7 типов интервью в управлении талантами
У меня новое хобби: по мере того, как я встречаю, использую или объясняю термины в проектах или обучении — я составляю и обновляю глоссарий по управлению талантами.
Вчера добавлял определения основных типов интервью и подумал — как много хороших классических форматов, и в то же время как много путаницы в них на нашем рынке. Стал думать - какие проблемы я встречаю? Вот некоторые:
1) При проведении интервью по компетенциям попытка остаться “в чистом” формате и не использовать вообще биографическое интервью. Да, оно не так ценно, но это неизбежная часть, без него не понять контекст и BEI будет пробуксовывать и идти тяжелее.
2) Частая ситуация - просто плохо / формально / без соблюдения технологии проводить интервью - хоть по компетенциям, хоть exit.
3) Отдельная история с интервью по ценностям. Тут зачастую каждый понимает что-то свое. Есть 2 жанра - либо вы собираете поведение, тогда может и не плодить сущностей? Это то же интервью по компетенциям. Либо вы идете от гипотетических ситуаций, но тогда и ценность снижается - это будет очень грубый фильтр с низкой валидностью.
4) Редкая история для нашего рынка - интервью для верификации критичного опыта, в целом работа понятием критичного опыта, его оценкой в отборе на топ-позиции и в программах преемственности у нас немного недооценена.
5) Проблема с техническими интервью в том, что они часто полностью отдаются на откуп профильным руководителям. HR не пытается ни структурировать предметные области, ни формализовать шкалу оценки, ни вести аналитику. В итоге получаются неструктурированные интервью, информация по которым: либо прошел, либо нет.
На карточках - определения каждого типа интервью.
У меня новое хобби: по мере того, как я встречаю, использую или объясняю термины в проектах или обучении — я составляю и обновляю глоссарий по управлению талантами.
Вчера добавлял определения основных типов интервью и подумал — как много хороших классических форматов, и в то же время как много путаницы в них на нашем рынке. Стал думать - какие проблемы я встречаю? Вот некоторые:
1) При проведении интервью по компетенциям попытка остаться “в чистом” формате и не использовать вообще биографическое интервью. Да, оно не так ценно, но это неизбежная часть, без него не понять контекст и BEI будет пробуксовывать и идти тяжелее.
2) Частая ситуация - просто плохо / формально / без соблюдения технологии проводить интервью - хоть по компетенциям, хоть exit.
3) Отдельная история с интервью по ценностям. Тут зачастую каждый понимает что-то свое. Есть 2 жанра - либо вы собираете поведение, тогда может и не плодить сущностей? Это то же интервью по компетенциям. Либо вы идете от гипотетических ситуаций, но тогда и ценность снижается - это будет очень грубый фильтр с низкой валидностью.
4) Редкая история для нашего рынка - интервью для верификации критичного опыта, в целом работа понятием критичного опыта, его оценкой в отборе на топ-позиции и в программах преемственности у нас немного недооценена.
5) Проблема с техническими интервью в том, что они часто полностью отдаются на откуп профильным руководителям. HR не пытается ни структурировать предметные области, ни формализовать шкалу оценки, ни вести аналитику. В итоге получаются неструктурированные интервью, информация по которым: либо прошел, либо нет.
На карточках - определения каждого типа интервью.
👍11❤4🔥3
Настоящая talent-стратегия
Часть 1. Индийцы-CEO
Возможно, вы тоже видели подборки CEO крупных технологичных компаний, возглавляемых непропорционально большим числом выходцев из Индии. Среди 60 крупнейших технологических компаний США — около 17 % CEO индийского происхождения (The Times) - это доля больше, чем доля китайцев, русских и других национальностей:
- Alphabet (Google) — Сундар Пичаи (Sundar Pichai)
- Microsoft — Сатья Наделла (Satya Nadella)
- IBM — Арвинд Кришна (Arvind Krishna)
- Adobe Systems — Шантану Нараен (Shantanu Narayen)
- Micron Technology — Санджай Мехротра (Sanjay Mehrotra)
- Palo Alto Networks — Никеш Арора (Nikesh Arora)
- Arista Networks — Джейшри Уллал (Jayshree Ullal)
- YouTube (в составе Alphabet) — Нил Мохан (Neal Mohan)
- VMware — Рагу Рагхурама (Raghu Raghuram)
- NetApp — Джордж Куриан (George Kurian)
Я подумал - здорово и задал себе два вопроса: Первый - за счёт чего? Второй - для Индии это больше успех или утечка мозгов?
