Когортный анализ

Интересную визуализацию когортного анализа встретила в одном из годовых отчетов.

Удобно, что одновременно можно видеть:
1. Доли когорт внутри одного года.
2. Динамику движения когорт по годам
3. Долю новой когорты в общей массе года

Плюс, обратите внимание, совмещено одновременно и движение по годам и, тут же, по кварталам. Это нетрадиционно и нестандартно, но тем не менее.
(Я один раз тоже пробовала такой ход с нестандартным использованием оси Х, это было тут)

Где может быть применен когортный анализ в HR?

Например:

1. Анализ динамики карьерного роста стажеров, пришедших в рамках стажерских программ разных лет.

2. Анализ увольнения сотрудников, принятых в разные периоды времени.

3. Анализ поведения сотрудников, устроившихся на работу по рекомендациям внутренних сотрудников

Кстати, визуализация в слайде прироста стрелочкой была еще в посте про CAGR. Очень эффектно смотрится, мне кажется.

Качество данных

В выходные я делала заказ подарка на ДР в одном маркетплэйсе. Мне была важна дата доставки, но именно ее переносили 2 раза. После первого переноса я посмотрела на детали доставки в приложении и увидела там проблемы, о чем написала в тех поддержку. Но это не помогло и доставку все равно перенесли второй раз.

Похоже, что дело было в технической ошибке в распределении заказа.
Странно, что на такой большой платформе не настроены оповещения о технических багах, которые непосредственно влияют на пользовательский опыт.

Своевременность загрузки данных и оповещения об ошибках - важная часть работы не только для улучшения пользовательского опыта, но и для анализа данных

Для предотвращения получения пользователями некорректных данных хорошей практикой будет, например:
* установить оповещения на почту команды поддержки при появлении ошибок
* вывести на каждый лист дашборда дату последнего обновления

Это поможет отслеживать технические проблемы на самом раннем этапе

Работа над качеством данных в Тинькофф
https://xn--r1a.website/whrdata/534 

Проверка качества данных с помощью Python https://xn--r1a.website/whrdata/278 

Нормализация данных
https://xn--r1a.website/whrdata/83

ЕщеНеБерсин :)

В пятницу я принимала участие в группой дискуссии в рамках учебной программы HR Upgrade для HRBP экосистемы МТС в Высшей Школе Бизнеса ВШЭ.
(Привет, коллеги! 👋)

Вся дискуссия показалась мне интереснее, чем бывает на некоторых профильных конференциях, так что я сама ушла с несколькими важными мыслями для себя.

Одна из таких мыслей стала ответом на вопрос, который я не помню дословно, но что-то про ТОР-3 важные вещи, чтобы вот это все (т.е. правильно настроенные автоматизация и аналитика) работало?

Пока мои уважаемые коллеги говорили о важности платформенного решения для хранения и обработки данных и правильно заложенной архитектуры систем, у меня сложилась пирамидка.

1. Технологии.
Это первый, самый нижний уровень.
Но из моей картины мира и опыта мне кажется, что все техническое в 80% случает работает на логике "если это, то то, а если вот это, то другое", и так бесконечное количество раз. Главное не запутаться во всех этих "если".
И мне кажется, что технически можно сделать все. Но только если это можно описать.
Поэтому на уровень выше есть уровень 2.

2. Методология,
т.е. наличие описаний, например:
* уникальные наборы значений под каждую сущность
* правила изменения значений и последствия этого
* условия перехода от шага к шагу
* правила перехода от шага к шагу и поведения внутри шага
* исключения, которые могут быть
и т.п.

А сделать все это можно только если общаться, поэтому самый верхний уровень, это

3. Коммуникация.
Только через общение можно договориться о всех эти уникальных (т.е. единых для всех) значениях, правилах, шагах процессов, формулах расчета и т.п.

🗓23.05.2023,
#заметки с конференции
#HR_мост_PRO_Обучение
от #HR_Клуб_Как_делать

На конференциях по обучению часто смущает, что из метрик, в основном, только статистика по объемным количественным показателям.

Тем не менее, в некоторых докладах были и интересные моменты.

