ГАБАРИТЫ КОМАНДЫ

Если водитель сядет за другой автомобиль, особенно если это транспортное средство большего размера, он очень аккуратно поедет и скажет: «пока не чувствую габариты».

Машина становится продолжением физического тела человека, и до тех пор, пока в мышлении на основе получаемой информации не сформируется понимание, что можно, а что нельзя делать с этими пространственными характеристиками новой увеличенной системы, человек не сможет свободно, быстро и эффективно маневрировать.

Возможно, схожим образом себя чувствует лидер новой команды. Он не понимает, кто и что может делать, кто и как может дополнять друг друга или, наоборот, какие есть дисфункции в том или ином контексте. Чем лучше лидер команды будет это понимать, тем лучше он сможет осязать габариты, способности, возможности и ограничения команды, что, в свою очередь, способствует повышению эффективности управления этой социальной машиной.

#ПреобразованиеОрганизации
#РазвитиеУправленческихКоманд

НЕ УПУСТИТЬ И УДЕРЖАТЬ

Январские праздники и другие паузы активной социальной жизни хороши тем, что можно хоть ненадолго, но отключиться от мегамашины и что-то почувствовать, что-то понять.

Как писал Уильям Йейтс: «Мир полон магических вещей, терпеливо ждущих, когда наши чувства станут острее».

Такие моменты, с моей точки зрения, одни из самых ценных в жизни. Появляется понимание целостности и себя как её части, связности всего в мире и того, что является истинной. Это есть в каждом из нас от рождения, только очень-очень глубоко забаррикадировано правдивыми идеями других.

Не упускайте и удерживайте такие моменты.

Х/ф «Работа без авторства» 2018

#СтановлениеЛичности #КиноСоСмыслом

ФАКТОРЫ УСПЕШНОСТИ ВНЕДРЕНИЯ НОВОЙ ТЕХНОЛОГИИ – часть 1

Кейс: необходимо внедрить новую технологию – малоинвазивную хирургию сердца. Она позволяет проводить операцию без вскрытия грудной клетки, а следовательно, её внедрение могло стать конкурентным преимуществом для больниц, которые будут её применять.

Традиционная открытая операция на сердце спасла бесчисленное количество жизней, однако за ней следует долгий и болезненный реабилитационный период.

Внедрение новой технологии требует серьёзных изменений в действиях операционной бригады и сопряжено с большим количеством трудностей. Малоинвазивная хирургия предполагает доступ к сердцу через небольшие надрезы в области ребер, в результате чего хирурги работают в очень ограниченном пространстве. Всё это требует более высокого уровня координации всей операционной бригады.

В двух больницах из четырёх попытка внедрения малоинвазивной операции на сердце увенчалась успехом; в двух других от идеи в конце концов отказались.

Вам нужно проанализировать факторы четырёх больниц, приведённые в таблице, и выбрать две из них, в которых проект завершился успешным внедрением новой технологии.

#РазвитиеУправленческихКоманд

НУЖНА ЛИ КОМАНДА БИЗНЕСУ?

«Не имеем смысла создавать команду ради команды. Нашим клиентам все равно, есть у нас команда или нет. Клиентам важна своевременность и точность поставок, отсутствие брака, качество сервиса, профессионализм и полезность персонала, а также его постоянство. Никто из клиентов не говорит: «Я буду их приверженцем, потому, что они отличная команда!»

Может быть команда сама по себе нужна акционерам? Нет, они ждут маржу и чистую прибыль.

Даже нашим семьям может быть всё равно, работаем мы в командах в своих организациях или нет. Но их интересует то, как мы способны в меняющемся мире обеспечить стабильность дохода и возможность поехать в отпуск, оплатить обучение детей и, если потребуется, лечение родителей.

Формирование команд на всех уровнях структуры производится ради того, что они позволяют получить эффекты, укрепляющие наш бизнес и позволяющие достигнуть контрастные воодушевляющие результаты. Именно ради командных эффектов мы и создаём команды, а не ради них самих как таковых.

Командные эффекты в бизнесе – конкурентные преимущества, создаваемые путём системного формирования и развития команд в организации на всех уровнях структуры и межфункционального взаимодействия.»