По населению Индия и Китай сопоставимы (около 1,4 млрд). По числу студентов за рубежом тоже (1,3 млн у Индии против 1 млн у Китая, данные UNESCO/ICEF за 2023), но дальше мы видим 2 разные стратегии:
Индия "отпускает"
74 % всех рабочих виз H-1B в 2022 получили индийские специалисты (против 12 % у китайцев). По данным Всемирного банка, индийская диаспора ежегодно переводит домой более $125 млрд — это №1 в мире. Доля индийцев среди CEO в США — это не только бренд для страны, но и колоссальный нетворк и ресурс влияния. Еще есть IT-сервисы и аутсорсинг с армией англоговорящих программистов - тоже работающие на экспорт.
Китай "удерживает"
Многие учатся или работают в США/Европе, но возвращаются (так называемые sea turtles, «хайгуй») и приносят опыт и технологии домой. Китай делает ставку на выращивание своей отрасли (включая господдержку и 2,4% расходов в R&D от ВВП) и удержание сильных людей внутри. Размер технологичного рынка в 2023 составил 1,5 трлн $ ($2 трлн у США и всего $250–300 млрд у Индии). Другая стратегия, другие результаты.
Еще много факторов существует, включая то, что индийцы легче адаптируются к западной управленческой культуре. И обе страны делают ставку на “выращивание”, обе, по сути, стали фабриками по производству ИТ-кадров.
США "нанимает"
По-другому дела обстоят с США - страна сделала ставку на сильные STEM-университеты: MIT, Stanford, Harvard, Caltech, но отчасти “провалила” школьную часть математического образования и отпустила ситуацию. Решение США: специализация отдельных школ на математике, жесткий внутренний отбор в технические вузы и огромный приток иностранных мозгов. И это не просто “найм”, это привлечение на уровень университетов, “переваривание”, интеграция в культуру и превращение их в часть своей экосистемы.
Обращу внимание, что это не просто “удерживать или отпускать”, не просто “выращивать или нанимать”. Это целая комбинация решений, еще и по-разному разложенная по уровням. Решения имеют свои плюсы и минусы, свои позитивные и негативные эффекты, а правильная комбинация решений дает мощную синергию. Это вплотную приводит нас к тому, что мало кто делает осознанно на российском рынке и что называется talent-стратегией.
Продолжение следует.
Часть 1. Индийцы-CEO
Возможно, вы тоже видели подборки CEO крупных технологичных компаний, возглавляемых непропорционально большим числом выходцев из Индии. Среди 60 крупнейших технологических компаний США — около 17 % CEO индийского происхождения (The Times) - это доля больше, чем доля китайцев, русских и других национальностей:
- Alphabet (Google) — Сундар Пичаи (Sundar Pichai)
- Microsoft — Сатья Наделла (Satya Nadella)
- IBM — Арвинд Кришна (Arvind Krishna)
- Adobe Systems — Шантану Нараен (Shantanu Narayen)
- Micron Technology — Санджай Мехротра (Sanjay Mehrotra)
- Palo Alto Networks — Никеш Арора (Nikesh Arora)
- Arista Networks — Джейшри Уллал (Jayshree Ullal)
- YouTube (в составе Alphabet) — Нил Мохан (Neal Mohan)
- VMware — Рагу Рагхурама (Raghu Raghuram)
- NetApp — Джордж Куриан (George Kurian)
Я подумал - здорово и задал себе два вопроса: Первый - за счёт чего? Второй - для Индии это больше успех или утечка мозгов?
По населению Индия и Китай сопоставимы (около 1,4 млрд). По числу студентов за рубежом тоже (1,3 млн у Индии против 1 млн у Китая, данные UNESCO/ICEF за 2023), но дальше мы видим 2 разные стратегии:
Индия "отпускает"
74 % всех рабочих виз H-1B в 2022 получили индийские специалисты (против 12 % у китайцев). По данным Всемирного банка, индийская диаспора ежегодно переводит домой более $125 млрд — это №1 в мире. Доля индийцев среди CEO в США — это не только бренд для страны, но и колоссальный нетворк и ресурс влияния. Еще есть IT-сервисы и аутсорсинг с армией англоговорящих программистов - тоже работающие на экспорт.
