Звезда в команде
Похоже, вам зашёл формат разбора кейсов, поэтому продолжаем рубрику «Уволить или оставить». Новый кейс. А свою версию я опубликую завтра.
——————————————-
Вы — тимлид команды из 5–7 разработчиков. В команде есть Вася, и он звезда.
Вася в команде давно, он много раз вытаскивал сложные и срочные задачи, закрывал ночные инциденты, переписывал легаси-модули. По скорости разработки и качеству кода — это один из лучших разработчиков в команде. Менеджерам он нравится: «надёжный, всегда дожимает, если что — Вася всё решит».
Но есть нюанс.
Вася системно демотивирует команду пассивной агрессией.
Если он не согласен с решением, он может часами спорить до посинения, перебивая остальных, пока не продавит своё. На ревью кода — язвительные комментарии, намёки на некомпетентность коллег. Если команда договорилась об архитектурном решении, с которым Вася не согласен, он может молча уйти, а на следующее утро принести «свою версию», реализованную целиком. Формально — он молодец, сделал рабочую альтернативу. По факту — команда чувствует, что их мнение не имеет смысла.
За последний квартал у вас:
— два разработчика в личных разговорах говорили, что «устали от Васи»,
— на ретро люди аккуратно обходят конфликт, шутят, что проще согласиться с Васей, чем спорить,
— любое обсуждение архитектуры превращается в мини-сражение, после которого все выжаты.
Совсем недавно разработчик Петя (middle+, стабильно хороший) попросил ротацию в другую команду. В личном разговоре он сказал, что его демотивирует работа рядом с Васей и что он устал от его непредсказуемости: сегодня Вася язвит, завтра врывается и спорит в комментариях, послезавтра переписывает твой модуль ночью.
Петя — не единственный, кто подумывает уйти: вы знаете ещё минимум одного разработчика, который уже обновил резюме, но пока молчит.
При этом:
— Найти замену Васе быстро практически нереально: он тащит на себе критичный кусок доменной логики и легаси.
— Руководство считает его ключевым сотрудником и в приватных разговорах даёт понять, что «Васю терять нельзя».
— Вася на 100% уверен, что делает всё «ради продукта» и «потому что остальные халтурят».
Что будете делать?
Похоже, вам зашёл формат разбора кейсов, поэтому продолжаем рубрику «Уволить или оставить». Новый кейс. А свою версию я опубликую завтра.
——————————————-
Вы — тимлид команды из 5–7 разработчиков. В команде есть Вася, и он звезда.
Вася в команде давно, он много раз вытаскивал сложные и срочные задачи, закрывал ночные инциденты, переписывал легаси-модули. По скорости разработки и качеству кода — это один из лучших разработчиков в команде. Менеджерам он нравится: «надёжный, всегда дожимает, если что — Вася всё решит».
Но есть нюанс.
Вася системно демотивирует команду пассивной агрессией.
Если он не согласен с решением, он может часами спорить до посинения, перебивая остальных, пока не продавит своё. На ревью кода — язвительные комментарии, намёки на некомпетентность коллег. Если команда договорилась об архитектурном решении, с которым Вася не согласен, он может молча уйти, а на следующее утро принести «свою версию», реализованную целиком. Формально — он молодец, сделал рабочую альтернативу. По факту — команда чувствует, что их мнение не имеет смысла.
За последний квартал у вас:
— два разработчика в личных разговорах говорили, что «устали от Васи»,
— на ретро люди аккуратно обходят конфликт, шутят, что проще согласиться с Васей, чем спорить,
— любое обсуждение архитектуры превращается в мини-сражение, после которого все выжаты.
Совсем недавно разработчик Петя (middle+, стабильно хороший) попросил ротацию в другую команду. В личном разговоре он сказал, что его демотивирует работа рядом с Васей и что он устал от его непредсказуемости: сегодня Вася язвит, завтра врывается и спорит в комментариях, послезавтра переписывает твой модуль ночью.
Петя — не единственный, кто подумывает уйти: вы знаете ещё минимум одного разработчика, который уже обновил резюме, но пока молчит.
При этом:
— Найти замену Васе быстро практически нереально: он тащит на себе критичный кусок доменной логики и легаси.
— Руководство считает его ключевым сотрудником и в приватных разговорах даёт понять, что «Васю терять нельзя».
— Вася на 100% уверен, что делает всё «ради продукта» и «потому что остальные халтурят».
Что будете делать?
🔥12❤6🕊1
Звезда в команде. Мой план
«Вась, похоже ты не заметил как сильно демотивировался Петя после твоих слов на стендапе».
Я не буду ходить вокруг да около, а сразу же на ближайшем 1-1 начну с места в карьер. Повод может быть любым: комментарий на ревью, спор на груминге, ночной «альтернативный» релиз. Важно другое: Вася регулярно фигурирует в сводках конфликтов, значит, говорить точно есть о чём.
Дальше я внимательно слушаю. От того что скажет Вася будет отстроена тактика работы с ним, о чём многие из вас так же написали.
1️⃣ . «А он был расстроен? Блин, я и не заметил»
Кейс из сознательного вредительства превращается в кейс про неосознанное влияние. Человек вообще не понимал, что сделал что-то плохое.
Тогда разговор идёт в сторону:
— что именно в его поведении задевает команду;
— какие формулировки и формат обратной связи ок, а какие — нет;
— разговор о важности того чтобы он видел не только качество кода, но и состояние людей вокруг.
Что дальше:
— я проговариваю ожидания: как мы общаемся на стендапах, ревью и обсуждениях;
— предлагаю эксперимент на спринт: я буду подсвечивать моменты, где он переходит грань;
— договариваюсь о следующей контрольной точке через 2-3 недели;
— [опционально] обсуждаем тренинги/курсы по софтам, эмоциональному интеллекту.
Вывод: такого Васю я точно оставлю. Тут есть шанс качнуть его софты, эмоциональный интеллект и сделать из него не только сильного разработчика, но и опору команды.
2️⃣ . «Да, я заметил, но мне надоело что он постоянно...»
Здесь у Васи есть позиция, и он готов её защищать. Это уже диалог.
Дальше есть развилка:
Вариант «хочу менять систему»
В этом диалоге могут появиться конкретные предложения:
— «я хочу договориться о минимальном уровне качества»;
— «давайте по-другому делать ревью»;
— «давайте зафиксируем архитектурные принципы, чтобы не спорить каждый раз».
Тогда моя задача — помочь Васе упаковать его недовольство в понятные правила и изменения процессов, а не в прилюдные наезды на коллег. «Тот, кто нам мешает, тот нам и поможет». При этом, как и в варианте выше, я буду подсвечивать tone of voice, чтобы те же рекомендации не превратились в бюрократизированный свод правил и театр одного актёра, а также следующую контрольную точку.
Вариант «все ничего не умеют, я один молодец»
Если же звучит только обесценивание:
«они медленные», «они тупят», «я потом всё за ними переделываю» — без готовности что-то менять в себе и в процессе — это сигнал.
Тогда я предлагаю варианты:
— выделить Васе отдельную зону ответственности, где он минимально ломает командную динамику;
— думать о плане выхода, если изоляция невозможна или он в принципе не хочет ни с кем взаимодействовать.
Вывод: такого Васю я пробую превратить в драйвера изменений, но держу в голове запасной план, что это может не взлететь и тогда на выход.
3️⃣ . «Ничего не знаю, я говорю своё мнение и у меня есть основания так говорить, потому что я отвечаю за сервис»
Здесь звучит позиция «мне всё равно, как это влияет на людей, я прав по определению».
Я зафиксирую услышанное:
«Смотри, я слышу, что для тебя позиция важнее состояния команды. Для меня это проблема, потому что мне важно чтобы команда была работоспособной, а не только чтобы код был идеальным».
А затем попробую ещё раз поговорить о рамках: за что отвечает тимлид, разработчик, правила общения и tov.
Если после этого ничего не меняется и Вася продолжает давить, переписывать чужой код ночами и игнорировать — это уже не вопрос скиллов, это вопрос совместимости с культурой.
Что дальше:
— начинаю готовить почву для вывода его из команды: в первую очередь через коммуникацию с руководством — выход Васи не должен стать неожиданным; а затем передача знаний и замена;
— параллельно защищаю команду от его влияния: убираю его с чувствительных обсуждений, минимизирую зависимость от него в критичных местах.
Такая позиция показывает, что с человеком невозможно договариваться о правилах игры. Для меня это красный флаг.
История, которую приносил Серёжа — «Мы уволили нашего лучшего разработчика, и это было лучшее решение» — как раз из этой серии.
«Вась, похоже ты не заметил как сильно демотивировался Петя после твоих слов на стендапе».
Я не буду ходить вокруг да около, а сразу же на ближайшем 1-1 начну с места в карьер. Повод может быть любым: комментарий на ревью, спор на груминге, ночной «альтернативный» релиз. Важно другое: Вася регулярно фигурирует в сводках конфликтов, значит, говорить точно есть о чём.
Дальше я внимательно слушаю. От того что скажет Вася будет отстроена тактика работы с ним, о чём многие из вас так же написали.
Кейс из сознательного вредительства превращается в кейс про неосознанное влияние. Человек вообще не понимал, что сделал что-то плохое.
Тогда разговор идёт в сторону:
— что именно в его поведении задевает команду;
— какие формулировки и формат обратной связи ок, а какие — нет;
— разговор о важности того чтобы он видел не только качество кода, но и состояние людей вокруг.
Что дальше:
— я проговариваю ожидания: как мы общаемся на стендапах, ревью и обсуждениях;
— предлагаю эксперимент на спринт: я буду подсвечивать моменты, где он переходит грань;
— договариваюсь о следующей контрольной точке через 2-3 недели;
— [опционально] обсуждаем тренинги/курсы по софтам, эмоциональному интеллекту.
Вывод: такого Васю я точно оставлю. Тут есть шанс качнуть его софты, эмоциональный интеллект и сделать из него не только сильного разработчика, но и опору команды.
Здесь у Васи есть позиция, и он готов её защищать. Это уже диалог.
Дальше есть развилка:
Вариант «хочу менять систему»
В этом диалоге могут появиться конкретные предложения:
— «я хочу договориться о минимальном уровне качества»;
— «давайте по-другому делать ревью»;
— «давайте зафиксируем архитектурные принципы, чтобы не спорить каждый раз».
Тогда моя задача — помочь Васе упаковать его недовольство в понятные правила и изменения процессов, а не в прилюдные наезды на коллег. «Тот, кто нам мешает, тот нам и поможет». При этом, как и в варианте выше, я буду подсвечивать tone of voice, чтобы те же рекомендации не превратились в бюрократизированный свод правил и театр одного актёра, а также следующую контрольную точку.
Вариант «все ничего не умеют, я один молодец»
Если же звучит только обесценивание:
«они медленные», «они тупят», «я потом всё за ними переделываю» — без готовности что-то менять в себе и в процессе — это сигнал.
Тогда я предлагаю варианты:
— выделить Васе отдельную зону ответственности, где он минимально ломает командную динамику;
— думать о плане выхода, если изоляция невозможна или он в принципе не хочет ни с кем взаимодействовать.
Вывод: такого Васю я пробую превратить в драйвера изменений, но держу в голове запасной план, что это может не взлететь и тогда на выход.
Здесь звучит позиция «мне всё равно, как это влияет на людей, я прав по определению».
Я зафиксирую услышанное:
«Смотри, я слышу, что для тебя позиция важнее состояния команды. Для меня это проблема, потому что мне важно чтобы команда была работоспособной, а не только чтобы код был идеальным».
А затем попробую ещё раз поговорить о рамках: за что отвечает тимлид, разработчик, правила общения и tov.
Если после этого ничего не меняется и Вася продолжает давить, переписывать чужой код ночами и игнорировать — это уже не вопрос скиллов, это вопрос совместимости с культурой.