Корпоративный Университет Газпром нефть
В презентации ректора КУ ГПН было много классной инфографики, благодаря которой каждый слайд вмещал в себя просто тонну информации, но при этом все было понятно и структурно. Не знаю кто это делал, но точно профи):
• Экосистема корпоративного обучения
• Система профессиональных кафедр (7 процессов – 7 кафедр),
• Лига ВУЗов (35)
• Лига колледжей (8)
• Навигатор образовательных продуктов

KPI
Среднее время на обучение сотрудника в год – 20 часов
Средняя длительность программы – 8 часов

Профессиональные решения:
• Количество онлайн-курсов (470 + 5% = 505)
• Количество уникальных образовательных программ (500 + 7,4% = 540+)
• Количество обученных сотрудников (45000 + 12% = 51000)

Человекоцентричность:
• Количество человеко-курсов (145 тыс. + 15% = 167+ тыс.)
• Количество кафедр (40 + 25% = 50)

Нормирование:
• Количество внутренних тренеров (1790 + 32% = 2374)

А также:
• Количество партнеров-подрядчиков
• Количество ВУЗов-партнеров (16 + 55% = 35)

Академия лидерства СберУниверситета
Обучают, в том числе, мягким навыкам, разделяя их на: когнитивные, эмоциональные, социальные

Делят сотрудников на группы:
• Первая линия
• ТОР-600 (руководители в центр аппарате, регионах и директора компаний экосистем),
• Цифровые люди
• Профи

KPI:
• Портфель программ / электронных курсов (244 / 293)
• Обучено человека на программах / курсах (43 тыс. человеко-программ / 582 человеко-курса)
• CSI – 9,2, NPS – 81%
• Изменение в поведении – 75%
(Оценка изменения в поведении происходит по итогам заполнения чек-листа сотрудником и его руководителем сразу после обучения и через 3 мес.)
• Рост грейда в течение 2х лет после прохождения уровневых программ (32%) против контрольной группы (18%)

Есть рекомендованное число обучения для сотрудников определенных уровней
Есть KPI по обновлению программ. Если метрики ниже целевых, то программы нужно обновить

Академия Росатом

Ключевые цифры:
• Общий охват мероприятиями >15 млн. просмотров человеко-курсов
• Общий охват мероприятиями в рамках федеральных проектов при партнерстве Росатома >10,6 млн.
• Общий охват мероприятиями в рамках проектов Росатома >4,3 млн.
• Охват обучением >1 млн. человеко-курсов
• Количество сотрудников в штате 264
• Количество тренеров > 600
• Количество программ в портфеле >550
• Количество обучающих онлайн-мероприятий 2800
• Вовлеченность 58% (не знаю чья 😉)
• NPS 64%

Корпоративный университет X5
Ребята представляют сотрудникам возможность обучения в виде маркетплэйса.
Идея не нова, т.к. в большинстве компаний так и есть – внутреннее обучение, обучение на внешних платформах, возможность участия в конференциях и т.п. - но обертка отличная. Позиционирование всего этого учебного многообразия в виде маркетплэйса, особенно в (бывшей) розничной компании – это суперидея.
Кроме, собственно, платформы, на «Полке» (так называется продукт) есть элементы оценки, управления опытом, базы знаний и менторинга. Так, например, сотрудники могут выкладывать на платформу презентации и заметки с конференций, которые они посетили, таким образом не только повышая свой рейтинг, но и помогая наполнять платформу контентом.

Единственное, то ли я пропустила, то ли в презентации не было данных, а хотелось бы понять, например,
• охват обучением с платформы сотрудников,
• количество / долю контента, который генерят сотрудники самостоятельно,
• востребованность такого контента
• количество созданных на платформе проф сообществ и их участников (а точнее насколько удалось перевести на внутреннюю платформу ребят из телеграм 😉)
и т.п.

Были еще и другие выступления, но это то, что мне удалось записать

#Метрики оценки эффективности внутренней мобильности (перемещений сотрудников внутри компании)

Развитие программы внутренней мобильности помогает развивать сотрудников внутри компании, накапливая и сохраняя знания внутри компании и снижая текучесть.

1. Количество / % от общей численности переведенных сотрудников, в т.ч. в рамках:
•  вертикального перемещения
•  горизонтального перемещения в своей функции
•  кросс-функционального перемещения (смены функции)

2. Показатель eNPS по фактору «Возможности профессионального / карьерного роста» или подобных. Показывает удовлетворенность сотрудников возможностями перемещений.

3. Текучесть по причине «Возможности профессионального / карьерного роста» или подобных. Косвенно показывает реальные возможности перемещения сотрудников внутри компании для развития и карьеры, дает ориентир на сколько можно повысить коэффициент мобильности.

4. Talent Consumption («потребление» талантов) / Talent Production («производство» талантов).
Количество сотрудников, переведенных к руководителю и от руководителя (другими словами, «доноры» и «акцепторы» талантов внутри компании)

5. Доля вакансий, закрытых внутренними кандидатами

6. Доля руководящих позиций, заполненных внутренними кандидатами (в т.ч. по уровням)

7. Продолжительность времени работы в компании (Стаж работы)

8. Среднее количество перемещений в течение карьеры внутри компании.
Показывает скорость карьерного продвижения внутри компании.