Книга «Модель 5F. Геометрия команды, создающая энергию», автор Максим Долгов

#РазвитиеУправленческихКоманд

МАТРИЦА ХОНАРЕПРО
Классификация целей команды

Хонарепро – фамилия японского гуру менеджмента, который внёс значительный вклад в Японское экономическое чудо второй половины 20-го века. Шучу, не было такого японца )

Хонарепро – это аббревиатура из букв следующий слов: ХОчу, НАдо, РЕактивно, ПРОактивно.

Практика моей работы с управленческими командами привела меня к следующей классификации целей организации и команд.

Первое измерение – по источнику энергии. Либо энергия идёт изнутри команды благодаря будоражащей идеи, либо вдохновляющему лидеру, а может - и тому и другому. Такой тип целей и энергии я называю ХОЧУ. Если энергия идёт из внешней среды, то обстоятельства как бы подталкивают команду к реализации этих целей, в таком случае я называю их НАДО.

Второе измерение – по взаимодействию с окружающей средой. Либо команда и организация адаптируются под имеющуюся среду, реагируют РЕАКТИВНО, по факту того, что это среда предлагает, либо создаёт новую среду, новый уклад, который им требуется для реализации своих амбиций, в этом случае она действует ПРОАКТИВНО.

Пересечение измерений образует Матрицу Хонарепро (см. рисунок), которую можно использовать как диагностический инструмент для классификации организационных целей и понимания типа управленческой команды. Как вариант, такую диагностику можно провести с самой командой, это позволяет вывести её в более рефлексивную позицию и подсветить почему они имеют то, что имеют и не имеют то, что не имеют.

КОНФОРМИСТЫ – организации, цели которых направленны на рост и развитие имеющегося. Одной из установок таких команд может быть - если бизнес не развивается, значит он умирает.

АДАПТАНТЫ – организации, цели которых направлены на то, чтобы хоть как-то держаться на плаву, чтобы не умереть, адаптируясь к тому, что происходит на рынке.

СОРЕВНОВАТЕЛИ – организации, цели которых способствуют опережению лидирующих конкурентов, сделать что-то новое, чтобы увеличить разрыв и оторваться от других игроков.

ИННОВАТОРЫ – организации, цели которых направленны на создание нового уклада, изменение мира.

Как вам такая матрица? Какие нестыковки видите?
Ваше мнение и критический комментарий очень приветствуются.

#РазвитиеУправленческихКоманд

ЭКОЛОГИЧНЫМ МЕРОПРИЯТИЯМ 5 ЛЕТ!

В этот день ровно 5 лет назад я создал телеграмм-канал «Экологичные мероприятия». Сегодня канал является одним из самых известных экоресурсов России. Почти 8000 участников без какой-либо коммерческой рекламы.

Мы являемся информационными партнёрами большинства мероприятий как федерального уровня, так и регионального. Стремимся к тому, чтобы больше людей узнавали про то, как можно вести экологичный образ жизни и вносили в неё соответствующие привычки.

Мы разработали Календарь и Навигатор ответственного потребления, запустили Базу знаний по тематике устойчивого развития в виде отдельного канала «Экотека» и на сайте «ЭкоДао». Всё это доступно абсолютно бесплатно!

Как рекламная площадка мы работаем с крупными компаниями – лидерами отрасли, но также активно помогаем в продвижении молодым эко стартапам. А в рамках рубрики #EcoDao_Сообщество мы рассказали про 70 лидеров и об их проектах в сфере экологии.

Большое спасибо всем, кто подписан на канал и принимает активное участие в обсуждении публикуемых тем.

Отдельное спасибо Елене Лощининой – именно она руководит и несёт на своих плечах весь объём работ, связанных с жизнью и развитием канала.

Невероятно как один маленький шаг 5 лет назад превратился в большое полезное пространство и развиваемое сообщество!

Успехов всем нам! Двигаемся вместе вперёд!

ЗНАЕШЬ ТОЛЬКО ТЫ САМ

«Хорошо что-либо или плохо знаешь только ты сам»

Х/ф «Работа без авторства» 2018

Есть предположение, что все великие произведения искусства это воплощение очень личных внутренних переживаний, которые создавались без оглядки на внешнее мнение. И мы, сталкиваясь с ними, в моменте можем почувствовать глубину и масштаб этих переживаний. Это останавливает и позволяет задуматься о вечном.

Винсент Ван Гог, Андрей Тарковский, Марсель Пруст всегда сами знали когда плохо и стремились дотянуться до хорошо.