Что дальше:
— начинаю готовить почву для вывода его из команды: в первую очередь через коммуникацию с руководством — выход Васи не должен стать неожиданным; а затем передача знаний и замена;
— параллельно защищаю команду от его влияния: убираю его с чувствительных обсуждений, минимизирую зависимость от него в критичных местах.
Такая позиция показывает, что с человеком невозможно договариваться о правилах игры. Для меня это красный флаг.
История, которую приносил Серёжа — «Мы уволили нашего лучшего разработчика, и это было лучшее решение» — как раз из этой серии.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤18🔥8❤🔥2👏1🕊1💔1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
ИИ говорит с ИИ
Увидел тут у Серёжи ролик (выше), а потом у Зара мысли и тоже захотелось немного написать на этот счёт.
Когда я готовился к поступлению в ВУЗ, то очень хорошо помню рекламу микронаушников, которая висела на всех столбах возле универа. Читерство в том или ином виде было, есть и будет. Порассуждать хочу не об этом.
Проблема современности не в читерах, которые хакают этапы собеседований. Проблема в том, что доступность ассистентов, которые умело мимикрируют под специалистов, стала настолько широкой, что ты даже в быту не можешь отличить: ты сейчас общаешься с человеком или с роботом.
Представим такой диалог.
— Добрый день! Сегодня в саду дети поругались, и в какой-то момент ваш ребёнок кинул игрушкой моего. Такое бывает у детей, но моему было больно и обидно. Давайте поможем им вместе разобраться, что так делать нельзя, чтобы дальше им было комфортно общаться.
— Здравствуйте! Спасибо за сообщение и за спокойный подход. Мне правда жаль, что вашему ребёнку пришлось через это пройти. Я поговорю с [имя] про то, что кидаться нельзя и что другим больно и обидно. Надеюсь, дети смогут дальше спокойно играть и общаться.
Вроде бы хороший диалог, но… это диалог робота с роботом.
В реальности будет так:
— Привет. Проведи с [имя] беседу, пожалуйста. Кинул игрушкой. Под глазом [фото ребёнка с фингалом].
— Привет, ого, жесть конечно. А что предшествовало? Расскажешь, чтобы мне не просто из разряда «кидаться игрушками плохо» разобраться?
— Не в курсе. Воспитательница сказала просто, что [имя] кинул. Какой-то игрушкой махал, и у неё часть отлетела.
А затем через какое-то время:
— Забей, всё нормально. Они игрались.
Так будет выглядеть диалог в реальной жизни — и это живой диалог.
Таких диалогов в последнее «экологичное» время как-то не хватает. Ты пишешь человеку, а в ответ он «долго думает» и выдаёт ровный ответ, из которого непонятно: он вообще тебя услышал или просто скопировал из GPT один из вариантов «как лучше ответить этому токсику».
Проблема использования ИИ в том, что им начинают пытаться заменить базовые человеческие ответы:
— «я не знаю, расскажи»;
— «слушай, мне неприятно, давай разбираться»;
— «я сейчас на эмоциях, могу сказать лишнее».
Вместо этого — идеально выверенный абзац про границы, ценности и экологичную коммуникацию. На вид — красиво, по факту — контакта нет.
К чему я всё это?
Я не за то, чтобы «запретить ИИ в переписке». Я сам пользуюсь ассистентами, чтобы структурировать мысли, переформулировать текст, докрутить аргументацию.
Но кажется важным проговорить три вещи:
1️⃣ . ИИ — это инструмент.
Если ты вообще не понимаешь тему,гуглишь gpt'ишь, и присылаешь в ответ «умные» слова от ассистента — это не делает тебя компетентнее.
2️⃣ . Живые реакции — окей.
Удивиться, задать неудобный вопрос, честно сказать «я пока не понимаю, давай разбираться» — это нормально. Не обязательно каждый раз отвечать по методичке по ненасильственному общению. Осознайте эмоцию и напишите её и всё. «Я в шоке» — норм!
3️⃣ . Иногда важнее честное «я туплю», чем идеальный абзац.
В отношениях, в работе, с детьми — доверие строится не на том, насколько аккуратно говорят люди, а на умении выражать (осознавать) свои чувства и чувствовать другого.
И, наверное, мой личный критерий такой:
если после переписки хочется писать человеку ещё, задавать вопросы, продолжать — значит, там был человек.
Если хочется... а ничего не хочется, пусть будут две галочки «прочитано» и больше не лезть — очень возможно, что у нас диалог с ИИ.
ИИ хорош для развития критического мышления. Но не позволяйте ему говорить вместо вас. Ульшин недавно хорошо написал: ИИ — это ассистент, а не мозг.
Увидел тут у Серёжи ролик (выше), а потом у Зара мысли и тоже захотелось немного написать на этот счёт.
Когда я готовился к поступлению в ВУЗ, то очень хорошо помню рекламу микронаушников, которая висела на всех столбах возле универа. Читерство в том или ином виде было, есть и будет. Порассуждать хочу не об этом.
Проблема современности не в читерах, которые хакают этапы собеседований. Проблема в том, что доступность ассистентов, которые умело мимикрируют под специалистов, стала настолько широкой, что ты даже в быту не можешь отличить: ты сейчас общаешься с человеком или с роботом.
Представим такой диалог.
— Добрый день! Сегодня в саду дети поругались, и в какой-то момент ваш ребёнок кинул игрушкой моего. Такое бывает у детей, но моему было больно и обидно. Давайте поможем им вместе разобраться, что так делать нельзя, чтобы дальше им было комфортно общаться.
— Здравствуйте! Спасибо за сообщение и за спокойный подход. Мне правда жаль, что вашему ребёнку пришлось через это пройти. Я поговорю с [имя] про то, что кидаться нельзя и что другим больно и обидно. Надеюсь, дети смогут дальше спокойно играть и общаться.
Вроде бы хороший диалог, но… это диалог робота с роботом.
В реальности будет так:
— Привет. Проведи с [имя] беседу, пожалуйста. Кинул игрушкой. Под глазом [фото ребёнка с фингалом].
— Привет, ого, жесть конечно. А что предшествовало? Расскажешь, чтобы мне не просто из разряда «кидаться игрушками плохо» разобраться?
— Не в курсе. Воспитательница сказала просто, что [имя] кинул. Какой-то игрушкой махал, и у неё часть отлетела.
А затем через какое-то время:
— Забей, всё нормально. Они игрались.
Так будет выглядеть диалог в реальной жизни — и это живой диалог.
Таких диалогов в последнее «экологичное» время как-то не хватает. Ты пишешь человеку, а в ответ он «долго думает» и выдаёт ровный ответ, из которого непонятно: он вообще тебя услышал или просто скопировал из GPT один из вариантов «как лучше ответить этому токсику».
Проблема использования ИИ в том, что им начинают пытаться заменить базовые человеческие ответы:
— «я не знаю, расскажи»;
— «слушай, мне неприятно, давай разбираться»;
— «я сейчас на эмоциях, могу сказать лишнее».
Вместо этого — идеально выверенный абзац про границы, ценности и экологичную коммуникацию. На вид — красиво, по факту — контакта нет.
К чему я всё это?
Я не за то, чтобы «запретить ИИ в переписке». Я сам пользуюсь ассистентами, чтобы структурировать мысли, переформулировать текст, докрутить аргументацию.
Но кажется важным проговорить три вещи:
Если ты вообще не понимаешь тему,
Удивиться, задать неудобный вопрос, честно сказать «я пока не понимаю, давай разбираться» — это нормально. Не обязательно каждый раз отвечать по методичке по ненасильственному общению. Осознайте эмоцию и напишите её и всё. «Я в шоке» — норм!
В отношениях, в работе, с детьми — доверие строится не на том, насколько аккуратно говорят люди, а на умении выражать (осознавать) свои чувства и чувствовать другого.
И, наверное, мой личный критерий такой:
если после переписки хочется писать человеку ещё, задавать вопросы, продолжать — значит, там был человек.
Если хочется... а ничего не хочется, пусть будут две галочки «прочитано» и больше не лезть — очень возможно, что у нас диалог с ИИ.
ИИ хорош для развития критического мышления. Но не позволяйте ему говорить вместо вас. Ульшин недавно хорошо написал: ИИ — это ассистент, а не мозг.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍10❤4👏2
ДАМП 2026 в СПб — мы готовы, а вы...?
Наш дружный программный комитет (Оля, Лёня и Олег) секции Фронтенд ламповой зимней конференции ДАМП в Санкт-Петербурге готов анонсировать докладчиков конференции, которая пройдёт 13 февраля.
В этом году мы наконец отошли от нашей печальной традиции: звать Зара Захарова «страхующим» на случай, если кто-то из спикеров не доедет, а потом действительно этим пользоваться 🙂 Вместо этого Зар стал первым принятым докладчиком ещё месяц назад. В честь этого события группа «Слот» дала концерт, на котором мы все дружно оттянулись.
Зар расскажет о своём опыте перехода в руководители и о том, как при этом оставаться заряженным на разработку.
Так же анонсирую свой персональный промокод
Кстати, сегодня дружный ПК идёт кричать «Спасибо, Артём!», вдруг вы тоже? 😏
Наш дружный программный комитет (Оля, Лёня и Олег) секции Фронтенд ламповой зимней конференции ДАМП в Санкт-Петербурге готов анонсировать докладчиков конференции, которая пройдёт 13 февраля.
В этом году мы наконец отошли от нашей печальной традиции: звать Зара Захарова «страхующим» на случай, если кто-то из спикеров не доедет, а потом действительно этим пользоваться 🙂 Вместо этого Зар стал первым принятым докладчиком ещё месяц назад. В честь этого события группа «Слот» дала концерт, на котором мы все дружно оттянулись.
Зар расскажет о своём опыте перехода в руководители и о том, как при этом оставаться заряженным на разработку.
Так же анонсирую свой персональный промокод
MOKHOV, по которому вы получите 15% скидку на конференцию.Кстати, сегодня дружный ПК идёт кричать «Спасибо, Артём!», вдруг вы тоже? 😏
2❤5🔥4👏4🤔1
Оцениваем сениора
Формат кейсов становится регулярным.
Присылайте свои ситуации, а я их упакую и выложу. Сегодня — очередной кейс на разбор, свой ответ и разбор я выложу в среду.
Поехали.
——————————————-
Есть компания, в ней ~2000 разработчиков. В ней есть команда инфраструктуры. И вот в этой команде есть Давид (да, Васю пока отпустим, Васи уже начали обижаться 😄).
Давид — очень сильный сениор. В команду он пришёл всего год назад, но за этот год успел сделать одну важную штуку.
Однажды Давид заметил проблему. Вот эту вот хроническую болячку, с которой «все как-то живут»: что-то постоянно ломается, люди тратят время на ручные проверки, команды ноют, но ничего системно не меняется.
Давид сел, разобрался, расковырял и:
— самостоятельно описал проблему;
— запилил тулзу, которая это чинит;
— и теперь эта тулза потихоньку проникает в разные команды.
Где-то её уже подключили, где-то ещё пилят интеграцию. Команды, которые начали пользоваться, смотрят на неё со сдержанным оптимизмом: вроде бы стало легче жить, но до красивых графиков в дашборде, где видно «+20% эффективности», ещё далеко.
Во всём остальном Давид — соответствует ожиданиям. Всё в рамках грейда, но без геройств.
И вот у нас наступает перформанс-ревью.
В самоотзыве Давид очень сильно напирает на свою тулзу. Для него это главное достижение года. Он считает, что это тянет на повышенную оценку. С его точки зрения всё логично: он сделал «дело на всю компанию».
С точки зрения системы оценки — пока не очень понятно:
— эффекта от тулзы ещё не видно на метриках;
— часть команд только начинает пользоваться;
— формально по ожиданиям уровня он «просто хороший сеньор, без явного оверперформа», плюс один большой, но пока недооформившийся вклад.