9. Среднее время пребывания в роли до ее изменения. Показывает скорость карьерного продвижения в компании.

10. Соблюдение Diversity при перемещениях и, особенно, повышениях. Показывает наличие в компании равных возможностей.

Но чтобы считать все эти показатели очень важно настроить учет причин перемещений.

Про визуализацию перемещений было немного тут

Индикаторы увольнения
#текучесть

На сайте модной иностранной HR платформы нашла интересный кейс: набор индикаторов – предикторов увольнения. Никакой бигдаты, сложного ИИ и моделей в черном ящике.
В систему заложены «13 индикаторов, которые универсальны для всех сотрудников».

Есть 3 варианта значения статуса риска увольнения работника по показателю:
🟢 низкий
🟠 средний
🔴 высокий
⚪️ для индикатора не найдено релевантных данных

На сайте есть предупреждение, что «значения индикаторов основано на статистических тенденциях и не может отражать образ мышления отдельного сотрудника».
Похоже, что ребята заложили единые нормативы и не предлагают заниматься нормированием этих показателей под каждую компанию или хотя бы индустрию.

На что смотрят?

Персональная информация:
Возраст: сотрудники в возрасте 35 лет и старше - 🟢
Дети: сотрудники с детьми - 🟢
Любопытно, что нет семейного статуса

Здесь и далее:
⤴️ более высокий риск увольнения
⤵️ менее подвержены риску увольнения

Команда:
Размер команды: сотрудники в командах с менее чем 5 сотрудниками, подчиняющимися одному и тому же менеджеру - ⤴️
Недавняя добровольная текучесть команды: сотрудники в командах с высоким уровнем увольнения за последние 180 дней - ⤴️

Карьера:
Время в текущей должности: если занимает одну и ту же должность более 4х лет - 🔴
Время с текущей зарплатой: если не было повышения зарплаты более 2,5 лет - 🔴

Менеджер:
Срок пребывания в должности: если менеджер сотрудника работает в компании более 2х лет, то ⤵️
Недавняя смена: если была смена руководителя за последние 180 дней, то ⤴️

Позиция и статус:
Количество сотрудников на той же роли: сотрудники, имеющие одинаковые должности с 4-мя другими сотрудниками - ⤵️
Менеджмент: наличие непосредственных подчиненных - ⤵️
Прямые подчиненные: управление большими командами - ⤵️
«Персентиль сеньорности»: сотрудники, проработавшие в компании дольше всех - ⤵️

Отсутствия:
•Недавние запросы: Сотрудники, подавшие более 5 запросов на отпуск за последние 90 дней - ⤴️

Про таланты

В выходные заходила с простым вопросом в простое районное ателье и, т.к. вопрос был на 30 минут, то мастер согласился сделать это при мне и я осталась ждать его прямо там же, в каморке.

Я ушла под невероятным впечатлением и с кучей эмоций. Пожилой уже армянин, родившийся в Грузии, учившийся в Риге и волей судьбы живущий и работающий 20 лет в спальном районе Москвы.
Он с такой любовью и нежностью говорил о своей профессии, особенностях поведения тканей и каких-то деталях технологии кройки и шитья, что любой рекрутер сказал бы, что это настоящий талант.

Но мне подумалось, что если бы сейчас он искал работу, то вряд ли бы его резюме кого-то заинтересовало, потому что в нем нет ни брэндовых компаний, ни громких проектов... Хотя в его случае смогли бы помочь отзывы его клиентов, но он вряд ли собирает их на маркетплэйсах.

Вот бы научиться отбирать не по формальным строчкам в резюме, а по реальным навыкам.

#прожизнь

Внутренняя мобильность и Стаж работы

(Здесь и далее некоторые данные изменены для соблюдения конфиденциальности)

Недавно сделали интересное упражнение по анализу уволившихся в одном подразделении, требовавшем внимания: разделили уволенных сотрудников на 2 части - тех, у кого в течение работы были внутренние перемещения и тех, у кого перемещений не было (надо сказать, что количество сотрудников в обеих группах оказалось очень похожим).

На картинке распределение по стажу для уволившихся обеих групп.

Получили интересное наблюдение:

медиана стажа для уволившихся сотрудников, у которых не было перемещений, составляет 1,5 года,
а для уволившихся, у которых были перемещения - 3,5 года.

Это не значит, что внутренняя ротация гарантированно прибавляет 2 года работы к стажу, но то, что положительно влияет на увеличение продолжительность стажа работы это точно.