#СтановлениеЛичности #КиноСоСмыслом

КОМАНДА ПОД МИКРОСКОПОМ
Как оценить статус и потенциал команды?

Второе выступление из моего топ-3 с мероприятия «Россия - время команд» – это презентация Екатерины Деминой, Руководителя практики оценки персонала консалтинговой компании BITOBE.

Тема выступления: «Команда под микроскопом. Как оценить статус и потенциал команды?»

Полная версия презентации Екатерины, с её разрешения, доступна только в данном канале! Вы может скачать её в Библиотеке по ссылке.

Что было интересного в выступлении Екатерины:
1️⃣ История, эволюция инструментов и современные требования к диагностике команд.
2️⃣ Группировка методов диагностики команд по трём типам:
a. Наблюдение за поведением команды
b. Изучение индивидуальных особенностей членов команды
c. Сбор мнений членов команды
3️⃣ Концепция Реквизитной организации Эллиота Джекса
4️⃣ Уровни комплексности мышления взрослых
5️⃣ Управленческая акмеология – российский подход
6️⃣ Результаты проекта «Аристотель» от Google
7️⃣ Система оценки бизнес-лидеров и команд ЭРА
8️⃣ В совместном обсуждении со всеми участниками встречи мы искали какие параметры стоит рассматривать как:
a. Постоянные факторы команды
b. Переменные факторы команды
c. Результаты работы команды.

Было очень приятно видеть и слышать основательный подход к вопросу диагностики и развития управленческих команд.

Первые посты про мероприятия «Россия - время команд» находятся по следующим ссылкам:
• Россия - время команд. Доверие в команде
• Что создаёт и разрушает доверие в команде
• Что лидер делает в минус и в плюс

#ПреобразованиеОрганизации
#РазвитиеУправленческихКоманд

ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ ДРУГИМИ РУКОВОДИТЕЛЯМИ

Сегодня я расскажу о простой, но полезной практике для оценки и развития управленческих команд и руководителей, которую применяю уже много лет.

Команда должна анонимно оценить, затем совместно обсудить и выработать план развития для своего коллеги. Обычно эта практика проводится в течение 2–3 месяцев, одна неделя — один руководитель.

Шаг 1. Анонимный опрос

Каждый участник получает от меня ссылку на цифровую анонимную анкету на одного из своих коллег по команде с 14 вопросами:
- 9 вопросов нужно оценить по шкале от 1 до 10,
- 5 открытых вопросов с ответами в свободной форме.

Например, на этой неделе мы проводим оценку финансового директора. Команда состоит из 10 человек, 9 участников получают ссылку и проходят опрос.

Шаг 2. Анализ результатов

Агрегированные результаты, предварительно оформленные в презентацию, последовательно открываются тем, кого оценивают, и обсуждаются с коллегами по команде. Презентация готовится мной: один вопрос — один слайд, ответы на слайде появляются последовательно по нажатию кнопки. При подготовке презентации я беру исходные формулировки из ответов анкет без корректировок, но схожие объединяю в один буллит.

Оцениваемый комментирует оценку: с чем-то он согласен, с чем-то нет, что-то не понимает и просит уточнить у команды, что-то у него спрашивают члены команды. Я стараюсь в этот момент лишь минимально модерировать и предоставить возможность команде самостоятельно пообщаться с одной из своих частей, с одним из своих голосов, с одним из элементов целостной живой системы.

Количественные ответы я оформляю в виде средней цифры по каждому вопросу и итоговой средней оценки руководителя по девяти цифровым вопросам.

Шаг 3. Определение задач развития руководителя

Затем я предлагаю тому, кто прошел оценку, ответить на два вопроса на развитие:

1. Что одно из того, что было получено сегодня в результате оценки, я, как Директор по…, включу в свою рабочую деятельность или буду делать лучше, начиная с сегодняшнего дня?

2. Что одно из того, что было получено сегодня в результате оценки, я, как Директор по…, буду делать меньше или исключу из своей деятельности, начиная с сегодняшнего дня?

Сначала человек формулирует сам, но, при необходимости, команда может подключиться и помочь с формулировками, критериями точности и так далее. Я фиксирую обе итоговые формулировки в своем блокноте и отправляю их в общий чат команды.

