Тело, спорт и управление — какая связь?
Последние месяца полтора дважды в неделю хожу на Инь-йогу. Выбор для меня максимально нетипичный. Инь-йога — это практика, когда ты лежишь в разных позах по 3-5 минут, расслабляешь мышцы и слушаешь ощущения. В ютубе говорят, что Инь она называется не просто так. Инь — женское начало. И все позы в йоге, которые про сидеть и лежать — они про женскую энергию. Женская энергия — это не про то, как дышать маткой, конечно же, и не про то, что подходит только для женщин, а про эмоции, контейнирование, слушание и принятие.
Три года я ходила в тренажерку трижды в неделю. С йогой не выходило — казалось, что все очень медленно. Но после пары лет занятий моему телу стало критично некомфортно. Спина болела так сильно, что в какой-то момент я подумала, что у меня грыжи. Но нет. Мой опыт спорта это всегда про «взять вес побольше», «покачать пресс поактивнее», «если уже растягиваюсь, то сразу в шпагат».
Тот же подход был в управлении — давайте достигнем быстрее, давайте как можно скорее сделаем это и то. А если у меня не выходило — я очень злилась и разочаровывалась в себе.
Теперь я просто два часа в неделю лежу, учусь расслабляться и находиться в состоянии паузы. Учусь чувствовать, что со мной происходит, как мне комфортно, а как нет, какие границы у моих мышц и моего тела.
Что если попробовать замедлиться в управлении?
Рынок, обстановка вокруг кричат: «Если сейчас не найдешь решение — умрешь. Если не построишь эффективную команду — умрешь. Если не выстроишь процессы — умрешь». А если «полежать» в незнании?
Пока тестирую на малом — сосредоточилась на основных внутренних проектах на следующие 6 месяцев. Перестроила расписание, чтобы оно было более структурным с меньшим количеством асапных встреч (хотя коллов все равно много по 6-8 в день). Не ругаю себя, если не успеваю, не могу решить очередную проблему или быстро выстроить процесс. Даю время. Точно вижу, что в таком формате работаю более сфокусировано, не распыляюсь и чувствую границы. Начинаю не бояться незнания или неопределенности. Все еще периодически срываюсь в обычный паттерн страха, что слишком мало делаю и что можно больше и быстрее. Что можно вернуться в тренажерку, а не ходить и лежать. Но стараюсь ловить себя на этих размышлениях, возвращать в новое ощущение и продолжать эксперимент.
Интересно, видите ли вы какие-то сходства между спортом, которым занимаетесь, и стилем работы, управления? Может быть это тема моего будущего диплома по психоанализу 😅
Последние месяца полтора дважды в неделю хожу на Инь-йогу. Выбор для меня максимально нетипичный. Инь-йога — это практика, когда ты лежишь в разных позах по 3-5 минут, расслабляешь мышцы и слушаешь ощущения. В ютубе говорят, что Инь она называется не просто так. Инь — женское начало. И все позы в йоге, которые про сидеть и лежать — они про женскую энергию. Женская энергия — это не про то, как дышать маткой, конечно же, и не про то, что подходит только для женщин, а про эмоции, контейнирование, слушание и принятие.
Три года я ходила в тренажерку трижды в неделю. С йогой не выходило — казалось, что все очень медленно. Но после пары лет занятий моему телу стало критично некомфортно. Спина болела так сильно, что в какой-то момент я подумала, что у меня грыжи. Но нет. Мой опыт спорта это всегда про «взять вес побольше», «покачать пресс поактивнее», «если уже растягиваюсь, то сразу в шпагат».
Тот же подход был в управлении — давайте достигнем быстрее, давайте как можно скорее сделаем это и то. А если у меня не выходило — я очень злилась и разочаровывалась в себе.
Теперь я просто два часа в неделю лежу, учусь расслабляться и находиться в состоянии паузы. Учусь чувствовать, что со мной происходит, как мне комфортно, а как нет, какие границы у моих мышц и моего тела.
Что если попробовать замедлиться в управлении?
Рынок, обстановка вокруг кричат: «Если сейчас не найдешь решение — умрешь. Если не построишь эффективную команду — умрешь. Если не выстроишь процессы — умрешь». А если «полежать» в незнании?
Пока тестирую на малом — сосредоточилась на основных внутренних проектах на следующие 6 месяцев. Перестроила расписание, чтобы оно было более структурным с меньшим количеством асапных встреч (хотя коллов все равно много по 6-8 в день). Не ругаю себя, если не успеваю, не могу решить очередную проблему или быстро выстроить процесс. Даю время. Точно вижу, что в таком формате работаю более сфокусировано, не распыляюсь и чувствую границы. Начинаю не бояться незнания или неопределенности. Все еще периодически срываюсь в обычный паттерн страха, что слишком мало делаю и что можно больше и быстрее. Что можно вернуться в тренажерку, а не ходить и лежать. Но стараюсь ловить себя на этих размышлениях, возвращать в новое ощущение и продолжать эксперимент.
Интересно, видите ли вы какие-то сходства между спортом, которым занимаетесь, и стилем работы, управления? Может быть это тема моего будущего диплома по психоанализу 😅
Аня Куц | Управление без жертв
Тело, спорт и управление — какая связь? Последние месяца полтора дважды в неделю хожу на Инь-йогу. Выбор для меня максимально нетипичный. Инь-йога — это практика, когда ты лежишь в разных позах по 3-5 минут, расслабляешь мышцы и слушаешь ощущения. В ютубе…
Следом вспомнила, что недавно у нас была лекция Мартина Рингера про травмы в группах.
Что говорит о том, что у группы травма:
– агрессия внутри группы
– непринятие нового
– повышается тревожность, много недоверия
– группа часто меланхолично вспоминает о прошлом
– подавляющее большинство в группе склонно сдаваться, жаловаться
– теряется рутина
Видела такие тенденции у нас в командах, начиная с июня примерно, когда стало понятно, что ситуация быстро не решится.
Думаю, что многие из вас чувствовали что-то похожее.
Как выйти из травмы:
– признать, что команда травмирована и не избегать обсуждения сложностей с командой
– замедлиться
– восстановить рутину
– рефлексировать, обсуждать, объединять команду
И как будто мой текст еще и про выход из травмы, в которой мы находимся уже почти год. Замедлиться, дышать, восстановить рутину, понять свои границы, принять этот опыт, научиться находиться в состоянии неизвестности.
Что говорит о том, что у группы травма:
– агрессия внутри группы
– непринятие нового
– повышается тревожность, много недоверия
– группа часто меланхолично вспоминает о прошлом
– подавляющее большинство в группе склонно сдаваться, жаловаться
– теряется рутина
Видела такие тенденции у нас в командах, начиная с июня примерно, когда стало понятно, что ситуация быстро не решится.
Думаю, что многие из вас чувствовали что-то похожее.
Как выйти из травмы:
– признать, что команда травмирована и не избегать обсуждения сложностей с командой
– замедлиться
– восстановить рутину
– рефлексировать, обсуждать, объединять команду
И как будто мой текст еще и про выход из травмы, в которой мы находимся уже почти год. Замедлиться, дышать, восстановить рутину, понять свои границы, принять этот опыт, научиться находиться в состоянии неизвестности.
