📜 Любопытные факты

Сегодня хотим рассказать о Георгие Петровиче Щедровицком (1929–1994, Москва) — советский и российский философ и методолог. Точнее о созданной им системо-мыследеятельностной (СМД) методологии.

На протяжении всей своей творческой жизни Г.П. Щедровицкий был горячим приверженцем целостного системного подхода в анализе ситуаций и решении проблем (основной принцип ТОС). Он считал, что системный подход предполагает всесторонний анализ, а значит, использование многих наук и их подчинение методологическим требованиям. Самая характерная черта СМД-методологии состоит в объединении мысли и деятельности в одно целое — мыследеятельность.

Всякая проблемная ситуация интересует вполне определенных людей в реальных условиях.
Выход из этой ситуации, ее преодоление предполагает некоторую последовательность мыслительных операций. Иначе говоря, проблемная ситуация должна быть осмыслена. Пошаговое мышление в интерпретации Г.П. Щедровицкого состоит в следующем.

🔸 Во-первых, внимание методологов концентрируется на реальной предметной ситуации.

🔸 Во-вторых, она описывается на основе уже существующего разнородного знания (А), (В), (С).

🔸 В-третьих, эти знания теперь понимаются как проекции реальной проблемной ситуации.

🔸 В-четвертых, в результате трех упомянутых операций получено рациональное изображение ситуации; изображение выступает в качестве модели. Она предназначена для изменения, конфигурирования ситуации, т.е. придания ей новых форм. Таким образом, речь идет о модели-конфигураторе. Реальная ситуация воспроизведена в виде идеального конструкта, модели-конфигуратора.

🔸 В-пятых, в результате перестройки знание консолидировалось, (А), (В) и (С) выступают знанием об одной и той же ситуации, знание стало однородным.

🔸 В-шестых, на основе модели-конфигуратора разрабатывается план-карта будущих действий.

🔸 В-седьмых, она требует для своей реализации новых знаний (D) и (Е), более специфических, чем (А), (В) и (С), но не противоречащих им. В-восьмых, на основе (D) и (Е) проблемная ситуация разрешается (для чего, разумеется, необходимо осуществить некоторые предметные действия).

Подход Г.П. Щедровицкого схож с "методом трёх туч" ТОС.

С наступлением 70-х основные концепции СМД-методологии сформировались в практическую формулу под названием ОДИ – организационно-деятельностную игру, нацеленную на организацию коллективной мыследеятельности.

По сути, ОДИ представляла собой лаконичные ролевые игры. Заказчиками их проведения обычно выступали чиновники или директора крупных предприятий, которые обращались к методологам за помощью в поиске решения или прогнозирования исхода какой-либо ситуации. Тогда последователи Щедровицкого составляли технический сценарий для игры, раздавали роли участникам (заказчики и их подчиненные) и инсценировали все возможные пути истории, чтобы прийти к единому знаменателю. Например, так можно было распланировать реструктуризацию завода или разработать ассортимент товаров для продажи.

В основе всего действа присутствовал некий ОДИ-кризис, то есть конфликт или проблема, от которой необходимо было отталкиваться. Также при необходимости в сценарий изначально закладывалось соперничество игроков.

🌟 Разберемся с мифами о проведении прорывных стратегических сессий в бизнесе! 🚀

Существует мнение, что проведение стратегической сессии может быть рискованным шагом для предприятия:
- Вдруг, в результате проведения сессии, перестанет работать уже сложившаяся система на нашем предприятии?

Давайте разберемся, почему это не так, и почему прорывное решение всегда может быть найдено.

🔍 Метод трех туч: В поисках корневой проблемы. Основанная на теории ограничений, стратегическая сессия использует "метод трех туч" для выявления корневых проблем бизнеса. Это означает, что сессия сосредотачивается на выявлении ограничивающих факторов, которые мешают ускорению операционного потока. Эти факторы скрываются на трёх взаимосвязанных уровнях: убеждений, контекста (правил), физических препятствий. Убеждения порождают контекст, а контекст порождает физические ограничения операционного потока.