P.S. В дополнение к кейсу напомню, что недавно был пост про Метрики оценки эффективности внутренней мобильности

Аналитика поведения в телеграм

1,5 года назад у меня был пост Метрики оценки эффективности телеграм каналов, о том как нужно анализировать статистику каналов в телеграм если вы занимаетесь посевами в ТГ каналах для привлечения кандидатов на вакансии или митапы. Это полезно для того, чтобы повысить конверсию и сэкономить бюджет на подбор и развитие employer brand.

Но также это полезно и для личных целей, для того, чтобы бережно относиться к своему времени и инфополю.

Не так давно в телеграме появилась новая функция, шэринг папок. Я внимательно наблюдаю за тем как подписчики реагируют на такие публикации. Например, в первый день в обоих моих каналах (и еще в паре каналов за ростом которых я наблюдаю в рамках этой активности), прирост отличается меньше чем на 5%. Во второй день также, очень-очень близкое количество. Это значит, что большинство читателей подписываются на все каналы одновременно.

Может это означает, что подборка в папке действительно хороша, а, может, читатели не слишком избирательны и подписываются одновременно на все сразу, хотя у каждого канала свой стиль и свой контент.

Интересно, такое вот подписывание на всех разом, что это:
Доверие к автору? Интерес?
Широкий кругозор?
Инстинктивное действие? Лень?
или что-то еще?

Будьте внимательны к своему времени и выбирайте то, что будет полезно и интересно именно вам.

P.S. Было интересно посмотреть на динамику роста числа подписчиков:)
х4 за 1,5 года с 0 р. на продвижение. Неплохо. Мне нравится. А вам - спасибо!

Гипотезы

Вчера по ряду СМИ разошлась новость о привлечение на работу в сеть фаст-фуд подростков. Я не очень люблю комментировать новости, но розница – это то, что я знаю больше, чем хорошо, поэтому позволю себе поразмышлять на эту тему.

Этими размышлениями я хочу проиллюстрировать, что гипотез всегда может быть больше, чем одна, приходящая на ум в первую очередь. А для эксперта очень важно уметь выдвигать несколько гипотез и проверять каждую из них перед тем, как делать выводы.

Итак:
1. Сезонность. Лето – традиционно сложное время для укомплектованности торговых точек персоналом. И причины тут максимально бытовая - «уехали на картошку». Учитывая зарплаты линейного персонала не многие из них могут себе позволить не заниматься летом заготовками на зиму.
2. Короткие смены. Возможность выводить сотрудников на короткие смены в часы пик значительно повышает производительность и снижает затраты на персонал и долю ФОТ от выручки. Взрослые, обычно, не очень охотно соглашаются работать нужные 4-6 часов, а для подростков это самый подходящий график.
3. Еще раз лето. В летний период многие рестораны увеличивают продолжительность рабочего дня из-за длинного светового дня и большого числа гуляющих прохожих, поэтому графики «едут», обычные 8- и 12-часовые смены не перекрывают полный рабочий день и нужна перекрывающая смена в середине дня.
4. Автоматизация. В последние несколько лет было установлено столько киосков самообслуживания, что, казалось, потребность в численности сотрудников должна была сократиться минимум в 1,5 раза (т.к. все сотрудники касс больше не нужны)
5. Ограничения. Для подростков существуют ограничения на переноску тяжестей, на работу с вредными и опасными условиями труда, а на кухне, в холодильнике и на складе сплошные опасности (ножи для резки овощей, кипящее масло для фритюра, гриль для жарки мяса и т.п.), а заниматься уборкой санитарных зон они вряд ли станут. Не очень понятно какую работу будут выполнять ребята.

Причин может быть больше чем одна, нужно рассматривать разные варианты.

Про diversity
#бенчмарки

Забрела на сайт Netflix и зависла, потому что я просто физически ощущала как в моем мозгу рушились стереотипы.

Страничка с лидерами: абсолютное diversity - 12 женщин и 13 мужчин. При этом:
• CHIEF TALENT OFFICER и CFO – мужчины, а
• VP ENGINEERING и VP DATA & INSIGHTS - женщины.
Признайтесь, что это, как минимум, необычно?

То, что делают в компании впечатляет. Вот некоторые инициативы:

1. Инклюзивный наем: учебная программа инклюзивного рекрутинга (про выявление предвзятости при собеседовании, помощь менеджерам по найму в выявлении точек зрения, отсутствующих в их командах...)