Шаг 4. Контроль выполнения обязательств

Через 6–8 месяцев мы возвращаемся к двум ответам каждого участника команды. Однако в данном случае оцениваемый молчит, а команда либо дает обратную связь, либо проходит электронный экспресс-опрос относительно того, насколько человек выполнил свои обязательства по развитию, получилось ли у него исключить и включить в свою деятельность то, что требовалось для повышения эффективности и совместимости с другими участниками.

Если команда видит в этой практике потенциал, то шаги повторяются на следующий период с отслеживанием всех цифр, динамики развития руководителей и команды в целом.

На основе этой информации можно также проводить общую оценку команды и видеть, кто в ней лидирует, а кто отстает от общего уровня. Обычно эти данные предоставляются только заказчику развития управленческой команды.

Интересуют ли вас вопросы, которые я использую в данной практике?


Дополнительные полезные материалы:
• Развитие управленческих команд
• Преобразование организации
• Развитие мышления

#РазвитиеУправленческихКоманд

РАЗВИВАТЬ СВОИ СПОСОБНОСТИ БЕЗ ВНЕШНЕГО РУКОВОДСТВА

Никогда не выбирайте партию, выбирайте искусство. Тут только «или – или».

Только в искусстве свобода — это не иллюзия. Только художник, после нацистской катастрофы, способен вернуть людям чувство свободы.

У каждого, будь он мусорщиком или фермером, есть шанс стать художником, если он будет развивать свои способности без внешнего руководства.

Если вы не свободны, совершенно свободны — вы никто. Только освободив себя, вы сделаете свободным мир. Вы священники, вы революционеры, вы освободители.

Приносите пылающие жертвы.

Для меня эта речь — про всю историю человечества и про жизнь любого человека, про его переживания, выбор и путь.

Про что для вас этот эпизод?

Другие важные моменты из фильма «Работа без авторства»:
• Не упустить и удержать
• Знаешь только ты сам

#СтановлениеЛичности #КиноСоСмыслом

РАЗВИТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД
Подборка постов Юрия Сафронова

❗️Предупреждение: чтение данных постов может запустить существенные перемены в вашей команде, разрушить или сделать её великой.

ИССЛЕДОВАНИЯ
  • 5 секретов успешной команды по версии Google
  • Эффективное взаимодействие в команде
  • Факторы успешности внедрения новой технологии, часть 1 и часть 2  
 
ПРАКТИКИ и ИНСТРУМЕНТЫ
  • Матрица Хонарепро. Классификация целей команды
  • Оценка деятельности руководителя другими руководителями
  • Команда изучает себя
  • Правление готовит завтрак
  • Командный резонатор
  • Принципы принятия решений
  • Метод Шахерезады
  • Рефлексия онлайн
  • Протокол с чувствами
  • Обсуждение способа обсуждения обсуждаемого
  • Легитимизация
 
НАБЛЮДЕНИЯ
  • Больше, чем золото. Уроки команды по волейболу для лидеров бизнеса: часть 1 и часть 2
  • Единение людей в команде
  • Гомеостаз команды
  • Пиратская команда
  • Группа или Команда?
  • Восплеменяться
  • Потенциал команды
  • Играть по-другому
  • Вилки отменяются
  • Команда как акт мышления
 
КОНЦЕПЦИИ
  • Интеллект управленческой команды
  • Модель 5F. Геометрия команды, создающая энергию
  • Для достижения успеха важно доверие
  • Формула доверия
  • 4 основы доверия
  • Доверие как основа настоящей команды
  • Что создаёт и разрушает доверие в команде
 
МЕТАФОРЫ
  • Банка с камнями
  • Кто такой лидер?
  • Габариты команды
 
ПСИХОЛОГИЯ КОМАНДЫ
  • Работа горя золотых рыбок
  • Грубо, но справедливо
  • Я и Команда
  • Самозависимое мышление
 
ЛИДЕРСТВО
  • Лидеры, которые способны изменить будущее: часть 1 и часть 2
  • Роли руководителя организации
  • Смелость к изменениям
  • Успех в том, чтобы помочь ребятам на поле и вне его
  • Обратная связь – важнейший инструмент руководителя
  • Гол отличный, а тройка не работает, команды нет!
  • Я невероятно рад быть частью команды
 
МЕРОПРИЯТИЯ
  • Усиление командного интеллекта
  • Ресурсный подход в развитии команды
  • Команда под микроскопом. Как оценить статус и потенциал команды?
 
#РазвитиеУправленческихКоманд