Китай "удерживает"
Многие учатся или работают в США/Европе, но возвращаются (так называемые sea turtles, «хайгуй») и приносят опыт и технологии домой. Китай делает ставку на выращивание своей отрасли (включая господдержку и 2,4% расходов в R&D от ВВП) и удержание сильных людей внутри. Размер технологичного рынка в 2023 составил 1,5 трлн $ ($2 трлн у США и всего $250–300 млрд у Индии). Другая стратегия, другие результаты.
Еще много факторов существует, включая то, что индийцы легче адаптируются к западной управленческой культуре. И обе страны делают ставку на “выращивание”, обе, по сути, стали фабриками по производству ИТ-кадров.
США "нанимает"
По-другому дела обстоят с США - страна сделала ставку на сильные STEM-университеты: MIT, Stanford, Harvard, Caltech, но отчасти “провалила” школьную часть математического образования и отпустила ситуацию. Решение США: специализация отдельных школ на математике, жесткий внутренний отбор в технические вузы и огромный приток иностранных мозгов. И это не просто “найм”, это привлечение на уровень университетов, “переваривание”, интеграция в культуру и превращение их в часть своей экосистемы.
Обращу внимание, что это не просто “удерживать или отпускать”, не просто “выращивать или нанимать”. Это целая комбинация решений, еще и по-разному разложенная по уровням. Решения имеют свои плюсы и минусы, свои позитивные и негативные эффекты, а правильная комбинация решений дает мощную синергию. Это вплотную приводит нас к тому, что мало кто делает осознанно на российском рынке и что называется talent-стратегией.
Продолжение следует.
🔥23👍6❤3
Настоящая talent-стратегия
Часть 2. Ошибки
Итак, хорошая talent-стратегия это:
• осознанный выбор и отказ: что делаем, а что не делаем;
• связь со стратегическими целями компании;
• учёт сильных и слабых сторон;
• реалистичная опора на ресурсы и управленческую культуру;
• синергия решений, а не просто их набор;
• правильная последовательность внедрения;
• понимание того, как будет развиваться рынок и действовать конкуренты.
Это сложно?
Кто-то скажет: «О, это сложно». И меня это расстраивает. HR это и так далеко не рокет-саенс, а это - относительно простые вещи, для работы с которыми не нужно специальных знаний.
Чем тогда, как не этим должны заниматься HR и Talent-директора? Операционкой? Простым копированием практик из одной компании в другую? Конечно, есть компании, которые встали на этот путь, но увы, таких очень мало.
Что же происходит в реальности?
Стратегия управления талантами типичной российской компании:
• редко внятно сформулирована;
• если она сформулирована, то часто настоящей стратегией не является.
Условно можно выделить следующие “уровни” отношений со стратегией.
Уровень 1. Догма
Некоторые компании придумали себе набор не пойми откуда взявшихся догм. Назвали их “принципами” или “стратегией” и пытаются им следовать. “Мы должны иметь внутренних преемников на все позиции уровня CEO-1 и CEO-2” или “Мы должны отдавать приоритет внутренним кандидатам”. С чего вдруг? Где аналитика под это? Это эффективней, чем найм? Для всех позиций? Так чего ж…
Уровень 2. Копи-пейст
Копирование лучших практик. “У нас так было в великой и эффективной компании “А”, это лучшая практика, нам это нужно применить”. Иногда, кстати, срабатывает благодаря тому, что все-таки правда есть универсальные лучшие практики. Но в целом так топорно, без анализа стратегии, контекста, рынка и т.д. срабатывает 50/50.
Уровень 3. Линейная модель зрелости
Линейные модели зрелости функции. Вообще концепции, модели и фреймворки - штука полезная. Но на нашем рынке почему-то популярны именно упрощенные линейные модели. Вот вам 4 уровня зрелости по Берзину, идите по этим уровням. Уже чувствуете упрощение? Закрепим: где стратегия, рынок, контекст и проч. Что-то и правда развивается линейно. А где-то мы имеем дело не с уровнем “какая следующая ступенька”, а с выбором “в какую дверь войти на этом этаже”. Например, многие видят “детальные карьерные маршруты для сотрудников” вершиной эволюции в системах преемственности. Да нет — это выбор, можно так, можно - по-другому, надо посмотреть - подойдут ли вам карьерные маршруты.
