Всем большое спасибо, кто отреагировал на интервью! Если я с кем-то связывалась в личке, но мы с вами не договорились о конкретном времени, напишите мне, пожалуйста. Я потеряла переписку скорее всего.

❤️

IDP или как я снова подумала, что нашла решение ВСЕГО

Каждый год мы проводим опрос вовлеченности.
Из года в год мы видели, что у нас низкие показатели по обратной связи и похвале — сотрудникам не говорят, что они классно работают, не отмечают их достижения. Конечно же это происходит не повсеместно, но какой-то традиции хвалить и давать грамотную обратную связь у нас не было. В российском бизнесе с этим в целом есть проблемы.

Я и наш HRD Маша видели эту динамику и поняли, что надо с этим активно работать.
И выбрали несколько точек фокусировки в рамках стратегии 2023:

🟣Тренинги по обратной связи
🟣Обязательные 101 (писала про них выше)
🟣Разработка индивидуальных планов развития (IDP)

Я делала невероятную ставку на IDP. У меня есть такая черта, очень предпринимательская, если я верю в идею, я в неё ВЕРЮ. Я начинаю двигать плиты, чтобы эту идею реализовать, я могу убедить всех, что это гениально и именно это надо делать, глаз горит и мне ничего не страшно.

Идея была такая: мы начнем работу с руководителей. Проведем несколько опросов, чтобы с чего-то начать рефлексию (PiF, Адизес, Оценка компетенций). Сделаем IDP для них, они поймут, как это делать и дальше продолжат эту работу со своими сотрудниками. Будем отслеживать результат на контрольных точках и в конце года посмотрим на цифры опроса вовлеченности. По моему прогнозу они должны были вырасти в пунктах про похвалу, развитие и обратную связь.

Сразу подведу итоги, по которым будет понятно, с чем я и HR отдел столкнулись в процессе.

1️⃣ Не всем людям интересна идея развития. Да, они пишут об этом в опросах, они могут говорить об этом на 101, но когда доходит до конкретных шагов, они очень сопротивляются и не могут пройти через это сопротивление самостоятельно. Тут как раз помогает роль руководителя как коуча.

2️⃣Не все готовы и могут перестраивать расписание, чтобы найти время на развитие

3️⃣Фокусов для развития должно быть не больше трех. И они должны отличаться по сложности, чтобы первые успехи дали мотивацию на сложные достижения.

4️⃣Для менеджмента таких планов развития нужно много времени. Если вы решаетесь в это идти, то менеджер этого проекта должен еженедельно выделять время на работу с этим проектом, как и с любым другим.

5️⃣Формат работы с IDP должен быть выведен в зафиксированный процесс, но при этом должно остаться пространство для креатива. Не надо делать из этого документа бюрократию. Развитие должно вдохновлять, а не мучать.

6️⃣Сразу надо продумать, как эту идею сделать популярной среди сотрудников и как ее внедрить в обычные процессы компании. С популярностью у нас были проблемы, а вот в процессы мы включили отлично — чтобы получить повышение по должности или зарплате нужно было работать с IDP и показать его при переговорах.

7️⃣Менеджерить человека, который понимает, чего он хочет и куда двигается в разы легче. Такая простая мысль, но мы на практике почувствовали, насколько жизнь руководителя становится легче.

Подтвердилась ли гипотеза. Показатели в опросе повысились несильно, но динамика есть. В этом году будем продолжать отслеживать и анализировать. Процент сотрудников, кто работал по IDP маленький, но я все равно не обесцениваю этот процесс и считаю, что это проект вдолгую. И он еще покажет глубокие изменения на уровне экспертизы команды, их вовлеченности и корпоративной культуры.

⭐️Для дочитавших до конца бонус:
В этом году я хочу прогнать руководителей по тем же опросникам и посмотреть, есть ли динамика. У меня уже есть один кейс с сотрудницей (Даша, привет), у которой по Адизесу в 2023 — «Интегратор» с низким процентом предпринимательства, а в 2024 — снова интегратор, но показатель предпринимательства вырос в разы. Как раз как нам с ней нужно было.
Ну кайф же! Хочу посмотреть, есть ли динамика по остальным.

Наверное, не очень справедливо, что я не объяснила, что это за опросники. Но мне пишут, что у меня посты очень большие)))

PiF — это опросник Экопси https://digital.ecopsy.ru/products/pif
Я не советую верить ему как доказательной медицине. Но его очень классно использовать для старта рефлексии — вот такие показатели, а о чем это может говорить? А как сам сотрудник это видит? Согласен или нет? А как мы могли бы подрастить какие-то из направлений? Очень интересные беседы случаются

Адизес — честно говоря, не использовала его серьезно. Хотела поэкспериментировать, но получилось интересно. Например, большая часть наших руководителей в компании — интеграторы. https://adizes.me/paei_test/
Надо бы, наверное, написать про стили управления, которые он выделяет. Это тоже интересно.

Список управленческих компетенций — я люблю такие штуки делать кастомными и объединять разные методологии. А наша прекрасная Маша HRD знает кучу технологий. Поэтому у нас получился список на основе модели IMC от SHLс корректировками. Сначала себя оценивал сотрудник (по 10-бальной шкале), а потом руководитель. И смотрели, что у нас выходит. Для любой позиции можно разработать свой список компетенций и оценивать по нему.

Пишите в комментариях, что еще используете крутого 💜

Почему регламенты — это не процессы

Вы наверняка знаете классический мем про попугая, который научился спрашивать «чтобы что?» и стал продактом. У меня есть своя версия. Джуник научился говорить «Нам надо построить процессы» и стал директором.

Почти на каждой стратегической сессии команды приходят к тому, что им нужно работать над процессами. И тут все логично. Процессы — это не что-то постоянное, это что-то, что ты постоянно докручиваешь и улучшаешь. Но что конкретно команды понимают под процессами?

На сессиях я играю в зануду и спрашиваю «А что значит процессы? Про что это?»
И очень часто мне говорят про инструкции и регламенты, адаптационные презентации и прочие организационные документы.

Но все это артефакты, которые являются результатом работы над процессом/ами, а не самим процессом.

Если команды думают про регламенты и инструкции, но не думают про понятие самого процесса и о том, как методологически подходить к его построению, они попадают в ловушку. «У нас сотни файлов, которые не обновляются, мы ничего не можем найти!»; «Эти все документы не работают, люди ушли, мы работаем уже по-другому» — знакомо? Мне очень.

Процесс — это не таблица и не документ.
Процесс — описанная повторяющаяся последовательность действий, направленная на достижение цели/результата с зафиксированными лидерами, исполнителями и артефактами.

📌Процессы бывают:
– основными или операционными (касаются непосредственно продукта)
– поддерживающими или сервисными (HR, бэкофис и пр.)
– управленческими (разработка целей и стратегии компании например)

Чтобы построить вопрос для начала нам нужно разобраться с точкой A (с чего все начинается) и точкой B (что мы хотим получить в итоге).
Можно начать с ответов на вопросы:
🟣с чего начинается процесс?
🟣для чего этот процесс?
🟣кто является холдером процесса?
🟣кто участвует в этом процессе?
🟣что происходит на каждом из этапов процесса?
🟣что мы получаем в итоге?

По факту описание процесса — это блок-схема. Которую вы прорабатываете, фиксируете и согласовываете с участниками этого процесса. В ней не должно быть лишней информации, которая запутает. Вы должны выстроить забор, а не расписывать подробно, как внутри этого забора двигаться. А дополните ли вы это регламентом, инструкцией или еще чем-то — это уже вопрос не первого приоритета.

Всем привет!

Я давно не писала, потому что у меня много всего происходило.

Во-первых, я готовлюсь стать мамой (уже в июне!). Я нахожусь в декретном отпуске и пытаюсь научиться жить без постоянной занятости. Могу сказать, что дается это непросто.

Во-вторых, я наконец-то дописала магистерскую диссертацию. Я вам рассказывала, что пишу на тему психодинамики женского лидерства и ее влияния на команды. Тема оказалась очень объемной и супер интересной, и я планирую продолжить изучать ее дальше и сделать исследование побольше, на бОльшей выборке. А пока буду делиться с вами некоторыми выдержками.

⚡️ Важный дисклеймер: я не преследую задачу сравнивать мужчин и женщин и говорить, кто лучше. Я сторонник того, что в каждом из нас есть «мужское» и «женское» и счастье там, где есть баланс (как и в организациях). Но я сталкиваюсь с тем, что во многих компаниях женщин считают некомпетентными управленцами. Часто про женщин говорят в уничижительном тоне, не ставят на высокие позиции, платят меньше, потому что «они слишком нестабильны (подразумевая под этим эмоциональность). При этом женщины нередко пытаются играть в мужчин, и от этого эмоционально выгорают. Меня это дико раздражает, и я хочу это менять.
И, да, среди мужчин тоже есть прекрасные, чуткие управленцы.

А теперь непосредственно к мысли:

Социологические исследования говорят о том, что разницы в женском и мужском лидерстве нет, но с точки зрения психодинамики (бессознательных процессов) это не совсем так.

Хайди Мёллер исследует тему различия мужского и женского управления и отмечает следующее: 
1️⃣У мужчин и женщин отличается отношение к власти: для мужчин это понятие положительное, для женщин — наоборот, они либо отрицают свое желание власти, либо идут к ней, соперничают, но делают это не напрямую, скрыто. К сожалению, это часто не приводит женщин к желаемой цели.

В практике я вижу, что женщинам часто сложно даже произнести слово «власть» и присвоить себе свои полномочия в компании. Групповой результат признавать легче, чем индивидуальный.

2️⃣Мужчины развиваются через отличие от других, женщины — через сходство и привязанность. В руководство они забирают те же мотивы, поэтому женщины-руководители больше заботятся о тепле и близости, укрепляя отношения через согласие. К тому же, используя дружелюбие, женщины дают окружающим понять, что на них не должны злиться или вступать с ними в соперничество. Это говорит о сознательном или бессознательном желании избежать конфликтов. Мужчины же не уходят от конфликтных ситуаций и чаще могут открыто сообщить оппоненту о своем недовольстве.

3️⃣Женщинам бывает трудно определить собственный мотив власти, поскольку традиционно женские стили власти всегда обуславливались социальными ролями и выражались косвенно: «материнская власть, власть через слабость, власть через страдания и моральный долг, власть через лишение любви, путем заключения союзов за спиной у других, путем сплетен».

Вообще со сплетнями очень интересно. Я часто слышу фразу о том, что женские коллективы это «змеиное логово» (обычно я в корне не согласна, но надо учесть, что я живу в своем пузыре). Оказалось, что сплетни, разговоры за спиной могут говорить о скрытой агрессии. Это как раз ко второму пункту этого поста. Если нет возможности проявлять агрессию открыто и вступать в конфликт — значит мы будем проявлять ее косвенно, через сплетни или другие способы.

❓Что думаете про такой взгляд? С чем вы сталкиваетесь в командах? Какие у вас мысли насчет различий мужского и женского управления?

Сейчас мужчины этого канала такие: «Чтооо?!… пойду отсюда» 😅
Не уходите! Про управление будет много интересного. Зацикливаться только на женском не будем

❤️

OKR. Опыт, боли и промежуточные выводы.

Для тех, кто совсем не знаком с OKR — это методология постановки целей.
O (Objective) — это цель
KR (Key Result) — ключевой результат, метрика, по которой мы будем оценивать достижение поставленной цели.

Про то, что это такое в общих словах можно легко прочитать в поисковике. А я бы хотела сосредоточиться на опыте проработки и реализации.

Последние четыре года компании очень боялись планировать вдолгую. Сессии на постановку больших целей на 2-3 года практически не заказывали. Мы в компании тоже не понимали, как в условиях настолько сильно меняющегося мира и рынка можно что-то планировать.

Но в этом году что-то изменилось. Мы внутри поняли, что готовы к большой цели. И ко мне стали приходить заказы на фасилитацию именно с таким запросом. На последней конференции фасилитаторов целый блок был только про OKR — компании очнулись и хотят продолжать планировать, ставить цели. А еще понятные проработанные цели снижают тревогу внутри команды, повышают мотивацию и позволяют почувствовать стабильную платформу под ногами.