И вот вы — его руководитель.
Вопрос: что вы поставите Давиду на перформанс-ревью и почему?
Ответ нужно не только придумать, но и обосновать Давиду. Что вы ему скажете на 1:1?
Пишите в комментариях свою оценку и аргументацию.
В среду выложу свой разбор этого кейса.
P.S. Система оценки в нашей компании 5-ти буквенная ABCDE с примерно такими описаниями:
A — суперзвезда;
B — выше ожиданий;
C — соответствует ожиданиям;
D — ниже ожиданий;
E — совсем не соответвует ожиданиям.
Оценка C и выше предполагают повышение оклада и премию. Несколько оценок выше C — повод для пересмотра грейда.
Формат кейсов становится регулярным.
Присылайте свои ситуации, а я их упакую и выложу. Сегодня — очередной кейс на разбор, свой ответ и разбор я выложу в среду.
Поехали.
——————————————-
Есть компания, в ней ~2000 разработчиков. В ней есть команда инфраструктуры. И вот в этой команде есть Давид (да, Васю пока отпустим, Васи уже начали обижаться 😄).
Давид — очень сильный сениор. В команду он пришёл всего год назад, но за этот год успел сделать одну важную штуку.
Однажды Давид заметил проблему. Вот эту вот хроническую болячку, с которой «все как-то живут»: что-то постоянно ломается, люди тратят время на ручные проверки, команды ноют, но ничего системно не меняется.
Давид сел, разобрался, расковырял и:
— самостоятельно описал проблему;
— запилил тулзу, которая это чинит;
— и теперь эта тулза потихоньку проникает в разные команды.
Где-то её уже подключили, где-то ещё пилят интеграцию. Команды, которые начали пользоваться, смотрят на неё со сдержанным оптимизмом: вроде бы стало легче жить, но до красивых графиков в дашборде, где видно «+20% эффективности», ещё далеко.
Во всём остальном Давид — соответствует ожиданиям. Всё в рамках грейда, но без геройств.
И вот у нас наступает перформанс-ревью.
В самоотзыве Давид очень сильно напирает на свою тулзу. Для него это главное достижение года. Он считает, что это тянет на повышенную оценку. С его точки зрения всё логично: он сделал «дело на всю компанию».
С точки зрения системы оценки — пока не очень понятно:
— эффекта от тулзы ещё не видно на метриках;
— часть команд только начинает пользоваться;
— формально по ожиданиям уровня он «просто хороший сеньор, без явного оверперформа», плюс один большой, но пока недооформившийся вклад.
И вот вы — его руководитель.
Вопрос: что вы поставите Давиду на перформанс-ревью и почему?
Ответ нужно не только придумать, но и обосновать Давиду. Что вы ему скажете на 1:1?
Пишите в комментариях свою оценку и аргументацию.
В среду выложу свой разбор этого кейса.
P.S. Система оценки в нашей компании 5-ти буквенная ABCDE с примерно такими описаниями:
A — суперзвезда;
B — выше ожиданий;
C — соответствует ожиданиям;
D — ниже ожиданий;
E — совсем не соответвует ожиданиям.
Оценка C и выше предполагают повышение оклада и премию. Несколько оценок выше C — повод для пересмотра грейда.
🔥4❤3
«15 секретов управления временем»
⭐️ О чём книга?
Эта книга практический гайд о лайфхаках, которые можно попробовать применять в своей жизни, и которые могут экономить вам часы и даже дни. Сами лайфхаки:
1. Постоянно напоминать себе что день — это 1440 минут.
2. Начинать день с самой важной задачи
3. Использовать календарь-планировщик, а не список-дел
4. Продумать стратегию борьбы с внутренним прокрастинатором заранее, до того как накроет (про это я уже писал)
5. Уходить с работы в одно и то же время (всего всё равно не переделаешь
6. Всегда носить с собой записную книжку и ручку
7. Проверять почту не более 3 раз в день.
8. Использовать совещания только тогда, когда другие способы коммуникации не работают
9. Говорить «нет» тому что не помогает в достижении целей (про это я тоже писал)
10. Задуматься над принципом Паретто в реальной жизни (и про это я тоже писал)
11. Заниматься тем, что раскрывает ваши таланты — или тем, что вам просто нравится.
12. Выделять отдельные дни под разные типы работы.
13. Если дело можно сделать за 5 минут — сделать сразу.
14. Инвестировать первые 60 минут дня в ритуалы, укрепляющие ум и дух (йога, чтение и т.п.).
15. Следить за своей энергией и вовремя её восполнять
⭐ Мысли из книги
С учётом того, что я уже написал 4 поста про эту книгу, вытаскивать новые мысли — отдельная задача. Но всё же есть несколько моментов.
▫ . Календарь-планировщик — оказывается, я всё делал правильно
Ещё в 2017 году я написал заметку про то что любую активность ставлю в календарь. С тех пор меня много раз пытались убедить, что я «живу неправильно»: слишком много занятого времени, слишком жёстко и т.д.
После книги я в очередной раз убедился: слушать надо не советчиков, а себя — и то, что работает лично у тебя. У меня отлично работает планирование через календарь. Нужно что-то не забыть — ставлю встречу на 5 минут в календаре.
▫ . Чтобы не тонуть в уведомлениях — ставим «Разгрести почту»
Эта мысль вытекает из мысли 1. Я поставил себе в календарь две встречи «M&M time» (Mail & Messages Time) по полчаса и стараюсь отвечать только в это время. А если ничего не накопилось — можно и “M&M” 😊
▫️ . Заниматься только тем, что нравится
Однажды мой друг Руслан сказал фразу: «После рождения дочери у меня осталось время только на одно хобби». После рождения собственных детей я понял всю глубину этой мысли и ценность времени.
Я уже не стану артистом Большого театра, не выиграю Олимпиаду и не стану победителем шоу «Голос. Дети». Но я всё ещё могу пробежать лыжный марафон или пожать 100 кг от груди. Главное чтобы я этого хотел.
▫️ . Источники черпания энергии.
Чтобы увеличить продуктивность, вы должны:
— получать достаточное количество сна;
— свести к минимуму потребление алкоголя;
— свести к минимуму потребление кофеина, особенно в конце дня;
— есть больше цельных продуктов и меньше промышленно обработанной пищи;
— поддерживать здоровый вес
— пить много воды;
— ежедневно заниматься спортом (20 минут интенсивной ходьбы — вполне себе!).
От себя добавлю что энергию ещё и очень сильно отъедает — это самобичевание за нарушение любого из принципов выше. Поэтому полезно уметь иногда нарушать — без чувства вины, если очень хочется или ситуация такая.
⭐ Мои впечатления
Несмотря на кликбейтное название и некоторые избитые или спорные советы, книга классная.
Например, у меня плохо работают советы из серии «начинайте утро с йоги». С двумя детьми это часто просто нереально — особенно когда ты укладываешь их до 12 ночи. Чтобы встать за час до их пробуждения, нужно просыпаться в 5:30, а это напрямую противоречит пункту про энергию и сон.
Но в целом в книге много здравых идей, которые можно применить в своей реальности.
Оценка книги: 8/10
Остальные обзоры книг доступны по тегу #книгобзор@teamleading
⭐️ О чём книга?
Эта книга практический гайд о лайфхаках, которые можно попробовать применять в своей жизни, и которые могут экономить вам часы и даже дни. Сами лайфхаки:
1. Постоянно напоминать себе что день — это 1440 минут.
2. Начинать день с самой важной задачи
3. Использовать календарь-планировщик, а не список-дел
4. Продумать стратегию борьбы с внутренним прокрастинатором заранее, до того как накроет (про это я уже писал)
5. Уходить с работы в одно и то же время (всего всё равно не переделаешь
6. Всегда носить с собой записную книжку и ручку
7. Проверять почту не более 3 раз в день.
8. Использовать совещания только тогда, когда другие способы коммуникации не работают
9. Говорить «нет» тому что не помогает в достижении целей (про это я тоже писал)
10. Задуматься над принципом Паретто в реальной жизни (и про это я тоже писал)
11. Заниматься тем, что раскрывает ваши таланты — или тем, что вам просто нравится.
12. Выделять отдельные дни под разные типы работы.
13. Если дело можно сделать за 5 минут — сделать сразу.
14. Инвестировать первые 60 минут дня в ритуалы, укрепляющие ум и дух (йога, чтение и т.п.).
15. Следить за своей энергией и вовремя её восполнять
С учётом того, что я уже написал 4 поста про эту книгу, вытаскивать новые мысли — отдельная задача. Но всё же есть несколько моментов.
Ещё в 2017 году я написал заметку про то что любую активность ставлю в календарь. С тех пор меня много раз пытались убедить, что я «живу неправильно»: слишком много занятого времени, слишком жёстко и т.д.
После книги я в очередной раз убедился: слушать надо не советчиков, а себя — и то, что работает лично у тебя. У меня отлично работает планирование через календарь. Нужно что-то не забыть — ставлю встречу на 5 минут в календаре.
Эта мысль вытекает из мысли 1. Я поставил себе в календарь две встречи «M&M time» (Mail & Messages Time) по полчаса и стараюсь отвечать только в это время. А если ничего не накопилось — можно и “M&M” 😊
Однажды мой друг Руслан сказал фразу: «После рождения дочери у меня осталось время только на одно хобби». После рождения собственных детей я понял всю глубину этой мысли и ценность времени.
Я уже не стану артистом Большого театра, не выиграю Олимпиаду и не стану победителем шоу «Голос. Дети». Но я всё ещё могу пробежать лыжный марафон или пожать 100 кг от груди. Главное чтобы я этого хотел.
Чтобы увеличить продуктивность, вы должны:
— получать достаточное количество сна;
— свести к минимуму потребление алкоголя;
— свести к минимуму потребление кофеина, особенно в конце дня;
— есть больше цельных продуктов и меньше промышленно обработанной пищи;
— поддерживать здоровый вес
— пить много воды;
— ежедневно заниматься спортом (20 минут интенсивной ходьбы — вполне себе!).
От себя добавлю что энергию ещё и очень сильно отъедает — это самобичевание за нарушение любого из принципов выше. Поэтому полезно уметь иногда нарушать — без чувства вины, если очень хочется или ситуация такая.
Несмотря на кликбейтное название и некоторые избитые или спорные советы, книга классная.
Например, у меня плохо работают советы из серии «начинайте утро с йоги». С двумя детьми это часто просто нереально — особенно когда ты укладываешь их до 12 ночи. Чтобы встать за час до их пробуждения, нужно просыпаться в 5:30, а это напрямую противоречит пункту про энергию и сон.
Но в целом в книге много здравых идей, которые можно применить в своей реальности.
Оценка книги: 8/10
Остальные обзоры книг доступны по тегу #книгобзор@teamleading
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤15🔥8
Оцениваем сениора. Мой план
Что там с Давидом? В комментах задают очень правильные вопросы, но в целом большинство склоняется к оценке C. Давайте разбираться с кейсом.
Никто в явном виде так и не сформулировал главного: а Давид-то сам чего ждёт?
То есть первый разговор с Давидом должен быть не про оценку, а про его ожидания. И это даже не диалог, а монолог, в котором вы задаёте вопросы и слушаете. И даже фраза в самоотзыве «заслуживаю повышенную оценку» может означать на деле ожидание того что его работу заметят и оценят.
А что значит оценить? Если с ходу не помните, что ещё можно сделать, кроме «дать B», гуглим «методы нематериальной мотивации», вот, например, статья
Может быть, на самом деле, Давид хочет:
— рассказать про эту тулу на классной конференции, и он ждёт, что ему помогут податься и подготовиться;
— чтобы на итогах года его отдельно отметил руководитель компании;
— получить возможность развивать тулу как официальный внутренний продукт.
А если Давид всё-таки ждёт «повышенную»?