Уровень 4. Учёт части факторов
Тут уже появляется и осознанность, и аналитика. Но компания пока учитывает лишь часть важных факторов. Например, мы смотрим на бизнес-стратегию и на доступные нам ресурсы, реалистично оценивая, что мы можем внедрить. Отлично. Но есть еще рынок труда, конкуренты и ваша управленческая культура. Где-то вы сломаете копья о рынок, а где-то о собственных менеджеров.
Уровень 5. Учёт всех ключевых факторов
Возвращаемся к исходному перечню факторов в первом абзаце, и тогда у нас есть все шансы создать эффективную и реалистичную стратегию.
Чаще всего ошибочные шаги со временем отмирают сами собой, и компания путем проб и ошибок находит более-менее рабочую модель. Но этот путь стоит дорого: время и деньги уходят впустую. А любой стратегический поворот, изменения на рынке труда или новая управленческая команда способны запустить очередной цикл ошибок.
Продолжение следует.
Часть 2. Ошибки
Итак, хорошая talent-стратегия это:
• осознанный выбор и отказ: что делаем, а что не делаем;
• связь со стратегическими целями компании;
• учёт сильных и слабых сторон;
• реалистичная опора на ресурсы и управленческую культуру;
• синергия решений, а не просто их набор;
• правильная последовательность внедрения;
• понимание того, как будет развиваться рынок и действовать конкуренты.
Это сложно?
Кто-то скажет: «О, это сложно». И меня это расстраивает. HR это и так далеко не рокет-саенс, а это - относительно простые вещи, для работы с которыми не нужно специальных знаний.
Чем тогда, как не этим должны заниматься HR и Talent-директора? Операционкой? Простым копированием практик из одной компании в другую? Конечно, есть компании, которые встали на этот путь, но увы, таких очень мало.
Что же происходит в реальности?
Стратегия управления талантами типичной российской компании:
• редко внятно сформулирована;
• если она сформулирована, то часто настоящей стратегией не является.
Условно можно выделить следующие “уровни” отношений со стратегией.
Уровень 1. Догма
Некоторые компании придумали себе набор не пойми откуда взявшихся догм. Назвали их “принципами” или “стратегией” и пытаются им следовать. “Мы должны иметь внутренних преемников на все позиции уровня CEO-1 и CEO-2” или “Мы должны отдавать приоритет внутренним кандидатам”. С чего вдруг? Где аналитика под это? Это эффективней, чем найм? Для всех позиций? Так чего ж…
Уровень 2. Копи-пейст
Копирование лучших практик. “У нас так было в великой и эффективной компании “А”, это лучшая практика, нам это нужно применить”. Иногда, кстати, срабатывает благодаря тому, что все-таки правда есть универсальные лучшие практики. Но в целом так топорно, без анализа стратегии, контекста, рынка и т.д. срабатывает 50/50.
Уровень 3. Линейная модель зрелости
Линейные модели зрелости функции. Вообще концепции, модели и фреймворки - штука полезная. Но на нашем рынке почему-то популярны именно упрощенные линейные модели. Вот вам 4 уровня зрелости по Берзину, идите по этим уровням. Уже чувствуете упрощение? Закрепим: где стратегия, рынок, контекст и проч. Что-то и правда развивается линейно. А где-то мы имеем дело не с уровнем “какая следующая ступенька”, а с выбором “в какую дверь войти на этом этаже”. Например, многие видят “детальные карьерные маршруты для сотрудников” вершиной эволюции в системах преемственности. Да нет — это выбор, можно так, можно - по-другому, надо посмотреть - подойдут ли вам карьерные маршруты.
Уровень 4. Учёт части факторов
Тут уже появляется и осознанность, и аналитика. Но компания пока учитывает лишь часть важных факторов. Например, мы смотрим на бизнес-стратегию и на доступные нам ресурсы, реалистично оценивая, что мы можем внедрить. Отлично. Но есть еще рынок труда, конкуренты и ваша управленческая культура. Где-то вы сломаете копья о рынок, а где-то о собственных менеджеров.
Уровень 5. Учёт всех ключевых факторов
Возвращаемся к исходному перечню факторов в первом абзаце, и тогда у нас есть все шансы создать эффективную и реалистичную стратегию.
Чаще всего ошибочные шаги со временем отмирают сами собой, и компания путем проб и ошибок находит более-менее рабочую модель. Но этот путь стоит дорого: время и деньги уходят впустую. А любой стратегический поворот, изменения на рынке труда или новая управленческая команда способны запустить очередной цикл ошибок.