💡 Ограничивающие убеждения: Ключ к решению. Важной частью этого метода является выявление ограничивающих убеждений, которые стоят за корневой проблемой. Эти убеждения могут мешать принимать эффективные решения. Их замена полезными убеждениями дает компании зеленый свет для масштабирования бизнеса и увеличения прибыли.

💰 Эффективность без инвестиций. Одна из главных выгод проведения прорывной стратегической сессии заключается в том, что все решения ориентированы на управление через ограничение - синхронизацию всех процессов с физическим ограничением операционного потока. Решения не затрагивают технологию изготовления продукции или оказания услуг. Это означает, что для увеличения прибыли и операционной эффективности не требуются дополнительные инвестиции ни в технологию ни в оборудование, ни в найм дополнительных сотрудников.

⏱ Сокращение времени ожидания. Одним из основных факторов, влияющих на операционный поток, является время ожидания. Заказы, проводящие время в ожидании, могут значительно замедлять бизнес. Стратегическая сессия направлена на сокращение этого времени, синхронизацию всего потока с физическим ограничением и, как следствие, значительное увеличение физической скорости потока заказов. А время ожиданий, по нашим наблюдениям, может составлять до 99% в общей длительности производственного цикла предприятия. Представляете, какой это потенциал для увеличения объёмов выручки и прибыли?

🚀 Путь к масштабированию и увеличению прибыли. Не бойтесь проводить прорывные стратегические сессии! Они открывают двери к эффективности, масштабированию бизнеса и увеличению прибыли, при этом минимизируя риски и инвестиции. Ведь в конце концов, какой может быть риск от того, что вы узнаете свои ограничивающие убеждения и сами осознанно замените их на полезные, на такие, к которым готовы вы и ваша команда? Готовы, потому что вам их никто не навязывает. Вы вместе с коллегами будете их обсуждать и принимать на сессии.

Как-то Джек Уэлч - генеральный директор General Electric, на вопрос:
- Вы не боитесь, что вы обучите сотрудников, а они уйдут?
ответил следующее:
- Конечно, я боюсь. Но еще больше боюсь, что я их не обучу, и они останутся.

💪 Помните, что ключевой успех заключается в регулярном поиске и устранении корневых проблем. Если вы и ваша команда готовы к изменениям и инновациям, результаты могут быть впечатляющими!

#Стратегия #Оптимизация #БизнесРешения #РазвитиеБизнеса

📜 Любопытные факты

Сегодня в тг-канале МашТех была публикация о том, что, цитата:

"В 2022 году производительность труда в России снизилась на 3,6%, показав худший с 2009 года результат – тогда она упала на 4,1%.

Виной всему уход из страны наиболее производительных западных компаний, снижение ВВП на фоне санкций и ситуация с безработицей, о которой мы говорили уже не раз.

Всего "Росстат" рассчитывает этот показатель для 14 отраслей, но рост показали лишь четыре из них, а остальные демонстрируют падение:

● в обрабатывающих производствах производительность труда в 2022 году снизилась на 3,3%;

● сфера профессиональной, научной и технической деятельности - на 7, 7%;

● в сфере добычи полезных ископаемых снижение на 3,4%;

● в сфере транспортировки и хранения – 4,5%;

● в сфере связи - падение на 2,8%;

● в сфере водоснабжения, водоотведения, организации сбора и утилизации отходов снижение на 7%.

Рост, соответственно, зафиксирован:

● в сельском, лесном хозяйстве – на 8,7%;

● строительстве – на 1,8%;

● в сфере гостиниц и общественного питания – на 1,3%;

● в сфере обеспечения электрической энергией, газом и паром – на 0,8%.

Ну и этому нашлось объяснение. АПК вырос из-за рекордного урожая и рекордного экспорта на фоне роста цен на сельхозпродукцию, вызванного СВО.

Рост в строительстве обеспечила льготная ипотека и попытки людей вложить свои средства в недвижимость на фоне внешних потрясений. Туризм вырос благодаря закрытию внешних направлений.

В Минэкономразвития уверяют, что в 2022 - начале 2023 года компании уже прошли период адаптации к новым условиям, а значит нужно немножко потерпеть, и в 2023 году производительность труда вырастет."
Конец цитаты.