2. Развитие инклюзии в сфере работы с учебными заведениями: «Системные проблемы исключили определенные группы из индустрии развлечений и технологий. Например, в технологической индустрии мало представителей чернокожих. Мы можем разрушить эти системы, обеспечив доступ к ним людям в самом начале их карьеры».
(Работа с техническим буткемпом университета для чернокожих, испаноязычные учебные заведения, учебные заведения для меньшинств)

3. Employee Resource Groups (ERGs) - организация сообществ сотрудников. (Напр., ERG для латиноамериканцев, ветеранов, коренных народов, чернокожих и людей с ограниченными возможностями)

4. Справедливая оплата:
* «открытая компенсация» для 1000 лучших руководителей, кто может видеть доход любого сотрудника.
* регулярный анализ оплаты труда на предмет несоответствий
* исправление пробелов

5. Местные программы на нескольких языках, включая французский, итальянский, немецкий и испанский

6. Равноправие в предоставлении льгот (Напр., отпуск по уходу за ребенком доступен для сотрудников независимо от семейного положения, пола или сексуальной ориентации)

7. Анализ результатов.
«Важно измерять наш прогресс и «здоровье инклюзивности»: прием на работу, продвижение по службе, пребывание в должности, компенсация

Если вам интересна эта тема, то
* посмотрите их отчеты за 2022 и 2021 год (за 2021, к тому же, содержит сумасшедше красивые иллюстрации :)
или
* загляните в отчет другой компании

Композиция и Оркестр

В воскресенье была на концерте Imperial Orchestra. С самим концертом все отлично, но кто эти люди, которые фотографируют сцену на вертикально расположенный телефон?🙈

Конечно, если вы снимаете таким образом исключительно своего любимчика красавца - виолончелиста, например, или знакомого музыканта, то ок, но во всех других случаях смотреть на сцену сквозь телефон в его обычном положении - это максимально странно.

1. Не видно картину сцены целиком. А ведь по краям сцены находятся не менее ценные для оркестра музыканты, иногда они даже являются солистами, и отрезать их в кадре?...

2. В кадре мусор, т.к. в него попадает десяток голов зрителей, которые, в данном случае, не имеют никакого значения для истории.

Не могу не завершить аналогией с бизнесом и аналитикой:  какую картинку мы "держим в кадре" когда занимаемся анализом по поставленной задаче?
* Она включает в себя всю сцену или только дирижера и музыкантов, расположенных к нему ближе всего?
* Она включает мониторы по краям, которые расположены еще на бОльшее широком угле обзора, чем вся сцена?
* Сколько лишних "голов" находится в кадре, которые являются простыми зрителями и не обеспечивают результат представления?

Отличная аналогия, мне кажется...

Еще про рамки было здесь,
а про мои отвлеченные мысли после походов на концерты тут:
* Про Щелкунчика и факты
* Про (не)удачную поездку в Стамбул

#Метрика из ESG отчета

К нам периодически приходят запросы из разных стран по предоставлению данных по метрикам  по мотивам ESG отчета. Там почти всегда одно и тоже - численность, постоянные / переменные контракты, diversity по возрасту и полу...

Вчера первый раз считали метрику "Общее количество рабочих часов сотрудников". Не знаю какие выводы можно сделать из этого показателя, но расчет заставил мою команду помучиться.

Вроде бы все просто: есть норма часов за год, есть данные по отсутствиям, вычитай одно из другого и готово.

НО
1. Часть сотрудников не работали в компании полный год, поэтому нормы часов у всех разные.
2. У каждой страны свой календарь и свои нормы:
* количества рабочих дней в году
* количество выходных дней в году
* количество праздничных дней в году
* количество рабочих часов в год
* количество рабочих часов в месяц

Интересно было наблюдать подход 2х ребят из команды к этой задачке.
Один стал считать по людям: план часов по человеку "минус" отсутствия = "факт", а второй... по дням: количество рабочих часов сотрудников в каждый из 365 дней года.

Очень люблю такие штуки, когда вот так вот: один смотрит вдоль, а другой - поперек и здорово когда в команде люди с разными точками зрения!

Главное, что в итоге числа сходились)))

Про методологию

Как обстоят дела у вас с методологией?
Это такая занудная не очень интересная (для меня) работа по описанию правил расчета показателей, которые у всех всегда разные и, к тому же, постоянно меняются). В моем опыте во всех компаниях с этим всегда были сложности.