Продолжение следует.
👍12🔥8❤2
Как рассчитать и защитить бюджет на обучение
16 сентября Людмила Рогова проводит онлайн-урок по бюджетированию затрат на обучение.
Чем примечателен этот урок:
• в бэкграунде Люды работа и в финансах, и в HR крупных компаний. Она прекрасно знает "кухню" обеих сторон, помимо огромного собственного опыта в бюджетировании и аналитике;
• Люда всегда щедро делится примерами и рабочими шаблонами документов. Что именно вы получите после участия – читайте на странице ивента.
Так что не пропустите: https://talentcode.ru/events/open-lessons-2025_budget
16 сентября Людмила Рогова проводит онлайн-урок по бюджетированию затрат на обучение.
Чем примечателен этот урок:
• в бэкграунде Люды работа и в финансах, и в HR крупных компаний. Она прекрасно знает "кухню" обеих сторон, помимо огромного собственного опыта в бюджетировании и аналитике;
• Люда всегда щедро делится примерами и рабочими шаблонами документов. Что именно вы получите после участия – читайте на странице ивента.
Так что не пропустите: https://talentcode.ru/events/open-lessons-2025_budget
❤7🔥6👍2
Есть в нашей области один большой-большой обман - «размер дефицита кадров». Я не понимаю, что такое дефицит кадров Х млн. в экономике России, США и т.д. Точнее, я понимаю, что хотят этим сказать, но ни расчеты, ни аргументы меня не устраивают.
Миф о «дефиците»
Вообще «дефицит» как физическая нехватка товара не характерен для рыночной экономики. В рынке диспропорции спроса и предложения регулируются через цены. Поэтому, если в стране открытый и свободный рынок труда и рыночное ценообразование, то никакого кадрового дефицита не может быть в строгом понимании термина. Не может быть "дефицита 10 млн. айтишников” или “3 млн. рабочих”. Не можешь нанять — повышай зарплату. Нерентабельно повышать зарплату — закрывай это направление. Но не надо говорить про “дефицит” там, где ты не хочешь платить больше (у тебя другие приоритеты или все не так уж и критично) или не можешь платить больше (не сходится экономика). Опять-таки, если мы трактуем дефицит как физическое отсутствие товара, за который покупатели готовы платить.
Я бы и рад тут поставить точку, но надо признать в части персонала есть некоторые нюансы.
Нюанс 1. Время на подготовку
Даже рынок бессилен там, где нужно время чтобы люди были подготовлены. И если нам нужно лишние 3 миллиона айтишников или рабочих, создав любые стимулы мы не получим их мгновенно. Но и в этой ситуации не совсем справедливо указывать конкретный размер «дефицита». Ведь этот дефицит существует только при текущих зарплатах. Компании могут сказать - мы готовы нанять еще 3 млн. айтишников при текущих зарплатах, за условные 100 руб. в месяц. Но если з/п будет 200 или 250 или 500 руб., эти 3 млн. айтишников, которых они хотели бы нанять, превратятся и в 2 млн и в 1 млн. и в 0.
Да, конечно — кто-то не наймет, кто-то не сможет построить бизнес, кто-то вынужден будет закрыть компанию. Но так и работает рынок. Ресурсы ограничены, и мы за них конкурируем.
В долгосрочной перспективе привлекательные зарплаты приведут в индустрию новых людей и рынок охладится. Мы видим реальный спрос через цены (зарплаты), которые и являются уникальным и эффективным сигналом на свободном рынке. И размеры зарплат – гораздо более понятная вещь, чем посчитанный размер «дефицита».
Нюанс 2. Регулирование
Настоящий дефицит можно создать за небольшими исключениями только регулированием цен, в нашем случае — зарплат. Усугубить ситуацию можно регулированием спроса и предложения: лицензии, квоты, аккредитации и т.д. Но управление ценой — обязательное условие. Поэтому о настоящем физическом дефиците кадров можно говорить только применительно к бюджетной сфере. Вот тут реально можно говорить про нехватку врачей / учителей / военных при текущих з/п. И в этом случае посчитанный дефицит дает сигнал для управления спросом/предложением: оптимизировать работу врачей, повысить зарплаты военным и т.д. Ну вы знаете… А на рынке это регулирование происходит через зарплаты.