‼️ Приведённые в этой публикации факты свидетельствуют о том, что:

1️⃣ Предприятия в России сегодня работают в условиях довольно высокой и быстроменяющейся неопределенности.

2️⃣ Не значительный рост в этих условия показывают в основном предприятия, на которые благоприятно влияют внешние факторы.

🤔 А что делать остальным организациям, которым не повезло с благоприятными изменениями внешних факторов? Как предлагает Минэкономразвития "немножко потерпеть"? Авось само выправится. Вот только никто не говорит, как долго надо потерпеть и в какую сумму владельцам компаний обойдётся такое терпение. Очевидно, что ресурсов на "терпение" хватит далеко не всем организациям.

💎 Решение для значительного (кратного) повышения производительности труда, увеличения скорости операционного потока и скорости генерации денег предприятием есть. Это фундаментальные и прикладные решения ТОС - мыслительные процессы и логистические инструменты (для производства, цепей поставок и запасов, проектной деятельности), управление финансами по ТОС и разработка "предложения мафии". Всё вместе это элементы и результаты проводимой нами прорывной стратегической сессии.

🤳 Кому интересно получить алгоритм значительного улучшения результатов работы предприятия, не требующий инвестиций, ставьте "+" в комментариях, вышлем.

#Стратегия #Оптимизация #БизнесРешения #РазвитиеБизнеса #ВыходИзКризиса

💁‍♂ Такое обычно наблюдается в компаниях, которые не учитывают ограничения 1 и 2 уровня - убеждения и контекст (правила), а занимаются устранением только ограничений 3 уровня - физических.

💫 Притча о мире и согласии

Однажды посреди большого города стоял мудрец. Люди со всех уголков приходили к нему за советом. Одним ясным утром к нему подошел человек и спросил:

— Мудрец, как можно достичь мира, если наши действия постоянно сталкиваются с преградами и непониманием?

Мудрец внимательно посмотрел на человека и ответил ему притчей:

— В древнем городе жила большая семья. Каждый день они сталкивались с разными проблемами: кто-то терял деньги, кто-то попадал в трудные обстоятельства. Одному мальчику в этой семье было предложено собрать все проблемы на большой кусок ткани. Мальчик взял иглу и нитку и начал сшивать все проблемы вместе. На это ушло много времени, но вскоре он представил всему городу большое, красивое одеяло.

— Как ты смог сделать этот одеяло, несмотря на все трудности? — спросил отец.

— Я смиренно взял каждую проблему, обработал её с терпением и пришил к другой. Вместе они стали чем-то красивым и полезным.

Мудрец закончил притчу:

— Так и в нашей жизни: иногда нужно взять все препятствия, с которыми мы сталкиваемся, и с терпением и мудростью сшить их вместе для создания чего-то полезного и благородного.

🙋‍♂️ После длительного перерыва мы продолжаем делиться полезными материалами и нашим опытом с вами - самыми преданными нашими подписчиками ❤️. Как в этой притче, мы стремимся объединить наши знания и мудрость, чтобы помочь вам преодолеть любые сложности и создать что-то ценное.

📈 Достижение устойчивой прибыли и увеличение выручки

🔝 Руководитель компании последовательно ведет ее к увеличению прибыли, обеспечивая при этом стабильность. Понимая, что прибыль зависит от разницы между выручкой и затратами, высшее руководство сосредотачивает внимание на обоих этих аспектах.

💸 Увеличение выручки происходит за счет создания новых возможностей - новых продуктов на рынках, на которых уже работает компания, на новых рынках или новых товаров на новых рынках. Это классика маркетинга.

🔄 Часто сосредотачивание на увеличении выручки через существующие продукты и рынки упускается, потому что такой подход не является локальной оптимизацией, которая улучшает всю систему.

🔑 Ключ к успеху кроется в эффективном управлении. Снижение затрат - важный показатель эффективности, который влияет на прибыль. Однако, сконцентрировав внимание только на снижении затрат, можно непреднамеренно ухудшить другие показатели эффективности.

🚀 Фокус на время выполнения заказа

🕰 Перенесите фокус снижения затрат на улучшение времени выполнения заказа. Достижение оптимального времени выполнения заказа приведет к улучшению всех остальных показателей эффективности.

