5 мифов об Agile-коуче

Роль Agile-коуча в организациях часто понимают упрощённо. Это создаёт завышенные ожидания, неверные запросы и разочарование в Agile-подходах. Разберём пять типичных заблуждений.

Миф 1. Agile-коуч внедряет Scrum
На самом деле:
🔜 Scrum — лишь один из фреймворков Agile. Agile-коуч работает не с внедрением конкретного подхода, а с организационной системой: способами принятия решений, зависимостями между командами, ожиданиями стейкхолдеров, культурой ответственности. Без устранения системных ограничений формальное использование Scrum не даст результата.

Миф 2. Agile-коуч приходит «чинить команду»
На самом деле:
🔜 Команда редко является источником проблемы. Чаще причины в неоптимальном потоке создания ценности, решениях, сосредоточенных на уровне менеджмента, или противоречивых целях. Agile-коуч работает с системой, в которой находятся люди, а не с людьми как с «проблемой».

Миф 3. Agile-коуч нужен только IT-командам
На самом деле:
🔜 Agile-коуч работает везде, где организация сталкивается с вызовами: внешняя среда меняется быстрее внутренних процессов, ценность долго доходит до клиента, нет прозрачности потока работы и регулярной обратной связи. Это может быть IT, продукт, маркетинг, сервис — любая среда, где нужна адаптивность.

Миф 4. Agile-коуч мотивирует людей
На самом деле:
🔜 Agile-коуч не мотивирует напрямую. Он создаёт условия для появления внутренней мотивации: участие в решениях, понимание цели работы, регулярную обратную связь, психологическую безопасность. Мотивацию нельзя «включить сверху».

Миф 5. Agile-коуч работает только с командами
На самом деле:
🔜 Большинство ограничений эффективности — на уровне организации. Поэтому Agile-коуч работает с менеджментом, организационной структурой, правилами принятия решений, системой целей и метриками.

📎 Полный разбор — в статье партнера Scrum.ru Евгении Кузнецовой https://mts-link.ru/blog/kto-takoj-agile-kouch/

Подводим итоги 2025 года!

Друзья, вот и подходит к концу этот насыщенный год! Время оглянуться назад и подвести итоги.
Для вас мы собрали лучшие посты 2025 года — материалы, которые вызвали больше всего откликов, обсуждений и вдохновили многих из вас.

Работа с организацией
🌟 Как понять, какая у вас структура организации — и что с ней делать?
🌟 5 шагов к правильной оценке OKR
🌟 8 ошибок при внедрении изменений в организациях по Джону Коттеру

Работа с продуктом
🌟 Как проверить любую метрику? Простой тест, чтобы понять: это хорошая метрика — или просто цифра в табличке
🌟 Бинго хорошего Product Owner'а: карта развития из 8 элементов
🌟 30 универсальных элементов ценности продукта: исследование Bain & Company

Управление командой
🌟 Книги про психологию, структуру, методы работы с командой
🌟Как подобрать стратегию управления под каждое поколение?
Управление многопоколенной командой: как найти общий язык.
🌟Как в Telegram креативно подходят к найму? 3 правила от Павла Дурова
🌟 Как команды Spotify оценивают себя?

Книги
🌟 4 книги для прокачки системного мышления
🌟 Подборка книг для прокачки продуктового мышления

Инструменты
🌟 Чем заменить "мозговой штурм"? Альтернатива — наша любимая структура 1-2-4-All
🌟 3 разминки, чтобы включить команду в работу
🌟 Dealing with Failure: формат ретроспективы, который помогает разобрать сбой по шагам и превратить ошибку в улучшения
🌟 Фреймворк SO WHAT? как логическое продолжение SWOT
🌟 Ретроспектива в формате Lessons Learned: если вам нужно посмотреть на происходящее с точки зрения плана и достигнутого результата

Спасибо, что были с нами в этом году! Ваша поддержка, комментарии и обратная связь — это то, что вдохновляет нас создавать контент каждый день.