Итог
Там, где еще сохраняется рынок «не хватает 3 млн. айтишников» — это не более чем журналистский штамп. И я бы не стал вас грузить этими рассуждениями, если бы не видел, как серьезно воспринимают все эти цифры рассчитанного «дефицита кадров» уважаемые коллеги. Нет никакого ХХ млн. дефицита! Все уже отражено в зарплатах. А если вы не можете закрыть вакансии, то вы просто не готовы оплачивать товар по рыночной цене, например потому, что ваша бизнес-модель нерентабельна.
Миф о «дефиците»
Вообще «дефицит» как физическая нехватка товара не характерен для рыночной экономики. В рынке диспропорции спроса и предложения регулируются через цены. Поэтому, если в стране открытый и свободный рынок труда и рыночное ценообразование, то никакого кадрового дефицита не может быть в строгом понимании термина. Не может быть "дефицита 10 млн. айтишников” или “3 млн. рабочих”. Не можешь нанять — повышай зарплату. Нерентабельно повышать зарплату — закрывай это направление. Но не надо говорить про “дефицит” там, где ты не хочешь платить больше (у тебя другие приоритеты или все не так уж и критично) или не можешь платить больше (не сходится экономика). Опять-таки, если мы трактуем дефицит как физическое отсутствие товара, за который покупатели готовы платить.
Я бы и рад тут поставить точку, но надо признать в части персонала есть некоторые нюансы.
Нюанс 1. Время на подготовку
Даже рынок бессилен там, где нужно время чтобы люди были подготовлены. И если нам нужно лишние 3 миллиона айтишников или рабочих, создав любые стимулы мы не получим их мгновенно. Но и в этой ситуации не совсем справедливо указывать конкретный размер «дефицита». Ведь этот дефицит существует только при текущих зарплатах. Компании могут сказать - мы готовы нанять еще 3 млн. айтишников при текущих зарплатах, за условные 100 руб. в месяц. Но если з/п будет 200 или 250 или 500 руб., эти 3 млн. айтишников, которых они хотели бы нанять, превратятся и в 2 млн и в 1 млн. и в 0.
Да, конечно — кто-то не наймет, кто-то не сможет построить бизнес, кто-то вынужден будет закрыть компанию. Но так и работает рынок. Ресурсы ограничены, и мы за них конкурируем.
В долгосрочной перспективе привлекательные зарплаты приведут в индустрию новых людей и рынок охладится. Мы видим реальный спрос через цены (зарплаты), которые и являются уникальным и эффективным сигналом на свободном рынке. И размеры зарплат – гораздо более понятная вещь, чем посчитанный размер «дефицита».
Нюанс 2. Регулирование
Настоящий дефицит можно создать за небольшими исключениями только регулированием цен, в нашем случае — зарплат. Усугубить ситуацию можно регулированием спроса и предложения: лицензии, квоты, аккредитации и т.д. Но управление ценой — обязательное условие. Поэтому о настоящем физическом дефиците кадров можно говорить только применительно к бюджетной сфере. Вот тут реально можно говорить про нехватку врачей / учителей / военных при текущих з/п. И в этом случае посчитанный дефицит дает сигнал для управления спросом/предложением: оптимизировать работу врачей, повысить зарплаты военным и т.д. Ну вы знаете… А на рынке это регулирование происходит через зарплаты.
Итог
Там, где еще сохраняется рынок «не хватает 3 млн. айтишников» — это не более чем журналистский штамп. И я бы не стал вас грузить этими рассуждениями, если бы не видел, как серьезно воспринимают все эти цифры рассчитанного «дефицита кадров» уважаемые коллеги. Нет никакого ХХ млн. дефицита! Все уже отражено в зарплатах. А если вы не можете закрыть вакансии, то вы просто не готовы оплачивать товар по рыночной цене, например потому, что ваша бизнес-модель нерентабельна.
🔥12👍8
Если вы:
• в середине утомительного бюджетирования
• устали воевать с Excel
• не верите, что ваши аргументы сработают
• думаете, что все равно все порежут
То знайте — родственные вам души соберутся 14 октября кое-где, чтобы послушать кое-кого.
Так что, если вы ждали знак свыше — это он! А если вы узнали на картинке вашего коллегу — вы знаете, что делать.
