можем иметь партию в обработке из 100 деталей, но передаточную партию — из 25. И это увеличивает скорость потока.

Сокращение размера партии на 50% удваивает скорость потока, обычно с очень небольшим влиянием на себестоимость. Передача деталей в малых партиях увеличивает скорость потока еще больше!