С наступающим Новым 2026 годом! 🌟

Шесть способов построения доверия в команде

Возникновение доверия в команде выглядит чем-то загадочным. Иногда кажется, что влиять на этот процесс мы не можем, но это не так.
Есть конкретные действия, которые укрепляют доверие, а есть те, которые гарантировано разрушают его.

В своей статье Эстер Дерби делится 6 способами построения доверия в команде,
рассказываем о них.

0. Демонстрируй доверие к другим людям
✔️ Один из способов сделать это - не критиковать, когда кто-то совершает ошибку или в чем-то разочаровывает вас.
✖️ Люди, которые всегда делают наихудшие выводы о компетентности и мотивации других, внушают настороженность, а не доверие.

1. Решайте проблемы напрямую
✔️ Если кто-то в команде раздражает вас, поговорите с ним напрямую. Это укрепляет доверие.
✖️ Если вы хотите подорвать доверие к коллегам, пустите сплетню или пожалуйтесь менеджерам.

2. Делитесь личной информацией
✔️ Люди склонны доверять людям, которых они знают лично. Общий опыт, общие интересы формируют прочную основу и делают людей “настоящими”. На все это можно опереться, когда возникают трения и конфликты.
✖️ Если вы хотите разрушить доверие, скрывайте свое мнение или озабоченность каким-то вопросом, вернитесь позже и скажите: “Я с самого начала думал, что это была плохая идея”.

3. Выполняйте взятые на себя обязательства или предупреждайте заранее, если не сможете сделать обещанное
✔️ Чтобы команда работала, ее участники должны верить, что их коллеги надежны и будут нести свою долю бремени. Без этой уверенности немногие посвятят себя общей цели. Никто не ожидает, что кто-то сможет постоянно выполнять все свои обязательства. Поэтому, сообщайте коллегам как можно раньше, если не укладываетесь в прогнозируемые сроки.
✖️ Если хотите казаться ненадежным, сообщите команде о том, что задача не выполнена постфактум.

4. Говорите «нет», когда действительно подразумеваете «нет»
✔️ Если вы не можете взяться за задачу или выполнить просьбу, о которой кто-то просит, скажите «нет» и позвольте человеку найти решение в другом месте.
✖️ Скажите «да», но не доведите задачу до конца, чтобы люди начали сомневаться в ваших словах.

5. Делитесь тем, что вы знаете, и тем, чего вы не знаете
✔️ Формирование доверия к компетентности — то есть доверия ваших коллег к вашим способностям — означает признание того, что у вас нет ответов на все вопросы. Обращение за помощью помогает другим увидеть в вас настоящего человека, плюс людям обычно нравится быть полезными.
✖️ Не признавайтесь, когда не знаете ответов. Всезнайка, который ошибается не вызывает доверия.

Как обстоят дела с доверием внутри вашей команды?

Задачи vs Цели: Почему «завод фичей» не строит крутые продукты

Многие команды живут в режиме «нам принесли список задач на квартал». Это комфортно: понятно, что делать, как трекать прогресс в Jira и в какой момент наступит «Done». Да и в случае чего «подкрутить» результат не составит проблемы. Но есть нюанс: это управление выхлопом, а не результатом. Как однажды сказал мой коллега: «Это как Горьковский автозавод. Нужно выпускать машины, а выпускают газы».

Альтернатива – управление по целям. Давайте разберем, чем отличается управление по задачам от управления по целям, и почему для продуктового подхода подходит только второй вариант.

✔️ Управление по задачам (Feature Factory)
Здесь менеджер или заказчик выступает в роли «всезнающего архитектора». Команде спускают готовые решения: «Сделай кнопку», «Добавь фильтр», «Перекрась баннер».

В чем подвох: Предполагается, что путь к успеху линеен и уже известен.

Результат: Вы сделали все задачи, закрыли 100 тикетов, но метрика продукта не сдвинулась. Обидно? Очень.

Атмосфера: Ответственность размыта. «Мы просто делали то, что просили».

⭐️ Управление по целям (Outcome-based)

Здесь команда получает на вход не «что делать», а «куда прийти». Например: «Нам нужно снизить отток пользователей на этапе регистрации на 15%».