💡 Подумайте о последствиях сокращения затрат: увеличение времени выполнения заказа, снижение качества обслуживания, увеличение запасов и снижение производительности. Снижение затрат в любой ценой может привести к долгосрочному ухудшению прибыли.

📊 Оптимальное управление бизнесом за счет улучшения времени выполнения заказа поможет компании расти и увеличивать прибыль без жертвования другими показателями эффективности.

🚦 Нет моде, делегированию и обучению: 6 ошибок руководителей при построении корпоративной культуры

Сегодня эффективная корпоративная культура — это больше, чем игровые зоны и выезды на природу. Но многие лидеры забывают об этом, совершая ошибки, которых можно избежать.

📊 Каких ошибок следует избегать?

🚫 Ошибка #1: Слепо следовать моде
Не поддавайтесь веяниям моды без понимания целей вашей компании.

🚫 Ошибка #2: Ожидать, что всё образуется само собой
Изменения требуют активного участия и планирования.

🚫 Ошибка #3: Бездумно копировать стратегии других компаний
Что сработало у других, не гарантирует успеха у вас.

🚫 Ошибка #4: Рассчитывать на быстрый результат
Изменения требуют времени, терпения и стратегии.

🚫 Ошибка #5: Делегировать ответственность
Руководитель должен быть инициатором изменений и примером для команды.

🚫 Ошибка #6: Не инвестировать в обучение сотрудников
Без обучения команда не сможет адаптироваться к новой культуре.

🔍 На чём основывается культура вашей компании? Какие ценности для вас определяющие?

🛠 На производственных предприятиях сейчас остро ощущается кадровый голод! Как устранить дефицит квалифицированных сотрудников? 🛠

Мы живём в период значительных изменений: постпандемийное восстановление, санкции, рост цифровых технологий и переход к экологичному производству формируют новые реалии для производственной сферы.

🤔 Чем обусловлен дефицит кадров?

📊 Изменение структуры рынка труда: больше стало специалистов с высшим образованием, недостаток технических выпускников. Молодёжь предпочитает сферу услуг или IT с лучшими условиями и зарплатами.

🪫 Старение рабочей силы: множество опытных специалистов уходят на пенсию, а заменить их молодыми кадрами не всегда возможно.

🛰 Сложные технологии, которые требуют специальных знаний и навыков, а также динамичное изменение требований рынка не дают шансов компаниям быстро находить необходимых сотрудников.

💡 Как решить проблему?

1️⃣ Динамическое планирование - управляйте потоком заказов и ресурсов на основе фактических данных, а не прогнозов. Это увеличит производительность силами имеющихся сотрудников без инвестиций в оборудование и технологии.

2️⃣ Переход на окладно-премиальную систему - отмена индивидуальных KPI, оплата труда зависит от общего результата предприятия, что балансирует доходы владельцев и сотрудников.

3️⃣ Самостоятельность сотрудников - создайте условия для самостоятельного принятия решений сотрудниками и дайте им инструменты для этого. Это увеличит их ответственность и вовлечённость.

🚀 Результаты:

- Доступность квалифицированных сотрудников.
- Повышенная лояльность сотрудников к компании.
- Удовольствие сотрудников от работы.
- Снижение текучки персонала и операционных затрат.
- Снижение % брака.
- Увеличение объёмов производства и % выполнения заказов в срок.

💬 Что, по-вашему, может помочь решить проблему дефицита квалифицированных сотрудников? Делитесь своим мнением в комментариях!

👤 К какому типу владельцев бизнеса вы относитесь?

🧐 На основании нашего опыта и анализа, мы выделили три ключевых типа владельцев компаний, с которыми часто взаимодействуем. Понимание этих типов помогает нам лучше строить работу и предлагать именно то, что вам нужно.

1️⃣ Владелец, которому не до мелочей. Объём важнее нюансов. Такой владелец уверен: главное — количество предприятий, а не их прибыльность. Если бизнес приносит хотя бы какую-то прибыль, то этого достаточно. Всё внимание переключается на приобретение новых активов. Топ-менеджерам, соответственно, не имеет смысла стремиться к оптимизации — их задача лишь не ухудшить текущие показатели.