Не входить — тут Бюджетируют расходы на персонал
• в середине утомительного бюджетирования
• устали воевать с Excel
• не верите, что ваши аргументы сработают
• думаете, что все равно все порежут
То знайте — родственные вам души соберутся 14 октября кое-где, чтобы послушать кое-кого.
Так что, если вы ждали знак свыше — это он! А если вы узнали на картинке вашего коллегу — вы знаете, что делать.
Не входить — тут Бюджетируют расходы на персонал
❤5🔥5👍3
С нетерпением жду завтрашней встречи с Тиной Коневой!
Обсудим стратегии работы HR в сложных экономических условиях:
• как компании проходят кризисы
• какие есть стратегии
• какие инструменты реально работают
Подключайтесь: https://talentcode.ru/events/crisis-talent-strategies2025
Обсудим стратегии работы HR в сложных экономических условиях:
• как компании проходят кризисы
• какие есть стратегии
• какие инструменты реально работают
Подключайтесь: https://talentcode.ru/events/crisis-talent-strategies2025
🔥11❤3👍1
Душевно поговорили с Тиной Коневой сегодня про кризисные стратегии! Оценили действенность практик, подсветили основные риски. Тина, спасибо!! Очень!
Если кто-то еще не подписан - подписывайтесь на Канал Тины: https://xn--r1a.website/tinakoneva
А все анонсы наших ивентов всегда есть в официальном канале TalentCode: https://xn--r1a.website/talentcode
И если вы пропустили — до 20 ноября идет запись на учебную программу по управлению талантами: https://talentcode.ru/courses/tmworkshop-2025-exclusive
Если кто-то еще не подписан - подписывайтесь на Канал Тины: https://xn--r1a.website/tinakoneva
А все анонсы наших ивентов всегда есть в официальном канале TalentCode: https://xn--r1a.website/talentcode
И если вы пропустили — до 20 ноября идет запись на учебную программу по управлению талантами: https://talentcode.ru/courses/tmworkshop-2025-exclusive
🔥12❤3💯3
Настоящего эксперта всегда чувствуешь быстро. Он делал больше, знает больше, читал больше. Я сразу поймал себя на этом ощущении, когда мы обсуждали ИИ в обучении с Ириной Савицкой. Еще при подготовке нашего митапа по ИИ. Наше общение довело нас до совместного проекта с Ирой и ее партнером Евгением Волошиным. Я получаю искреннее удовольствие от профессионализма, качества материалов, которые они дают. Наглядно, системно, доходчиво, с кучей инструментария!
Если вы пропустили промпт-бук и открытый урок — срочно подпишитесь на официальный канал TalentCode.
А если тема ИИ в обучении для вас актуальна — приходите на курс. Есть буквально сутки, чтобы подключиться: https://talentcode.ru/courses/ai-in-training
Уже половина команды TalentCode попросилась на этот курс. Если позволит график, я тоже пойду.
Если вы пропустили промпт-бук и открытый урок — срочно подпишитесь на официальный канал TalentCode.
А если тема ИИ в обучении для вас актуальна — приходите на курс. Есть буквально сутки, чтобы подключиться: https://talentcode.ru/courses/ai-in-training
Уже половина команды TalentCode попросилась на этот курс. Если позволит график, я тоже пойду.
🔥10
Друзья,
кто хотел у нас поучиться управлению талантами — приходите завтра в 10:00 на встречу.
Я расскажу что мы задумали и отвечу на ваши вопросы о новой программе.
Впервые у нас так много таких крутых спикеров, и каждый придет со своим кейсом!
Все расскажу-покажу завтра в 10:00, онлайн. Приходите!
https://talentcode.ru/request-2025-presentation-tm
кто хотел у нас поучиться управлению талантами — приходите завтра в 10:00 на встречу.
Я расскажу что мы задумали и отвечу на ваши вопросы о новой программе.
Впервые у нас так много таких крутых спикеров, и каждый придет со своим кейсом!
Все расскажу-покажу завтра в 10:00, онлайн. Приходите!
https://talentcode.ru/request-2025-presentation-tm
🔥10💯1
Цените ваших HiPo и приходите на управление талантами: https://talentcode.ru/courses/tmworkshop-2025-exclusive
С пятницей!
С пятницей!
😁4💅2
Гулял я тут с Ванилькой. И подумалось, что эти три фотки отражают мой взгляд на 2026 куда точнее, чем исследования про тренды. Хорошего года!
❤30👍7😁7🔥4