Как именно это будет сделано — решает команда. И вот тут начинается магия продуктового подхода:

Множественность путей: Нет одного «правильного» решения. Команда может упростить форму, добавить авторизацию через соцсети или вообще выпилить лишний шаг. Значит, можно и нужно запускать короткие эксперименты, чтобы узнать, что сработает и сдвинет метрику.

Право на эксперимент: Если одна гипотеза не сработала (задача выполнена, но цель не достигнута) — это не провал, а обучение. Мы просто пробуем следующий вариант.

Фокус на ценности: Команда перестает быть «заводом по производству кода» и становится соавтором продукта.

А как у вас?
🎉 — Работаем по четким ТЗ и задачам.
👍 — Получаем цели, а решения ищем сами.
🤯 — Нам дают цели, а потом ругают, что мы не те задачи выбрали

Про управление по целям и быстрых экспериментах говорим на трениге Professional Scrum Product Owner.
Ближайшая группа 9-11 февраля.

Секреты победителей в стратегии

Нашла интересную статью у McKinsey "How Strategy Champions win".
Вроде бы понятные основы, но точно не лишним будет ещё раз на них посмотреть.

Главное: победители выигрывают не столько в разработке стратегии, сколько в её мобилизации — умении превратить план в реальные действия.

Три фазы успеха:
1️⃣ Дизайн стратегии
• Менеджмент единогласно понимает ключевые вызовы
• Фокус на трендах с максимальным влиянием
• Смелость принимать решения в условиях неопределённости

2️⃣ Мобилизация — самое важное
• У каждого решения есть конкретный владелец с KPI
• Стратегия разложена на понятные инициативы
• Ресурсы реально перераспределяются под стратегию

3️⃣ Исполнение
• Активно убирают барьеры на пути команд
• Постоянно тестируют гипотезы и адаптируются
• Принимают стратегические решения в разы быстрее конкурентов

По нашим наблюдениям, большинство компаний застревают после первой фазы: написали стратегию, потом забыли про неё и вернулись к ней только тогда, когда пришло время подводить итоги.

А как у вас? Проходите все три фазы?

Переосмысляя Scrum

Отличное видео-выступление Гюнтера Верхейена и отличная иллюстрация к нему про преосмысление фреймворка Scrum.

Основное:
🔜 Иллюзия гибкости:
Слишком многие организации застряли в «индустриальном мышлении», просто копируя модели (например, Spotify) или бегая в колесе двухнедельных спринтов, не становясь при этом более гибкими. Это просто фальшивая гибкость.

🔜 Знание своего продукта:
Нужно перестать фокусироваться на компонентах и начать определять реальный, сквозной продукт с точки зрения потребителя.

🔜 Перезагрузка через релизы «Сашими»: Если ваш Scrum сломан, перезагрузите его через выделенный Development Hub. Цель — частые, готовые к использованию "срезы" завершённого продукта (отличная метафора "вкусные сашими-релизы").

🔜 Объём vs Ценность:
Прекратите измерять, насколько люди заняты (output). Начните измерять влияние на пользователя (outcome).

🔜 Эволюция в Product Hubs:
Долгосрочная цель — переход от жёстких иерархий к сети полуавтономных Product Hubs, работающих как внутренние стартапы, где менеджмент действует скорее как инвесторы, а не командиры.

Главный вывод
Гибкость — это не цель. Гибкость — это лишь средство. Настоящая цель — создание ценности. Scrum — это просто инструмент, который помогает нам этого достичь.

Видео можно посмотреть по ссылке.

Многие команды совершают одну и ту же ошибку: они относятся к бэклогу как к архиву, куда бережно складывают каждую идею «на будущее».

В итоге бэклог пухнет, прозрачность теряется, а команда тратит часы на прояснение того, что никогда не пойдет в работу.

⚡️ Попробуйте технику «Icebox & Trash Can» (Ледник и Корзина), чтобы вернуть контроль:

🟡 Принцип 3-х месяцев: Если задача висит в бэклоге дольше 3 месяцев и к ней никто не притронулся — она отправляется в Icebox. Это еще не удаление, но уже точно не приоритет.