Расхождения в методологии расчета одного и того же показателя могут быть:
• Между подразделениями
• Внутри подразделения, но в разных ЮЛ / бизнес-единицах / территориях
• Внутри подразделения, но в разные периоды времени

Строго говоря, если у 2х разных подразделений 2 разные методологии расчета, то это 2 разных показателя, но:
а) это еще надо «раскопать»
б) надо договориться о терминологии, т.к. никто не хочет менять привычное название на другое

Какие могут быть причины?
1. «Исторически сложилось»
2. Разные процессы в разных регионах / бизнес-единицах
3. Обособленное управление в бизнес-единицах / регионах
4. Разные информационные системы-источники данных у разных подразделений
5. Регулярные доработки информационных систем (=источников данных)
6. Регулярные изменения у «бизнеса» (изменение процессов, территорий ответственности, новое оборудование и т.п.)
7. Изменение целей и задач (это не про то, что «подгоняем методологию под цели», а про то, что при появлении новых целей методологию требуется уточнять)
Наверняка есть и другие

Примеры:
• про названия: в HR называют численность, согласованную во время бюджета, бюджетная, а в финансах – целевая.
• про формулу расчета пример был тут
• про исторические изменения: раньше считали уволенных декретниц в текучесть, потом решили не считать; раньше считали текучестью только добровольную, потом решили считать общую
• про разрезы данных: раньше для оценки использовали 5ти балльную систему оценку, потом стали использовать 4х; раньше было 3 региона, потом стало 4

Изменение методологии сильно влияет на сопоставление данных в динамике. Хорошо, когда объяснить изменение можно, плохо, когда не понятно что где поменяли.

Не забывайте про описание методологии. Чем раньше начнете описывать, тем лучше)

#Заметки с конференции HR Digital от IMC, 1 день, 07.06.2023

Из интересного:

Валентина Ватрак, Спортмастер

Рекомендации по выбору оптимального решения для компании:
1. Образ целевого состояния и оцифровка потенциального эффекта
2. Конкуренция поставщиков и стоимость решения (внедрения и владения), сравнение с аналоговым решением (каждый год мониторят какие решения появляются и сколько они стоят)
3. Соответствие решения уровню компании и ее культуре (3 года назад купили цифровое решение по целеполаганию, но не хватило сил внедрить, запускают только сейчас)
4. Мониторинг эффективности цифрового решения

Ирина Щербакова, Руководитель рекрутмента Технологии доверия

Метрики рекрутмента, которые использует:
• «Time to offer» и «Time to выход», в своей команде меряют «Time to offer», т.к. срок отработки для высокоуровневых позиций достигает 3 месяцев
• Эффективность источников найма
• Конверсия каждого этапа подбора, в т.ч. по подразделениям
• Job acceptance rate (кол-во принятых предложений от выставленных офферов, сейчас в компании 85-87%)
• Оценка удовлетворенности процессом отбора кандидатов
• Обратная связь от бизнеса
• SLA для линейных позиций – 21 день, для среднего уровня 65-75 дней, для партнеров смотрят не жестко

Владимир Щербаков из Teachbase, кроме всего прочего, представил свой взгляд на показатели.

Показатели бывают
Учебные:
• Реакция на учебный материал
• Вовлеченность в обучение, доходимость до программ
• Успеваемость
Рабочие:
• Сокращение времени на что-то
• Рост продаж
• Рост удовлетворенности клиентов
• Сокращение ошибок в процессах

Как выставить показатели для оценки эффективности обучения?
1. Узнать готов ли бизнес, спросить ожидания у низ
2. Измерить текущие показатели
3. Поставить цели
4. Наладить сбор учебной статистики (например, сделать дашборд для регулярного мониторинга процесса обучения)
5. Мерить динамику
Если хочется с чего-то начать мерять эффективность обучения, то проще всего начать замерять метрики до и после обучения во время периода адаптации

Максим Кузьмин, Ростелеком Солар

Ключевые вопросы для трансформации компании и выполнения бизнес-целей:
• Какая должна быть структура, чтобы выполнить бизнес-цели?
• Насколько люди соответствуют этой структуре и своим ролям

Для поддержки трансформации используют элементы подхода «requisite organization» (реквизитной или «осмысленной» организации) Эллиота Джекса:
1. В организации должно быть надлежащее количество уровней управления, определяемое стратегией и сложностью работы
2. Сотрудники должны занимать должности в соответствии со своим уровнем способностей

Способности = C1* C2 * C3, где
С1 - Complexity of information processing / Сложность мышления (временной горизонт проблем и задач и уровень сложности, с которым способно справиться мышление человека)
С2 – Competencies / Компетенции
С3 – Commitment / Желание человека выполнять работу определенного типа

Новый подход:
• Анализ структуры на соответствие сложности задач через интервью
• Интервью CIP на оценку сложности мышления

Итог:
• Изменили структуры
• Пересмотрели требования к ролям
• Осуществили кадровые перемещения
• Обновили ИПР

Иван Рыбаков рассказал про ИТ-решения, которые используется для реализации wellbeing программ (но за этим следите на @hrtechru 😊 или у организаторов конференции)

#Заметки с конференции HR Digital от IMC, 2 день, 087.06.2023

3 крутейших доклада и моя отдельная благодарность этим 3м спикерам - ❤️ и профессионально, и интересно одновременно.