Как настроить работу над ошибками
Думаю, что вам знаком цикл — команда делает проект, сталкивается со сложностями и ошибками, думает: «В следующий раз нужно этого избежать». В процессе работы над проектом возникают какие-то классные идеи, которые можно внедрить в другие проекты, но не хватает ресурсов, чтобы эти изменения внедрить. В итоге проект доделывается, начинается новый — и снова команда сталкивается с теми же ошибками, думает: «А почему мы никак не внедрим эти идеи?!». И так бесконечно.
Если у вас так не происходит и все работает классно — можете закрыть этот пост. Если у вас что-то откликнулось — оставайтесь.
Речь пойдет о ретроспективах.
Ретроспектива — это встреча, сессия, которая проводится по итогам проекта или какого-то периода.
Зависит от того, с чем вы работаете. Если вы работаете с большим проектом или продуктом, имеет смысл проводить ретроспективы по итогам проекта или по итогам какого-то этапа работы с продуктом. Если у вас много короткосрочных проектов, тогда имеет смысл пробовать проводить ретро в конце месяца, например, и обсуждать все, что за этот месяц произошло.
У ретроспективы есть четкая структура. В процессе встречи вы отвечаете на вопросы:
1. Что происходило на проекте? На этом этапе вы обсуждаете фактическую информацию. Не делитесь эмоциями, болями, мнениями. Просто выгружаете из головы всю хронологию событий.
2. Какие из событий/моментов вы считаете самыми важными и почему?
Под важным имеется в виду — то, что повлияло на процесс работу, на команду, на проект в целом. Здесь есть пространство для рефлексии.
3. На этом этапе нужно начать генерить идеи — что из этого опыта мы должны взять с собой, что перестать делать, а что начать, чтобы делать проекты эффективнее / работать эффективнее / быть более сплоченными и пр. То есть после «чтобы» вы должны сформулировать идею — а зачем вы это все делаете.
4. Обычно на 4-м этапе я прошу команду выбрать, какие из идей нужно взять в работу в первую очередь. И по итогам получаем список приоритетных доработок.
Такой формат ретро можно проводить и для подведения итогов. Например, я провожу такую сессию внутри отделов в конце года и результаты мы берем в работу на следующий год.
Вам необязательно звать фасилитатора, чтобы провести ретро. Вы можете выбрать кого-то из менеджеров, кто сможет модерировать работу команды. Но обязательно придерживаться структуры. Замечала, что часто команды уже в начале начинают закидывать друг друга фидбеком, кто что сделал не так. И в итоге встреча превращается в хаос.
После ретроспективы важно отметить ответственных за реализацию новых идей и обозначить строки. И после этого начать этап трекинга. И тогда вы создадите цикл постоянных изменений:
– провели проект
– сделали ретро
– наметили изменения
– ушли над ними работать
– снова сделали ретро по другому проекту
– еще наметили изменения
– и снова ушли работать
Вы заметите, как со временем изменений становится меньше. Но я советую продолжить проводить ретро, потому что это крутая возможность отрефлексировать, а что же все-таки с вами происходило.
Еще классно использовать для такой работы Miro. Заранее создать фреймы под каждый из вопросов и подготовить шаблоны для работы команды.
Думаю, что вам знаком цикл — команда делает проект, сталкивается со сложностями и ошибками, думает: «В следующий раз нужно этого избежать». В процессе работы над проектом возникают какие-то классные идеи, которые можно внедрить в другие проекты, но не хватает ресурсов, чтобы эти изменения внедрить. В итоге проект доделывается, начинается новый — и снова команда сталкивается с теми же ошибками, думает: «А почему мы никак не внедрим эти идеи?!». И так бесконечно.
Если у вас так не происходит и все работает классно — можете закрыть этот пост. Если у вас что-то откликнулось — оставайтесь.
Речь пойдет о ретроспективах.
Ретроспектива — это встреча, сессия, которая проводится по итогам проекта или какого-то периода.
Зависит от того, с чем вы работаете. Если вы работаете с большим проектом или продуктом, имеет смысл проводить ретроспективы по итогам проекта или по итогам какого-то этапа работы с продуктом. Если у вас много короткосрочных проектов, тогда имеет смысл пробовать проводить ретро в конце месяца, например, и обсуждать все, что за этот месяц произошло.
У ретроспективы есть четкая структура. В процессе встречи вы отвечаете на вопросы:
1. Что происходило на проекте? На этом этапе вы обсуждаете фактическую информацию. Не делитесь эмоциями, болями, мнениями. Просто выгружаете из головы всю хронологию событий.
2. Какие из событий/моментов вы считаете самыми важными и почему?
Под важным имеется в виду — то, что повлияло на процесс работу, на команду, на проект в целом. Здесь есть пространство для рефлексии.
3. На этом этапе нужно начать генерить идеи — что из этого опыта мы должны взять с собой, что перестать делать, а что начать, чтобы делать проекты эффективнее / работать эффективнее / быть более сплоченными и пр. То есть после «чтобы» вы должны сформулировать идею — а зачем вы это все делаете.
4. Обычно на 4-м этапе я прошу команду выбрать, какие из идей нужно взять в работу в первую очередь. И по итогам получаем список приоритетных доработок.
Такой формат ретро можно проводить и для подведения итогов. Например, я провожу такую сессию внутри отделов в конце года и результаты мы берем в работу на следующий год.
Вам необязательно звать фасилитатора, чтобы провести ретро. Вы можете выбрать кого-то из менеджеров, кто сможет модерировать работу команды. Но обязательно придерживаться структуры. Замечала, что часто команды уже в начале начинают закидывать друг друга фидбеком, кто что сделал не так. И в итоге встреча превращается в хаос.
После ретроспективы важно отметить ответственных за реализацию новых идей и обозначить строки. И после этого начать этап трекинга. И тогда вы создадите цикл постоянных изменений:
– провели проект
– сделали ретро
– наметили изменения
– ушли над ними работать
– снова сделали ретро по другому проекту
– еще наметили изменения
– и снова ушли работать
Вы заметите, как со временем изменений становится меньше. Но я советую продолжить проводить ретро, потому что это крутая возможность отрефлексировать, а что же все-таки с вами происходило.
Еще классно использовать для такой работы Miro. Заранее создать фреймы под каждый из вопросов и подготовить шаблоны для работы команды.
У Сони Смысловой будет крутая лекция в этот четверг про модели обучения.
Соня Смыслова — сооснователь проекта School of Education и автор книжки про проектирование образовательного опыта.
Не знаю больше никого, кто бы так системно подходил к образованию и образовательному дизайну.
Почему это может быть интересно для управленцев?
Потому что эта лекция про расширение кругозора и про практики, которые можно переложить на обучение команд внутри.
Еще и запись будет — вообще красота
Соня Смыслова — сооснователь проекта School of Education и автор книжки про проектирование образовательного опыта.
Не знаю больше никого, кто бы так системно подходил к образованию и образовательному дизайну.
Почему это может быть интересно для управленцев?
Потому что эта лекция про расширение кругозора и про практики, которые можно переложить на обучение команд внутри.
