"Разделение" (Severance) - уроки из сериала

Если бы можно было разделить свою личность на рабочую и личную – согласились бы?

Если не смотрели сериал "Разделение" (Severance), то он именно про это - сотрудники компании Lumon буквально разделяют свою жизнь и память: "рабочие" версии их самих никогда не выходят за пределы офиса, а "домашние" – ничего не знают о работе.

Пока смотрела 2 сезон (от которого сносит крышу) отметила, чему стоит поучиться.

1️⃣ Культура важнее контроля
Lumon пытается управлять сотрудниками жесткими правилами и тотальным контролем. Но вместо вовлеченности получает отчуждение и саботаж.
🔜 Люди работают лучше, когда понимают смысл работы, а не из страха перед системой.

2️⃣ Work-life balance – не про отключение, а про осознанность
"Разделенные" сотрудники Lumon не могут забрать стресс с работы домой. Но это не делает их счастливыми – просто ломает их личности.
🔜 Настоящий баланс – это не вычеркнуть работу из жизни, а уметь управлять своими ресурсами.

3️⃣ Миссия, стратегия и цели не должны быть абстракцией
Lumon постоянно говорит про "великую цель", но никто не знает, в чем она. Никто из сотрудников отдела обработки макроданных не знает, над чем на самом деле они работают. Герои просто учатся видеть пугающие их цифры и распределяют их по ячейкам.
➡️ Если сотрудники не понимают, ради чего работают – они не смогут быть мотивированными.

4️⃣ Закрытость vs. прозрачность
В Lumon сотрудники получают только ту информацию, которая "им положена". Это создает страх, догадки и недоверие.
➡️ Компании с высокой прозрачностью решений получают доверие и вовлеченность сотрудников.

Severance – это, конечно, антиутопия. Но все два сезона я ловила сходства с компаниями, в которых работала.

Теперь важный вопрос: Хотели бы вы разделить личность на рабочую и личную?
👍 - Да, так было бы легче. На работе не думаешь о личных проблемах, фокусируешься на задачах, ничто не отвлекает.
🤯 - Нет, лучше быть везде целым. Работа моя непосредственная часть.

Технический долг – проблема разработчиков?

"Почему я должен думать о техническом долге и он должен быть в моем Бэклоге? Я в нем не понимаю" - такое мы услышали сегодня от одного Владельца продукта.

Если разработчики создали тех.долг, пусть и исправляют его сами в своё время? Это распространенный миф.

⚡️ Реальность
Технический долг — это не только забота разработчиков. Владелец продукта должен быть в курсе технического долга и включать задачи по его устранению в Бэклог продукта наравне с новыми фичами. Чтобы минимизировать накопление нового долга, команде стоит пересмотреть Definition of Done.

⭐️ Что этот миф нам говорит?
Если Владелец продукта не управляет техническим долгом, он не видит всю картину по продукту полностью . Важно, чтобы он принимал решения о приоритете исправлений, рефакторинга и новых фич, исходя из их ценности для продукта.

🔥 Почему это важно?
Технический долг — это решения, которые могут замедлить будущую разработку. Иногда он оправдан:
✔️ Откладывание обновлений ради быстрого выпуска значимых фич.
✔️ Эксперименты и пилоты без сложной технической базы, чтобы быстрее получить фидбек от пользователей.
✔️ Компромиссы между качеством и скоростью, например, временное хардкодирование.

Но его нужно возвращать, иначе в будущем это замедлит выпуск новых фич. Поэтому задачи по техническому долгу должны быть видимы в общем Бэклоге продукта, а не в отдельном списке. Это дает Владельцу продукта контроль и ответственность за качество продукта в целом.

✏️ Вывод
Разработчики должны информировать Владельца продукта о техническом долге, и вместе они должны учитывать его в Definition of Done, чтобы избежать накопления новых проблем.

Приходите разбираться с другими мифами разработки продукта в Скраме к нам на тренинг Professional
Scrum Product Owner
📎 Ближайшая группа 2-4 апреля
🔜 Регистрация по ссылке

20 простых правил, которые вызовут у коллег (и не только) симпатию и заставят их уважать вас еще больше

Уроками поделились со мной наши друзья из Грейд-клуба от Яндекс Практикума 🙂

А сформулировал Ben Meer, писатель и коуч из списка Fortune 500.