2️⃣ Владелец-хозяин. Полная противоположность первому типу. Этот человек — настоящий человек-оркестр: и директор, и начальник производства, и продавец, и закупщик. Он убеждён, что максимально выжимает все ресурсы и что увеличить прибыль невозможно из-за внешних причин.

3️⃣ Гибкий владелец. Как и "владелец-хозяин", такой предприниматель дышит своим бизнесом, но не старается делать всё сам. Он стремится создать гибкую и саморазвивающуюся организацию, которая может адаптироваться к изменениям внешней среды. Постоянно учится сам и способствует развитию сотрудников, активно вовлекает коллектив в постановку целей и формирование ценностей, развивает лидеров и делегирует ответственность. Не боится привлекать внешних экспертов для изменений.

💡 Работать с гибким владельцем — всегда удовольствие. Благодаря его открытости и вовлечённости, мы имеем все шансы на успешные преобразования и развитие.

🌟 К какому виду владельца бизнеса вы отнесли бы себя? Поделитесь с нами в комментариях! 👇

⚠️ Уже сегодня предприятия практически всех отраслей подвергается влиянию ряда новых тенденций, которые могут изменить способы ведения бизнеса.

1️⃣ Цифровизация. Рост использования цифровых технологий и онлайн-сервисов требует от компаний более быстрой и эффективной адаптации к новым технологиям.

2️⃣ Изменение потребительских предпочтений. Потребители становятся все более требовательными и ожидают индивидуализированных продуктов и услуг. Это требует от компаний быть более гибкими в своих бизнес-моделях.

3️⃣ Увеличение конкуренции. С появлением новых игроков на рынке и изменением среды бизнеса компаниям важно быть готовыми к увеличению конкуренции и быстро реагировать на изменения.

4️⃣ Устойчивость к нарастающей неопределённости. Неопределенность и изменения в мировой экономике приводят к возникновению кризисов. Для обретения устойчивости предприятиям необходимо быть гибкими и готовыми быстро адаптироваться к новым условиям.

❓ Как вы думаете, в чём секрет гибкости компаний и высокой скорости изменений? Напишите в комментариях? 🤳

🪩 Гибкость и скорость изменений организации зависят от её уровня культуры.

🧬 Спиральная динамика (СД) – это модель развития человека, организации, или страны, или человечества. Организация, в зависимости от её масштабов, может находиться на разных уровнях культуры.

Переходы между уровнями осуществляются строго в соответствии с принципами:

1️⃣ Уровень культуры организации определяется ценностями, убеждениями и установками её руководителей, на основе которых они принимают управленческие решения.

2️⃣ В процессе своего развития организация не может перешагнуть через какой-то уровень или через несколько.

3️⃣ Для перехода на следующий уровень культуры компания должна освоить предыдущий уровень. Новый уровень корпоративной культуры внедряется за счет хорошо работающих управленческих подходов и инструментов предыдущего уровня - эти подходы и инструменты являются фундаментом для следующего уровня.

⌛️ При высокой степени неопределённости важен подход к созданию целостности организации здесь и сейчас, иначе она не справится с условиями жизни. Поэтому не так важно на каком уровне находится ваша организация, важнее знать, где вас нет. СД даёт язык – какими ценностями и убеждениями говорить с человеком, а главное, чего ему не хватает, чтобы стать целостным здесь и сейчас. Красному кажется, что он не может получить нужного уровня уважения. Он «устал от войны» и «хочет домой». Синий не верит в правила, в законы. Оба не доверяют людям.

🌈 Разные цвета означают разные ценности и убеждения. Какие они для каждого цвета? Пишите в комментариях. ✍️

👥 Ценности и убеждения на разных уровнях культуры компании.

🟣 Фиолетовый уровень Культуры Принадлежности пропустим – он больше относится к микро-бизнесу (кому интересно, описание в таблице выше).