Еще и запись будет — вообще красота
Forwarded from over the river cam
неделя богата на события
📌 В этот четверг, 23 марта, я повторю лекцию «Модели обучения» (так называемая усовершенствованная версия 2.0). Она приурочена к благотворительному сбору, все подробности о нем и о регистрации тут. Для тех, кто хочет посмотреть, но не сможет присоединиться именно в четверг я рекомендую все равно зарегистрироваться, так как по итогам будет рассылка с записью (ура). Кстати, мне пришла благодарность из фонда Шалаш за наш шквал пожертвований – передаю это спасибо, конечно же, вам! 🤍
📌 А в пятницу, 24 марта, пройдет дискуссия в рамках School of Education о том, как методисты осмысливают (и немножко сравнивают) образовательный опыт в российских и зарубежных вузах (на примере троих слегка уставших методистов-студентов в лице меня и двух моих замечательных коллег). Подробности и регистрация в канале школы.
Приходите смотреть, слушать, обсуждать и виртуально знакомиться💬
Приходите смотреть, слушать, обсуждать и виртуально знакомиться
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Границы. Про ограничения или свободу?
Пост про йогу понравился вам больше всего, поэтому подумала, что можно больше рассказывать про какое-то личное проживание управленческого опыта. Если права — поставьте какую-нибудь реакцию или оставьте комментарий 😉
Ориентируясь на эту мысль, хочу рассказать про работу с границами.
Мое главное открытие конца 2022 года, что у меня большие проблемы с границами в бизнесе.
Я всегда была сотрудником, который подключался везде. Вижу проблему — иду решать. Не важно, входит ли это в мои обязанности. Если проблема в бизнесе, которая как бы моя, но ее решает кто-то другой — тоже ОК, пусть решает. Я сейчас специально упрощаю, чтобы просто объяснить идею.
И тут я иду на психоаналитический (п/а) коучинг как клиент, мне задают очень простой вопрос — а что я делаю в бизнесе, и я не могу описать, что конкретно, потому что за столько лет работы все очень сильно размылось и хочется просто ответить «все».
Я начала размышлять об этом и увидела, что нет границ не только у меня. Нет четко проработанной иерархии, нет прописанных обязанностей. На многие проекты люди подключаются по желанию, а не потому что это лежит в зоне их ответственности.
Второй аспект проблемы — если у тебя нет границ, ты начинаешь думать, что ты можешь сделать все и должна делать все. Уровень тревоги увеличивается, потому что ВСЁ ты никогда не сделаешь, а значит ты перепрыгиваешь с одного проекта на другой, и скорее всего ты нигде до конца не эффективна.
Что же с этим делать:
⚫️ Шаг 1:
признать, что ты не всемогущая. Делать и успевать все ты не можешь. У тебя есть ограничения.
⚫️ Шаг 2:
прописать свою позицию и свои обязанности. Ограничить пул проектов.
⚫️ Шаг 3:
первое время сверяться со своими обязанностями, когда падают новые проекты или задачи. Список я использую как чек-лист, проверяю, а точно ли это входит в мой функционал.
⚫️ Шаг 4:
говорить «нет». Это тоже очень сложно. Но когда начинаешь говорить нет, это дает невероятную силу и ощущение, что не процесс управляет тобой, а ты процессом.
🔴 И что очень важно — структура и бизнес не могут вырасти без проработанных границ. Кажется, то же самое можно сказать и про личность.
Я пока еще учусь не переживать из-за «упущенных» возможностей развития. Внутренний диалог строится примерно так:
«Аня, я знаю, что ты хочешь за это взяться, но давай посмотрим твой календарь — сколько у тебя свободных часов?
А теперь давай посмотрим на свой список обязанностей — ты точно должна это делать?»
И чаще всего я понимаю, что могу отказаться.
Сейчас я не отказываюсь только от возможностей, которые вписываются в мою стратегию развития — проекты связанные с консалтингом, фасилитацией и коучингом. Все остальное (если это не касается моих прямых обязанностей) стараюсь скипать.
И еще пара слов о том, как это отразилось на бизнесе:
1. мы запустили работу по обязанностям и компетенциям. Под каждую позицию прописываем четкий список — какими навыками должен обладать человек и что конкретно делать.
2. мы делаем планы развития для команд, которые опираются на их обязанности, что сразу дает четкий бизнес-фокус
3. я распланировала рабочие проекты на первые два квартала и не лезу в новые, потому что есть квартальные цели, и я иду к ним. Я себя ограничила.
Отслеживаю, к чему эти изменения приведут.
🖤
Пост про йогу понравился вам больше всего, поэтому подумала, что можно больше рассказывать про какое-то личное проживание управленческого опыта. Если права — поставьте какую-нибудь реакцию или оставьте комментарий 😉
Ориентируясь на эту мысль, хочу рассказать про работу с границами.
Мое главное открытие конца 2022 года, что у меня большие проблемы с границами в бизнесе.
Я всегда была сотрудником, который подключался везде. Вижу проблему — иду решать. Не важно, входит ли это в мои обязанности. Если проблема в бизнесе, которая как бы моя, но ее решает кто-то другой — тоже ОК, пусть решает. Я сейчас специально упрощаю, чтобы просто объяснить идею.
И тут я иду на психоаналитический (п/а) коучинг как клиент, мне задают очень простой вопрос — а что я делаю в бизнесе, и я не могу описать, что конкретно, потому что за столько лет работы все очень сильно размылось и хочется просто ответить «все».
Я начала размышлять об этом и увидела, что нет границ не только у меня. Нет четко проработанной иерархии, нет прописанных обязанностей. На многие проекты люди подключаются по желанию, а не потому что это лежит в зоне их ответственности.
Второй аспект проблемы — если у тебя нет границ, ты начинаешь думать, что ты можешь сделать все и должна делать все. Уровень тревоги увеличивается, потому что ВСЁ ты никогда не сделаешь, а значит ты перепрыгиваешь с одного проекта на другой, и скорее всего ты нигде до конца не эффективна.
Что же с этим делать:
⚫️ Шаг 1:
признать, что ты не всемогущая. Делать и успевать все ты не можешь. У тебя есть ограничения.
⚫️ Шаг 2:
прописать свою позицию и свои обязанности. Ограничить пул проектов.
⚫️ Шаг 3:
первое время сверяться со своими обязанностями, когда падают новые проекты или задачи. Список я использую как чек-лист, проверяю, а точно ли это входит в мой функционал.
⚫️ Шаг 4:
говорить «нет». Это тоже очень сложно. Но когда начинаешь говорить нет, это дает невероятную силу и ощущение, что не процесс управляет тобой, а ты процессом.
🔴 И что очень важно — структура и бизнес не могут вырасти без проработанных границ. Кажется, то же самое можно сказать и про личность.
Я пока еще учусь не переживать из-за «упущенных» возможностей развития. Внутренний диалог строится примерно так:
«Аня, я знаю, что ты хочешь за это взяться, но давай посмотрим твой календарь — сколько у тебя свободных часов?
А теперь давай посмотрим на свой список обязанностей — ты точно должна это делать?»
И чаще всего я понимаю, что могу отказаться.
Сейчас я не отказываюсь только от возможностей, которые вписываются в мою стратегию развития — проекты связанные с консалтингом, фасилитацией и коучингом. Все остальное (если это не касается моих прямых обязанностей) стараюсь скипать.
И еще пара слов о том, как это отразилось на бизнесе:
1. мы запустили работу по обязанностям и компетенциям. Под каждую позицию прописываем четкий список — какими навыками должен обладать человек и что конкретно делать.
2. мы делаем планы развития для команд, которые опираются на их обязанности, что сразу дает четкий бизнес-фокус
3. я распланировала рабочие проекты на первые два квартала и не лезу в новые, потому что есть квартальные цели, и я иду к ним. Я себя ограничила.
