Меня часто спрашивают (конечно же нет), как считать результат контент-маркетинга.

Это и впрямь нетривиальная задача, но вот пример, как может выглядеть дашборд, который выражает результат контент-кампании в бизнес-показателях.

Для этого в компании должен быть чётко выстроенный, а лучше автоматизированный, процесс передачи лидов из маркетинга в продажи.

Если запускается какая-то кампания вроде вайтпепера, нужно заранее настроить автоматизацию:
— передать контакт в продажи,
— сделать в CRM пометку, что человек пришёл с вайтепепера,
— проверить, был ли этот человек уже в нашей базе или нет, и от этого строить цепочку взаимодействий.

В результате можно получить похожий на этот дашборд с понятными для бизнеса результатами.

Самое крутое резюме — то, которое умещается в твит:

«Меня только что сократили из OpenAi. Я тот самый продакт менеджер, который решил, что GPT-4 должен отвечать на каждый вопрос списком».

Если бы вы пытались уместить резюме в твит, каким бы оно было?

Коллеги! Завершая сегодня релизы и проводя ретро, не забывайте соблюдать чистоту русского языка

Я сейчас, возможно, крамольную вещь скажу. Возможно, через 2-3-5 лет я передумаю, и сегодняшний пост покажется мне глупостью.

Однако я всё-таки скажу. Я считаю, что главное правило эффективного менеджмента — доёбываться (простите). Второе правило — знать меру (но в этом я разбираюсь намного меньше).

Реальный диалог из моей практики:
— Привет, когда будут макеты?
— Планирую начать с низким приоритетом на следующей неделе.
— А почему с низким?
— Могу с высоким.

Всего один вопрос — и у задачи уже больше шансов быть выполненной.

— SEO трафик растёт, вот график.
— А что это за резкий провал, после которого опять всё пошло вверх?
— Это мы запустили контекстную рекламу, и она каннибализировала трафик.
— Если контекстная реклама каннибализировала SEO трафик, значит, в SEO мы продвигаемся в основном по брендовым запросам. Значит, в SEO не так уж всё хорошо.
— Ну да, у нас слабое продвижение по небрендовым запросам.

А если бы вопрос не был задан, то так бы и казалось, что в SEO всё хорошо.

— Эта работа будет стоить 500.000 ₽.
— А как сделать дешевле?
— Давайте подумаем.

Один вопрос — и можно сэкономить.

Ну это такие, простенькие примеры. В жизни обычно приходится копать глубже.

Менеджер, который не доёбывается, рискует жить в иллюзорном мире, где исполнители рассказывают, как всё хорошо, как активно идёт работа и как растут показатели. А на деле — посредственное качество выполнения задач и непонятно, что вообще происходит: сделали что-то, а можно ли быстрее? Можно ли лучше? На какую метрику повлияли? Почему занимаемся тем, а не этим?

В общем, надо доёбываться. Возможно, это именно то, что основатель AirBnB Брайн Чески называет более изящным «be into details», но это потому что он не владеет великим и могучим.

Верю, что, если нет стройного процесса, то результата не будет. Если будет, то точно можно больше. Или его не удастся повторить снова.

На графике выше — рост SEO трафика в блоге. Я всего лишь упорядочила то, что уже было до меня. Были три команды подрядчиков: две писали контент, одна команда SEO. Плюс редактор/менеджер и контент-менеджер внутри со стороны компании. Проблема была только в том, что эти команды никогда не общались все вместе.

Когда меня попросили подхватить управление блогом, я сделала общий беклог и завела еженедельные встречи, где мы планировали выпуск контента. На встречах присутствовали все участники процесса.

Ну и всё.

Из нуля в $4млрд свободного кэша за 3 года — Брайан Чески про перестройку в AirBnB

В пандемию AirBnB потеряла 80% прибыли за 3 недели. Тогда они перестроили процессы в компании, и теперь у них $4 млрд свободных денег.

Основатель AirBnB рассказал, как он менял процессы в компании, а я законспектировала самое важное из двух его выступлений. Полный конспект и ссылки на оригиналы лежат в Телеграфе. Здесь — коротко о главных изменениях, которые они внесли.

Избавились от продакт менеджеров
Перевели их в роль продуктовых маркетологов. Потому что, если не понимаешь, как будешь рассказывать о продукте, то нечего его и строить.

Урезали число проектов.
Написали вообще всё, что делается в компании, в гуглодок и решили делать только 20% из всего, что там есть.

Реструктуризовали компанию.
Были отделения по направлениям: путешествия, основное жильё, люксовое жильё… Стало деление по областям: дизайн, разработка, продукт, продажи, операционка.

Поставили в управление областями специалистов в областях.
Дизайнер управляет в первую очередь дизайном, во вторую — людьми. Разработчик — разработкой и т.д.. В компании нет ролей, на которых люди управляют в первую очередь людьми и не разбираются в области, которой управляют.