🟡 Заморозка: Раз в месяц честно смотрите на Icebox. Если за это время бизнес-ценность задачи не «оттаяла» — смело отправляйте её в Корзину.

🟡 Критерий входа: Чтобы не пришлось долго разбираться с «замороженным», ограничьте попадание в бэклог ненужного. Прежде чем добавить новую фичу, ответьте на вопрос: «Какую конкретную метрику это изменит прямо сейчас?». Нет ответа — нет места в бэклоге.

🟡 Результат: Бэклог становится компактным, а команда фокусируется только на том, что действительно приносит ценность.

🟡 Умение приоритизировать — это лишь верхушка айсберга. Настоящее мастерство Product Owner'а заключается в том, чтобы уметь связывать стратегию с конкретными элементами бэклога и четко коммуницировать это команде и стейкхолдерам.

🔥 Учим этому на воркшопе Professional Scrum Product Backlog Management Skills.

Это не просто теория, а интенсивная прокачка навыков с получением международного сертификата от Scrum.org.

🔜 Узнать подробности и занять место

Готова ли организация
к изменениям?

Прежде чем бросаться что-то менять, проверьте, готова ли организация эти изменения переварить.
Я выделяю для себя 5 направлений, на которые всегда обращаю внимание.

1️⃣Лидерство и спонсорство
Есть ли сильный спонсор на уровне топ-менеджмента? Публично ли менеджмент поддерживает инициативу? Готовы ли лидеры сами меняться?
Если поддержка только на словах — красный флаг.

2️⃣Культура и история изменений
Как проходили предыдущие изменения?
Хорошо: открытость к экспериментам, конструктивная обратная связь, позитивный опыт.
Плохо: "усталость от изменений", жёсткая иерархия, фразы "мы всегда так делали", "мы уже это пробовали".

3️⃣Коммуникационная зрелость
Это про то, насколько хорошо информация движется в организации во всех направлениях — сверху вниз, снизу вверх и между отделами.
Быстрый тест: спросите 5-6 сотрудников с разных уровней: "Какая сейчас главная цель компании?" Если получите совершенно разные ответы или общие фразы вроде "расти и развиваться" — коммуникация хромает.

4️⃣Операционная способность
Проверьте загрузку ключевых людей (если выше 90% — менять что-то некогда), достаточно ли компетенций, позволяет ли структура быстро принимать решения.

5️⃣Чувство срочности
Джон Коттер ставил это на первое место. Без понимания "почему это важно СЕЙЧАС" изменения бесконечно откладываются.

С большой долей вероятности, изменения терпят неудачу из-за игнорирования этих пяти факторов. Изменения — это прежде всего люди. Если они не готовы, ничего не поможет.

Что делать, если важно все

Один из самых частых симптомов в организациях — список задач где всё «высокий приоритет». Стейкхолдеры недовольны, хотя команда занята с утра до вечера. А сверху еше встречи, планирования, таски в Jira…

И тут начинается поиск волшебной таблетки. Чтобы еще добавить, чтобы стало лучше? И к большой горе добавляется горочка поменьше – новые инструменты, новые практики.

⚡️ Но проблема обычно не в инструментах
Проблема в том, что цель всей этой деятельности либо не сформулирована, либо не работает как цель.

Полезный приём
🟡 Начните с цели: какой основной результат вы бы хотели получить за следующий месяц, квартал или год?
🟡 Задайте один вопрос:
«Если из всех задач мы можем реализовать только 20%, что именно приблизит нас к продуктовой цели?»
Если начинается:
• длинное обсуждение
• защита «моих фич»
• апелляция к статусу стейкхолдера
• «надо доделать, потому что мы ужа начали»
— значит, цель не выполняет свою функцию.

🔜 Хорошая цель:
• помогает отказываться от того, что не нужно прямо сейчас
• снижает количество «срочных» запросов
• превращает приоритизацию из торга в разговор о ценности, результате и метриках

Где чаще всего ломается
• цели подменяются списками фич
• ответственность размыта между ролями и принятие решений становится долгим и затратным
• решения принимаются реактивно

Инструменты здесь ни при чем
Это вопрос продуктового мышления и целеполагания.