Отслеживаю, к чему эти изменения приведут.
🖤
Я в отпуске сейчас и смотрю лекции, которые пропустила.
И нахожу гениальное. У нас было две лекции с Леонидом Кролем. Два дня. Две сессии, которые мы могли наблюдать.
У меня разные чувства к его методу, но было две фразы, которые попали в сердечко.
1. У вас все превращается в порядок. Вы алкоголик порядка. (Тут конечно сразу захотелось собрать клуб анонимных алкоголиков порядка)
2. У вас есть одна проблема — вы редко живете.
И в этом контексте он дал два упражнения, чтобы тренировать свое ощущение желаний.
1. 30 раз в день по 30 секунд. На заземление. Наблюдать, какое сейчас небо, что вокруг меня, как я себя чувствую, как я дышу. (Это, кстати, сильно помогает со стрессовыми ситуациями)
2. Задавать себе вопрос «А чего я сейчас хочу», потом держать паузу, а потом наблюдать, что выдает воображение. 6 раз в день, по 2 минуты.
Посвящаю этот пост таким же как и я, кто забывает, что помимо работы и достижений есть небо, деревья, вкусная еда, кофе на веранде и просто ничегонеделание.
И нахожу гениальное. У нас было две лекции с Леонидом Кролем. Два дня. Две сессии, которые мы могли наблюдать.
У меня разные чувства к его методу, но было две фразы, которые попали в сердечко.
1. У вас все превращается в порядок. Вы алкоголик порядка. (Тут конечно сразу захотелось собрать клуб анонимных алкоголиков порядка)
2. У вас есть одна проблема — вы редко живете.
И в этом контексте он дал два упражнения, чтобы тренировать свое ощущение желаний.
1. 30 раз в день по 30 секунд. На заземление. Наблюдать, какое сейчас небо, что вокруг меня, как я себя чувствую, как я дышу. (Это, кстати, сильно помогает со стрессовыми ситуациями)
2. Задавать себе вопрос «А чего я сейчас хочу», потом держать паузу, а потом наблюдать, что выдает воображение. 6 раз в день, по 2 минуты.
Посвящаю этот пост таким же как и я, кто забывает, что помимо работы и достижений есть небо, деревья, вкусная еда, кофе на веранде и просто ничегонеделание.
Лиза тоже рассказывает про границы. Только про границы в отпуске. А это важно. Команда должна знать, что вы можете не ответить, и это не конец света, потому что они умненькие и взрослые ребята
Forwarded from Work NO Travel
🤌🏻 Завела себе личный телеграм и кайфанула в отпуске.
90% информационного оборота на моей работе проходит через тележку. То есть даже если открываешь его в выходной отправить маме фотографию из парка, видишь рабочие чатики. Они мелькают и настаивают.
Как человек с низкой дисциплинированностью в отдыхе, я лезу читать или как минимум начинаю тревожиться.
Я нашла для себя выход — завела второй телеграм, который знают только близкие и друзья. Теперь в отпуске и иногда на выходных я включаю его.
Чтобы вернуться в основной, нужно осознанно переключиться, что дает нам некоторое пространство для остановки.
В какой-то момент я поняла, что тянусь к основному аккаунту за любимыми новостными каналами и блогами, так что я просто подписалась на них еще раз из этого аккаунта.
Мне кажется это одна из тех границ, которую можно осознанно построить для себя, чтобы сделать отдых приятнее и какгрица консистентнее.
На прошлой неделе я вышла из отпуска и выяснила, что без моего заглядывания в чаты все справились и вполне себе поработали без моих тревог. Запишем в копилку положительного опыта 😉
90% информационного оборота на моей работе проходит через тележку. То есть даже если открываешь его в выходной отправить маме фотографию из парка, видишь рабочие чатики. Они мелькают и настаивают.
Как человек с низкой дисциплинированностью в отдыхе, я лезу читать или как минимум начинаю тревожиться.
Я нашла для себя выход — завела второй телеграм, который знают только близкие и друзья. Теперь в отпуске и иногда на выходных я включаю его.
Чтобы вернуться в основной, нужно осознанно переключиться, что дает нам некоторое пространство для остановки.
В какой-то момент я поняла, что тянусь к основному аккаунту за любимыми новостными каналами и блогами, так что я просто подписалась на них еще раз из этого аккаунта.
Мне кажется это одна из тех границ, которую можно осознанно построить для себя, чтобы сделать отдых приятнее и какгрица консистентнее.
На прошлой неделе я вышла из отпуска и выяснила, что без моего заглядывания в чаты все справились и вполне себе поработали без моих тревог. Запишем в копилку положительного опыта 😉
Сегодня и завтра чуть очистила дни от звонков, чтобы послушать конференцию фасилитаторов.
И делюсь интересным из командной сессии Евгении Климановой.
Как будто в это тревожное время такой список можно использовать как опорную структуру для рефлексии — а как у нас в командах.
Ну и теперь умею делать еще один тип командной сессии — как помочь команде договориться о принципах «зрелых» коммуникаций ❤️
И делюсь интересным из командной сессии Евгении Климановой.
Как будто в это тревожное время такой список можно использовать как опорную структуру для рефлексии — а как у нас в командах.
Ну и теперь умею делать еще один тип командной сессии — как помочь команде договориться о принципах «зрелых» коммуникаций ❤️
Собака — лучший терапевт
Часто я пытаюсь все рационализировать. Особенно в бизнесе. Так проще, это дает ощущение контроля, а значит снижает тревогу.
Учеба психоанализу, конечно, кидает вызов тому, как я привыкла работать и жить.
И вот вчера у нас была лекция. Обсуждали системно-психодинамический подход. И преподаватель говорит, что контейнирование (простыми словами возможность обмениваться эмоциями, обсуждать их, куда-то их «складировать») должно поддерживаться в структуре, процессах, культуре, то есть в технической системе компании.
Я, конечно же, начинаю пытаться все это натягивать на реальность.
То есть по факту нужно «добавить контейнеры» в какие-то процессы, структуру, роли… Думала об этом весь вечер и ночь.
Сегодня с утра иду гулять с собакой. И на холме она меня неловко тянет, не слушает никакие команды и потягивания поводка. Она что-то учуяла и этот запах был интереснее того, что я от нее требую. И я падаю. Очень больно. Приземляюсь на попу и проезжаю в такой позе с этого холма.
И вот я думаю: так и с моей рационализацией и контролем. Пытаешься все контролировать, раскладывать по полочкам, чинить, а потом происходит что-то внутри группы, что тяжело осознаваемое, какая-то своя динамика, которая не контролируется, и я со всеми своими планами лечу как с этого холма в дикой тревоге и страхе.
В общем, рационализация — один большой миф. Не пытайтесь контролировать все, иначе треснетесь попой и съедете с холма.
❤️
Часто я пытаюсь все рационализировать. Особенно в бизнесе. Так проще, это дает ощущение контроля, а значит снижает тревогу.
Учеба психоанализу, конечно, кидает вызов тому, как я привыкла работать и жить.
И вот вчера у нас была лекция. Обсуждали системно-психодинамический подход. И преподаватель говорит, что контейнирование (простыми словами возможность обмениваться эмоциями, обсуждать их, куда-то их «складировать») должно поддерживаться в структуре, процессах, культуре, то есть в технической системе компании.