Сделали единый родмэп.
На всю компанию из 7000 человек единый родмэп. Рассчитан на 2 года, обновляется каждый месяц. Нельзя релизить то, чего нет в родмэпе. 80% разработки идут на 2 главных релиза в год, 20% — на остальное.

Получают ревью со стороны CEO.
Брайан выполняет роль CPO и лично контролирует всё, что делается в продукте и маркетинге.

Это был не важный пароль, ребята! Отменяйте свои попытки взлома😀

Искала на днях пример готовой качественной бренд-стратегии. Сестра подсказала мне, что у Додо Пиццы она выложена в открытом доступе.

Там всё: от описания аудитории и за что люди любят Додо Пиццу до инструкций, как рисовать иллюстрации.

Посмотрите, это интересно. Или сохраните на будущее — когда-нибудь точно пригодится.

Выкрутились😁

Я тут подумала и восхитилась. Банки в России — феноменальное явление. Они следят за качеством своей работы, пилят модные приложения, нанимают лучших спецов, делают красивый маркетинг, выпускают инновационные продукты.

Но банковская индустрия по определению скучная, серая, неповоротливая. В других странах в банки надо звонить, ходить ногами, получать бумажные письма от них, а в их приложения страшно зайти.

И, я думаю, что это всё Тинькофф. До них банки не были секси. Но они задали планку инноваций, и остальным ничего не оставалось, как тянуться за ним. И даже Сбер — «где карту получали, туда и идите» — повернулся в сторону инноваций. И это сотворили сила и видение одного человека. Понятно, что он не один всё делал, но всё-таки. Он собрал людей, сказал «я так вижу», и расшевелил всех. Развернул целую индустрию.

Про выбор подрядчиков и задорных диджитальщиков

Знаете, я, может, старая стала, или работаю в несколько консервативной компании, или ответственности теперь больше, но смотреть на задорных и дерзких диджитальщиков как на своих потенциальных подрядчиков я больше не могу.

Не дай бог мне увидеть фото команды, где они курят кальян, катаются на гироскутерах, экзальтированно радуются победе в квизе. Мнение испорчено. Хотя наверняка люди они неплохие, и работают профессионально, да и я не имею ничего против кальянов, гироскутеров и квизов.

Мне не нужна «самая крутая» команда (по мнению их мам). Мне не нужно знать, какие они люди. Мне не очень-то интересно, что они дружные и выезжают на совместные пикники. Мне нужно, чтобы люди нормально работали: делали проекты профессионально, качественно и вовремя. Чтобы вписывались в мои процессы. Чтобы готовы были выдавать тот результат, который я жду.

А, знаете, что колоссально влияет на впечатление от подрядчика? Кейсы, рекомендации знакомых — это важно, да. Но ничто так не создаёт впечатление, как процесс продажи. И тут у агентств обычно всё очень плохо. Помню, как я сказала: «Спасибо за разговор, надо обсудить, вернусь к вам в четверг». В четверг я не вернулась, а они и не спросили. Спросили через три недели. Если они так продают, то как они будут работать, когда контракт уже подписан?

В общем, я сама работала в агентствах и думала, что надо показывать команду и какие мы милашки. Но нет.

Придумала ценностное предложение для какого-нибудь SEO агентства. Забирайте, кому подходит, мне не жалко. А звучит оно так:

НЕ ВСРАТОЕ SEO

А, если вы не понимаете, о чём я, то вы либо счастливый человек, которому не приносят рекомендации добавить 20 ключевиков в текст из 10 слов и купить ссылки на форуме про лечение ревматизма, либо вы seo-специалист.

👾 Всем привет!

С вами снова я, Надя Поминова, ударение на первую о. Думала, что больше не хочу вести канал, а теперь думаю, что хочу.

Спасибо всем, кто ещё подписан 💜. А всем, кто отпишется после этого поста, спасибо, что были со мной.

У меня есть, что вам рассказать, и я подготовила план постов. Поэтому, если вам ещё интересен мой опыт в маркетинге, оставайтесь. В последнее время я больше сфокусировалась на продуктовом маркетинге в b2b SaaS, но и, конечно, про темы рядом с этим тоже буду писать.

А начну с чек-листа по благоприятным факторам для SaaS продуктов — по ним можно проверить, насколько у вашего SaaS решения велики шансы на успех.

⭐️ 18 благоприятных факторов для SaaS, часть 1

Недавно послушала урок из курса про запуск SaaS бизнесов от Роба Воллина. Кстати, этот первый урок бесплатный, советую послушать, если воспринимаете на английском. А, если не воспринимаете, то я его законспектировала!

Роб рассказывает в нём очень прикладные вещи — какие факторы благоприятны для запуска SaaS продукта. Называет 18 факторов. Невозможно, чтобы они все были выполнены, но это тот чек-лист, по которому удобно оценить шансы своего продукта на успех.