🔴 На Красном уровне Культуры Силы компании действуют в соответствии с принципами и убеждениями, что люди важнее правил - «я доверяю только своим людям», правила придумали трусы, авторитарный стиль управления, за невыполнение приказа – расстрел, «я начальник – ты дурак», «не спеши выполнять, могут отменить», «бизнес – это война», «нужны герои-одиночки», «конфликт – это нормально, «конфронтация мы – они», причём как по отношению к клиентам, так и по отношению к другим отделам и подразделениям внутри компании. На этом уровне возможно только то, что поддержано первым лицом, в качестве инструмента управления применяется ситуационный менеджмент и функциональное управление.

☑️ В результате в организации при развития наблюдается: перегруженность директора и линейных менеджеров (замы директора как правило в лайтовом режиме работают), нет политики управления, организация не может развиваться, так как при расширении наступает хаос.

✅ Понимание, что без правил не развить бизнес и отказ от ограничивающих убеждений (ОУ) позволяет перейти на Синий уровень.

🔵 На Синем уровне Культуры Правил уже правила становятся важнее людей, появляются в компании регламенты, процессы, бюджеты, чёткая иерархия, миссия. Но вместе с этим появляются и свои ОУ – «сокращение затрат – это хорошо», «цену назначать нужно из расчета себестоимости», «нарушать правила нельзя, их писали умные люди кровью и потом», «мы можем точно прогнозировать спрос, запасы», «так было всегда в компании» и т.д. Становится возможным масштабирование, выход на другие рынки. Компаний становится крупным бизнесом. Но из-за забюрокраченности и большого числа уровней управления, долгих согласований, низкая скорость реакции на требования клиентов и действия конкурентов. Решения, нарушающие правила, даже не будут поданы на рассмотрение. В качестве инструмента управления применяется Регулярный менеджмент, процессный подход, СМК, 5С из бережливого производства (порядок на местах).

☑️ В результате в организации при развития наблюдается: неликвиды и дефициты на складе, низкая скорость реакции на запросы клиентов и действия конкурентов, низкая скорость принятия решений.

✅ Отказ от ОУ позволяет перейти на следующий уровень.

🟠 Оранжевый уровень Культуры Успеха. На этом уровне дело важнее всего, компания становится отлаженной машиной по генерации денег. Структура компании становится сложной и изменчивой, кроссфункциональной, но строгая иерархия и принятие решений сверху ещё сохраняется. При этом сотрудникам ставят цели, определяют KPI и начинают делегировать задачи по достижению ими своих целей. ОУ на этом уровне: «необходимо стремиться к личному успеху, к локальной оптимизации (локальным улучшениям)», «оборудование и персонал не должны простаивать, они должны эффективно работать». «грузить продукцию надо большими партиями, грузите апельсины бочками, иначе это приведёт к увеличению затрат».

☑️ Становится возможным развитие за счет индивидуальных доказанных прорывов. Но идею могут не выдвинуть или не поддержать из – за боязни конкуренции. В качестве инструмента управления применяется управление по целям, индивидуальные KPI. В результате в организации при развитии наблюдается: невозможность сокращения издержек, сроков поставок, сроков выполнения проектов.

✅ Отказ от ОУ: локальной эффективности, иерархии и начальства, подчинение общему потоку ценностей позволяет перейти на следующий уровень.

🟢 Для Зелёного уровня Культуры Согласия. На этом уровне ценности – это основа всего. Происходит подчинение общему потоку ценностей по всей цепочке от поставщиков до конечных потребителей. Расширение полномочий. Отказ от локальной эффективности, иерархии и начальства. Организация – это семья, где все равны. ОУ Зелёного уровня является то, что один человек не в состоянии принять личное решение, в интересах всей организации. В холократии (это уже Бирюзовый уровень) у людей есть выполняемые роли и в рамках своей роли человек имеет право самостоятельно принимать решения. На зеленом уровне все решается общим мнением - консенсусом или консентом (никто не высказал критики). На этом уровне становится возможным быстрое создание и вывод на рынок новой продукции, увеличивается скорость принятия решений. В качестве подходов к управления и инструментов применяется коллективное принятие решений, командная ответственность, равенство, Лин, подходы ТОС, Канбан, Кайдзен, TPS, Agile, Scrum, OKR, … .

☑️ В результате в организации в качестве предпосылок для перехода на следующий уровень наблюдается: нецелостность целей и ценностей организации и её сотрудников, необходимость повысить скорость принятия решения человеком в рамках своей роли.

✅ Отказ от этих ОУ позволяет перейти на следующий Бирюзовый уровень. Но этот уровень пока не доступен большинству организаций, поэтому мы не будем его рассматривать.

💎 Сегодня делимся алгоритмом кратного увеличения скорости дохода предприятия, не требующим инвестиций в персонал, технологии и оборудование.

Основная суть алгоритма в снятии 3-х уровней ограничений, препятствующих развитию бизнеса:

⛔️ 1-й уровень – ограничивающие убеждения: Убеждения, ранее помогавшие, могут стать преградой. Время заменить их.

⛔️ 2-й уровень – контекст: Принципы и правила, влияющие на работу сотрудников.

⛔️ 3-й уровень – физическое ограничение: Ограничения по людям, оборудованию, материалам, знаниям или заказам.

🔑 Ключ к успеху – последовательное снятие всех ограничений. Метод ТОС "метод трех туч":

1️⃣ Определите корневую проблему.
2️⃣ Выявите убеждения, стоящие за конфликтующими действиями.
3️⃣ Найдите и поставьте под сомнение ограничивающие убеждения.
4️⃣ Предложите действия, опровергающие их.
5️⃣ Измените правила и принципы.
6️⃣ Дополните решение логистическими решениями ТОС (для управления производством, цепями поставок, проектами), управлением финансами по ТОС, разработкой "предложения мафии".
7️⃣ Учтите и устраните возможные негативные последствия.

Как убедиться, что решение прорывное?

🎈 Решение простое без рисков: без инвестиций в оборудование, технологии и найм сотрудников, исключительно управленческое.

🎈 Устраивает все стороны: разработано сотрудниками и принято ими.

🎈 Быстрое увеличение скорости выполнения заказов и дохода.

🎈 Решение, где ∆T - ∆OE > 0, где T – грязная прибыль, OE – операционные накладные расходы.

Вопросы пишите в комментариях 🤳

🇷🇺 Предприятиям ОПК требуется около 160 тысяч специалистов, сообщает Mashnews

📈 Примерно треть из них — высококвалифицированные кадры: конструкторы, инженеры и другие профессионалы, которые играют ключевую роль в развитии отрасли.

🔍 Эти данные были озвучены Алексеем Нечаевым, ректором «Академии ПСБ», в ходе Второго кадрового национального конгресса оборонно-промышленного комплекса, прошедшего в Москве.

«Задача в том, чтобы популяризировать работу на предприятиях промышленности, она действительно комплексная и большая», — подчеркнул Нечаев.

🏛 Важность этой темы отметил и первый зампред комитета Госдумы по экономической политике Денис Кравченко. Он предложил включить в новый нацпроект «Кадры» отдельную программу подготовки сотрудников для промышленных предприятий.

👩‍🏫👨‍🏫 Работа в ОПК — это не только престижно, но и крайне важно для обеспечения безопасности и технологического прогресса нашей страны. Поддержка специалистов и привлечение новых талантов — задачи первостепенной важности.

⛔️ Нет света в конце тоннеля

💡 Со следующего года в России может не остаться отечественных светодиодов и светильников, и виновата в этом балльная система. Пока что на территории страны не освоено серийное производство корпусов и светоизлучающих полупроводниковых кристаллов, а с 2025 года они станут необходимыми для признания светодиодов отечественными.

❌ А значит с 1 января те светодиоды, которые пока что есть в реестре Минпромторга, оттуда будут исключены и лишатся всех преференций. При этом производство необходимых кристаллов или корпусов вряд ли будет создано, потому что это большие финансовые расходы.

💵 Строительство завода, закупка оборудования и НИОКР обойдутся как минимум в 25 млрд рублей, но даже если эти средства потратить, выход на полный цикл массового производства произойдет только к 2030 году. Но в любом случае, отечественные светодиоды проигрывают конкуренцию западным, поскольку стоят в 7–8 раз дороже.

📆 Чтобы не остаться без отечественных (по критериям Минпромторга) светодиодов, государству придется отменить свои же собственные требования по баллам, а параллельно искать миллиарды рублей на запуск производства нужных комплектующих – российские компании самостоятельно такие средства потратить не готовы.