Любой руководитель, который не в первый раз проходит через перформанс-цикл, примерно понимает реалистичность той или иной оценки. Не бывает оценки в вакууме — есть ожидания от роли и уровня.
Если оценка B вообще возможна в вашей системе координат, то почему бы и нет?
Давид уже принёс пользу уровня компании.
Мы эту пользу уже заметили и оценили.
«Держи кусочек пирога за конкретный вклад».
В комментах верно писали, что это может быть хорошим способом поддержать мотивацию и дальше делать полезные для компании штуки. Ключевое здесь — причинно-следственная связь:
— это не «теперь всегда будет B», а за конкретную заслугу в конкретный период времени;
— это скорее бонус, чем норма.
Продолжая просто «делать всё то же самое», в следующий раз он может получить C, и это нормально. Важно это сразу проговаривать.
При этом лично я бы поставил C. И вот почему.
Ожидание от сеньора — это не только delivery, но и влияние на KPI. Хорошая тула, которую начали внедрять, — это ещё не автоматическое влияние на KPI.
Даже если сейчас есть прирост на 5–10–20%, совершенно не факт, что этот эффект сохранится через пару месяцев, что не будет отката обратно, что не появятся побочные эффекты.
Например:
сеньор сделал тул, который экономит время на приготовление кофе. Формально, это должно освобождать больше времени на работу. А в реальности люди просто стали чаще пить кофе, потому что раньше время приготовления заставляло задуматься «а хочу ли я кофе вообще сейчас».
Поэтому моя логика такая:
— тула — вклад, который обязательно надо как-то признатьи поощрить;
— влияние на KPI — гипотеза, её надо дотестировать;
— текущий перформанс — соответствие ожиданиям.
Оценка — C.
Как и в случае с B, здесь критично не просто озвучить оценку, а проговорить всё сопутствующее этому:
— признать важность тулы и её влияние;
— честно сказать, что сейчас этого недостаточно, чтобы менять общую оценку за год;
— запарковать вопрос пересмотра оценки вклада тулы на следующее ревью.
И да, тут очень важно потом не забыть вернуться к этому разговору. Если вы таких договорённостей не держите — грош вам цена как руководителю.
Кстати, у нас в Контуре есть небольшой хак на этот счёт. Во многих компаниях ревью имеет строго обозначенные интервалы — раз в полгода или раз в год. У нас же помимо синхронного ревью раз в год можно инициировать асинхронное (почти «личное») ревью в любое время года.
То есть в нашем случае мы с Давидом можем договориться так: ещё 3 месяца смотрим, как летит тула, а потом инициируем асинхронное ревью.
Что там с Давидом? В комментах задают очень правильные вопросы, но в целом большинство склоняется к оценке C. Давайте разбираться с кейсом.
Никто в явном виде так и не сформулировал главного: а Давид-то сам чего ждёт?
То есть первый разговор с Давидом должен быть не про оценку, а про его ожидания. И это даже не диалог, а монолог, в котором вы задаёте вопросы и слушаете. И даже фраза в самоотзыве «заслуживаю повышенную оценку» может означать на деле ожидание того что его работу заметят и оценят.
А что значит оценить? Если с ходу не помните, что ещё можно сделать, кроме «дать B», гуглим «методы нематериальной мотивации», вот, например, статья
Может быть, на самом деле, Давид хочет:
— рассказать про эту тулу на классной конференции, и он ждёт, что ему помогут податься и подготовиться;
— чтобы на итогах года его отдельно отметил руководитель компании;
— получить возможность развивать тулу как официальный внутренний продукт.
А если Давид всё-таки ждёт «повышенную»?
Любой руководитель, который не в первый раз проходит через перформанс-цикл, примерно понимает реалистичность той или иной оценки. Не бывает оценки в вакууме — есть ожидания от роли и уровня.
Если оценка B вообще возможна в вашей системе координат, то почему бы и нет?
Давид уже принёс пользу уровня компании.
Мы эту пользу уже заметили и оценили.
«Держи кусочек пирога за конкретный вклад».
В комментах верно писали, что это может быть хорошим способом поддержать мотивацию и дальше делать полезные для компании штуки. Ключевое здесь — причинно-следственная связь:
— это не «теперь всегда будет B», а за конкретную заслугу в конкретный период времени;
— это скорее бонус, чем норма.
Продолжая просто «делать всё то же самое», в следующий раз он может получить C, и это нормально. Важно это сразу проговаривать.
При этом лично я бы поставил C. И вот почему.
Ожидание от сеньора — это не только delivery, но и влияние на KPI. Хорошая тула, которую начали внедрять, — это ещё не автоматическое влияние на KPI.
Даже если сейчас есть прирост на 5–10–20%, совершенно не факт, что этот эффект сохранится через пару месяцев, что не будет отката обратно, что не появятся побочные эффекты.
Например:
сеньор сделал тул, который экономит время на приготовление кофе. Формально, это должно освобождать больше времени на работу. А в реальности люди просто стали чаще пить кофе, потому что раньше время приготовления заставляло задуматься «а хочу ли я кофе вообще сейчас».
Поэтому моя логика такая:
— тула — вклад, который обязательно надо как-то признатьи поощрить;
— влияние на KPI — гипотеза, её надо дотестировать;
— текущий перформанс — соответствие ожиданиям.
Оценка — C.
Как и в случае с B, здесь критично не просто озвучить оценку, а проговорить всё сопутствующее этому:
— признать важность тулы и её влияние;
— честно сказать, что сейчас этого недостаточно, чтобы менять общую оценку за год;
— запарковать вопрос пересмотра оценки вклада тулы на следующее ревью.
И да, тут очень важно потом не забыть вернуться к этому разговору. Если вы таких договорённостей не держите — грош вам цена как руководителю.
Кстати, у нас в Контуре есть небольшой хак на этот счёт. Во многих компаниях ревью имеет строго обозначенные интервалы — раз в полгода или раз в год. У нас же помимо синхронного ревью раз в год можно инициировать асинхронное (почти «личное») ревью в любое время года.
То есть в нашем случае мы с Давидом можем договориться так: ещё 3 месяца смотрим, как летит тула, а потом инициируем асинхронное ревью.
🔥6👍5😁2❤1👏1🤯1😱1
Ещё три доклада на ДАМП 2026 в СПб
На правах члена ПК продолжаю рассказывать про программу секции Фронтенд. Сегодня — три доклада, которые объединяет забавное совпадение: все докладчицы — Насти. Итак, на ближайшем ДАМПе у нас выступят три Насти 👇
Настя Егорова расскажет про State of Security во фронтенде и чего стоит бояться в 2026 году. Настя давно и глубоко изучает тему безопасности, а последние факапы в популярных фреймворках ещё острее поднимают вопрос: «что делать?»
Настя Котова копнёт глубоко в v8. Это один из тех докладов что я особенно люблю, потому чтокровь кишки расчлёненка это же питер всегда важно и полезно увидеть что происходит по другую сторону от компилятора и как можно двумя махами оптимизировать свой код.
Настя Лисовская расскажет тру стори про то, как из бардака и миллиарда переменных перейти к токенам. Ценность тут именно в практике: не «как надо в теории», а как ребята прошли весь этот путь в живом продукте.
Напоминаю про промик
Увидимся 13 февраля, подходите обниматься.
На правах члена ПК продолжаю рассказывать про программу секции Фронтенд. Сегодня — три доклада, которые объединяет забавное совпадение: все докладчицы — Насти. Итак, на ближайшем ДАМПе у нас выступят три Насти 👇
Настя Егорова расскажет про State of Security во фронтенде и чего стоит бояться в 2026 году. Настя давно и глубоко изучает тему безопасности, а последние факапы в популярных фреймворках ещё острее поднимают вопрос: «что делать?»
Настя Котова копнёт глубоко в v8. Это один из тех докладов что я особенно люблю, потому что
Настя Лисовская расскажет тру стори про то, как из бардака и миллиарда переменных перейти к токенам. Ценность тут именно в практике: не «как надо в теории», а как ребята прошли весь этот путь в живом продукте.
Напоминаю про промик
MOKHOV. Увидимся 13 февраля, подходите обниматься.
🔥6👍2
О, спорт, ты…?
Конец года — время подводить итоги. Поэтому ближайшие несколько постов будут рефлексией моих результатов за год. Первый — про то, как я приучил себя к спорту.
С детства у меня со спортом не задалось. Не то чтобы я им не занимался. Дзюдо, хоккей, футбол, шахматы, баскетбол, бассейн, триатлон… Моя мама (самая лучшая на свете, как и у вас, надеюсь) никогда не заставляла «терпеть через не могу». Не идёт — окей, попробуем другое. В итоге я мало где задерживался дольше года и так и не “впитал” в себя спортивную дисциплину.
После университета я сразу попал в хорошую компанию, где были отличные кофепойнты, изобилующие печеньками. Если бы не привычка быстро ходить, то, вероятно, я был бы ещё круглее к 30. Но в какой-то момент я поймал себя на одышке при подъёме по лестнице — и понял, что дальше так продолжаться не может.
Нет, окей, я и до 30 пытался ходить в спортзал. Начиналось обычно бодро: месяц, иногда два регулярных тренировок, иногда даже групповые. Но потом — первые результаты заканчиваются, наступает плато… и привет, демотивация.
Рефлексируя, я понимаю: это ключ к тому, почему я нигде надолго не задерживался. Любому из нас нужно ощущение, что становится лучше. А когда прогресса не видно, а тренер (или внутренний голос) говорит только «работай усерднее», мотивации не прибавляется. Наверное, поэтому в детстве тоже не сложилось: не было того самого «мотивирующего тренера», были в основном те, кто орал «быстрее, выше, сильнее!».
Эту проблему я стал решать от обратного — и начал брать индивидуальные тренировки. Тут и внимание тренера целиком твоё, и обратная связь, и ощущение, что ты не просто «что-то делаешь в зале», а двигаешься по понятному плану.
Тут же я открыл второй инсайт: чтобы втянуться, нужно какое время. Не верьте про то что привычку можно ввести за 21 день, исследования показывают что в среднем на это требуется 66 дней. Индивидуалки также помогают не только втянуться и заиметь план тренировок, но и освоиться с оборудованием, понять технику выполнения упражнений и вообще перестать чувствовать себя человеком, который случайно зашёл не в ту дверь. Плюс запись на персоналку отлично бьёт по прокрастинации: ты понимаешь, что подводишь конкретного человека. А для него твоя тренировка — это буквально его доход.
Тренер решает и ещё одну скрытую проблему — неловкость в зале, особенно если вы (как и я до недавних пор) подвержены синдрому «на меня все смотрят» (Эффект прожектора). Несмотря на то что исследования (да и личный опыт) чаще всего показывают, что всем всё равно, но мозгу это не объяснишь. А тут как бы получается что это не я маленький вес беру — это тренер так назначил.
Ну и последнее — видеть прогресс. Многие ведут записные книжки: там реально видно, что неделю назад ты делал 10 отжиманий, а сейчас — 12. Я лично использую приложение Fitness Online: оно хранит историю тренировок, и можно сравнить веса/подходы/повторы с прошлыми разами.
Приложение, кстати, решает и другую проблему — планирование тренировок. Ты выбираешь цель, и вот готовый план. Какое-то из упражнение не заходит, тяжело — можно выбрать другое. Это оказалось очень удобно, а годовая подписка на приложение стоит столько же сколько одна персоналка.
А что делать, если прогресса в цифрах нет? И тут неожиданно врывается Whoop (или любой health-трекер). Я купил Whoop совсем недавно, но он дал мне другое измерение прогресса: видимость того, как тренировки влияют на качество жизни.
Я потренировался -> и потом даже 6 часов сна могут быть качественными. А метрика HRV высокая.
Я выпил пару бокалов вина/пива -> сон рваный, и даже при 9 часов сна весь день сонный.