Список больше всего полезен для тех решений, когда нет амбициозной цели построить многомиллиардный глобальный бизнес, а продукт разрабатывается на свои деньги с предположением, что его можно будет продать и заработать.

В этом посте — первые 6 благоприятных факторов из списка.

1️⃣ Продукт можно продавать и бизнесам, и конечным потребителям.

2️⃣ Продукт для конкретной вертикали, например, crm для фитнес-клубов.

Вертикали — это обычно скучные рынки, поэтому риск, что придут крупные игроки и заберут себе большую долю рынка, невелик.

Есть ещё вариант ортогональных решений — тех, которые фокусируются на конкретных должностях, например, таск-менеджер для HR директоров. HR директоры существуют во всех вертикалях, но фокус всё равно получается узкий.

Для вертикальных и ортогональных решений также лучше работает сарафанное радио. Также работа в вертикалях или ортогональных решениях хороша для маркетинга: в них понятно, на какие мероприятия надо попасть, в каких чатах/каналах делать посевы, кому продавать.

3️⃣ Product/founder fit — у фаундера есть некое преимущество: нетворк, аудитория, хорошее понимание сферы, набор скиллов. Например, если фаундер CRM для фитнес-клуба сам когда-то управлял фитнес-клубом, он понимает, как устроена индустрия и какие боли у целевой аудитории.

4️⃣ Вы можете дотянуться до клиентов онлайн. Это масштабируемо.

5️⃣ Решение о покупке вашего продукта принимает один или два человека. То есть, ЛПР — это тот же человек, который будет пользоваться продуктом.

В противном случае происходит так: где-то сидит человек, у него есть боль. Чтобы эту боль решить, ему надо доказать распорядителю бюджетом, что боль реальна. А потом ещё надо защитить именно ваше решение, выбить на него бюджет, подписать договор у гендира и так далее.

Цикл сделки долгий и на любом этапе цепочки сделка может сорваться.

6️⃣ Рынок для вашего продукта уже существует, и на нём есть крупный действующий игрок.

В таком случае можно посмотреть на этого игрока и на ошибки, которые он делал. Также это хорошо для привлечения клиентов, потому что суть продукт легко объяснить: «мы авито для бывших — если вам больше не нравится ваша вторая половинка, но бросать жаль, разместите объявление у нас».

💎 18 благоприятных факторов для SaaS бизнеса, часть 2

Продолжаю чек-лист из курса про запуск небольших SaaS бизнесов, — какие факторы благоприятны для SaaS.

7️⃣ Люди активно ищут решение проблемы, которую решает ваш продукт. Индикатор этого — хороший объём ключевых запросов. Значит, есть потребность в вашем продукте.

8️⃣ Ваше решение — обезболивающее, а не витамин

9️⃣ Ваш продукт целится в боль от конкурентов, а не в боль потребителя.

Например, на рынке уже есть решения, которыми недовольны клиенты: популярный трекер калорий, в который сложно вносить еду, или таск-менеджер, куда нельзя добавить коллег. А вы делаете удобный трекер калорий и таск-менеджер для команд. Так вы целитесь в боль от конкурентов.

В этом случае вы играете на точно существующем рынке.

Противоположность боли от конкурентов — боль потребителя. В этом случае боль есть, а рынок придётся создавать: придётся образовывать клиентов, им сложно будет продавать.

Хотя больше зависит о предпочтений — кто-то запускает успешные SaaS, нацеленные на боль потребителей.


🔟 Двойная воронка: пользователи могут зарегистрироваться и пользоваться продуктом самостоятельно, но также можно купить продукт через менеджеров и демо-звонки.

Например, платформу для подкастов могут использовать ребята, которые записывают подкасты про своё хобби на небольшую аудиторию, и бизнесы, которые делают контент-маркетинг.

Пользователи с высоким чеком платят достаточно, чтобы проводить для них демо-звонки, а пользователи на селф-сервисе с меньшими чеками помогают бизнесу расти и работают на сарафанное радио. Их подписки обновляются, и для этого не нужно специально с ними общаться.


1️⃣1️⃣ Возможность для виральности. Как у слэка — человек начинает пользоваться слэком — тут же приглашает целую команду.

Лучший вариант для продукта — когда пользователь не может получить ценности от него, пока не пригласит других.

Далеко на всегда виральность можно вшить в сам продукт, поэтому другой способ добиться виральность — это ссылки «сделано на такой-то платформе».

1️⃣2️⃣ Аудитория продукта — клиенты, готовые платить много. Если продукт b2b и решает реальную боль, то это возможно. На маленьких чеках отток обычно меньше, клиентов нужно больше.

Сантехника Онлайн будет по мне скучать, потому что я отписалась от их рассылки