Я, конечно же, начинаю пытаться все это натягивать на реальность.
То есть по факту нужно «добавить контейнеры» в какие-то процессы, структуру, роли… Думала об этом весь вечер и ночь.
Сегодня с утра иду гулять с собакой. И на холме она меня неловко тянет, не слушает никакие команды и потягивания поводка. Она что-то учуяла и этот запах был интереснее того, что я от нее требую. И я падаю. Очень больно. Приземляюсь на попу и проезжаю в такой позе с этого холма.
И вот я думаю: так и с моей рационализацией и контролем. Пытаешься все контролировать, раскладывать по полочкам, чинить, а потом происходит что-то внутри группы, что тяжело осознаваемое, какая-то своя динамика, которая не контролируется, и я со всеми своими планами лечу как с этого холма в дикой тревоге и страхе.
В общем, рационализация — один большой миф. Не пытайтесь контролировать все, иначе треснетесь попой и съедете с холма.
❤️
Как выстроить доверие?
После долгого перерыва возвращаюсь с важной темой — доверие в команде.
Что для вас означает доверие? Для меня это про честность, уверенность в другом человеке. Некоторые эксперты считают, что доверие — основное, что должно быть в команде. Не единственное, но то что точно можно поставить на первое место.
Как выстроить это доверие? Какие инструменты использовать?
Я бы точно начала со 101.
📍101 (или тет-а-теты) — это регулярные встречи с сотрудниками, которые находятся в вашем прямом подчинении.
Для меня комфортный тайминг 30 минут. Например, если у вас 5 подчиненных, то это 2,5 часа в неделю, которые вы выделяете на общение. Встречи должны проходить еженедельно, в одно и то же время, удобное для вас и для сотрудника.
🎯Основная цель этих регулярных 101 — выстроить доверительные отношения, понять, что сейчас на повестке у сотрудника, выслушать его боли и говорить о том, что беспокоит его и вас. Иногда эти встречи просто для того, чтобы поныть, и это неплохо. Иногда для того, чтобы выстроить план действий. У каждой встречи может быть разное наполнение.
Я провожу разделительную линию между статусом и 101. Статус — это устная или письменная отчетность о задачах. Как будто в статусе нет места на рефлексию и размышления. На 101 можно обсуждать проекты, клиентов, команду, но важно оставлять пространство для той самой рефлексии.
📌Обычная структура этой встречи выглядит так:
– 10 минут говорит сотрудник
– 10 минут говорите вы
– 10 минут вы обсуждаете планы на ближайшее время
Но по опыту скажу, что иногда лучше забыть про структуру и дать пространство тому, что реально беспокоит. И не тревожиться, если сотрудник говорит 20 минут. Значит ему сейчас это нужно.
✏️Отдайте сотруднику право начать эту встречу. А если не получается — помогите вопросами. Например: как дела? Что происходило важного на прошлой неделе? Где тебе было сложно, а где легко? Какие у тебя сейчас ощущения от проектов и команды? Над чем ты думаешь поработать в первую очередь?
101 — классная возможность в безопасной обстановке обсуждать обратную связь и делать это регулярно, а не раз в полгода.
И еще:
– если это онлайн-встреча позаботьтесь о хорошей связи и включенной камере
– постарайтесь БЫТЬ на этой встрече, а не просто дожидаться ее конца
– будет хорошо, если вы будете вести какие-то заметки, сотрудник будет чувствовать, что вы внимательно слушаете и вовлекаетесь в то, о чем он рассказывает
В следующих постах расскажу про:
▫️работу с удаленными командами (регулярные 101, кстати, отлично помогают именно с удаленными сотрудниками)
▫️проработку планов развития сотрудников
▫️иерархию в организации
После долгого перерыва возвращаюсь с важной темой — доверие в команде.
Что для вас означает доверие? Для меня это про честность, уверенность в другом человеке. Некоторые эксперты считают, что доверие — основное, что должно быть в команде. Не единственное, но то что точно можно поставить на первое место.
Как выстроить это доверие? Какие инструменты использовать?
Я бы точно начала со 101.
📍101 (или тет-а-теты) — это регулярные встречи с сотрудниками, которые находятся в вашем прямом подчинении.
Для меня комфортный тайминг 30 минут. Например, если у вас 5 подчиненных, то это 2,5 часа в неделю, которые вы выделяете на общение. Встречи должны проходить еженедельно, в одно и то же время, удобное для вас и для сотрудника.
🎯Основная цель этих регулярных 101 — выстроить доверительные отношения, понять, что сейчас на повестке у сотрудника, выслушать его боли и говорить о том, что беспокоит его и вас. Иногда эти встречи просто для того, чтобы поныть, и это неплохо. Иногда для того, чтобы выстроить план действий. У каждой встречи может быть разное наполнение.
Я провожу разделительную линию между статусом и 101. Статус — это устная или письменная отчетность о задачах. Как будто в статусе нет места на рефлексию и размышления. На 101 можно обсуждать проекты, клиентов, команду, но важно оставлять пространство для той самой рефлексии.
📌Обычная структура этой встречи выглядит так:
– 10 минут говорит сотрудник
– 10 минут говорите вы
– 10 минут вы обсуждаете планы на ближайшее время
Но по опыту скажу, что иногда лучше забыть про структуру и дать пространство тому, что реально беспокоит. И не тревожиться, если сотрудник говорит 20 минут. Значит ему сейчас это нужно.
✏️Отдайте сотруднику право начать эту встречу. А если не получается — помогите вопросами. Например: как дела? Что происходило важного на прошлой неделе? Где тебе было сложно, а где легко? Какие у тебя сейчас ощущения от проектов и команды? Над чем ты думаешь поработать в первую очередь?
101 — классная возможность в безопасной обстановке обсуждать обратную связь и делать это регулярно, а не раз в полгода.
И еще:
– если это онлайн-встреча позаботьтесь о хорошей связи и включенной камере
– постарайтесь БЫТЬ на этой встрече, а не просто дожидаться ее конца
– будет хорошо, если вы будете вести какие-то заметки, сотрудник будет чувствовать, что вы внимательно слушаете и вовлекаетесь в то, о чем он рассказывает
В следующих постах расскажу про:
▫️работу с удаленными командами (регулярные 101, кстати, отлично помогают именно с удаленными сотрудниками)
▫️проработку планов развития сотрудников
▫️иерархию в организации
Быть руководителем становится сложнее
Сейчас много размышляю о том, как за последние три года сильно поменялись требования и ожидания от руководителя. Раньше при работе с топ-менеджером было достаточно того, что человек является экспертом в своей области, обладает организационно-административными навыками и хорошо коммуницирует с другими отделами. А если эксперт и организатор хороший, но с коммуникацией не очень — можно было прищуриться и сказать: «Так тоже хорошо».
Последние три года размазали весь российский бизнес. Сначала нужно было научиться управлять удаленно. Раньше ты мог прийти в офис, спросить за чашкой кофе, как у сотрудника дела, и вот вроде уже и пообщались. Сходили пообедать или покурить — и вот уже знаешь, как дела в семье и что сотрудник делает в выходные.
И вот вроде бы стали частично возвращаться в офис, совместили новые привычки и вернули утренний кофе и обсуждения «а как дела»… но наступает 24 февраля. Большая травма. Очень много тревоги. Очень много агрессии. А руководителю как-то самому с собой надо разобраться и одновременно команду удержать, да еще и KPI выполнить. Сложная задача.