Подытоживая, вот мои инсайты, которые помогают мне оставаться в спорте:
1. Трекать прогресс — в приложении, или в записной книжке. Идеально если иметь оцифрованными не только тренировки, но и то как это влияет на сон и другие параметры жизни.
2. Персоналки на входе, чтобы привыкнуть к залу и втянуться.
3. Разгрузить мозг от вопроса «что я делаю сегодня» — снова персоналки или приложение с программой
Главный спортивный итог года — 109 тренировок.
А как у вас со спортом?
Конец года — время подводить итоги. Поэтому ближайшие несколько постов будут рефлексией моих результатов за год. Первый — про то, как я приучил себя к спорту.
С детства у меня со спортом не задалось. Не то чтобы я им не занимался. Дзюдо, хоккей, футбол, шахматы, баскетбол, бассейн, триатлон… Моя мама (самая лучшая на свете, как и у вас, надеюсь) никогда не заставляла «терпеть через не могу». Не идёт — окей, попробуем другое. В итоге я мало где задерживался дольше года и так и не “впитал” в себя спортивную дисциплину.
После университета я сразу попал в хорошую компанию, где были отличные кофепойнты, изобилующие печеньками. Если бы не привычка быстро ходить, то, вероятно, я был бы ещё круглее к 30. Но в какой-то момент я поймал себя на одышке при подъёме по лестнице — и понял, что дальше так продолжаться не может.
Нет, окей, я и до 30 пытался ходить в спортзал. Начиналось обычно бодро: месяц, иногда два регулярных тренировок, иногда даже групповые. Но потом — первые результаты заканчиваются, наступает плато… и привет, демотивация.
Рефлексируя, я понимаю: это ключ к тому, почему я нигде надолго не задерживался. Любому из нас нужно ощущение, что становится лучше. А когда прогресса не видно, а тренер (или внутренний голос) говорит только «работай усерднее», мотивации не прибавляется. Наверное, поэтому в детстве тоже не сложилось: не было того самого «мотивирующего тренера», были в основном те, кто орал «быстрее, выше, сильнее!».
Эту проблему я стал решать от обратного — и начал брать индивидуальные тренировки. Тут и внимание тренера целиком твоё, и обратная связь, и ощущение, что ты не просто «что-то делаешь в зале», а двигаешься по понятному плану.
Тут же я открыл второй инсайт: чтобы втянуться, нужно какое время. Не верьте про то что привычку можно ввести за 21 день, исследования показывают что в среднем на это требуется 66 дней. Индивидуалки также помогают не только втянуться и заиметь план тренировок, но и освоиться с оборудованием, понять технику выполнения упражнений и вообще перестать чувствовать себя человеком, который случайно зашёл не в ту дверь. Плюс запись на персоналку отлично бьёт по прокрастинации: ты понимаешь, что подводишь конкретного человека. А для него твоя тренировка — это буквально его доход.
Тренер решает и ещё одну скрытую проблему — неловкость в зале, особенно если вы (как и я до недавних пор) подвержены синдрому «на меня все смотрят» (Эффект прожектора). Несмотря на то что исследования (да и личный опыт) чаще всего показывают, что всем всё равно, но мозгу это не объяснишь. А тут как бы получается что это не я маленький вес беру — это тренер так назначил.
Ну и последнее — видеть прогресс. Многие ведут записные книжки: там реально видно, что неделю назад ты делал 10 отжиманий, а сейчас — 12. Я лично использую приложение Fitness Online: оно хранит историю тренировок, и можно сравнить веса/подходы/повторы с прошлыми разами.
Приложение, кстати, решает и другую проблему — планирование тренировок. Ты выбираешь цель, и вот готовый план. Какое-то из упражнение не заходит, тяжело — можно выбрать другое. Это оказалось очень удобно, а годовая подписка на приложение стоит столько же сколько одна персоналка.
А что делать, если прогресса в цифрах нет? И тут неожиданно врывается Whoop (или любой health-трекер). Я купил Whoop совсем недавно, но он дал мне другое измерение прогресса: видимость того, как тренировки влияют на качество жизни.
Я потренировался -> и потом даже 6 часов сна могут быть качественными. А метрика HRV высокая.
Я выпил пару бокалов вина/пива -> сон рваный, и даже при 9 часов сна весь день сонный.
Подытоживая, вот мои инсайты, которые помогают мне оставаться в спорте:
1. Трекать прогресс — в приложении, или в записной книжке. Идеально если иметь оцифрованными не только тренировки, но и то как это влияет на сон и другие параметры жизни.
2. Персоналки на входе, чтобы привыкнуть к залу и втянуться.
3. Разгрузить мозг от вопроса «что я делаю сегодня» — снова персоналки или приложение с программой
Главный спортивный итог года — 109 тренировок.
А как у вас со спортом?
🔥21👍4❤3
QA опять тормозит релиз
Новая неделя — новый кейс.
——————————————————————
Вы менеджер команды, которая разрабатывает мобильное B2C-приложение. Команда небольшая: 3 бэкендера, 2 Flutter-разработчика и 1 QA. Дизайн — на аутсорсе.
Полгода назад вы пообещали регулярные релизы каждый спринт. Но до цели так и не добежали: в лучшем случае получается раз в месяц. Сценарий всегда один и тот же — две недели «всё идёт по плану», а ближе к концу спринта выясняется, что на тестирование снова нужно больше времени.
В чате уже мемы:
— QA, ну что там?
— Мы же отдали тебе вчера…
— Без релиза бизнес нас съест.
Вы зовёте тестировщика на разговор, чтобы по-честному понять, что ломается.
Версия QA:
Вы просите конкретику. QA открывает последние тикеты.
Тикет №1: «Сделать фильтр по статусам заказов».
В описании — две строчки.
Скрина нет. Поведения нет. Какие статусы? Какие комбинации? Что по умолчанию? Что показываем, если заказов нет? А если у пользователя нет прав?
QA комментирует:
Тикет №2: «Сделать как раньше, только лучше».
Вместо требований — ссылка на переписку на 120 сообщений, где решения перемешаны с мемами, и половина нюансов тонет между «давайте так» и «нет, не так».
QA резюмирует:
Вы выходите из разговора с ощущением, что где-то есть системный перекос.
С одной стороны — разработчики уверены, что отдали «готовое».
С другой — QA уверен, что «готового» в задаче не видно.
И итог каждый раз одинаковый: релиз разваливается в конце спринта — и вас это больше не устраивает.
Итак, что вы будете делать дальше?
#кейсы@teamleading
Новая неделя — новый кейс.
——————————————————————
Вы менеджер команды, которая разрабатывает мобильное B2C-приложение. Команда небольшая: 3 бэкендера, 2 Flutter-разработчика и 1 QA. Дизайн — на аутсорсе.
Полгода назад вы пообещали регулярные релизы каждый спринт. Но до цели так и не добежали: в лучшем случае получается раз в месяц. Сценарий всегда один и тот же — две недели «всё идёт по плану», а ближе к концу спринта выясняется, что на тестирование снова нужно больше времени.
В чате уже мемы:
— QA, ну что там?
— Мы же отдали тебе вчера…
— Без релиза бизнес нас съест.
Вы зовёте тестировщика на разговор, чтобы по-честному понять, что ломается.
Версия QA:
Я не торможу тестирование. Я помогаю избежать проблем после релиза.
Когда задача приходит ко мне, я сначала пытаюсь понять, что вообще считается готовым.
Потом — что из этого действительно сделано.
И только потом — тестирую.
Вы просите конкретику. QA открывает последние тикеты.
Тикет №1: «Сделать фильтр по статусам заказов».
В описании — две строчки.
Скрина нет. Поведения нет. Какие статусы? Какие комбинации? Что по умолчанию? Что показываем, если заказов нет? А если у пользователя нет прав?
QA комментирует:
Я пошёл в прод — посмотрел, как сейчас.
Сходил к фронту спросить как должно быть.
Потом к бэку — какие статусы вообще существуют.
Потом выяснилось, что дизайн ещё не финальный.
А в чате уже после передачи в тестирование написали: «ой, ещё надо чтобы работало в отчётах»
Тикет №2: «Сделать как раньше, только лучше».
Вместо требований — ссылка на переписку на 120 сообщений, где решения перемешаны с мемами, и половина нюансов тонет между «давайте так» и «нет, не так».
QA резюмирует:
Если я начну тестировать без понимания, что было и что должно получиться, то получится ерунда.
Поэтому я хожу и уточняю требования.
Вы выходите из разговора с ощущением, что где-то есть системный перекос.
С одной стороны — разработчики уверены, что отдали «готовое».
С другой — QA уверен, что «готового» в задаче не видно.
И итог каждый раз одинаковый: релиз разваливается в конце спринта — и вас это больше не устраивает.
Итак, что вы будете делать дальше?
#кейсы@teamleading
❤9🔥6
Ко мне в ноябре постучались ребята из cloud.ru и предложили поучаствовать в их проекте. Я сначала отказался, но они были настойчивы и аккуратно намекали, что я не пожалею.
Что ж. Не пожалел.
Ребята из Cloud.ru запустили необычный спецпроект в коллаборации с дизайнерской студией .solutions: сделали лимитированную коллекцию одежды к запуску платформы для работы с GenAI.
Мне досталась одна такая куртка — и я, честно, охренел от качества. Это не «мерч», а нормальная тёплая осенняя куртка, которую реально хочется носить (в Петербурге — особенно).
В своём блоге я часто разбираю кейсы про управление людьми, и вот такие подарки — отличный пример того, как выглядит поощрение в нематериальной форме.
К посту приложил рендер и фото на одном из «человечков». Надеюсь, когда-нибудь он тоже принесёт с работы что-нибудь настолько же заботливо сделанное.
P.S. Подарок пришёл в двух частях — про вторую расскажу чуть позже 🙂
Что ж. Не пожалел.
Ребята из Cloud.ru запустили необычный спецпроект в коллаборации с дизайнерской студией .solutions: сделали лимитированную коллекцию одежды к запуску платформы для работы с GenAI.
Мне досталась одна такая куртка — и я, честно, охренел от качества. Это не «мерч», а нормальная тёплая осенняя куртка, которую реально хочется носить (в Петербурге — особенно).
В своём блоге я часто разбираю кейсы про управление людьми, и вот такие подарки — отличный пример того, как выглядит поощрение в нематериальной форме.
К посту приложил рендер и фото на одном из «человечков». Надеюсь, когда-нибудь он тоже принесёт с работы что-нибудь настолько же заботливо сделанное.
P.S. Подарок пришёл в двух частях — про вторую расскажу чуть позже 🙂
☃13❤10😁2
QA опять тормозит релиз. Разбор
В этот раз в комментах получилось прям хорошо. Расскажу свою версию.
Я на 100% согласен с общим мнением из комментов: проблема здесь не в QA как в человеке, а в процессе. Вопрос только — в каком именно: в delivery или… в найме и онбординге. Да-да, пу-пу-пу, вторую сторону почти никто не упомянул.
Но это объяснимо. Чаще всего подобные истории действительно лечатся через изменение delivery. И идея, которая мне откликается больше всего, — shift left: вовлекать QA раньше, на этапах до разработки.
Если QA действительно так думает и так формулирует, это, кстати, профиль будущего менеджера: он не просто «проверяет», он восстанавливает картину проекта и ищет, где она ломается.
И да, тут очень много вопросов к менеджеру проекта. И к тому, справляется ли он вообще со своей частью работы. То есть к вам 😅
Варианты «давайте введём требования или чек-лист передачи задачи в тест» я допускаю, но честно — редко видел, чтобы это лечило первопричину. Чаще это превращается в бюрократию и усиливает расслоение: «это ваша зона», «нет, это ваша», и релизу, и команде от этого легче не становится.
В целом, про delivery и shift left в комментах уже написали много — не буду пересказывать.
Но давайте на секунду повернём камеру в другую сторону.
А QA вообще ок?
Я сейчас не про «он плохой человек», а про рабочую гипотезу: точно ли он справляется с ролью QA — и не маскирует ли этим объяснением свои провалы?
Например:
— после всех этих «приседаний с пониманием контекста» релизы всё равно выезжают с багами;
— QA нестабилен по дисциплине: пропускает стендапы, подключается через раз, с выключенной камерой и без вовлечённости;
— он не пытается улучшать процесс тестирования, а «ждёт идеальных требований».
И ещё одна неприятная деталь: разработчики ведь тоже как-то живут в мире тикетов «две строчки и погнали». Они ревьюят код друг друга, собирают фичи из разрозненных вводных — и, похоже, их это устраивает. Значит, либо они реально умеют восстанавливать контекст (и тогда странно, что QA не может), либо команда привыкла к хаосу и просто компенсирует его героизмом.
Короче: помимо процесса, есть шанс, что проблема — в конкретном исполнителе.
И если вы честно проверили гипотезы (delivery поправили, QA вовлекли раньше, ожидания проговорили), а в результате ничего не меняется — тогда да, вариант «QA не подходит по культуре или по скиллам» тоже возможен.
И тут, конечно, снова вопросы к вам как к менеджеру: а как вы нанимали и онбордили QA? Может быть, нужно чинить и этот процесс тоже.
В этот раз в комментах получилось прям хорошо. Расскажу свою версию.
Я на 100% согласен с общим мнением из комментов: проблема здесь не в QA как в человеке, а в процессе. Вопрос только — в каком именно: в delivery или… в найме и онбординге. Да-да, пу-пу-пу, вторую сторону почти никто не упомянул.
Но это объяснимо. Чаще всего подобные истории действительно лечатся через изменение delivery. И идея, которая мне откликается больше всего, — shift left: вовлекать QA раньше, на этапах до разработки.
Если QA действительно так думает и так формулирует, это, кстати, профиль будущего менеджера: он не просто «проверяет», он восстанавливает картину проекта и ищет, где она ломается.
И да, тут очень много вопросов к менеджеру проекта. И к тому, справляется ли он вообще со своей частью работы. То есть к вам 😅
Варианты «давайте введём требования или чек-лист передачи задачи в тест» я допускаю, но честно — редко видел, чтобы это лечило первопричину. Чаще это превращается в бюрократию и усиливает расслоение: «это ваша зона», «нет, это ваша», и релизу, и команде от этого легче не становится.
В целом, про delivery и shift left в комментах уже написали много — не буду пересказывать.
Но давайте на секунду повернём камеру в другую сторону.
А QA вообще ок?
Я сейчас не про «он плохой человек», а про рабочую гипотезу: точно ли он справляется с ролью QA — и не маскирует ли этим объяснением свои провалы?
Например:
— после всех этих «приседаний с пониманием контекста» релизы всё равно выезжают с багами;
— QA нестабилен по дисциплине: пропускает стендапы, подключается через раз, с выключенной камерой и без вовлечённости;
— он не пытается улучшать процесс тестирования, а «ждёт идеальных требований».
И ещё одна неприятная деталь: разработчики ведь тоже как-то живут в мире тикетов «две строчки и погнали». Они ревьюят код друг друга, собирают фичи из разрозненных вводных — и, похоже, их это устраивает. Значит, либо они реально умеют восстанавливать контекст (и тогда странно, что QA не может), либо команда привыкла к хаосу и просто компенсирует его героизмом.
Короче: помимо процесса, есть шанс, что проблема — в конкретном исполнителе.
И если вы честно проверили гипотезы (delivery поправили, QA вовлекли раньше, ожидания проговорили), а в результате ничего не меняется — тогда да, вариант «QA не подходит по культуре или по скиллам» тоже возможен.
И тут, конечно, снова вопросы к вам как к менеджеру: а как вы нанимали и онбордили QA? Может быть, нужно чинить и этот процесс тоже.
🔥7😱2
Книги 2025 и моя оценка.
Настало время подвести книжные итоги. В этом году я читал меньше, и в итоге остановился на числе 20.
1. Ким Скотт «Радикальная прямота. Как управлять людьми, не теряя человечности». 9/10
Книга про то как быть человекоцентричным управленцем. Писал несколько обзоров на запавшие мне мысли:
— как составить ИПР;
— выстраивание радикально откровенных отношений;
— получать отдавать и помогать;
— общаться каждый день;
— что мотивирует каждого члена команды.
2. Колин Брайар, Билл Карр «Стратегия Amazon. Инструменты бескомпромиссной работы на впечатляющий результат». 9/10
Книга про то как изнутри работает Amazon. Именно из неё поймал инсайд что любая аналитика должна быть в динамике, например. Удивительно, но я не написал разбора.
3. Михаил Шолохов «Тихий дон», 8/10
Книга о том, что такое война, и как при этом живут и думают люди. Читать такое в школе было бы скорее пыткой, а во взрослой жизни, и особенно в текущем моменте, крайне интересно
4. Иван Тургенев, «Му-Му». 6/10.
Барыня и Герасим. Книга о человеческой жестокости
5. Даниел Гоулман «Эмоциональный интеллект: Почему он может значит больше, чем IQ». 5/10.
Очень переоценённая книга, на мой взгляд. Преимущественно книга рассказывает о том как работают эмоции (и эмоциональный интеллект), а не что с ними делать.
6. Икигай «Смысл жизни по-японски». 6/10.
Занятно.
7. Марио Лохнер «Почему никто не рассказал мне этого о деньгах ранее». 4/10.
На всю книгу скорее полторы мысли об инвестициях. Что это не быстро, и что это надо делать.
8. Владимир Короленко «В дурном обществе». 7/10.
Книга о безнадёге, и о человечности.
9. Джон Дорр «Измеряйте самое важное». 9/10.
Как готовить OKR'ы. Делал обзор на эту книгу. Маст рид для тех кто пишет цели.
10. Ричард Фейнман «Вы, конечно, шутите, мистер Фейнман!». 9/10.
Совершенно шикарнейшая биография прекрасного ученого, показывающая, что даже там где по определению должно быть скучно можно жить с интересом
11. Лев Толстой «Кавказский пленник». 5/10.
Ещё одна книга про войну и желание жить.
12. Дженнифер Тидвелл «Разработка интерфейсов. Паттерны проектирования». 8/10.
Отличная книга для фронтендеров и дизайнеров. Обзор.
13. Братья Стругацкие «Понедельник начинается в субботу». 11/10.
Продолжаю читать каждый год
14. Егор Ганин «Как приготовить проект». 8/10.
Хорошая книга про менеджмент с практичными советами. Обзор книги и рассказ про выталкивающие таблицы
15. Ксуксла Красильникова «Не просто устала. Трудная правда о послеродовой депрессии». 6/10.
Хорошая книга для родителей. Обзор.
16. Павел Бажов «Каменный цветок». 3/10.
Не 1 только потому что я с Урала. Для сказок обычно важен вывод, а тут я вроде бы с интересом читал, а вывода просто нет — книга обрывается.
17. Алексей Пименов «Канбан Метод. Базовая практика». 9/10.
Отличная книга для тех кто хочет прокачать свои навыки менеджмента. Обзор ещё пишется
18. Барбара Оакли «Думай как математик». 10/10.
Эту книгу я поставлю на полочку книг, которые буду рекомендовать прочитать всем. Рассказывал про принцип фокуса и расфокуса, а также делал обзор.
19. Кевин Круз «15 секретов управления временем». 8/10.
Местами хорошо, а местами не зашло. Про что писал:
— как повысить шансы на закрепление привычки;
— улучшаем чтение;
— принцип Парето в реальной жизни;
— как учиться говорить «нет»;
и общий обзор книги.
20. Людмила Петрановская «Если с ребёнком трудно». 7/10.
Неплохая книга, есть пара мыслей (например про вопрос «Зачем?»), но показалось что очень длинное введение, а практическая часть наоборот скомкана.
Прошлогодние итоги тут. Делитесь своими списками и открытиями. А так же пишите про какую книгу хотите обзор?
p.s. Легенда:
10 — рекомендую, покупаю и дарю при случае, маст рид
8-9 — отличная книга, маст рид
6-7 — неплохая книга, рекомендую
4-5 — хорошее чтение, вряд ли прочитаю вновь
2-3 — не понравилось
1 — совсем не понравилось, не рекомендую
Настало время подвести книжные итоги. В этом году я читал меньше, и в итоге остановился на числе 20.
1. Ким Скотт «Радикальная прямота. Как управлять людьми, не теряя человечности». 9/10
Книга про то как быть человекоцентричным управленцем. Писал несколько обзоров на запавшие мне мысли:
— как составить ИПР;
— выстраивание радикально откровенных отношений;
— получать отдавать и помогать;
— общаться каждый день;
— что мотивирует каждого члена команды.
2. Колин Брайар, Билл Карр «Стратегия Amazon. Инструменты бескомпромиссной работы на впечатляющий результат». 9/10
Книга про то как изнутри работает Amazon. Именно из неё поймал инсайд что любая аналитика должна быть в динамике, например. Удивительно, но я не написал разбора.
3. Михаил Шолохов «Тихий дон», 8/10
Книга о том, что такое война, и как при этом живут и думают люди. Читать такое в школе было бы скорее пыткой, а во взрослой жизни, и особенно в текущем моменте, крайне интересно
4. Иван Тургенев, «Му-Му». 6/10.
Барыня и Герасим. Книга о человеческой жестокости
5. Даниел Гоулман «Эмоциональный интеллект: Почему он может значит больше, чем IQ». 5/10.
Очень переоценённая книга, на мой взгляд. Преимущественно книга рассказывает о том как работают эмоции (и эмоциональный интеллект), а не что с ними делать.
6. Икигай «Смысл жизни по-японски». 6/10.
Занятно.
7. Марио Лохнер «Почему никто не рассказал мне этого о деньгах ранее». 4/10.
На всю книгу скорее полторы мысли об инвестициях. Что это не быстро, и что это надо делать.
8. Владимир Короленко «В дурном обществе». 7/10.
Книга о безнадёге, и о человечности.
9. Джон Дорр «Измеряйте самое важное». 9/10.
Как готовить OKR'ы. Делал обзор на эту книгу. Маст рид для тех кто пишет цели.
10. Ричард Фейнман «Вы, конечно, шутите, мистер Фейнман!». 9/10.
Совершенно шикарнейшая биография прекрасного ученого, показывающая, что даже там где по определению должно быть скучно можно жить с интересом
11. Лев Толстой «Кавказский пленник». 5/10.
Ещё одна книга про войну и желание жить.
12. Дженнифер Тидвелл «Разработка интерфейсов. Паттерны проектирования». 8/10.
Отличная книга для фронтендеров и дизайнеров. Обзор.
13. Братья Стругацкие «Понедельник начинается в субботу». 11/10.
Продолжаю читать каждый год
14. Егор Ганин «Как приготовить проект». 8/10.
Хорошая книга про менеджмент с практичными советами. Обзор книги и рассказ про выталкивающие таблицы
15. Ксуксла Красильникова «Не просто устала. Трудная правда о послеродовой депрессии». 6/10.
Хорошая книга для родителей. Обзор.
16. Павел Бажов «Каменный цветок». 3/10.
Не 1 только потому что я с Урала. Для сказок обычно важен вывод, а тут я вроде бы с интересом читал, а вывода просто нет — книга обрывается.
17. Алексей Пименов «Канбан Метод. Базовая практика». 9/10.
Отличная книга для тех кто хочет прокачать свои навыки менеджмента. Обзор ещё пишется
18. Барбара Оакли «Думай как математик». 10/10.
Эту книгу я поставлю на полочку книг, которые буду рекомендовать прочитать всем. Рассказывал про принцип фокуса и расфокуса, а также делал обзор.
19. Кевин Круз «15 секретов управления временем». 8/10.
Местами хорошо, а местами не зашло. Про что писал:
— как повысить шансы на закрепление привычки;
— улучшаем чтение;
— принцип Парето в реальной жизни;
— как учиться говорить «нет»;
и общий обзор книги.
20. Людмила Петрановская «Если с ребёнком трудно». 7/10.
Неплохая книга, есть пара мыслей (например про вопрос «Зачем?»), но показалось что очень длинное введение, а практическая часть наоборот скомкана.
Прошлогодние итоги тут. Делитесь своими списками и открытиями. А так же пишите про какую книгу хотите обзор?
p.s. Легенда:
10 — рекомендую, покупаю и дарю при случае, маст рид
8-9 — отличная книга, маст рид
6-7 — неплохая книга, рекомендую
4-5 — хорошее чтение, вряд ли прочитаю вновь
2-3 — не понравилось
1 — совсем не понравилось, не рекомендую
❤13👍9🔥4👏1🎉1
Выбирайте себя
Вот и наступил последний день этого года. Для многих он был непростым. IT-отрасль (и не только) качало из стороны в сторону — и, кажется, в следующем году легче не станет.
Есть фраза, которую повторяют на каждом шагу: «сначала наденьте маску на себя, а потом на ребёнка». В этом году я наконец перестал воспринимать её как лозунг — а осознал и начал применять в своей жизни.
Я мог бы написать много слов про всю жесть и несправедливость, которые происходили вокруг меня. Но кому, кроме меня, это важно? В турбулентные периоды особенно важно смотреть на ситуацию под правильным углом и находить точки опоры.
Зато я точно знаю другое: этот год подарил мне кучу новых знакомств — с очень крутыми людьми, которые поддерживают в трудные минуты и, кстати, уже пишут поздравления..
А ещё я начал понимать что я по-настоящему люблю. Например, концерты и российскую рок-сцену. Пневмослон был в моём списке давно, а Гудтаймс стали открытием года. В следующем — уже в планах polnalyubvi, Астра, Tritia…
Желаю вам в новом году — что бы ни происходило — выбирать себя. И пусть у каждого будет свой способ «делать топчик».
С наступающим ❤️
Вот и наступил последний день этого года. Для многих он был непростым. IT-отрасль (и не только) качало из стороны в сторону — и, кажется, в следующем году легче не станет.
Есть фраза, которую повторяют на каждом шагу: «сначала наденьте маску на себя, а потом на ребёнка». В этом году я наконец перестал воспринимать её как лозунг — а осознал и начал применять в своей жизни.
Я мог бы написать много слов про всю жесть и несправедливость, которые происходили вокруг меня. Но кому, кроме меня, это важно? В турбулентные периоды особенно важно смотреть на ситуацию под правильным углом и находить точки опоры.
Зато я точно знаю другое: этот год подарил мне кучу новых знакомств — с очень крутыми людьми, которые поддерживают в трудные минуты и, кстати, уже пишут поздравления..
А ещё я начал понимать что я по-настоящему люблю. Например, концерты и российскую рок-сцену. Пневмослон был в моём списке давно, а Гудтаймс стали открытием года. В следующем — уже в планах polnalyubvi, Астра, Tritia…
Желаю вам в новом году — что бы ни происходило — выбирать себя. И пусть у каждого будет свой способ «делать топчик».
С наступающим ❤️
🔥34❤🔥15☃9❤1
Сказка «Морозко». Мачеха приказала главной героине — Настеньке — связать два носочка до крика первых петухов и выгнала её на улицу (мол, там прохладнее — лучше думается и вяжется). Настенька никак не успевала и обратилась сначала к петуху, а затем к самому солнцу — чтобы не всходило раньше времени. Солнце услышало… и Настенька уложилась в дедлайн.
Думаете, ей премию выдали? Может, хотя бы похвалили?
Нет. Обругали, насыпали новых задач и напутствовали в духе: «В другой раз я тебе потруднее работу дам».
Как же точно это отражает современность большинства с их целедостижениями 😃
А сказка, хоть и наивная, всё равно прекрасная (хотя бы благодаря легендарной Бабе-Яге Милляра). Ну и новогодняя — самое то.
Думаете, ей премию выдали? Может, хотя бы похвалили?
Нет. Обругали, насыпали новых задач и напутствовали в духе: «В другой раз я тебе потруднее работу дам».
Как же точно это отражает современность большинства с их целедостижениями 😃
А сказка, хоть и наивная, всё равно прекрасная (хотя бы благодаря легендарной Бабе-Яге Милляра). Ну и новогодняя — самое то.
😁25☃6❤3👍2
Сотрудник не вышел на работу
Начнём новый год и первую рабочую неделю с кейса. Сразу оговорюсь: все совпадения случайны.
Вы руководитель команды. Один из сотрудников попросился в отпуск на первую неделю января. Но вы отказали — потому что несколько человек уже «пристегнули» отпуск к новогодним, и вы не готовы отпустить ещё одного. Логика простая: людей мало, задач много.
Вчера, 11 января, этот сотрудник пишет:
«Меня не будет ближайшие три дня — заболел». У вас в компании разрешено до трех дней включительно болеть без больничного.
Но есть нюанс. По запреграмму вы знаете, что ещё вчера сотрудник был на Бали.
Что будете делать?
Ваша задача: подготовиться к разговору с сотрудником и бонусом подумать, как выстроить правила так, чтобы такие ситуации не повторялись.
#кейсы@teamleading
Начнём новый год и первую рабочую неделю с кейса. Сразу оговорюсь: все совпадения случайны.
Вы руководитель команды. Один из сотрудников попросился в отпуск на первую неделю января. Но вы отказали — потому что несколько человек уже «пристегнули» отпуск к новогодним, и вы не готовы отпустить ещё одного. Логика простая: людей мало, задач много.
Вчера, 11 января, этот сотрудник пишет:
«Меня не будет ближайшие три дня — заболел». У вас в компании разрешено до трех дней включительно болеть без больничного.
Но есть нюанс. По запреграмму вы знаете, что ещё вчера сотрудник был на Бали.
Что будете делать?
Ваша задача: подготовиться к разговору с сотрудником и бонусом подумать, как выстроить правила так, чтобы такие ситуации не повторялись.
#кейсы@teamleading
😁17❤2👍2🤯1
Сотрудник не вышел на работу. Мой разбор
Вчерашний кейс снова породил очень бурное обсуждение. Большинство сошлось во мнении, что нельзя опираться исключительно на текущую ситуацию, и отдельно многие осудили практику делать выводы по информации из личных соцсетей — это и глупо, и скользко. В общем, нужно больше контекста, прежде чем что-то делать.
С этим я согласен. И в большинстве случаев выход из ситуации — действительно ничего не делать. Занавес.
Но как же так — а если он и правда обманул?
Ну и что? Если сотрудник свою работу выполняет качественно, в срок и без нареканий, то дайте мне побольше таких «лжецов», пожалуйста 😊
Мне очень помогает мысль, которую Андрей Сумин ещё больше 10 лет назад сформулировал у себя в ЖЖ и которую, как мне кажется, легко докрутить и переложить на рабочие отношения.
Итак доверие человеку и реальность — это матрица из четырёх состояний:
— вам врут, и вы не доверяете — вы всё время ищете поводы, живёте на нервах, в итоге ловите человека, говорите «АГА, я знал», и всем становится хуже;
— вам не врут, а вы не доверяете — самый токсичный вариант: вы просто изводите человека постоянными проверками;
— вам врут, но вы доверяете — несколько лет хорошей работы, затем (возможно) человек где-то попадается, и дальше вопрос снова упирается в результат: если работает хорошо, то… ну и что?
— вам не врут и вы доверяете — win-win.
Отсюда простой вывод: сотрудникам стоит доверять — независимо от того, что вы там и где увидели. А оценивать — по результату и профессиональным скиллам.
И ещё важное. В здоровых рабочих отношениях, если человек реально заболел и при этом осознаёт ответственность, он сделает всё, чтобы либо передать свою часть работы, либо хотя бы минимально быть на связи и не подвести команду. А если смотреть шире, то в здоровых командах люди опираются не столько на формальные графики отпусков, сколько на здравый смысл и взаимную поддержку.
Так вот: если каждый больничный превращается в детектив, а каждые праздники половина команды ± пару дней отсутствует, то это уже не про одного сотрудника. Это про культуру, процессы и зрелость менеджмента.
Вчерашний кейс снова породил очень бурное обсуждение. Большинство сошлось во мнении, что нельзя опираться исключительно на текущую ситуацию, и отдельно многие осудили практику делать выводы по информации из личных соцсетей — это и глупо, и скользко. В общем, нужно больше контекста, прежде чем что-то делать.
С этим я согласен. И в большинстве случаев выход из ситуации — действительно ничего не делать. Занавес.
Но как же так — а если он и правда обманул?
Ну и что? Если сотрудник свою работу выполняет качественно, в срок и без нареканий, то дайте мне побольше таких «лжецов», пожалуйста 😊
Мне очень помогает мысль, которую Андрей Сумин ещё больше 10 лет назад сформулировал у себя в ЖЖ и которую, как мне кажется, легко докрутить и переложить на рабочие отношения.
Итак доверие человеку и реальность — это матрица из четырёх состояний:
— вам врут, и вы не доверяете — вы всё время ищете поводы, живёте на нервах, в итоге ловите человека, говорите «АГА, я знал», и всем становится хуже;
— вам не врут, а вы не доверяете — самый токсичный вариант: вы просто изводите человека постоянными проверками;
— вам врут, но вы доверяете — несколько лет хорошей работы, затем (возможно) человек где-то попадается, и дальше вопрос снова упирается в результат: если работает хорошо, то… ну и что?
— вам не врут и вы доверяете — win-win.
Отсюда простой вывод: сотрудникам стоит доверять — независимо от того, что вы там и где увидели. А оценивать — по результату и профессиональным скиллам.
И ещё важное. В здоровых рабочих отношениях, если человек реально заболел и при этом осознаёт ответственность, он сделает всё, чтобы либо передать свою часть работы, либо хотя бы минимально быть на связи и не подвести команду. А если смотреть шире, то в здоровых командах люди опираются не столько на формальные графики отпусков, сколько на здравый смысл и взаимную поддержку.
Так вот: если каждый больничный превращается в детектив, а каждые праздники половина команды ± пару дней отсутствует, то это уже не про одного сотрудника. Это про культуру, процессы и зрелость менеджмента.
🔥22❤8👍5😁2☃1
Когнитивная нагрузка как метрика здоровья команды
Любой менеджер создаёт вокруг себя деятельность: agile-ритуалы, встречи, статусы, чаты, задачи в трекере и даже банально «быстрые вопросы на минутку».
Опытные менеджеры многие такие вещи делают уже на автомате. А поскольку проще всего «быстро померить» только количество встреч и их длительность, ловушка, в которую можно затянуть команду, часто остается незаметна.
Проблема в том, что почти всё это потребляет внимание. А внимание — конечный ресурс. Если у команды постоянно растекается контекст, растёт количество переключений и появляется ощущение «весь день занят, а результата мало», то виноват в этом скорее всего менеджер (часто не со зла), потому что это он превратился в генератор когнитивной нагрузки.
Когнитивная нагрузка / mental workload — это объём ментальных усилий, которые люди тратят на процессы и коммуникации поверх самой работы. И это то, за чем менеджер обязан следить.
Что создаёт лишнюю нагрузку? Несколько ситуаций, где это не очевидно с ходу.
1️⃣ Бюрократия на входе
Вы хотите упорядочить задачи — и вводите форму из 10 полей перед созданием тикета. И внезапно задача из «перекрасить кнопку, вот макет» превращается в А4: описание, обоснование, риски, критерии, ссылки, согласования…
Вы сняли нагрузку с себя — но не подумали, что каждое поле — это поиск информации, сомнения «а правильно ли я заполнил», дополнительные уточнения и страх ошибиться.
2️⃣ Большие общие встречи «чтобы все были в курсе»
Команда выросла до 15 человек, а вы всё ещё ходите все вместе на созвоны, где половина людей просто слушает. Мотивация понятна: синхронизация, прозрачность, общий контекст.
Но цена — это не только часы синхронного времени, а ещё и «хвост» после встречи: осмыслить, разложить по полочкам, восстановить фокус. Довольно быстро это превращается в «все номинально на встрече, но слушают её как белый шум».
3️⃣ Коммуникация расползлась в сотню чатов
Раньше чатов было 5–10, все друг друга знали, важное легко находилось. Потом чатов стало 100+, часть заброшена, часть живёт своей жизнью — но вы всё равно утром скроллите, чтобы не пропустить важное.
Это постоянная тревога «а вдруг я что-то пропустил». По ощущениям — мелочь. По факту — ежедневный налог.
Все три ситуации не обязательно плохие. Возможно вашей команде норм. Но часто это те самые «на 99% бессмысленные вещи», которые аккуратно сжирают ресурс. Сигнал к этому, когда команда говорит что стало тяжело от потоков информации и что устаёшь ещё до начала работы.
А эпоха ИИ добавила новый слой: мы всё чаще «присутствуем» где-то номинально, а потом догоняем контекст пересказами — как в «глухих телефончиках», только с ростом искажений.
Что обязан делать менеджер?
Я бы сформулировал задачу менеджера так: быть бюджетодержателем внимания команды. Любой процесс, встреча или коммуникационный канал либо экономит когнитивную энергию, либо окупает её (ускоряет решение, уменьшает риски, снижает переделки).
Иначе это просто шум!
Самое простое — позвать людей на встречу «на всякий случай» или создать ещё один чат «для удобства». В такие моменты нужно одёргивать себя и думать, какую цену команда заплатит вниманием.
Менеджер, который следит за когнитивной нагрузкой команды, делает команду быстрее. Каждые три месяца менеджеру нужно проводить когнитивный чекап с команды, а после оптимизировать и резать всё ненужное.
А какие у вас есть советы на этот счёт, интересно послушать.
Любой менеджер создаёт вокруг себя деятельность: agile-ритуалы, встречи, статусы, чаты, задачи в трекере и даже банально «быстрые вопросы на минутку».
Опытные менеджеры многие такие вещи делают уже на автомате. А поскольку проще всего «быстро померить» только количество встреч и их длительность, ловушка, в которую можно затянуть команду, часто остается незаметна.
Проблема в том, что почти всё это потребляет внимание. А внимание — конечный ресурс. Если у команды постоянно растекается контекст, растёт количество переключений и появляется ощущение «весь день занят, а результата мало», то виноват в этом скорее всего менеджер (часто не со зла), потому что это он превратился в генератор когнитивной нагрузки.
Когнитивная нагрузка / mental workload — это объём ментальных усилий, которые люди тратят на процессы и коммуникации поверх самой работы. И это то, за чем менеджер обязан следить.
Что создаёт лишнюю нагрузку? Несколько ситуаций, где это не очевидно с ходу.
Вы хотите упорядочить задачи — и вводите форму из 10 полей перед созданием тикета. И внезапно задача из «перекрасить кнопку, вот макет» превращается в А4: описание, обоснование, риски, критерии, ссылки, согласования…
Вы сняли нагрузку с себя — но не подумали, что каждое поле — это поиск информации, сомнения «а правильно ли я заполнил», дополнительные уточнения и страх ошибиться.
Команда выросла до 15 человек, а вы всё ещё ходите все вместе на созвоны, где половина людей просто слушает. Мотивация понятна: синхронизация, прозрачность, общий контекст.
Но цена — это не только часы синхронного времени, а ещё и «хвост» после встречи: осмыслить, разложить по полочкам, восстановить фокус. Довольно быстро это превращается в «все номинально на встрече, но слушают её как белый шум».
Раньше чатов было 5–10, все друг друга знали, важное легко находилось. Потом чатов стало 100+, часть заброшена, часть живёт своей жизнью — но вы всё равно утром скроллите, чтобы не пропустить важное.
Это постоянная тревога «а вдруг я что-то пропустил». По ощущениям — мелочь. По факту — ежедневный налог.
Все три ситуации не обязательно плохие. Возможно вашей команде норм. Но часто это те самые «на 99% бессмысленные вещи», которые аккуратно сжирают ресурс. Сигнал к этому, когда команда говорит что стало тяжело от потоков информации и что устаёшь ещё до начала работы.
А эпоха ИИ добавила новый слой: мы всё чаще «присутствуем» где-то номинально, а потом догоняем контекст пересказами — как в «глухих телефончиках», только с ростом искажений.
Что обязан делать менеджер?
Я бы сформулировал задачу менеджера так: быть бюджетодержателем внимания команды. Любой процесс, встреча или коммуникационный канал либо экономит когнитивную энергию, либо окупает её (ускоряет решение, уменьшает риски, снижает переделки).
Иначе это просто шум!
Самое простое — позвать людей на встречу «на всякий случай» или создать ещё один чат «для удобства». В такие моменты нужно одёргивать себя и думать, какую цену команда заплатит вниманием.
Менеджер, который следит за когнитивной нагрузкой команды, делает команду быстрее. Каждые три месяца менеджеру нужно проводить когнитивный чекап с команды, а после оптимизировать и резать всё ненужное.
А какие у вас есть советы на этот счёт, интересно послушать.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
1🔥19❤5
Как измерить когнитивную нагрузку команды?
Вчера я рассказывал про когнитивную нагрузку и про то, что менеджер является бюджетодержателем внимания команды. Но что вообще с этим делать и как это вообще «пощупать»?
Есть разные инструменты измерения рабочей нагрузки, я сегодня остановлюсь на NASA-TLX (Task Load indeX). Он не пытается дать «объективное число», но помогает разложить нагрузку по источникам: где давит время, где бесит процесс, где мозг «кипит».
В оригинале TLX это оценка по шести шкалам и аггрегация в общий индекс нагрузки. Шкалы такие:
— ментальная сложность (mental demand);
— физическая сложность (physical demand);
— давление по времени (temporal demand);
— производительность (performance);
— усилия (effort);
— уровень фрустрация (frustration level)
TLX придумали для оценки нагрузки при выполнении задач (в том числе в авиации/симуляциях), но его легко применять в менеджерской реальности, если считать «задачей» не полёт, а, например, рабочую неделю команды или итерацию или выполнение цели.
Как? Каждую итерацию (неделя, спринт) вы запускаете TLX-пульс. Каждый член команды отвечает по шкале 0–10. Сами вопросы тут вторичны и формулировки можно настраивать под себя, важна цель.
— Ментальная сложность: насколько «мозг кипел» от количества контекстов, правил, входящих, уточнений? Какой объем умственной деятельности потребовался (например, размышлений, принятий решений, расчетов, запоминаний, поиска и т.д.)?
— Физическая сложность: какая физическая активность требовалась (например, толкание, подтягивания, повороты, хождение и т.д.)?
Я понимаю что для многих кто работает в офисах это всё скорее не применимо, поэтому этот фактор можно опускать.
— Давление по времени: насколько давило время, срочность, дедлайны, «вчера надо»?
— Производителность: насколько ты НЕ доволен тем, что получилось сделать за неделю при текущей нагрузке?
— Усилия: на сколько сложной ты считаешь свою работу? На сколько сложно тебе далось удержание своей текущей работы в рамках требуемой производительности?
— Уровень фрустрации: насколько бесили процессы/коммуникации, было чувство стресса?
Дальше считаем среднее/медиану по людям и по шкалам. В оригинальном TLX есть ещё веса через попарные сравнения, но для начала обычно достаточно «raw TLX» (без весов.)
Как этим пользоваться?
— Смотрим динамику (сегодня vs месяц назад), и не сравниваем людей друг с другом.
— Смотрим не только общий индекс, но и конкретные ситуации, например:
— выросло давление по времени, значит перегрели срочностью, не хватает буфера/планирования
— вырос уровень фрустрации -> что-то произошло что процессы/коммуникации стали бесить, пора пересмотреть их
— выросла ментальная нагрузка при том же объёме задач -> возможно расползлись контексты (чаты, созвоны, согласования)
— упала производительность при росте усилий -> классический сигнал о том что «весь день занят, но результата нет»
И самое важное: TLX-пульс делает видимым то, что обычно ощущается, но плохо формализуется. Мы легко считаем количество встреч, но плохо замечаем изменение «налога на внимание». Этот инструмент помогает вовремя увидеть, что процессы ушли куда-то не туда — и вернуться в среду, где команде будет проще делать свою работу.
Вчера я рассказывал про когнитивную нагрузку и про то, что менеджер является бюджетодержателем внимания команды. Но что вообще с этим делать и как это вообще «пощупать»?
Есть разные инструменты измерения рабочей нагрузки, я сегодня остановлюсь на NASA-TLX (Task Load indeX). Он не пытается дать «объективное число», но помогает разложить нагрузку по источникам: где давит время, где бесит процесс, где мозг «кипит».
В оригинале TLX это оценка по шести шкалам и аггрегация в общий индекс нагрузки. Шкалы такие:
— ментальная сложность (mental demand);
— физическая сложность (physical demand);
— давление по времени (temporal demand);
— производительность (performance);
— усилия (effort);
— уровень фрустрация (frustration level)
TLX придумали для оценки нагрузки при выполнении задач (в том числе в авиации/симуляциях), но его легко применять в менеджерской реальности, если считать «задачей» не полёт, а, например, рабочую неделю команды или итерацию или выполнение цели.
Как? Каждую итерацию (неделя, спринт) вы запускаете TLX-пульс. Каждый член команды отвечает по шкале 0–10. Сами вопросы тут вторичны и формулировки можно настраивать под себя, важна цель.
— Ментальная сложность: насколько «мозг кипел» от количества контекстов, правил, входящих, уточнений? Какой объем умственной деятельности потребовался (например, размышлений, принятий решений, расчетов, запоминаний, поиска и т.д.)?
— Физическая сложность: какая физическая активность требовалась (например, толкание, подтягивания, повороты, хождение и т.д.)?
Я понимаю что для многих кто работает в офисах это всё скорее не применимо, поэтому этот фактор можно опускать.
— Давление по времени: насколько давило время, срочность, дедлайны, «вчера надо»?
— Производителность: насколько ты НЕ доволен тем, что получилось сделать за неделю при текущей нагрузке?
— Усилия: на сколько сложной ты считаешь свою работу? На сколько сложно тебе далось удержание своей текущей работы в рамках требуемой производительности?
— Уровень фрустрации: насколько бесили процессы/коммуникации, было чувство стресса?
Дальше считаем среднее/медиану по людям и по шкалам. В оригинальном TLX есть ещё веса через попарные сравнения, но для начала обычно достаточно «raw TLX» (без весов.)
Как этим пользоваться?
— Смотрим динамику (сегодня vs месяц назад), и не сравниваем людей друг с другом.
— Смотрим не только общий индекс, но и конкретные ситуации, например:
— выросло давление по времени, значит перегрели срочностью, не хватает буфера/планирования
— вырос уровень фрустрации -> что-то произошло что процессы/коммуникации стали бесить, пора пересмотреть их
— выросла ментальная нагрузка при том же объёме задач -> возможно расползлись контексты (чаты, созвоны, согласования)
— упала производительность при росте усилий -> классический сигнал о том что «весь день занят, но результата нет»
И самое важное: TLX-пульс делает видимым то, что обычно ощущается, но плохо формализуется. Мы легко считаем количество встреч, но плохо замечаем изменение «налога на внимание». Этот инструмент помогает вовремя увидеть, что процессы ушли куда-то не туда — и вернуться в среду, где команде будет проще делать свою работу.
🔥21