Елена Катаева, MTS Digital
>50 бизнес-систем потребляет HR данные.
В прошлом году перешли с Oracle на 1C

В 2023 году вывели в прод 2 собственных продукта – «Talent review» (обратная связь, цикл оценки) и RMS Staff. Обратная связь от руководителей – посмотрели на данные от big data и не поняли, как ими пользоваться (а ведь не очень много лет назад MTS активно двигали свою бигдатую «Снежинку»…)

Цель от CEO: видеть и контролировать данные по численности и ФОТ продуктовых команд в режиме онлайн.

Рассказала про свои «грабли» (не буду спойлерить про все, но один – это то, что полгода потратили на работу с подрядчиком-консалтером, после чего приняли решение проект закрыть) и пойти в собственную разработку продукта RMS Staff.

Продукт содержит Штатное расписание (из 1С), данные по Timesheet-ам (из Jira) и Продуктовый учет (из внутреннего продукта RMS), поддерживает предоставление данных по организационной и продуктовой структуре с данными по занятости позиций и бюджетом.

Около 500 изменений в месяц по изменению команд. Система «толкает» все эти изменения, а хранение в 1С. Штатное расписание в 1С полностью переделано.

мысль из зала от Ивана Зайцева из Авито, достойная быть записанной:
«мы у себя сейчас делаем очень похожую штуку и это хорошо работает когда это не только визуализация собранных воедино данных, но на той же платформе реализовано процессы по изменению этих данные, например Headcount management, новые ставки, согласование…»

Анастасия Шмырина, Superjob
Тренды, влияющие на рынок труда
• Работодатели быстро адаптируются к изменениям
• Импортозамещение (увеличился найм)
• Государство как основной работодатель (много проектов, за по верхней границе рынка)
• ИТ-кадры все также востребованы
• Удержание персонала выходит на первый план
• Повторный прием
• Поиск новых инструментов найма, оптимизация за счет быстрой автоматизации
• Дистанционный формат работы
ТОР-3 профессии, где выросло количество резюме (в основном новички, прошедшие обучение):
• Продакт / проджект менеджер
• Data scientist
• Разработчик технической документации
ТОР-3, где сократилось:
•  Специалисты по компьютерной анимации и мультимедиа
•  Специалисты систем автоматического проектирования
•  Специалисты по системам управления предприятиями

Даниэль Саттаров, ДОМ РФ
выступление про 10 проблемы автоматизации, которое надо слышать из первых уст. Каждый, кто хоть раз управлял проектами по автоматизации будет смеяться и плакать одновременно 😊
(пока не буду их писать, попрошу Даниэля сделать для меня пост от своего имени, если он согласится)

Цитата, которая точно зайдет ребятам-автоматизаторам из моей команды: «Автоматизации подлежит только тот процесс, который определенное время просуществовал в ручном виде»
И еще интересный новый (для меня) термин – «цифровой комфорт»

P.S. Портал на Битриксе как единая точка выхода, обучение на iSpring

Анастасия Шафоростова, Теле2
Тоже отличный новый для меня термин «цифровой wellbeing» - это когда цифровые интерфейсы помогают, ускоряют, заботятся и делают жизнь проще:
1.  «Многие вопросы я могу решить через цифровые интерфейсы (но для некоторых у меня есть человек)»
2.  «У меня есть единая точка входа для решения моих задач»
3.  «Мне удобно» (проверяют через вопрос «Насколько вы будете разочарованы, если у вас не будет возможности пользоваться этим интерфейсом?»)

Был ооочень классный внимательный взгляд на Модель зрелости Digital HR от Deloitte 2019 года, но т.к. это идея и инсайт от Анастасии, то тоже попрошу ее написать пост на эту тему от первого лица, вдруг согласится 😊

+ Денис Реймер, Reymer Digital
интересно рассказывает про технологические тренды для HR со стороны ИТ шника, но я уже слышала этот доклад в прошлом году, его тезисы можно посмотреть в заметках прошлого года, там все подробно расписано.