📍Главный навык руководителя сегодня — уметь находиться в неизвестности. А еще не менее важный — работать над собой. Один без другого не существует.
Как работать с руководителем, который не может отрефлексировать, что с его состоянием что-то не так? Как работать с руководителем, который не чувствует, что в команде происходят какие-то волнения, что люди выгорают? Как работать с руководителем, который не готов много общаться с командой, потому что обесценивает это общение? Ведь мы тут не болтать собрались, а работать.
На первый план выходят психологические компетенции. Да, все еще важно быть экспертом, важно быть хорошим администратором и коммуникатором, но еще важно быть немножко коучем, ментором и заботливым партнером (в смысле партнера-коллеги) для сотрудников. Заботливым и бережным. Как найти на это ресурс? Как найти середину и не упасть в гиперопеку и не вырастить инфантильную команду? Как научить современных руководителей заботиться о себе?
Работа руководителя, роль лидера становится все сложнее и другой тенденции ближайшее время не будет. Самое время вспомнить, что сначала мы надеваем маску на себя, а потом на сотрудника, и подумать, а как я могу помочь себе сейчас, чтобы завтра у меня были силы помочь команде?
Ну и feel your pain, как говорится. Если поделитесь в комментариях, как поддерживаете себя, чтобы не рехнуться — будет очень приятно ❤️
Я тоже поделюсь ☺️
Сейчас много размышляю о том, как за последние три года сильно поменялись требования и ожидания от руководителя. Раньше при работе с топ-менеджером было достаточно того, что человек является экспертом в своей области, обладает организационно-административными навыками и хорошо коммуницирует с другими отделами. А если эксперт и организатор хороший, но с коммуникацией не очень — можно было прищуриться и сказать: «Так тоже хорошо».
Последние три года размазали весь российский бизнес. Сначала нужно было научиться управлять удаленно. Раньше ты мог прийти в офис, спросить за чашкой кофе, как у сотрудника дела, и вот вроде уже и пообщались. Сходили пообедать или покурить — и вот уже знаешь, как дела в семье и что сотрудник делает в выходные.
И вот вроде бы стали частично возвращаться в офис, совместили новые привычки и вернули утренний кофе и обсуждения «а как дела»… но наступает 24 февраля. Большая травма. Очень много тревоги. Очень много агрессии. А руководителю как-то самому с собой надо разобраться и одновременно команду удержать, да еще и KPI выполнить. Сложная задача.
📍Главный навык руководителя сегодня — уметь находиться в неизвестности. А еще не менее важный — работать над собой. Один без другого не существует.
Как работать с руководителем, который не может отрефлексировать, что с его состоянием что-то не так? Как работать с руководителем, который не чувствует, что в команде происходят какие-то волнения, что люди выгорают? Как работать с руководителем, который не готов много общаться с командой, потому что обесценивает это общение? Ведь мы тут не болтать собрались, а работать.
На первый план выходят психологические компетенции. Да, все еще важно быть экспертом, важно быть хорошим администратором и коммуникатором, но еще важно быть немножко коучем, ментором и заботливым партнером (в смысле партнера-коллеги) для сотрудников. Заботливым и бережным. Как найти на это ресурс? Как найти середину и не упасть в гиперопеку и не вырастить инфантильную команду? Как научить современных руководителей заботиться о себе?
Работа руководителя, роль лидера становится все сложнее и другой тенденции ближайшее время не будет. Самое время вспомнить, что сначала мы надеваем маску на себя, а потом на сотрудника, и подумать, а как я могу помочь себе сейчас, чтобы завтра у меня были силы помочь команде?
Ну и feel your pain, как говорится. Если поделитесь в комментариях, как поддерживаете себя, чтобы не рехнуться — будет очень приятно ❤️
Я тоже поделюсь ☺️
Долгожданный пост про распределенные команды
После жесткого загруза, болезней и отпуска наконец выхожу к вам с новым постом.
Обещала написать про распределенные команды и долго откладывала. Даже вроде книжку-пособие почти дочитала и уже можно было бы что-то написать и все равно откладывала.
Думаю, потому что хочется дать вам какие-то классные простые решения, как построить крутую распределенную команду и работать в кайф, поделиться проверенной таблеткой.
Но тут все сложнее. И не просто так многие мировые бизнесы возвращаются в офисы.
Начну с того что попроще. А именно с работы с системой, а не психодинамикой команды.
Пособие, которое читаю и которое подтверждает мои наработки и ощущения — Remote Team Interactions Workbook, Мануэль Пайс и Мэтью Скелтон.
📍Первые важные мысли, которые нужно взять себе в работу, если вы управляете распределенной/удаленной командой:
✏️Уделить внимание процессам.
Процессы должны быть четко выстроены, понятны и прозрачны для команды. То что раньше можно было понятийно решить, подойдя к коллеге в офисе, теперь нельзя, потому что коллега в другой стране, а день состоит полностью из созвонов.
Процессы помогают построить структуру работы, а структура помогает справиться с тревогой внутри команд. Сюда же я отношу регламенты, гайды и прочие документы, которые помогают настроить работу.
✏️ Доступ к информации должен быть у всех.
Сарафанное радио работает хуже, чем раньше. Появляется необходимость структурировать источники информации. В пособии авторы очень подробно рассказывают, как они настроили корпоративный слак. Какие у них есть каналы, как сотрудники могут в них общаться.
Если у вас нет корпоративного мессенджера, то нужно подумать, о каких-то мероприятиях или рассылках, где сотрудники смогут получать информацию, задавать вопросы и быть в диалоге с управляющим составом. Может быть регулярные общие собрания, может быть 101, может быть какие-то рассылки или каналы в телеграмме с новостями — лучше найти и выбрать то, что органично будет существовать в команде.
✏️Настроить работу с нетворком.
В книжке приводятся исследования, согласно которым индивид может общаться со 150 людьми, не больше. А если в компании больше человек — вероятность, что вы когда с ними поболтаете, невелика.
В активно растущих командах тоже есть похожая проблема даже до 150 человек. Звучит обычно примерно так: «Раньше нас было 10, мы всех знали, а вот сейчас 60, и я не знаю этих людей». Ответ простой — организовывайте нетворк мероприятия.
Это могут быть какие-то сессии, когда сотрудники знакомятся друг с другом, может быть Рэндом кофе (у них есть бот, который можно бесплатно интегрировать в общий чат в телеграмме) — опять же найдите свой инструмент, который подойдет именно вашей команде.
✏️ От себя я бы посоветовала использовать пульс-опросы, опросы вовлеченности, нанять коуча или психолога сессионно или в штат. Почему? Потому что опросы помогут понять, в каком состоянии команда, даже если они не включают видео в зуме, а коуч или психолог помогут контейнировать тревоги и переживания.
Пока на этом остановлюсь. И, если что-то еще будет интересное — напишу отдельным постом.
Пишите в комментариях, если у вас есть какие-то интересные практики в компаниях для удаленных команд.
После жесткого загруза, болезней и отпуска наконец выхожу к вам с новым постом.
Обещала написать про распределенные команды и долго откладывала. Даже вроде книжку-пособие почти дочитала и уже можно было бы что-то написать и все равно откладывала.
Думаю, потому что хочется дать вам какие-то классные простые решения, как построить крутую распределенную команду и работать в кайф, поделиться проверенной таблеткой.