📌 На тренинге Professional Scrum Product Owner (PSPO) мы разбираем:
• как работать с ценностью, а не с бэклогом ради бэклога
• почему много сделанных фичей – далеко не гарантия результата
• почему Скрам – это про управление по целям и результату, а не про таски в Jira
• как работать со стратегией и дорожными картами, чтобы это было про цели, а не бесконечные списки задач
• почему, если все заняты с утра до ночи, то это не помогает, а мешает вам в продуктовой разработке

Это не про то, как проводить события и не про то, какие роли у вас должны быть. Это про то, как перестать быть диспетчером задач и начать управлять продуктом.
Если вам знакома ситуация «всё важно, но непонятно зачем» — возможно, дело не в скорости команды, а в том, к чему эти усилия приложены.

💬 Ближайшая группа 9-11 февраля.
Регистрация по ссылке.

Основы управления изменениями от Kotter 🚀

➡️ Понимать, как "Наука изменений" влияет на ваши собственные усилия по внедрению изменений и процессы внутри вашей организации
➡️ Глубже разбираться в природе человеческого поведения и реакций на перемены
➡️ Применять 8 ускорителей и 4 принципа изменений из методологии Коттера

Этому будем учить 2-3 марта.

Присоединяйтесь — время управлять изменениями в организациях, а не просто реагировать на них.

Регистрация по ссылке.

Теневая организация: кто реально управляет вашей компанией?

Посмотрите на эти признаки:
🟡Неформальные лидеры принимают лучшие решения → к ним идут за советом → их влияние растет, но должность не меняется.
🟡Информационные брокеры соединяют разрозненные части компании. У них нет формальных обязанностей по координации, но они знают, кто с кем должен говорить.
🟡Сети решения проблем обходят цепочки согласований
Эти сети решают за часы то, на что формальной структуре нужны недели.
🟡Сети доверия важнее линий подчинения
Люди ищут совета у тех, кому доверяют, а не у тех, кому формально подчиняются.

Так выглядит теневая организация.

Она сама по себе не плоха — это естественная адаптация к несовершенству формальных структур. Проблема в разрыве между формальной и теневой структурой.

✖️ Потеря эффективности (30%)
Люди тратят время и энергию на навигацию: выясняют, кто реально принимает решения, строят отношения с неформальными лидерами, обходят официальные процессы.
✖️Риски для бизнеса
Критическая экспертиза сосредоточена у людей без формальных полномочий (что если этот человек уволится?)
Решения принимаются вне официальных процессов (нет документации, контроля, подотчетности)
Новички теряются — им непонятно, как всё устроено на самом деле
✖️ Демотивация талантов
Неформальные лидеры влияют без признания и ресурсов
Формальные руководители чувствуют, что их обходят
Несправедливость: кто-то делает работу, кто-то получает должность
✖️ Замедление масштабирования
Когда компания растет, теневые структуры работают всё хуже — они основаны на личных связях, которые не масштабируются

Теневая организация — это симптом, а не болезнь. Она показывает, где формальная структура не работает. Игнорировать её — дорого. Бороться с ней — бесполезно. Нужно учиться у неё и выравнивать разрыв.

1️⃣ Визуализируйте реальную сеть влияния для отслеживания реальных взаимодействий: кто с кем общается, чьё мнение меняет решения, кто разблокирует проблемы.
2️⃣Найдите разрывы. Эти разрывы указывают на структурные проблемы.
3️⃣ Выровняйте власть с реальным влиянием
Если кто-то уже де-факто техлид — сделайте это официальным.
4️⃣ Снизьте трение между структурами. Упростите цепочки согласований. Снизьте бюрократическую нагрузку.
5️⃣ Признайте неформальных лидеров
Не обязательно всех продвигать, но можно признать влияние. Дайте неформальным лидерам видимость, ресурсы и поддержку.

Цель не в том, чтобы уничтожить теневую организацию. Цель — закрыть разрыв между формальной властью и реальным влиянием.