Отпускные #метрики

До вчерашнего дня метриками прогноза погоды для меня были:
* Температура, в градусах
* Осадки, в виде "да" или "нет"

Но в интересном разговоре я узнала, что в прогнозе люди еще смотрят на:
* силу ветра
* давление
* влажность
* UF-индекс
* магнитное поле
* фазу луны :)

Как и для чего пользоваться всем остальным пока не знаю, но (внимание девушки!) по величине UF индекса можно определять нужен ли защитный крем от ☀️:
если 4 и выше нужен :)

Как же важно понимать что за метрики есть на дашборде и как ими пользоваться 🙈

#прожизнь

#Исследование ситуации с внутренней мобильностью

Недавно я писала пост про метрики оценки эффективности внутренней мобильности (internal mobility, IM). Это были довольно классические количественные метрики, собранные из моего опыта и из других открытых источников.

Если продолжить исследовать данные «вокруг и около» внутренней мобильности, выдвигать, обосновывать или опровергать гипотезы, то появляются новые показатели, не такие массово распространенные, но зато "работающие", дающие ответы на вопросы, которые мы задаем сами себе.

Например, на что еще интересно посмотреть?

Общие показатели:
• Прирост численности за последние несколько лет (равномерный или скачкообразный? насколько большой?)
• Причины увольнений за последние несколько лет (в т.ч. по причинам, связанным с развитием, карьерным и профессиональным ростом и т.п.)

Организационная структура:
• Доли численности позиций разного уровня (напр., руководитель / линейный руководитель / эксперт) в компании и ее динамику (какой «внутренний рынок» для вертикальных перемещений)
• Какая укомплектованность в компании, в том числе по ролям, функциям, командам (какой «внутренний рынок» для горизонтальных перемещений)

«Структура» численности:
• Распределение работающих / уволенных сотрудников на тех, у которых были внутренние перемещения, и тех, у которых их не было, в том числе в разбивке по стажу, по уровню должности (см. пример)

«Природа» внутренней мобильности внутри компании:
•  Какой «внутренний конкурс» среди экспертов на роль линейного руководителя и среди линейных руководителей на роль руководителя? Как изменился этот «конкурс» за несколько лет? (т.е. вариантов для вертикальной карьеры стало больше или меньше?)
•  Изменилась ли доля вертикальных перемещений и горизонтальных перемещений с течением времени? (интересно сделать когортный анализ и, если изменилась, то постараться найти причину почему?)

Таблица консультанта и таблица аналитика.

Около года назад я уже писала про разные виды таблиц. Тогда это были таблица от пользователя и таблица от аналитика и полезный пример трансформации одного вида таблицы в другой в посте Power Query. Трансформация таблиц.

Сегодня новый тип таблицы: таблица от консультанта.

Если посмотреть на несколько вариантов таблиц от разных консультантов, то все они очень похожи:
* они очень красивые на вид
* у них обязательно есть рамки с разделители колонок
* они занимают гораздо больше места, чем несут смысла
* в них есть данные
В целом, это все их преимущества.

Такие таблицы хороши на слайдах презентаций, особенно в распечатанном виде, но работать с такой таблицей в excel невозможно.

Точнее, можно, конечно, но это занимает примерно в 5 раз больше времени, чем работа с обычной, неказистой на вид, аналитической таблицей:
* сделать сводную нельзя
* протягивать формулы тоже нельзя
* копировать форматирование ячеек и то проблема
В итоге практически над каждой ячейкой нужно совершать уникальное действие.

Надеюсь, у моих читателей есть чувство юмора и понимание того, что  я не считаю работу консультантов бесполезной из-за тог, что у них не те таблички. Но, очевидно, что аналитикам и консультантам нужно учиться друг у друга:
консультантам - как оптимизировать свое и чужое время при создании таблиц для построения моделей, сложных расчетов и подведения регулярных итогов, а
аналитикам - как оформлять результаты проведенной в технических таблицах так, чтобы это выглядело презентабельно и было понятно пользователю.

Кстати, самые простейшие правила оформления уже были в посте:
Аккуратная табличка

Про привычки

Московское метро чудесное место для наблюдения за поведением людей. Вот тут уже был один пост про путь пользователя в метро.
Сегодня еще один пример.

Кто ездит в метро знает мантру работников у эскалатора  "стойте справа, проходите слева". Но 5 лет назад появилось рекомендация на базе исследования, о том, что заполнение обеих сторон эскалатора в часы пик увеличивает проходимость на 30%, т.е. занимать обе стороны для пассажиров становится выгоднее. И теперь кое-где можно услышать: "занимайте обе стороны эскалатора".
Но по умолчанию, если нет такого вот указания, даже стоя в толпе во время очереди из-за ремонта одного из эскалаторов, люди все равно стоят только слева. Что это? Дисциплина? Глупость?

Представляете сколько таких вот, "устоявшихся", процессов есть в каждой компании, которые
* не очень удобны
* давно не актуальны
* на цифрах доказано что не эффективны,
а все равно живее всех живых.