Но тут все сложнее. И не просто так многие мировые бизнесы возвращаются в офисы.
Начну с того что попроще. А именно с работы с системой, а не психодинамикой команды.
Пособие, которое читаю и которое подтверждает мои наработки и ощущения — Remote Team Interactions Workbook, Мануэль Пайс и Мэтью Скелтон.
📍Первые важные мысли, которые нужно взять себе в работу, если вы управляете распределенной/удаленной командой:
✏️Уделить внимание процессам.
Процессы должны быть четко выстроены, понятны и прозрачны для команды. То что раньше можно было понятийно решить, подойдя к коллеге в офисе, теперь нельзя, потому что коллега в другой стране, а день состоит полностью из созвонов.
Процессы помогают построить структуру работы, а структура помогает справиться с тревогой внутри команд. Сюда же я отношу регламенты, гайды и прочие документы, которые помогают настроить работу.
✏️ Доступ к информации должен быть у всех.
Сарафанное радио работает хуже, чем раньше. Появляется необходимость структурировать источники информации. В пособии авторы очень подробно рассказывают, как они настроили корпоративный слак. Какие у них есть каналы, как сотрудники могут в них общаться.
Если у вас нет корпоративного мессенджера, то нужно подумать, о каких-то мероприятиях или рассылках, где сотрудники смогут получать информацию, задавать вопросы и быть в диалоге с управляющим составом. Может быть регулярные общие собрания, может быть 101, может быть какие-то рассылки или каналы в телеграмме с новостями — лучше найти и выбрать то, что органично будет существовать в команде.
✏️Настроить работу с нетворком.
В книжке приводятся исследования, согласно которым индивид может общаться со 150 людьми, не больше. А если в компании больше человек — вероятность, что вы когда с ними поболтаете, невелика.
В активно растущих командах тоже есть похожая проблема даже до 150 человек. Звучит обычно примерно так: «Раньше нас было 10, мы всех знали, а вот сейчас 60, и я не знаю этих людей». Ответ простой — организовывайте нетворк мероприятия.
Это могут быть какие-то сессии, когда сотрудники знакомятся друг с другом, может быть Рэндом кофе (у них есть бот, который можно бесплатно интегрировать в общий чат в телеграмме) — опять же найдите свой инструмент, который подойдет именно вашей команде.
✏️ От себя я бы посоветовала использовать пульс-опросы, опросы вовлеченности, нанять коуча или психолога сессионно или в штат. Почему? Потому что опросы помогут понять, в каком состоянии команда, даже если они не включают видео в зуме, а коуч или психолог помогут контейнировать тревоги и переживания.
Пока на этом остановлюсь. И, если что-то еще будет интересное — напишу отдельным постом.
Пишите в комментариях, если у вас есть какие-то интересные практики в компаниях для удаленных команд.
Всем привет!
Есть важная для меня новость.
С ноября я больше не исполнительный директор в Rabbit Group.
Но я не ушла, я продолжаю работать с командой, но в другой роли.
Мое рабочее время теперь делится на две части:
1. это роль директора по обучению и развитию команды в Rabbit Group
2. индивидуальное консультирование, работа с организациями и командами
Что это значит?
🟣 Во-первых, у меня будет больше времени на ведение канала 😅 Грешным делом даже подумала оживить легендарный «Поезд в огне».
🟣 Во-вторых, я наконец-то призналась себе и миру, что я хочу заниматься образованием в разных его вариантах.
🟣 В-третьих, я не так просто учусь в магистратуре в Вышке на программе бизнес-консультирования и получаю диплом психолога. В этом учебном году буду писать диплом про женское лидерство и набирать практику в консультировании.
Посмотрим, к чему это приведет. Менять карьерный трек после 10 лет на рекламном рынке и 6 лет работы в одной компании сложно, но увлекательно.
И еще сделала себе сайт, на котором постаралась четко и подробно описать, что я делаю и с чем я могу помочь:
https://annakuts.ru/
Индивидуальный коучинг в психоаналитическом подходе тоже возможен. Вдруг кому-то из вас интересно — пишите, оставляйте заявки.
Есть важная для меня новость.
С ноября я больше не исполнительный директор в Rabbit Group.
Но я не ушла, я продолжаю работать с командой, но в другой роли.
Мое рабочее время теперь делится на две части:
1. это роль директора по обучению и развитию команды в Rabbit Group
2. индивидуальное консультирование, работа с организациями и командами
Что это значит?
Посмотрим, к чему это приведет. Менять карьерный трек после 10 лет на рекламном рынке и 6 лет работы в одной компании сложно, но увлекательно.
И еще сделала себе сайт, на котором постаралась четко и подробно описать, что я делаю и с чем я могу помочь:
https://annakuts.ru/
Индивидуальный коучинг в психоаналитическом подходе тоже возможен. Вдруг кому-то из вас интересно — пишите, оставляйте заявки.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
annakuts.ru
Анна Куц — Управленец, фасилитатор, психодинамический консультант
Сейчас с коллегой анализируем рынок и аудиторию для одного интересного проекта. Проект образовательный, про управление командами.
Хотим провести серию интервью с руководителями из разных компаний, чтобы узнать получше, что болит и проверить некоторые гипотезы. Займет не больше часа.
Если среди вас, дорогие читатели, есть руководители команд около пяти и более человек и у вас есть часик поговорить с нами, оставьте, пожалуйста, комментарий, и я свяжусь с вами в ЛС.
❤️
Хотим провести серию интервью с руководителями из разных компаний, чтобы узнать получше, что болит и проверить некоторые гипотезы. Займет не больше часа.
Если среди вас, дорогие читатели, есть руководители команд около пяти и более человек и у вас есть часик поговорить с нами, оставьте, пожалуйста, комментарий, и я свяжусь с вами в ЛС.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
А есть еще тут руководитель из вот прям большой большой компании? Корпорации например) Вот очень еще такой человек нужен для интервью. Или может быть кому-то пошерить сообщение, буду очень благодарна!
Всем большое спасибо, кто отреагировал на интервью! Если я с кем-то связывалась в личке, но мы с вами не договорились о конкретном времени, напишите мне, пожалуйста. Я потеряла переписку скорее всего.
❤️
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
IDP или как я снова подумала, что нашла решение ВСЕГО
Каждый год мы проводим опрос вовлеченности.
Из года в год мы видели, что у нас низкие показатели по обратной связи и похвале — сотрудникам не говорят, что они классно работают, не отмечают их достижения. Конечно же это происходит не повсеместно, но какой-то традиции хвалить и давать грамотную обратную связь у нас не было. В российском бизнесе с этим в целом есть проблемы.
Я и наш HRD Маша видели эту динамику и поняли, что надо с этим активно работать.
И выбрали несколько точек фокусировки в рамках стратегии 2023:
🟣 Тренинги по обратной связи
🟣 Обязательные 101 (писала про них выше)
🟣 Разработка индивидуальных планов развития (IDP)
Я делала невероятную ставку на IDP. У меня есть такая черта, очень предпринимательская, если я верю в идею, я в неё ВЕРЮ. Я начинаю двигать плиты, чтобы эту идею реализовать, я могу убедить всех, что это гениально и именно это надо делать, глаз горит и мне ничего не страшно.