1. Признаться «я пока ничего об этом не знаю» — это отличный ответ.
2. Говорите меньше, слушайте больше — будьте интересующимся, а не интересным.
3. Имя человека — самый приятный и важный звук для него (Дейл Карнеги). Запоминайте имена!
4. Хвалите публично, критикуйте наедине (Уоррен Баффет).
5. Всегда возвращайте тележку в супермаркете, даже если никто не смотрит.
6. Храните секреты, если вам их доверили.
7. Настоящее лидерство — не гнаться за цифрами, а помогать людям расти (Саймон Синек).
8. Ешьте последним — позвольте другим начать первыми.
9. Во время живого разговора не держите телефон в руке, будьте полностью вовлечены в беседу.
10. Паузы в речи + зрительный контакт = уверенность.
11. Придерживайте дверь для других.
12. Никогда не недооценивайте силу помощи в уборке после ужина.
13. Обещайте меньше, а делайте больше, чем от вас ждут.
14. Запоминайте важные даты в жизни людей и упоминайте про них.
15. Будьте пунктуальны, чтобы показать уважение к чужому времени.
16. Уважайте чужие взгляды, даже если вы не согласны.
17. Оставайтесь верны друзьям и семье, даже в трудные времена.
18. Делайте работу, даже если никто не смотрит.
19. Говорите «спасибо» и «пожалуйста» чаще, потому что хорошие манеры имеют значение.
20. Всегда оставляйте вещи лучше, чем нашли: пространства, проекты, отношения.

Как упорядочить Бэклог Продукта: MoSCoW или есть что-то лучше?

Задача Владельца Продукта — максимизировать ценность продукта. Одна из его ключевых задач — поддержание порядка элементов в Бэклоге Продукта так, чтобы разработчики всегда работали над самым важным.
Как это сделать? Можно ли доверять старому доброму MoSCoW или есть более эффективные методы?

Почему MoSCoW не всегда работает?
MoSCoW-категории (Must Have, Should Have, Could Have, Won’t Have) кажутся логичными, но на практике метод дает сбои:
✖️ Все хотят “Must Have” — редко кто-то признает, что его задача “Won’t Have”
✖️ Субъективность — каждый стейкхолдер считает свою фичу главной
✖️ Жесткость — метод не предполагает регулярного пересмотра приоритетов
✖️ Игнорирование зависимостей — не учитывает, какие задачи нужно сделать раньше

Что работает лучше?
✔️ Buy a Feature – Даем стейкхолдерам виртуальный бюджет и предлагаем “купить” фичи. Те, за которые проголосовали больше всего, идут в приоритет.
✔️ Start Your Day – Спрашиваем:
Что точно должно попасть в следующий релиз, если он через 6 месяцев?
А если через 3 месяца — что можно выкинуть?
А если релиз завтра — что абсолютно необходимо?
✔️ Kano Model – Разделяем фичи на “базовые”, “улучшающие” и “производящие вау-эффект”, чтобы балансировать между функциональностью и инновациями.
✔️ User Story Mapping – Помогает разложить пользовательский путь и определить минимально ценный релиз.
✔️ Dot Voting – Стейкхолдеры получают ограниченное количество голосов и выбирают, какие задачи важнее.

Продуктовый бэклог — это не просто список задач, а динамичный инструмент управления ценностью.
Нет единого «правильного» метода его упорядочивания. Главное — учитывать ценность, риски, усилия и стратегические цели.

Прокачайте свой навык работы с Бэклогом Продукта на тренинге Professional Scrum Product Backlog Management Skills от Scrum.org
📌 14-15 апреля
🔜 Регистрация по ссылке

Сегодня компании Apple исполняется 49 лет!
Это хороший повод взглянуть на то, как она устроена внутри.

Главная цель Apple — создавать инновационные продукты. Чтобы этого достичь, компания строит свою структуру вокруг функциональной экспертизы и функциональных подразделений, соответственно (Design, Hardware technologies, Software, Marketing, Services и т.д.).

В основе работы Apple лежит принцип "кто лучше всего разбирается в своей области, должны принимать решения в этой области".
Это связано с двумя основными идеями:

1️⃣ Быстрые технологические изменения.
Apple работает на рынках, где технологии меняются очень быстро. Поэтому компания доверяет решениям людей, которые глубоко понимают эти технологии и могут предсказать, какие из них будут успешными. До того, как на рынке появятся точные прогнозы или обратная связь от пользователей, Apple уже должна принимать решения о том, какие технологии и разработки скорее всего окажутся успешными. Полагаться на экспертов, а не на обычных менеджеров, помогает компании принимать более верные и быстрые решения.

2️⃣ Ориентация на долгосрочные инновации, а не на краткосрочную прибыль.
Apple стремится создавать лучшие продукты, а не только делать деньги в краткосрочной перспективе.
Например, бонусы старших руководителей по исследованиям и разработкам зависят от успехов всей компании, а не от того, сколько денег приносит один конкретный продукт. Это позволяет Apple принимать решения, которые больше ориентированы на инновации, а не на мгновенную прибыль.
Инженеры, разрабатывающие продукт, не обсуждают с финансовой командой стоимость или цену на этапе разработки — их задача сделать лучший продукт.

✖️Но это не значит, что Apple не учитывает затраты и доходы при принятии решений. Конечно, компания обращает внимание на финансовые показатели, но делает это по-другому. Вместо того чтобы жестко придерживаться целей по стоимости и цене, команда R&D (исследований и разработок) оценивает, насколько полезной будет новая технология или функция для пользователей, и только потом думает о стоимости.

Большая статья про организацию работы в Apple тут.

Как победить прокрастинацию?

Прокрастинация простыми словами в психологии — это привычка откладывать дела на потом.

☹️ Ты вроде понимаешь важность задачи, но кажется, что на ее выполнение нужно так много времени, что сначала стоит заняться мелкими делами. А потом что-то отвлекает...
А потом наступает дедлайн, но ничего не сделано.

Чтобы справиться с прокрастинацией, важно сначала понять её причину и затем подобрать подходящий метод или их комбинацию для борьбы с ней.

➡️ Если причины эмоциональные: страхи, тревога, перфекционизм, откладывание из-за неуверенности, то подойдут одни методы.
➡️ Если физические: усталость, перегруз, отсутствие концентрации, отвлекающие факторы — подойдут другие. Иногда стоит комбинировать методы, чтобы был видимый результат.

Вместе с командой Kaiten.ru мы мы подробно описали 5 работающих методов борьбы с прокрастинацией.
💌 Познакомьтесь с ними в статье.

Все на Стачку!

Там выступает наш инженерный коуч Сергей Лобин.
Расскажет про моб-программирование!
⏪Работа в команде требует интенсивной координации, особенно если команда распределённая.
Я расскажу про моб-программирование — мощную практику, которая поможет улучшить взаимодействие в команде и достичь больших результатов как для команды, так и для вашего продукта.
А ещё расскажу:
🔘какие есть суеверия про совместную разработку и как с ними справиться,
🔘истории успеха в моих командах (кратное сокращение T2M, улучшение качества) и советы, как и с чего начать.⏩

«Стачка» — крупнейшая региональная IT-конференция России.
📌 18–19 апреля, Ульяновск (УлГПУ).

🔜 4 направления: «Разработка», «Digital-маркетинг», «Управление», «Дизайн и Контент»
🔜 250+ докладов от лучших спикеров IT-индустрии
🔜 Нетворкинг-зоны, мастер-классы, экспертная зона, мастермайнды и громкое афтепати.

Программа, информация о спикерах и билеты: https://ul25.nastachku.ru

💌 Специальный промокод на скидку 15%: СПИКЕР15

Порядок в Бэклоге Продукта: почему это важно?

Каждый элемент в Бэклоге Продукта — это шаг к созданию ценности. Но чтобы эти шаги действительно вели в нужную сторону, важен порядок.

Бэклог Продукта — это не просто список задач. Это живой стратегический инструмент, который помогает принимать решения и двигаться к Цели Продукта.

Что даёт упорядочивание:
1️⃣ Фокус на ценности
Наверху — то, что приносит наибольшую ценность. Это позволяет быстрее достичь эффекта и минимизировать потери, если появятся ограничения или изменения.
2️⃣ Чёткое направление
Команда понимает, что будет делать дальше. Все работают над тем, что действительно важно прямо сейчас.
3️⃣ Гибкость
Если меняется рынок или поступает новая обратная связь — порядок можно адаптировать. Это позволяет быстро перестроиться, не теряя фокуса.
4️⃣ Управление рисками
Если постоянно откладывать сложные или непонятные элементы, можно упустить ключевые вопросы. Иногда полезно поднять их выше, чтобы быстрее получить обратную связь и снизить неопределённость.
5️⃣ Прозрачность для стейкхолдеров
Понятно, что и когда, скорее всего, будет реализовано. Это помогает выстраивать доверие и управлять ожиданиями — без лишней суеты.
6️⃣ Мотивация команды
Работать над важным — приятно. Когда результат заметен, это усиливает вовлечённость и ответственность.
7️⃣ Выравнивание со стратегией
Упорядоченный Бэклог помогает не просто выполнять задачи, а двигаться в сторону Цели Продукта и целей компании.

⚡️ Бэклог Продукта — живой артефакт.
Он отражает реальность: обратную связь, изменения в стратегии или на рынке. Ответственность за порядок лежит на Владельце Продукта. Только у него есть полная перспектива ценности, объединяющая потребности пользователей, бизнеса и команды. Команда может помогать, но порядок — это его зона.

📌Эти и другие вопросы про Бэклог подробно разбираем на курсе Professional Scrum Product Backlog Management Skills.

Каждый из нас время от времени чувствует, что тонет в рутине, а важное откладывается на потом. Это признак ослабления навыка тайм-менеджмента. Этот скилл надо постоянно освежать, он ослабевает и угасает под горой ежедневных задач.

Исследования McKinsey показывают: 60% рабочего времени мы тратим на мелкие дела, а не на то, что двигает команду и бизнес вперед. Высвободить время для приоритетов — значит сосредоточиться на целях, которые вдохновляют и дают результат.

⚡️ Попробуйте прямо завтра: выделите 30 минут на самую важную задачу дня и откажитесь от лишних отвлечений. Вы сразу же почувствуете результат!

Спасибо Грейд-клубу от Яндекс Практикума за эти советы 🙂

Что вас ежедневно и постоянно отвлекает от рабочих задач? Делитесь в комментах!

Быстрый тест на проверку вашей метрики

Метрик в компаниях много. Дашборды настраивают, диаграммы строят, но часто метрики не работают.

Вот простой тест, чтобы понять: это хорошая метрика — или просто цифра в табличке?

Хорошая метрика…

✔️ Понятна всей команде
Если нужно звать аналитика, чтобы “объяснил, что тут происходит” — это уже звоночек. Хорошая метрика интуитивна. Любой в команде может сказать, откуда она берётся и что означает.

✔️ Влияет на поведение
Метрика — это не про “посмотрели и забыли”. Это про: “мы видим это 🔜 и меняем то”. Если метрика не влияет на решения, приоритеты или действия — она не работает.

✔️ Проверяема и пересчитываема
Можно взять данные и пересчитать вручную (или почти вручную). Не возникает ощущения магии вроде “где-то в BI что-то настроили, но никто не помнит как”. Метрике должны доверять, а для этого она должна быть прозрачной.

✖️ А если метрика не проходит этот тест?
Тогда она, скорее всего:
– создаёт иллюзию контроля
– загоняет в лишние обсуждения
– уводит внимание от сути

Хорошая метрика — это не про “больше данных”. Это про ясность.
Она помогает понять, где продукт сейчас, и что стоит изменить, чтобы сделать его лучше.

🔜 Подписаться на канал «Адаптивные организации»

Почему маленькие команды делают большие дела

Помните знаменитое правило двух пицц Джеффа Безоса?
⏪Если команду нельзя накормить двумя пиццами — она слишком большая⏩
То есть, идеальный размер — 6–8 человек. Именно так устроены команды в Amazon. Даже Blue Origin, его космический проект, начинался с крошечной команды.

Почему это работает?
Потому что маленькие команды:
🟡быстрее принимают решения
🟡лучше коммуницируют
🟡меньше времени тратят на согласования
🟡сильнее вовлечены в результат

Что говорит наука?
Фредерик Брукс, автор "Мифического человеко-месяца", один из гуру управления в IT, вывел три закона, актуальных до сих пор:
1️⃣ Добавление людей в опаздывающий проект только замедляет его.
2️⃣ Большие команды теряют продуктивность из-за перегрузки коммуникацией.
3️⃣ Сложные задачи нельзя просто «порезать» между людьми — они требуют согласованности.

Чем больше команда, тем больше времени уходит на «синхронизацию».
⏪Все, кто работает над одной задачей, должны быть в курсе, что делают остальные. И чем больше людей, тем сложнее это удержать⏩ — Брукс

Что на практике?
Исследователь Лоуренс Патнэм (Software Lifecycle Management) проанализировал 491 проект в 90-х. Он выяснил:
🟡 Команды из 3–7 человек справлялись с задачами в 4 раза быстрее, чем команды из 9–20
🟡 После 8 человек время вывода продукта резко увеличивалось

Да, в большой команде может быть больше рук. Но это не ускоряет работу. Наоборот — всё тормозит.

Больше о создании эффективных команд 🔜 Management 3.0 Foundation Workshop

«ИИ отнимет у всех работу!»
— набирающий популярность страх.

Но если копнуть глубже, оказывается, что технологии и ИИ не вытесняют людей с рынка труда, а заходят в те области, где раньше вообще ничего не было.
👇
Цифровыми сервисами чаще всего пользуются люди с низким доходом. А в потреблении у семей с высоким доходом до сих пор преобладают оффлайновые форматы:
— частные школы,
— репетиторы,
— спортивные секции и тренеры,
— психологи и коучи,
— очные кружки и мастер-классы.

Почему тогда ИИ-сервисы и приложения так растут?
Потому что они делают доступным то, что раньше было не по карману.

Примеры:
— подписка на Freeletics — от €3,75 в неделю против абонемента в фитнес-клуб за €40–70 в месяц (и это без тренера);
— Woebot — психологический ИИ-бот бесплатно или за пару долларов в месяц, тогда как одна сессия с психотерапевтом стоит от €60 до €120;
— Photomath — бесплатный решатель задач по математике с объяснением против репетитора за €20–40 в час;
— Socratic от Google — бесплатный помощник для школьников, пока родители копят на частную школу.

ИИ не конкурирует с людьми.
Он конкурирует с «ничем» — с тем, что Клейтон Кристенсен называл non-consumption - непотребление.

🔜 ИИ приходит туда, где у людей раньше не было решения задачи вовсе.
Это не вытеснение. Это расширение рынка.
И это — огромная возможность для тех, кто понимает, как устроена реальная структура спроса.

Про этот и другие виды конкуренции говорим на нашем тренинге PSPO Advanced.
Разбираем, как видеть скрытый рынок, работать с непотреблением и проектировать ценность, которая реально востребована.
📎21-23 апреля, онлайн
🔜 Присоединяйтесь — будет глубоко, прикладно и очень живо.

Обзор книги Генри Минцберга «Структура в кулаке»

Книга написана в 1980-х, но до сих пор — одна из самых ясных и полезных книг по оргдизайну.
Минцберг разбирает, из чего состоит организация, какие бывают типы структуры и как на них влияют стратегия, технологии и среда.

5 основных компонентов организации по Минцбергу
🟡 Операционное ядро - люди, которые выполняют основную работу
🟡Средний уровень менеджмента - обеспечивает контроль и координацию.
🟡 Руководство компании - отвечает за общее направление и стратегические решения.
🟡 Техноструктура - не управляют напрямую, но влияют через стандарты, процессы и системы.
🟡 Вспомогательный персонал — все, кто поддерживает деятельность, но не участвует в основном процессе.

5 типовых организационных структур
1️⃣ Простая структура
— Централизованное управление
— Быстрая реакция, гибкость
— Подходит для стартапов, малых бизнесов
— Уязвима при росте
2️⃣ Машинная бюрократия
— Сильная техноструктура, стандартизированные процессы
— Эффективно при стабильной среде
— Примеры: госучреждения, крупные заводы
3️⃣ Профессиональная бюрократия
— Высокая автономия специалистов
— Координация через квалификацию и культуру
— Примеры: университеты, клиники, консалтинг
— Слабо поддаётся централизованным изменениям
4️⃣ Дивизиональная структура
— Разделение на автономные бизнес-единицы
— Каждое подразделение — мини-компания
— Хорошо работает в крупных корпорациях с разными направлениями
5️⃣ Адхократия
— Гибкая структура
— Минимум иерархии, максимум координации
— Подходит для инновационных компаний, стартапов
— Высокие издержки на коммуникацию и синхронизацию

Ключевые идеи книги
🟡 Нет «лучшей» структуры. Есть структура, соответствующая задаче, окружению и стадии развития.
🟡Чем более изменчива среда, тем больше требуется гибкости.
🟡Конфликты между компонентами (например, между техноструктурой и операционным ядром) — нормальны и неизбежны. Важно осознавать и управлять ими.
🟡Рост почти всегда требует перехода от простой структуры к более формализованной — и это больно.
🟡 Структура — это не про коробочки на оргчарте, а про способы координации.

Кому читать?
🔜 Руководителям и собственникам, которые масштабируют бизнес
🔜 Всем, кто хочет понять, почему «так сложно договориться» между отделами