📌Что нужно знать про OKR:
— это не KPI. OKR должны быть амбициозными и сложно выполнимыми. 80% выполнения — успех;
— результат должен быть оцифрован, это должны быть цифры, показатели, что-то что можно измерить в числах. Если не можете — посмотрите на цель, может быть ее можно скорректировать, а может быть она вообще вам не нужна;
— OKR невероятно сложно вводить в командах, которые не привыкли работать с целями, планировать их и реализовывать. Поэтому я советую подумать несколько раз, прежде чем включаться в проработку
— OKR должны быть публичными. Если вы что-то топ-менеджерами придумали и не спустили это на команду — работа проделана не до конца. Мотивация мидл-менеджера тоже нуждается в понимании целей организации
— есть мнение, что без прописанных KPI OKR смысла не имеет. Я пока не увидела подтверждения этому. И, да, одно другое может классно дополнять (главное чтобы не противоречило), но и без KPI OKR вполне может работать;
— обязательно должен быть лидер, который будет направлять работу команды, построит систему работы с целями и показателями, будет отслеживать динамику и корректировать при необходимости.

⚡️Кому бы я посоветовала присмотреться к OKR:
— если в разговорах с управляющим составом вы слышите что-то типа «мы не понимаем куда мы идем», «я не уверен(а) в компании и что с ней будет завтра», «я не понимаю, как я могу развиваться в компании»
— если вы готовы привлечь команду к разработке этой системы целей. Если вы хотите просто спустить сверху-вниз, это будет принято плохо и не сработает на мотивацию
— если вы хотите большей структуры в работе команды и хотите отслеживать вклад каждого в общее дело
— если вы готовы потратить на внедрение, тестирование и доработку системы достаточно много времени
— если вы сами, как лидер, готовы вкладываться в эту работу. Если у вас нет на это времени — лучше выберите что-то более простое.

И еще:
— я прочитала уже кучу всего про OKR и вот мой вывод: можно взять готовую систему, описанную в каком-нибудь кейсе (таких много), но все-таки лучше взять основу и доработать систему под себя, чтобы это было органично для команды
— если страшно, не понимаете, сработает ли — попробуйте ввести на одном направлении бизнеса, на паре команд, отработайте механизм, а потом запустите с остальными

Продолжение в посте ниже….

Мне нравится работать по такой механике (расписываю по уровням, потому что так удобно ориентироваться):
🟣Уровень 1. прорабатываем цель на 2-3 года
🟣Уровень 2. из нее прописываем цели на ближайший год (и так каждый год) + KR
🟣Уровень 3. прорабатываем OKR, которые будут выполнять группы из отделов (например, финансы + отдел клиентского сервиса)
🟣Уровень 4. прорабатываем OKR по отделам. То есть что конкретно будет делать, чего добиваться каждый отдел.

✏️Все цели должны быть вложены друг в друга (то есть я могу проследить, как выполнение финансами какой-то цели на уровне 4 повлияет на выполнение цели на уровне 1), не должны противоречить друг другу. Поэтому на всех этапах презентуем команде и обсуждаем вместе (тут очень помогут фасилитационные практики).

Работа сложная. Сопротивления в командах много, особенно, если раньше не было культуры и практики работы с оцифровкой результатов. Но я для себя решила, что это как с любыми большими изменениями — пробуем в течение года, тестируем, исправляем, находим свой метод, а дальше команда адаптируется и уже все идет сильно легче.

Если у вас есть опыт работы с OKR, расскажите в комментариях. Мне очень интересно!
❤️

Только что защитилась! Теперь я магистр психологии, психолог-консультант с дипломом! Большой путь в два года подошел к концу, благодарна ВШЭ, программе и преподавателям, что они случились в моей жизни. И себе за то, что не побоялась меняться и менять ❤️❤️❤️
Теперь и в роддом можно 😂

Классно поговорили с Мариной еще когда была беременна. И да, я почти 3 месяца мама. Надеюсь скоро вернуться в канал и к профессиональной деятельности ❤️