Идея была такая: мы начнем работу с руководителей. Проведем несколько опросов, чтобы с чего-то начать рефлексию (PiF, Адизес, Оценка компетенций). Сделаем IDP для них, они поймут, как это делать и дальше продолжат эту работу со своими сотрудниками. Будем отслеживать результат на контрольных точках и в конце года посмотрим на цифры опроса вовлеченности. По моему прогнозу они должны были вырасти в пунктах про похвалу, развитие и обратную связь.
Сразу подведу итоги, по которым будет понятно, с чем я и HR отдел столкнулись в процессе.
1️⃣ Не всем людям интересна идея развития. Да, они пишут об этом в опросах, они могут говорить об этом на 101, но когда доходит до конкретных шагов, они очень сопротивляются и не могут пройти через это сопротивление самостоятельно. Тут как раз помогает роль руководителя как коуча.
2️⃣ Не все готовы и могут перестраивать расписание, чтобы найти время на развитие
3️⃣ Фокусов для развития должно быть не больше трех. И они должны отличаться по сложности, чтобы первые успехи дали мотивацию на сложные достижения.
4️⃣ Для менеджмента таких планов развития нужно много времени. Если вы решаетесь в это идти, то менеджер этого проекта должен еженедельно выделять время на работу с этим проектом, как и с любым другим.
5️⃣ Формат работы с IDP должен быть выведен в зафиксированный процесс, но при этом должно остаться пространство для креатива. Не надо делать из этого документа бюрократию. Развитие должно вдохновлять, а не мучать.
6️⃣ Сразу надо продумать, как эту идею сделать популярной среди сотрудников и как ее внедрить в обычные процессы компании. С популярностью у нас были проблемы, а вот в процессы мы включили отлично — чтобы получить повышение по должности или зарплате нужно было работать с IDP и показать его при переговорах.
7️⃣ Менеджерить человека, который понимает, чего он хочет и куда двигается в разы легче. Такая простая мысль, но мы на практике почувствовали, насколько жизнь руководителя становится легче.
Подтвердилась ли гипотеза. Показатели в опросе повысились несильно, но динамика есть. В этом году будем продолжать отслеживать и анализировать. Процент сотрудников, кто работал по IDP маленький, но я все равно не обесцениваю этот процесс и считаю, что это проект вдолгую. И он еще покажет глубокие изменения на уровне экспертизы команды, их вовлеченности и корпоративной культуры.
⭐️ Для дочитавших до конца бонус:
В этом году я хочу прогнать руководителей по тем же опросникам и посмотреть, есть ли динамика. У меня уже есть один кейс с сотрудницей (Даша, привет), у которой по Адизесу в 2023 — «Интегратор» с низким процентом предпринимательства, а в 2024 — снова интегратор, но показатель предпринимательства вырос в разы. Как раз как нам с ней нужно было.
Ну кайф же! Хочу посмотреть, есть ли динамика по остальным.
Каждый год мы проводим опрос вовлеченности.
Из года в год мы видели, что у нас низкие показатели по обратной связи и похвале — сотрудникам не говорят, что они классно работают, не отмечают их достижения. Конечно же это происходит не повсеместно, но какой-то традиции хвалить и давать грамотную обратную связь у нас не было. В российском бизнесе с этим в целом есть проблемы.
Я и наш HRD Маша видели эту динамику и поняли, что надо с этим активно работать.
И выбрали несколько точек фокусировки в рамках стратегии 2023:
Я делала невероятную ставку на IDP. У меня есть такая черта, очень предпринимательская, если я верю в идею, я в неё ВЕРЮ. Я начинаю двигать плиты, чтобы эту идею реализовать, я могу убедить всех, что это гениально и именно это надо делать, глаз горит и мне ничего не страшно.
Идея была такая: мы начнем работу с руководителей. Проведем несколько опросов, чтобы с чего-то начать рефлексию (PiF, Адизес, Оценка компетенций). Сделаем IDP для них, они поймут, как это делать и дальше продолжат эту работу со своими сотрудниками. Будем отслеживать результат на контрольных точках и в конце года посмотрим на цифры опроса вовлеченности. По моему прогнозу они должны были вырасти в пунктах про похвалу, развитие и обратную связь.
Сразу подведу итоги, по которым будет понятно, с чем я и HR отдел столкнулись в процессе.
Подтвердилась ли гипотеза. Показатели в опросе повысились несильно, но динамика есть. В этом году будем продолжать отслеживать и анализировать. Процент сотрудников, кто работал по IDP маленький, но я все равно не обесцениваю этот процесс и считаю, что это проект вдолгую. И он еще покажет глубокие изменения на уровне экспертизы команды, их вовлеченности и корпоративной культуры.
В этом году я хочу прогнать руководителей по тем же опросникам и посмотреть, есть ли динамика. У меня уже есть один кейс с сотрудницей (Даша, привет), у которой по Адизесу в 2023 — «Интегратор» с низким процентом предпринимательства, а в 2024 — снова интегратор, но показатель предпринимательства вырос в разы. Как раз как нам с ней нужно было.
Ну кайф же! Хочу посмотреть, есть ли динамика по остальным.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Наверное, не очень справедливо, что я не объяснила, что это за опросники. Но мне пишут, что у меня посты очень большие)))
PiF — это опросник Экопси https://digital.ecopsy.ru/products/pif
Я не советую верить ему как доказательной медицине. Но его очень классно использовать для старта рефлексии — вот такие показатели, а о чем это может говорить? А как сам сотрудник это видит? Согласен или нет? А как мы могли бы подрастить какие-то из направлений? Очень интересные беседы случаются
Адизес — честно говоря, не использовала его серьезно. Хотела поэкспериментировать, но получилось интересно. Например, большая часть наших руководителей в компании — интеграторы. https://adizes.me/paei_test/
Надо бы, наверное, написать про стили управления, которые он выделяет. Это тоже интересно.
Список управленческих компетенций — я люблю такие штуки делать кастомными и объединять разные методологии. А наша прекрасная Маша HRD знает кучу технологий. Поэтому у нас получился список на основе модели IMC от SHLс корректировками. Сначала себя оценивал сотрудник (по 10-бальной шкале), а потом руководитель. И смотрели, что у нас выходит. Для любой позиции можно разработать свой список компетенций и оценивать по нему.
Пишите в комментариях, что еще используете крутого💜
PiF — это опросник Экопси https://digital.ecopsy.ru/products/pif
Я не советую верить ему как доказательной медицине. Но его очень классно использовать для старта рефлексии — вот такие показатели, а о чем это может говорить? А как сам сотрудник это видит? Согласен или нет? А как мы могли бы подрастить какие-то из направлений? Очень интересные беседы случаются
Адизес — честно говоря, не использовала его серьезно. Хотела поэкспериментировать, но получилось интересно. Например, большая часть наших руководителей в компании — интеграторы. https://adizes.me/paei_test/
Надо бы, наверное, написать про стили управления, которые он выделяет. Это тоже интересно.
Список управленческих компетенций — я люблю такие штуки делать кастомными и объединять разные методологии. А наша прекрасная Маша HRD знает кучу технологий. Поэтому у нас получился список на основе модели IMC от SHLс корректировками. Сначала себя оценивал сотрудник (по 10-бальной шкале), а потом руководитель. И смотрели, что у нас выходит. Для любой позиции можно разработать свой список компетенций и оценивать по нему.
Пишите в комментариях, что еще используете крутого
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM