Большая новость для тех кто, кто хочет эффективно использовать ИИ в бизнесе 🔥
21–23 апреля наши коллеги из Kaiten организуют конференцию «AI в управлении компанией: тренды 2026».
В программе три насыщенных дня с мощным составом спикеров:
🟣 21 апреля — день стратегии Применение ИИ для роста прибыли и построения стратегии вместе с Павлом Алферовым, Светланой Берендеевой, Александром Бындю и Алексеем Халезовым.
🟣 22 апреля — день кейсов Реальные практики использования ИИ в продажах, управлении и продукте от Игоря Филипьева, Елены Полозовой, Марины Вербицкой и Ивана Зверева.
🟣 23 апреля — день трансформаций Как внедрять ИИ без саботажа — опыт Марии Савельевой, Ильи Павличенко, Давида Асатряна и Андрея Гирина.
Только практика, реальные кейсы и выводы, что работает в 2026 году.
Конференция полностью онлайн, участие бесплатно.
👉 Подробности и регистрация по ссылке
До встречи!
21–23 апреля наши коллеги из Kaiten организуют конференцию «AI в управлении компанией: тренды 2026».
В программе три насыщенных дня с мощным составом спикеров:
🟣 21 апреля — день стратегии Применение ИИ для роста прибыли и построения стратегии вместе с Павлом Алферовым, Светланой Берендеевой, Александром Бындю и Алексеем Халезовым.
🟣 22 апреля — день кейсов Реальные практики использования ИИ в продажах, управлении и продукте от Игоря Филипьева, Елены Полозовой, Марины Вербицкой и Ивана Зверева.
🟣 23 апреля — день трансформаций Как внедрять ИИ без саботажа — опыт Марии Савельевой, Ильи Павличенко, Давида Асатряна и Андрея Гирина.
Только практика, реальные кейсы и выводы, что работает в 2026 году.
Конференция полностью онлайн, участие бесплатно.
👉 Подробности и регистрация по ссылке
До встречи!
😁2
Три уровня решения задач
За последние два года я насмотрелся на кучу ситуаций, где люди по-разному понимают, что такое «решённая задача». Я сейчас не говорю про шизофрению, когда было чёткое ТЗ, а исполнитель зачем-то решил «добавить себя» и сделал не то. Я говорю про более распространённый класс задач — сформулированных достаточно общо и предполагающих люфт в трактовке. Например, «подмести двор».
И я давно выделил три способа решать задачи.
▫️ . Сделать как-то
Или, если честно, «на отъе@ись».
Это когда задача решена формально.
Двор мели? Мели. Грязь осталась? Ну и что такого, двор-то подметён, работа сделана.
▫️ . Сделать норм
Это самый частый вариант.
Задача действительно решена. Более-менее качественно. Обычно в срок. Иногда даже без особых вопросов.
Честно говоря, большая часть мира живёт именно в категории «норм». И в целом это то где работают менеджеры.
▫️ . Сделать зашибись
Ну или, если без цензуры, вы поняли.
Это мой любимый тип.
Когда человек не просто решает задачу, а выжимает максимум из решения. Его реально прёт делать хорошо. Он замечает детали. Ищет нестандартные ходы. Думает не только о том, как закрыть задачу, но и о том, как потом будет использоваться результат.
Недавно был на концерте группы Tritia и узнал, что гитарист отдельно заморачивается над тем, чтобы оборудование подключалось максимально быстро и без лишней возни. Казалось бы, мелочь. Но для него это важно. А ещё это удобно всем вокруг: воткнулись и погнали.
Это и есть «сделать зашибись».
Я вижу три типа конфликтов вокруг результата, которые руководителям нужно уметь грамотно разруливать или вообще купировать заранее.
▫️ . Рассогласование «норм»
Это классическая история.
Вот, например, на выходе со двора есть калитка и ещё пара метров прохода. Сам двор подмели, но сразу за калиткой лежат сугробы. Казалось бы, можно было бы подмести ещё чуть-чуть и сделать отлично.
Обычно такие проблемы решаются уточнением ТЗ, рамок и договорённостей. То есть нужно просто лучше фиксировать, где проходит приемлемая граница результата.
▫️ . Ожидали как-то, а сделали норм
И, как ни странно, это тоже проблема. Потому что слишком дорого, долго и с лишним перфекционизмом.
Когда от задачи ждали просто результата, а в неё внезапно вбухали сильно больше времени, денег и внимания, чем она вообще заслуживала. Такие вещи обычно надо купировать в процессе, когда заказчик или руководитель видит, что работа уходит не туда, и вовремя корректирует ожидания.
Потому что не любая задача заслуживает уровня «норм». Иногда гвоздь надо просто забить в стену без лишних вопросов и уточнений.
▫️ . Ожидали «зашибись», а получили не «зашибись»
Вот это уже ад.
И моё убеждение здесь очень простое: ожидать «зашибись» как обязательный уровень результата — не норм.
Почти все по-настоящему «зашибись»-результаты рождаются не из формальной постановки задачи, а из внутренней мотивации исполнителя. Не из серии «поставил задачу и получил магию по SLA», а из того, что человеку самому не всё равно.
Поэтому если вы видите, что кто-то всерьёз ожидает от команды или конкретного человека постоянного уровня «зашибись», то требования нужно снижать и приземлять.
А если такого ждут от вас, то самый простой способ — отдать задачу обратно тому, кто этого ждёт, и не делать её. Потому что очень часто за ожиданием «зашибись» стоит не нормальная постановка задачи, а чужая фантазия о том, как оно должно волшебно получиться.
В личной жизни, кстати, всё так же. Если вашему супругу критично качество глажки, то как бы вы ни старались, вы, скорее всего, не попадёте в его планку. И лучшее, что можно сделать, — не лезть в эту задачу, а забрать на себя какую-нибудь другую работу.
На мой взгляд, часть конфликтов можно решить ещё в зачатке просто задав вопрос: какой результат ожидается «какой-то», «норм» или «зашибись»?
За последние два года я насмотрелся на кучу ситуаций, где люди по-разному понимают, что такое «решённая задача». Я сейчас не говорю про шизофрению, когда было чёткое ТЗ, а исполнитель зачем-то решил «добавить себя» и сделал не то. Я говорю про более распространённый класс задач — сформулированных достаточно общо и предполагающих люфт в трактовке. Например, «подмести двор».
И я давно выделил три способа решать задачи.
Или, если честно, «на отъе@ись».
Это когда задача решена формально.
Двор мели? Мели. Грязь осталась? Ну и что такого, двор-то подметён, работа сделана.
Это самый частый вариант.
Задача действительно решена. Более-менее качественно. Обычно в срок. Иногда даже без особых вопросов.
Честно говоря, большая часть мира живёт именно в категории «норм». И в целом это то где работают менеджеры.
Ну или, если без цензуры, вы поняли.
Это мой любимый тип.
Когда человек не просто решает задачу, а выжимает максимум из решения. Его реально прёт делать хорошо. Он замечает детали. Ищет нестандартные ходы. Думает не только о том, как закрыть задачу, но и о том, как потом будет использоваться результат.
Недавно был на концерте группы Tritia и узнал, что гитарист отдельно заморачивается над тем, чтобы оборудование подключалось максимально быстро и без лишней возни. Казалось бы, мелочь. Но для него это важно. А ещё это удобно всем вокруг: воткнулись и погнали.
Это и есть «сделать зашибись».
Я вижу три типа конфликтов вокруг результата, которые руководителям нужно уметь грамотно разруливать или вообще купировать заранее.
Это классическая история.
Вот, например, на выходе со двора есть калитка и ещё пара метров прохода. Сам двор подмели, но сразу за калиткой лежат сугробы. Казалось бы, можно было бы подмести ещё чуть-чуть и сделать отлично.
Обычно такие проблемы решаются уточнением ТЗ, рамок и договорённостей. То есть нужно просто лучше фиксировать, где проходит приемлемая граница результата.
И, как ни странно, это тоже проблема. Потому что слишком дорого, долго и с лишним перфекционизмом.
Когда от задачи ждали просто результата, а в неё внезапно вбухали сильно больше времени, денег и внимания, чем она вообще заслуживала. Такие вещи обычно надо купировать в процессе, когда заказчик или руководитель видит, что работа уходит не туда, и вовремя корректирует ожидания.
Потому что не любая задача заслуживает уровня «норм». Иногда гвоздь надо просто забить в стену без лишних вопросов и уточнений.
Вот это уже ад.
И моё убеждение здесь очень простое: ожидать «зашибись» как обязательный уровень результата — не норм.
Почти все по-настоящему «зашибись»-результаты рождаются не из формальной постановки задачи, а из внутренней мотивации исполнителя. Не из серии «поставил задачу и получил магию по SLA», а из того, что человеку самому не всё равно.
Поэтому если вы видите, что кто-то всерьёз ожидает от команды или конкретного человека постоянного уровня «зашибись», то требования нужно снижать и приземлять.
А если такого ждут от вас, то самый простой способ — отдать задачу обратно тому, кто этого ждёт, и не делать её. Потому что очень часто за ожиданием «зашибись» стоит не нормальная постановка задачи, а чужая фантазия о том, как оно должно волшебно получиться.
В личной жизни, кстати, всё так же. Если вашему супругу критично качество глажки, то как бы вы ни старались, вы, скорее всего, не попадёте в его планку. И лучшее, что можно сделать, — не лезть в эту задачу, а забрать на себя какую-нибудь другую работу.
На мой взгляд, часть конфликтов можно решить ещё в зачатке просто задав вопрос: какой результат ожидается «какой-то», «норм» или «зашибись»?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥14❤8💯6👍1
Что-то давно я не пишу, времени пока не так много, в жизни поменялось примерно всё, но канал не об этом 😊
Мой хороший знакомый, Вова, ведёт отличный тг-канал про ИИ. Например,
— Как вайб-кодить на топовых нейронках бесплатно
— Как получить хороший дизайн без дизайнера
— Как делать презентации с помощью ИИ
В общем, очень рекомендую подписаться!
Мой хороший знакомый, Вова, ведёт отличный тг-канал про ИИ. Например,
— Как вайб-кодить на топовых нейронках бесплатно
— Как получить хороший дизайн без дизайнера
— Как делать презентации с помощью ИИ
В общем, очень рекомендую подписаться!
Telegram
Гриненко про ИИ, бизнес и образование
Как вайб-кодить на топовых нейронках бесплатно
Пока фронтир-лаборатории жгут инвесторские миллиарды, чтобы вас заполучить — настало лучшее время для вайб-кодинга (или контекст-инженерии — кому что больше нравится). Напоминает времена, когда Яндекс и Убер…
Пока фронтир-лаборатории жгут инвесторские миллиарды, чтобы вас заполучить — настало лучшее время для вайб-кодинга (или контекст-инженерии — кому что больше нравится). Напоминает времена, когда Яндекс и Убер…
🔥4👍2🙏1
FrontendConf 2026 — Skip!
Глеб написал пост о FrontendConf. Теперь всё, уже официально. Глеб, конечно, драматизирует, всё-таки мы не закрыли конференцию, а просто пропускаем в этом году.
Я присоединился к ПК FrontendConf в прошлом году, и несмотря на то что я давно в ПК DUMP и даже когда-то сам делал конференцию, но даже за этот год успел почувствовать различия.
Главное — это то сколько времени мы тратили на отбор и подготовку докладчиков. Организовать один поток на крупном фестивале, или сделать конференцию в один поток — это не то же самое, что сделать конференцию в 4 потока и на два дня.
Что меня поразило — это то как докладчики реагировали на фидбек. Некоторые доклады мы прогоняли больше 10 раз в течение 4-х месяцев. И при этом когда мы встретились очно, то докладчики не хотели убить меня 😊
Что ж, в этом году мы немного выдохнем, надеюсь, увидимся на FrontendConf 2027.
Глеб написал пост о FrontendConf. Теперь всё, уже официально. Глеб, конечно, драматизирует, всё-таки мы не закрыли конференцию, а просто пропускаем в этом году.
Я присоединился к ПК FrontendConf в прошлом году, и несмотря на то что я давно в ПК DUMP и даже когда-то сам делал конференцию, но даже за этот год успел почувствовать различия.
Главное — это то сколько времени мы тратили на отбор и подготовку докладчиков. Организовать один поток на крупном фестивале, или сделать конференцию в один поток — это не то же самое, что сделать конференцию в 4 потока и на два дня.
Что меня поразило — это то как докладчики реагировали на фидбек. Некоторые доклады мы прогоняли больше 10 раз в течение 4-х месяцев. И при этом когда мы встретились очно, то докладчики не хотели убить меня 😊
Что ж, в этом году мы немного выдохнем, надеюсь, увидимся на FrontendConf 2027.
1🕊12🔥3
Правило половины дня
Изучая когнитивную нагрузку, я вывел для себя правило, которым пользуюсь, когда вхожу в новые проекты или, например, когда менял работу.
Не планировать онбординг-встречи во второй половине дня.
Объём информации при входе в новый контекст огромный. Люди, роли, процессы, архитектура, цели, политический контекст, исторические причины, почему «вот так нельзя», а «вот так можно, но осторожно».
Где-то после 15:00 у меня просто отключается мозг.
Я продолжаю слушать. Даже что-то записываю. Могу задавать вопросы. Со стороны всё выглядит нормально.
Только новая информация уже почти не оседает в голове. Она превращается в шум.
В теории когнитивной нагрузки есть простая мысль: рабочая память человека ограничена. Если в неё слишком долго и слишком плотно складывать новое, она перестаёт нормально это обрабатывать. Это особенно заметно на онбординге, где почти каждая фраза — новая сущность.
Поэтому я стараюсь ставить важные ознакомительные встречи на первую половину дня. А вторую оставлять на чтение док, заметки, самостоятельное ковыряние продукта, сбор вопросов и просто подумать.
И я всегда заранее предупреждаю людей:
«Я, возможно, к вам ещё вернусь и ещё раз переспрошу всё то, что вы мне сейчас рассказали».
Мне кажется, это сильно снижает напряжение. Человек понимает, что я могу тупить, но не игнорирую. Я просто честно признаю: с первого раза новый контекст редко укладывается в голову целиком.
Хороший онбординг — это не когда тебе за день рассказали всё. А после 15:00 лучше погулять и подумать)
Изучая когнитивную нагрузку, я вывел для себя правило, которым пользуюсь, когда вхожу в новые проекты или, например, когда менял работу.
Не планировать онбординг-встречи во второй половине дня.
Объём информации при входе в новый контекст огромный. Люди, роли, процессы, архитектура, цели, политический контекст, исторические причины, почему «вот так нельзя», а «вот так можно, но осторожно».
Где-то после 15:00 у меня просто отключается мозг.
Я продолжаю слушать. Даже что-то записываю. Могу задавать вопросы. Со стороны всё выглядит нормально.
Только новая информация уже почти не оседает в голове. Она превращается в шум.
В теории когнитивной нагрузки есть простая мысль: рабочая память человека ограничена. Если в неё слишком долго и слишком плотно складывать новое, она перестаёт нормально это обрабатывать. Это особенно заметно на онбординге, где почти каждая фраза — новая сущность.
Поэтому я стараюсь ставить важные ознакомительные встречи на первую половину дня. А вторую оставлять на чтение док, заметки, самостоятельное ковыряние продукта, сбор вопросов и просто подумать.
И я всегда заранее предупреждаю людей:
«Я, возможно, к вам ещё вернусь и ещё раз переспрошу всё то, что вы мне сейчас рассказали».
Мне кажется, это сильно снижает напряжение. Человек понимает, что я могу тупить, но не игнорирую. Я просто честно признаю: с первого раза новый контекст редко укладывается в голову целиком.
Хороший онбординг — это не когда тебе за день рассказали всё. А после 15:00 лучше погулять и подумать)
🔥23👍7❤6🙏3
Тайная опора
⭐️ О чём книга?
Это книга о воспитании детей. О заботе и о том, как в разные периоды жизни быть рядом с ребёнком, понимать, что с ним происходит, не срываться и при этом ощущать себя достаточно хорошим родителем.
⭐️ Мысли из книги
Несмотря на то, что книга не совсем в тему канала, в ней есть хорошие мысли, которые легко переложить на управление.
▫ . Отстаивание и отступление от своей точки зрения с позиции сильного
Это пример фразы, в которой взрослый уступает ребёнку, который ну очень не хочет есть кашу. Но уступает не из слабости, не потому что «ладно, делай что хочешь», а сохраняя и авторитет, и привязанность.
Как построить аналогичные фразы с позиции руководителя, я думаю, вы легко поймёте сами.
▫ . Разбор инцидентов
Удивительным образом эта часть настолько пересекается с рабочими ситуациями, когда что-то пошло не так, что я просто процитирую:
И дальше:
То есть алгоритм вида: сначала покажи, как надо, потом разберись, что происходит, и только потом руби с плеча — актуален и для родительства, и для руководства.
▫ . «Третьи», влияющие на нас
Все вокруг знают, как неправильно.
Как не надо создавать задачи. Как не надо приносить проекты. Как не надо разговаривать. Как не надо мотивировать. Как не надо увольнять. Как не надо воспитывать.
И чем выше ваша роль, тем больше таких голосов вы будете слышать у себя за спиной.
Но хороший руководитель, как и хороший родитель, — это не тот, кто угодил всем. А тот, кто сделал так, чтобы ему и его команде было хорошо. Ну или хотя бы стало лучше, чем было.
⭐️ Мои впечатления
Наверное, это одна из базовых книг про детей, которую стоит прочитать. А потом перечитывать в разные периоды, потому что в три года, семь лет и подростковом возрасте это будут как будто разные книги.
Меня лично больше всего поразила часть про подростковый период.
По сути, это возраст, когда у родителей уже почти не остаётся прямых рычагов влияния на ребёнка. Если ребёнок делает что-то не так, вы уже не можете просто взять и «заставить». Всё, поезд ушёл.
И вот тут особенно хорошо видно, что отношения строятся не в момент конфликта. Они строятся сильно раньше. А потом либо становятся вашей опорой, либо оказывается, что опираться уже не на что.
С руководством, кстати, очень похоже.
Оценка книги: 8/10
Остальные обзоры книг доступны по тегу #книгобзор@teamleading
⭐️ О чём книга?
Это книга о воспитании детей. О заботе и о том, как в разные периоды жизни быть рядом с ребёнком, понимать, что с ним происходит, не срываться и при этом ощущать себя достаточно хорошим родителем.
⭐️ Мысли из книги
Несмотря на то, что книга не совсем в тему канала, в ней есть хорошие мысли, которые легко переложить на управление.
«Я считаю, что овсяная каша полезна, но я вижу, что ты её ненавидишь, и поэтому не буду настаивать, чтобы ты её ел».
Это пример фразы, в которой взрослый уступает ребёнку, который ну очень не хочет есть кашу. Но уступает не из слабости, не потому что «ладно, делай что хочешь», а сохраняя и авторитет, и привязанность.
Как построить аналогичные фразы с позиции руководителя, я думаю, вы легко поймёте сами.
Удивительным образом эта часть настолько пересекается с рабочими ситуациями, когда что-то пошло не так, что я просто процитирую:
Наверное, самая распространённая ошибка взрослых: говорить ребёнку, что он делает что-то не так, при этом забывая сказать или показать, а как надо-то?
И дальше:
Следующий круг вопросов: что вы уже пробовали делать? И какой был результат? Какие ваши действия улучшают поведение ребёнка, а от каких становится только хуже? Как вы выходите из ситуации? Быстро ли потом миритесь? Что происходит с вашими отношениями? Как чувствует себя ребёнок? А как вы?
То есть алгоритм вида: сначала покажи, как надо, потом разберись, что происходит, и только потом руби с плеча — актуален и для родительства, и для руководства.
Львиная доля родительского стресса — это стресс, вызванный «третьим», наблюдающим и оценивающим со стороны.
Все вокруг знают, как неправильно.
Как не надо создавать задачи. Как не надо приносить проекты. Как не надо разговаривать. Как не надо мотивировать. Как не надо увольнять. Как не надо воспитывать.
И чем выше ваша роль, тем больше таких голосов вы будете слышать у себя за спиной.
Но хороший руководитель, как и хороший родитель, — это не тот, кто угодил всем. А тот, кто сделал так, чтобы ему и его команде было хорошо. Ну или хотя бы стало лучше, чем было.
⭐️ Мои впечатления
Наверное, это одна из базовых книг про детей, которую стоит прочитать. А потом перечитывать в разные периоды, потому что в три года, семь лет и подростковом возрасте это будут как будто разные книги.
Меня лично больше всего поразила часть про подростковый период.
По сути, это возраст, когда у родителей уже почти не остаётся прямых рычагов влияния на ребёнка. Если ребёнок делает что-то не так, вы уже не можете просто взять и «заставить». Всё, поезд ушёл.
И вот тут особенно хорошо видно, что отношения строятся не в момент конфликта. Они строятся сильно раньше. А потом либо становятся вашей опорой, либо оказывается, что опираться уже не на что.
С руководством, кстати, очень похоже.
Оценка книги: 8/10
Остальные обзоры книг доступны по тегу #книгобзор@teamleading
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥15❤8
⚡️Получите скидку 15% на корпоративное обучение при самостоятельном выставлении счёта на сайте
Привет! Это Яндекс Практикум — выбор компаний № 1 в сфере корпоративного обучения*. Помогаем бизнесу растить сотрудников и повышать производительность.
Теперь оплатить курсы для команды можно ещё быстрее и удобнее. Если вы точно знаете, какое обучение нужно сотрудникам, необязательно связываться с менеджером. Можно просто оформить счёт на оплату на сайте, без встреч, звонков и согласований.
Как работает:
▪️ Выберите курсы в каталоге.
▪️ Добавьте в корзину.
▪️ Заполните данные сотрудников и реквизиты компании.
▪️ Введите промокод из корзины в поле Промокод.
▪️ Получите счёт и счёт-оферту на электронную почту
▪️ Оплатите корпоративное обучение со скидкой до 31 мая.
→ Выбрать обучение и забрать скидку
* По данным Исследования предпочтений HR-менеджеров в сфере корпоративного обучения Hints, июнь 2025.
Реклама, ООО Яндекс, ИНН 7736207543, erid: 2VtzqwzYtoZ
Привет! Это Яндекс Практикум — выбор компаний № 1 в сфере корпоративного обучения*. Помогаем бизнесу растить сотрудников и повышать производительность.
Теперь оплатить курсы для команды можно ещё быстрее и удобнее. Если вы точно знаете, какое обучение нужно сотрудникам, необязательно связываться с менеджером. Можно просто оформить счёт на оплату на сайте, без встреч, звонков и согласований.
Как работает:
▪️ Выберите курсы в каталоге.
▪️ Добавьте в корзину.
▪️ Заполните данные сотрудников и реквизиты компании.
▪️ Введите промокод из корзины в поле Промокод.
▪️ Получите счёт и счёт-оферту на электронную почту
▪️ Оплатите корпоративное обучение со скидкой до 31 мая.
→ Выбрать обучение и забрать скидку
* По данным Исследования предпочтений HR-менеджеров в сфере корпоративного обучения Hints, июнь 2025.
Реклама, ООО Яндекс, ИНН 7736207543, erid: 2VtzqwzYtoZ
😁4🔥1
Кейс с Яндекс Доставкой
«То, что мы не оправдали ваши ожидания — это не наши проблемы. Это ваши проблемы»
© Андрей Аршавин
Когда я работал в Яндексе, подобные истории обычно решались через Этушку. Возможно, сейчас всё устроено иначе. Возможно, мне просто не повезло. Но кейс показательный.
Ребята, присядьте, сейчас я расскажу вам историю. А если не хотите читать лонгрид, то вывод короткий: аккуратно думайте, когда пользуетесь Яндекс Доставкой для важных отправлений.
Я достаточно часто отправляю посылки родителям или обратно через Яндекс Доставку. Это удобно и, главное, дешевле, чем везти те же вещи в багаже самолёта. Обычно всё происходит очень просто: создал заказ, отнёс в ПВЗ, a few minutes later, заказ уже в другом городе, в ПВЗ, где его забирает получатель.
Недавно я заказал запчасть к автомобилю, но с доставкой до Екатеринбурга. Запчасть приехала, родители её получили, и дальше всё по старой схеме, создаю заказ на доставку Екатеринбург -> Петербург, родители относят в ПВЗ, жду. Потом мне приходит пуш, что заказ можно забирать. Иду в ПВЗ, открываю приложение и вижу:
«Заберите заказ из пункта отправления».
Подождите, что?
Сначала я подумал, что это ошибка в интерфейсе. Потом — что надо просто попросить отправить посылку ещё раз. Но техподдержка Яндекса была непреклонна: по техническим причинам заказ доставить невозможно, причины назвать не можем, заберите свою посылку из пункта отправления.
Красиво.
Я знаю людей, которые используют Яндекс Доставку, чтобы отправлять вещи себе в отпуск или обратно из отпуска. Очень не желаю им оказаться в такой ситуации, потому что «неприятно» — это очень мягкое слово для описания происходящего.
Отдельная красота в том, что в интерфейсе Яндекс Go этого заказа нет. То есть найти его без техподдержки невозможно. Выглядит он так, будто никогда не существовал. Правда, транзакция о списании денег почему-то существует. А вот возврат денег никто, кажется, особенно не торопится производить.
И вот тут для меня начинается уже не бытовая, а продуктовая история.
Пользователь покупает не «перемещение коробки из точки А в точку Б». Пользователь покупает обещание: я отдам вам вещь, а вы сделаете так, чтобы она оказалась там, где я ожидаю. Если это обещание по каким-то причинам нельзя выполнить, то дальше начинается самая важная часть сервиса.
И именно в этот момент сервис показывает, как он на самом деле думает о пользователе.
Плохой сценарий:
«У нас технические причины. Какие — не скажем. Деньги вернём когда-нибудь. Заказ в интерфейсе не ищите».
Хороший сценарий:
«Мы не смогли выполнить доставку. Вот причина. Вот что мы можем сделать: отправить повторно, вернуть деньги автоматически, компенсировать неудобства или предложить другой способ доставки. Вам не надо разбираться, мы уже занимаемся проблемой».
Потому что если ошибка техническая — отправьте, блин, повторно. Это ваш косяк.
Если «ошибка» в том, что посылка не подходит по габаритам, весу или каким-то внутренним правилам, то скажите об этом явно. Не прикрывайтесь бюрократически сглаженными формулировками.
Продукт — это не только кнопка «создать заказ». Продукт — это ещё и то, что происходит, когда заказ по какой-то причине не приехал.
И в этом смысле кейс с Яндекс Доставкой для меня выглядит очень тревожно. Потому что сервис как будто говорит пользователю:
«Мы не оправдали ваши ожидания. Но это ваши проблемы». Увы(
«То, что мы не оправдали ваши ожидания — это не наши проблемы. Это ваши проблемы»
© Андрей Аршавин
Дисклеймер: я стараюсь крайне редко публично высказываться на тему неидеальной работы сервисов. Но недавний случай и его решение, а точнее отсутствие решения, всё-таки вынудили меня написать этот пост.
Когда я работал в Яндексе, подобные истории обычно решались через Этушку. Возможно, сейчас всё устроено иначе. Возможно, мне просто не повезло. Но кейс показательный.
Ребята, присядьте, сейчас я расскажу вам историю. А если не хотите читать лонгрид, то вывод короткий: аккуратно думайте, когда пользуетесь Яндекс Доставкой для важных отправлений.
Я достаточно часто отправляю посылки родителям или обратно через Яндекс Доставку. Это удобно и, главное, дешевле, чем везти те же вещи в багаже самолёта. Обычно всё происходит очень просто: создал заказ, отнёс в ПВЗ, a few minutes later, заказ уже в другом городе, в ПВЗ, где его забирает получатель.
Недавно я заказал запчасть к автомобилю, но с доставкой до Екатеринбурга. Запчасть приехала, родители её получили, и дальше всё по старой схеме, создаю заказ на доставку Екатеринбург -> Петербург, родители относят в ПВЗ, жду. Потом мне приходит пуш, что заказ можно забирать. Иду в ПВЗ, открываю приложение и вижу:
«Заберите заказ из пункта отправления».
Подождите, что?
Сначала я подумал, что это ошибка в интерфейсе. Потом — что надо просто попросить отправить посылку ещё раз. Но техподдержка Яндекса была непреклонна: по техническим причинам заказ доставить невозможно, причины назвать не можем, заберите свою посылку из пункта отправления.
Красиво.
Я знаю людей, которые используют Яндекс Доставку, чтобы отправлять вещи себе в отпуск или обратно из отпуска. Очень не желаю им оказаться в такой ситуации, потому что «неприятно» — это очень мягкое слово для описания происходящего.
Отдельная красота в том, что в интерфейсе Яндекс Go этого заказа нет. То есть найти его без техподдержки невозможно. Выглядит он так, будто никогда не существовал. Правда, транзакция о списании денег почему-то существует. А вот возврат денег никто, кажется, особенно не торопится производить.
И вот тут для меня начинается уже не бытовая, а продуктовая история.
Пользователь покупает не «перемещение коробки из точки А в точку Б». Пользователь покупает обещание: я отдам вам вещь, а вы сделаете так, чтобы она оказалась там, где я ожидаю. Если это обещание по каким-то причинам нельзя выполнить, то дальше начинается самая важная часть сервиса.
И именно в этот момент сервис показывает, как он на самом деле думает о пользователе.
Плохой сценарий:
«У нас технические причины. Какие — не скажем. Деньги вернём когда-нибудь. Заказ в интерфейсе не ищите».
Хороший сценарий:
«Мы не смогли выполнить доставку. Вот причина. Вот что мы можем сделать: отправить повторно, вернуть деньги автоматически, компенсировать неудобства или предложить другой способ доставки. Вам не надо разбираться, мы уже занимаемся проблемой».
Потому что если ошибка техническая — отправьте, блин, повторно. Это ваш косяк.
Если «ошибка» в том, что посылка не подходит по габаритам, весу или каким-то внутренним правилам, то скажите об этом явно. Не прикрывайтесь бюрократически сглаженными формулировками.
Продукт — это не только кнопка «создать заказ». Продукт — это ещё и то, что происходит, когда заказ по какой-то причине не приехал.
И в этом смысле кейс с Яндекс Доставкой для меня выглядит очень тревожно. Потому что сервис как будто говорит пользователю:
«Мы не оправдали ваши ожидания. Но это ваши проблемы». Увы(
🤯20❤9👍9💯8
Есть конференции, на которых я был и которые рекомендую. Особенно когда после этого я пишу посты, после прошлой, например, я написал про ситуационное лидерство.
Ниже текст ребят, но в ближайшее время от меня тоже будет небольшой сюрприз, а пока просто обратите внимание на очень неплохую конфу в начале июня в Москве
Ниже текст ребят, но в ближайшее время от меня тоже будет небольшой сюрприз, а пока просто обратите внимание на очень неплохую конфу в начале июня в Москве
Telegram
Про руководство разработкой и продуктом | Олег Мохов
Ситуационное лидерство
На конференции PeopleSense в понедельник прослушал доклад, где уже по названию «Лидер как коуч» и спикеру (коуч ICF) можно было предсказать контент. Но я решил дать шанс.
Автор доклада попыталась зайти на тему, когда коучингом не…
На конференции PeopleSense в понедельник прослушал доклад, где уже по названию «Лидер как коуч» и спикеру (коуч ICF) можно было предсказать контент. Но я решил дать шанс.
Автор доклада попыталась зайти на тему, когда коучингом не…
📍 4–5 июня 2026
📍 Москва + онлайн-участие
В управлении командами и процессами часто повторяются одни и те же сценарии: решения затягиваются в череде согласований, договоренности не выполняются, синхронизация съедает время и не приносит результата.
Как решают эти проблемы в других компаниях?
Разбирать будут на PeopleSense’26 — конференции об управлении командами, процессами и собой. Организаторы — команда ProductSense.
Среди спикеров — руководители из «Авито», «Сбера», «Циана», «МегаФона», Dodo Brands.
В выступлениях и на мастер-классах они расскажут, как справляются с управленческими вызовами:
— управляют командой в условиях постоянных изменений;
— внедряют ИИ в рабочие процессы без потери контроля;
— выстраивают в команде культуру, которая работает на общие цели.
Всего в программе — 50+ докладов и мастер-классов, объединенных в 5 треков:
— Современное лидерство
— Операционка и процессы
— Культура и коммуникация
— Личная эффективность
— ИИ-инструменты
Плюс организованный нетворкинг, активности от партнеров и вечерняя программа.
👉🏻 Посмотреть программу и спикеров
📍 Москва + онлайн-участие
В управлении командами и процессами часто повторяются одни и те же сценарии: решения затягиваются в череде согласований, договоренности не выполняются, синхронизация съедает время и не приносит результата.
Как решают эти проблемы в других компаниях?
Разбирать будут на PeopleSense’26 — конференции об управлении командами, процессами и собой. Организаторы — команда ProductSense.
Среди спикеров — руководители из «Авито», «Сбера», «Циана», «МегаФона», Dodo Brands.
В выступлениях и на мастер-классах они расскажут, как справляются с управленческими вызовами:
— управляют командой в условиях постоянных изменений;
— внедряют ИИ в рабочие процессы без потери контроля;
— выстраивают в команде культуру, которая работает на общие цели.
Всего в программе — 50+ докладов и мастер-классов, объединенных в 5 треков:
— Современное лидерство
— Операционка и процессы
— Культура и коммуникация
— Личная эффективность
— ИИ-инструменты
Плюс организованный нетворкинг, активности от партнеров и вечерняя программа.
👉🏻 Посмотреть программу и спикеров
🔥2
ИИ создаёт когнитивную нагрузку
Пока все заняты смакованием новых моделей от Google, я тут прочитал заметку в HBR про прожарку мозга с помощью ИИ. Мы часто думаем про ИИ так: «Раньше я делал задачу сам, а теперь её делает ИИ. Значит, я разгрузился». Ну то есть «вкалывают роботы, а не человек».
Но на практике часто получается иначе.
Раньше я просто писал текст. Теперь я пишу промпт, читаю ответ, понимаю, что он слишком водянистый, уточняю промпт, читаю второй ответ, вылавливаю галлюцинации, переписываю руками, а потом ещё думаю — не потерялся ли в процессе исходный смысл?
То есть задача вроде бы автоматизирована, но вместо неё появилась новая задача — управлять и контролировать. Потому что управлять ИИ — это тоже работа. Причём не всегда эта работа легче той, что ты выполнял до ИИ. Нужно держать в голове контекст, критерии качества, ограничения, источники, риски и ещё постоянно принимать микрорешения: верю / не верю, подходит / не подходит, надо проверить / можно брать.
В итоге ИИ может не снять нагрузку, а просто поменять её тип. И внезапно люди устают от этого ещё сильнее. Есть такой феномен — усталость от принятия решений (англ. decision fatigue). Я когда-то читал об этом у Жени Степанищева, но заметку найти не могу. Если найдёте — скиньте. Смысл был в том, что, став руководителем, он настолько уставал к концу дня, что вечером не мог принять элементарное решение, например, чего хочется на ужин.
И с ИИ может происходить примерно то же самое. На маленьких задачах это магия. На больших — иногда превращается в диспетчерскую вышку, где у тебя одновременно взлетают пять самолётов, три кружат над аэродромом, один потерял связь, а ты вроде бы просто хотел быстрее написать письмо.
И мне кажется, это важный продуктовый вывод для всех AI-инструментов. Нельзя мерить только их использование (ну и потребление токенов, само собой).
Стало ли человеку проще делать работу?
Если у вас AI-ревьюер кода написал 30 комментариев, а разработчик теперь тратит два часа, чтобы понять, какие из них не бред, то мы не ускорили ревью. Мы добавили ещё одного участника ревью, которого тоже надо ревьюить.
Если AI-поиск дал красивый ответ, но человек всё равно пошёл проверять его в документации и спрашивать у коллег, то мы не сократили путь к знанию. Мы добавили ещё один слой сомнений.
Если AI-ассистент нагенерил пять вариантов решения, а человек теперь сидит и выбирает между пятью средними вариантами вместо того, чтобы сделать самостоятельно один нормальный, то это тоже не очень-то помощь.
Поэтому при внедрении AI-инструментов надо задавать не только вопрос «сколько людей этим воспользуются?», но и: какую нагрузку мы снимем с человека?
Если ответа нет, то, возможно, мы вместо снятия нагрузки просто поджарим ему мозг новым способом.
Пока все заняты смакованием новых моделей от Google, я тут прочитал заметку в HBR про прожарку мозга с помощью ИИ. Мы часто думаем про ИИ так: «Раньше я делал задачу сам, а теперь её делает ИИ. Значит, я разгрузился». Ну то есть «вкалывают роботы, а не человек».
Но на практике часто получается иначе.
Раньше я просто писал текст. Теперь я пишу промпт, читаю ответ, понимаю, что он слишком водянистый, уточняю промпт, читаю второй ответ, вылавливаю галлюцинации, переписываю руками, а потом ещё думаю — не потерялся ли в процессе исходный смысл?
То есть задача вроде бы автоматизирована, но вместо неё появилась новая задача — управлять и контролировать. Потому что управлять ИИ — это тоже работа. Причём не всегда эта работа легче той, что ты выполнял до ИИ. Нужно держать в голове контекст, критерии качества, ограничения, источники, риски и ещё постоянно принимать микрорешения: верю / не верю, подходит / не подходит, надо проверить / можно брать.
В итоге ИИ может не снять нагрузку, а просто поменять её тип. И внезапно люди устают от этого ещё сильнее. Есть такой феномен — усталость от принятия решений (англ. decision fatigue). Я когда-то читал об этом у Жени Степанищева, но заметку найти не могу. Если найдёте — скиньте. Смысл был в том, что, став руководителем, он настолько уставал к концу дня, что вечером не мог принять элементарное решение, например, чего хочется на ужин.
И с ИИ может происходить примерно то же самое. На маленьких задачах это магия. На больших — иногда превращается в диспетчерскую вышку, где у тебя одновременно взлетают пять самолётов, три кружат над аэродромом, один потерял связь, а ты вроде бы просто хотел быстрее написать письмо.
И мне кажется, это важный продуктовый вывод для всех AI-инструментов. Нельзя мерить только их использование (ну и потребление токенов, само собой).
Стало ли человеку проще делать работу?
Если у вас AI-ревьюер кода написал 30 комментариев, а разработчик теперь тратит два часа, чтобы понять, какие из них не бред, то мы не ускорили ревью. Мы добавили ещё одного участника ревью, которого тоже надо ревьюить.
Если AI-поиск дал красивый ответ, но человек всё равно пошёл проверять его в документации и спрашивать у коллег, то мы не сократили путь к знанию. Мы добавили ещё один слой сомнений.
Если AI-ассистент нагенерил пять вариантов решения, а человек теперь сидит и выбирает между пятью средними вариантами вместо того, чтобы сделать самостоятельно один нормальный, то это тоже не очень-то помощь.
Поэтому при внедрении AI-инструментов надо задавать не только вопрос «сколько людей этим воспользуются?», но и: какую нагрузку мы снимем с человека?
Если ответа нет, то, возможно, мы вместо снятия нагрузки просто поджарим ему мозг новым способом.
🔥21❤10💯7🤯1
upd. Разыграли
У меня есть промокод на бесплатный билет на конференцию PeopleSense в Москве 4-5 июня, и я хочу его разыграть.
Сначала хотел сделать что-то банальное: подпишитесь, поставьте реакцию, сделайте репост.
Но потом подумал, что это какая-то ерунда.
Поэтому я решил иначе.
Я хочу отдать билет человеку, которому конференция правда будет полезна.
Что нужно сделать:
1. Быть подписанным на канал.
2. Написать в комментариях, почему вы хотите попасть на конференцию и какие доклады вас особенно заинтересовали.
3. Верю в силу кармы, но никак не проверю. Если хотите увеличить шансы — перешлите этот пост в рабочий чат / свой канал / кому-то из коллег, кому может быть полезен мой канал.
Победителя выберу 25 мая из тех, кому билет, на мой взгляд, может дать больше всего пользы. Если таких будет несколько — разыграю случайно среди них.
Если вы уже купили билет, тоже можно участвовать. Тогда билет можно будет подарить коллеге.
А мне будет отдельно интересно почитать, зачем люди ходят на конференции сейчас: за докладами, за людьми, за вдохновением, за сменой контекста или просто чтобы на день выбраться из рабочего чата.
P.S. Фото не несёт никакого смысла, его просто сделал ребёнок, когда гулял по лесу.
❤7🕊1
AI-DISRUPT PDLC
Сбер выложил масштабную работу — документ-концепцию трансформации жизненного цикла разработки ПО в эпоху ИИ.
Бегло пробежал, есть интересные поинты. Например, что >50% традиционных мест разработчиков к 2030 году заменит Product Engineer (заметьте, не ИИ, а новая роль, которая сейчас образовывается). Или что внедрение только лишь Copilot-ов через пару лет обернется деградацией производительности на 25%. В общем, есть что обсудить. И я планирую прокомментировать основные поинты.
А пока интересно спросить у вас: читали? Что думаете?
Сбер выложил масштабную работу — документ-концепцию трансформации жизненного цикла разработки ПО в эпоху ИИ.
Бегло пробежал, есть интересные поинты. Например, что >50% традиционных мест разработчиков к 2030 году заменит Product Engineer (заметьте, не ИИ, а новая роль, которая сейчас образовывается). Или что внедрение только лишь Copilot-ов через пару лет обернется деградацией производительности на 25%. В общем, есть что обсудить. И я планирую прокомментировать основные поинты.
А пока интересно спросить у вас: читали? Что думаете?
🔥4😁2🐳2😢1🙏1
Yandex ML Challenge
Очень приятно видеть, что дело, которое ты когда-то начинал, живёт и развивается.
В 2018 году ко мне перешёл Яндекс Контест. За 6 лет моей работы в нём нам удалось превратить его из сервиса для контестов в платформу для проведения масштабных соревнований. И отдельная моя гордость в том, что Контест давно вышел за пределы спортивного программирования. Теперь на нём можно проводить не только олимпиады и проверять алгосы, но и ML-челленджи.
Если вам интересен соревновательный ML, то у Яндекса прямо сейчас идёт Yandex ML Challenge — турнир с задачами по ИИ.
Формат: онлайн-контест без жёсткого тайминга на несколько часов. Можно спокойно подумать над решением, попробовать разные подходы и несколько раз улучшить результат.
Задачи будут вокруг:
— LLM / foundation models
— computer vision
— reinforcement learning
— оптимизации нейросетей
Тур проходит с 21 по 31 мая. На каждую задачу есть ограничение в 40 посылок.
Топ-100 участников попадут на очный финал на Young Con в Москве. Победитель получит 1 млн рублей, а топ-15 — устройства от Яндекса.
Мне кажется, сейчас хороший момент заходить в ML не только через курсы, статьи и видео-уроки, но и через соревнования. Так что если вы только начали заниматься ML — попробуйте.
Если занимаетесь давно — тем более попробуйте.
Регистрация тут.
Очень приятно видеть, что дело, которое ты когда-то начинал, живёт и развивается.
В 2018 году ко мне перешёл Яндекс Контест. За 6 лет моей работы в нём нам удалось превратить его из сервиса для контестов в платформу для проведения масштабных соревнований. И отдельная моя гордость в том, что Контест давно вышел за пределы спортивного программирования. Теперь на нём можно проводить не только олимпиады и проверять алгосы, но и ML-челленджи.
Если вам интересен соревновательный ML, то у Яндекса прямо сейчас идёт Yandex ML Challenge — турнир с задачами по ИИ.
Формат: онлайн-контест без жёсткого тайминга на несколько часов. Можно спокойно подумать над решением, попробовать разные подходы и несколько раз улучшить результат.
Задачи будут вокруг:
— LLM / foundation models
— computer vision
— reinforcement learning
— оптимизации нейросетей
Тур проходит с 21 по 31 мая. На каждую задачу есть ограничение в 40 посылок.
Топ-100 участников попадут на очный финал на Young Con в Москве. Победитель получит 1 млн рублей, а топ-15 — устройства от Яндекса.
Мне кажется, сейчас хороший момент заходить в ML не только через курсы, статьи и видео-уроки, но и через соревнования. Так что если вы только начали заниматься ML — попробуйте.
Если занимаетесь давно — тем более попробуйте.
Регистрация тут.
🔥9❤2
Один из худших скиллов руководителя
В «45 татуировках менеджера» есть неприятная, но очень взрослая мысль: не надо рассчитывать на благодарность бывших сотрудников.
Ты можешь вкладываться в человека. Учить, защищать, вытаскивать, давать шанс, продвигать, спорить за него с другими руководителями, прикрывать в сложные моменты.
А потом он уйдёт.
И, возможно, через пару месяцев будет рассказывать, что ты был не очень руководитель. Что компания была так себе. Что его недооценивали. Что вообще всё хорошее он сделал сам, а всё плохое случилось из-за системы, менеджмента и лично тебя.
И это, конечно, вам как руководителю может быть больно.
Потому что вы — тоже человек. Вы привыкаете. Помните, как человек пришёл, например, слабым джуном, как рос, как впервые начал брать ответственность, как ошибался, как становился сильнее. И где-то внутри хочется, чтобы человек помнил не только свои обиды, но и то, сколько в него вложили.
Но вот здесь и начинается взрослая часть профессии.
Привязанность — плохой управленческий скилл.
И, если честно, не только управленческий.
Это неприятно признавать. Прошлое создаёт опыт. Иногда важный, иногда болезненный, иногда очень дорогой. Но не гарантию, того что со временем с вами обойдутся так, как вы считаете заслуженным.
И руководителю особенно важно это понимать.
Эмпатия — не плохой скилл. Эмпатия нужна.
Человечность? Человечность нужна.
Способность переживать за людей — плохо? Нет, это тоже важно.
Плохой скилл — привязанность.
Работа руководителя — не выращивать людей, чтобы они потом были тебе благодарны. Работа руководителя — создавать среду, в которой люди могут расти, приносить результат и в какой-то момент идти дальше.
Иногда они уйдут красиво.
Иногда — криво.
Иногда — молча.
Иногда — с обесцениванием всего, что было.
Но если каждый раз эмоционально проваливаться в это как в личную потерю, то очень быстро выгоришь.
Руководителю важно уметь отпускать.
А ещё, и это один из главных признаков зрелости не только руководительской, но и человеческой — круто если вы сохраните при этом способность продолжать вкладываться в людей на максималках, заранее понимая, что большая часть из них потом не скажет даже спасибо.
В «45 татуировках менеджера» есть неприятная, но очень взрослая мысль: не надо рассчитывать на благодарность бывших сотрудников.
Ты можешь вкладываться в человека. Учить, защищать, вытаскивать, давать шанс, продвигать, спорить за него с другими руководителями, прикрывать в сложные моменты.
А потом он уйдёт.
И, возможно, через пару месяцев будет рассказывать, что ты был не очень руководитель. Что компания была так себе. Что его недооценивали. Что вообще всё хорошее он сделал сам, а всё плохое случилось из-за системы, менеджмента и лично тебя.
И это, конечно, вам как руководителю может быть больно.
Потому что вы — тоже человек. Вы привыкаете. Помните, как человек пришёл, например, слабым джуном, как рос, как впервые начал брать ответственность, как ошибался, как становился сильнее. И где-то внутри хочется, чтобы человек помнил не только свои обиды, но и то, сколько в него вложили.
Но вот здесь и начинается взрослая часть профессии.
Привязанность — плохой управленческий скилл.
И, если честно, не только управленческий.
Это неприятно признавать. Прошлое создаёт опыт. Иногда важный, иногда болезненный, иногда очень дорогой. Но не гарантию, того что со временем с вами обойдутся так, как вы считаете заслуженным.
И руководителю особенно важно это понимать.
Эмпатия — не плохой скилл. Эмпатия нужна.
Человечность? Человечность нужна.
Способность переживать за людей — плохо? Нет, это тоже важно.
Плохой скилл — привязанность.
Работа руководителя — не выращивать людей, чтобы они потом были тебе благодарны. Работа руководителя — создавать среду, в которой люди могут расти, приносить результат и в какой-то момент идти дальше.
Иногда они уйдут красиво.
Иногда — криво.
Иногда — молча.
Иногда — с обесцениванием всего, что было.
Но если каждый раз эмоционально проваливаться в это как в личную потерю, то очень быстро выгоришь.
Руководителю важно уметь отпускать.
А ещё, и это один из главных признаков зрелости не только руководительской, но и человеческой — круто если вы сохраните при этом способность продолжать вкладываться в людей на максималках, заранее понимая, что большая часть из них потом не скажет даже спасибо.
👍33❤16💯10🤔5🙏1
Про руководство разработкой и продуктом | Олег Мохов
Кейс с Яндекс Доставкой «То, что мы не оправдали ваши ожидания — это не наши проблемы. Это ваши проблемы» © Андрей Аршавин Дисклеймер: я стараюсь крайне редко публично высказываться на тему неидеальной работы сервисов. Но недавний случай и его решение, а…
Выходить в поля
Интересно закончился этот кейс с Яндекс Доставкой.
Зато, кажется, стало понятно, что скрывалось за «техническими неполадками» и «невозможностью отправить заказ».
Всё оказалось и проще, и печальнее. Мама отнесла посылку в ПВЗ, где её несколько дней просто не забирали. Когда стало понятно, что SLA уже про...шли, заказ не отправили дальше, а инвалидировали под видом «технических неполадок».
Почему? Потому что иначе, видимо, будет штраф от Яндекса.
И вот тут история становится не про мою посылку. И даже не про конкретный ПВЗ.
Она становится про продукт.
Потому что если у человека есть выбор:
1. честно признать проблему и получить штраф;
2. спрятать проблему за «техническими неполадками» и переложить последствия на пользователя;
то это не только человеческая халатность. Это ещё и проблема дизайна процесса.
Очень удобно смотреть на сервис из офиса. Есть красивые дашборды, SLA, воронки, статусы, регламенты, CJM и прочие правильные слова. На графиках всё может выглядеть нормально. Заказы едут. Инциденты классифицируются. Техподдержка отвечает. Система работает.
А потом ты выходишь в поля и внезапно видишь, что в реальности твой продукт — это не дашборд.
Твой продукт — это человек в ПВЗ, который держит в руках чужую посылку и думает, как бы ему не получить штраф.
Твой продукт — это сотрудник поддержки, который не может сказать пользователю настоящую причину.
Твой продукт — это заказ, который исчезает из интерфейса так, будто его никогда не было.
Твой продукт — это пользователь, который уже заплатил деньги, уже отдал вещь, уже рассчитывал на доставку, а теперь ему говорят: «Заберите обратно из пункта отправления».
Поэтому так важно иногда выходить из офиса и пользоваться своими же сервисами. Не демо смотреть. Не презентацию слушать. Не отчёт по метрикам читать. А реально пройти путь пользователя руками.
Оформить заказ. Отнести посылку. Поговорить с ПВЗ. Написать в поддержку. Посмотреть, где сломается процесс. И главное — посмотреть, как система поведёт себя, когда что-то пойдёт не так.
Я помню истории, как топы Яндекса лично садились за руль такси, чтобы протестировать сервис изнутри. Не как пассажиры, а именно с другой стороны процесса.
Кажется, теперь кому-то стоит поработать в ПВЗ.
Потому что последняя миля продукта часто находится не в приложении. А в руках человека, которого ваш процесс либо учит решать проблему пользователя, либо учит красиво прятать косяки.
Интересно закончился этот кейс с Яндекс Доставкой.
Зато, кажется, стало понятно, что скрывалось за «техническими неполадками» и «невозможностью отправить заказ».
Всё оказалось и проще, и печальнее. Мама отнесла посылку в ПВЗ, где её несколько дней просто не забирали. Когда стало понятно, что SLA уже про...шли, заказ не отправили дальше, а инвалидировали под видом «технических неполадок».
Почему? Потому что иначе, видимо, будет штраф от Яндекса.
И вот тут история становится не про мою посылку. И даже не про конкретный ПВЗ.
Она становится про продукт.
Потому что если у человека есть выбор:
1. честно признать проблему и получить штраф;
2. спрятать проблему за «техническими неполадками» и переложить последствия на пользователя;
то это не только человеческая халатность. Это ещё и проблема дизайна процесса.
Очень удобно смотреть на сервис из офиса. Есть красивые дашборды, SLA, воронки, статусы, регламенты, CJM и прочие правильные слова. На графиках всё может выглядеть нормально. Заказы едут. Инциденты классифицируются. Техподдержка отвечает. Система работает.
А потом ты выходишь в поля и внезапно видишь, что в реальности твой продукт — это не дашборд.
Твой продукт — это человек в ПВЗ, который держит в руках чужую посылку и думает, как бы ему не получить штраф.
Твой продукт — это сотрудник поддержки, который не может сказать пользователю настоящую причину.
Твой продукт — это заказ, который исчезает из интерфейса так, будто его никогда не было.
Твой продукт — это пользователь, который уже заплатил деньги, уже отдал вещь, уже рассчитывал на доставку, а теперь ему говорят: «Заберите обратно из пункта отправления».
Поэтому так важно иногда выходить из офиса и пользоваться своими же сервисами. Не демо смотреть. Не презентацию слушать. Не отчёт по метрикам читать. А реально пройти путь пользователя руками.
Оформить заказ. Отнести посылку. Поговорить с ПВЗ. Написать в поддержку. Посмотреть, где сломается процесс. И главное — посмотреть, как система поведёт себя, когда что-то пойдёт не так.
Я помню истории, как топы Яндекса лично садились за руль такси, чтобы протестировать сервис изнутри. Не как пассажиры, а именно с другой стороны процесса.
Кажется, теперь кому-то стоит поработать в ПВЗ.
Потому что последняя миля продукта часто находится не в приложении. А в руках человека, которого ваш процесс либо учит решать проблему пользователя, либо учит красиво прятать косяки.
🔥22👍11❤5🙏5🤔2
Метод ABCD: как не разогнать эмоцию до катастрофы
В книге «Эмоциональный интеллект. Российская практика» описан интересный метод для работы с эмоциями — ABC.
Идея такая: нам часто кажется, что за событием сразу следует эмоция.
Любимая не ответила в чате, хотя онлайн — я расстроился.
Руководитель не согласовал повышение — я злюсь.
Коллега странно посмотрел на встрече — я тревожусь.
Выглядит логично. Событие произошло, эмоция появилась. Всё честно.
Но метод ABC говорит, что между событием и эмоцией почти всегда есть ещё один слой — наша интерпретация.
A — activating event, то есть само событие.
B — beliefs, мысли и убеждения по поводу события.
C — consequences, эмоции и действия, которые из этого рождаются.
То есть не:
«Руководитель не согласовал повышение» → «я злюсь».
А скорее:
«Руководитель не согласовал повышение» → «он меня игнорирует», «ему плевать, буду ли я тут работать», «ему не хочется платить мне больше» → «я злюсь».
На само событие мы часто повлиять уже не можем. Руководитель уже не согласовал повышение. Факт случился.
Зато мы можем поймать мысль между событием и эмоцией.
Но есть важный нюанс. В горячей ситуации не надо сразу лезть в голову и пытаться всё рационально разобрать. Сначала просто заметить: «Я сейчас злюсь», «я тревожусь», «мне обидно».
Сделать паузу. Выдохнуть. Можно даже вслух сказать себе «стоп».
Потому что, пока эмоция бушует, думать сложно. Мозг в этот момент хочет бить, бежать, спорить, доказывать и писать то самое сообщение, за которое утром будет немного стыдно.
И только после паузы можно переходить к разбору:
A — что реально произошло?
B — что я об этом подумал?
C — что я сейчас чувствую и что хочу сделать?
Например:
A — руководитель не согласовал повышение.
B — я подумал, что ему плевать и он меня игнорирует.
C — я злюсь и хочу написать что-нибудь ядовитое.
И вот здесь появляется четвёртый шаг, которого нет в книге, но без него метод работает вполсилы. D — disputing, оспаривание.
Это когда вы спорите с собственной автоматической мыслью.
Например, с мыслью «он меня игнорирует»:
— Какие у меня есть реальные доказательства?
— Есть ли другое, не менее вероятное объяснение?
— Что самое плохое случится, если моя интерпретация верна?
Может быть, у руководителя правда нет бюджета. Может быть, он ждёт ответа от своего руководителя. Может быть, он думает, как это объяснить. А может быть, он действительно отмахнулся.
Но даже если так, мир всё равно не рухнет. Можно поговорить прямо, зафиксировать ожидания или начать искать другой вариант. Писать пассивно-агрессивное сообщение прямо сейчас всё равно не обязательно.
После такого разбора часто появляется другое действие. Не:
«Ну спасибо, всё понятно».
А, например:
«Слушай, хочу уточнить про повышение. Я пока не понял причину отказа. Мне важно понимать, над чем работать дальше и когда можно вернуться к разговору».
Это не значит, что надо всё оправдывать и давать другим садиться себе на шею. Иногда человек действительно не прав. Иногда руководитель действительно отмахнулся. Иногда ситуация действительно плохая.
Но сначала хорошо бы отделить факт от собственной фантазии.
Потому что очень часто мы реагируем не на реальность, а на кино, которое сами же быстро смонтировали у себя в голове. Причём с драматичной музыкой, плохим финалом и обязательным «ну всё понятно».
Мне кажется, для руководителя это особенно важный навык. Руководитель постоянно получает обрывки информации: кто-то промолчал, кто-то не пришёл, кто-то ответил сухо, кто-то на встрече закатил глаза. И на каждый такой обрывок можно моментально накрутить объяснение.
А потом уже не ты управляешь ситуацией, а твоя интерпретация управляет тобой.
Простой хинт:
— стоп-пауза: заметил эмоцию, выдохнул;
— A: что реально произошло?
— B: что я об этом подумал?
— C: что я чувствую и что хочу сделать?
— D: какие есть доказательства, альтернативы и что худшее случится?
И только потом — действовать.
Часто уже на шаге B злость, тревога или обида перестают бить ураганом.
В книге «Эмоциональный интеллект. Российская практика» описан интересный метод для работы с эмоциями — ABC.
Идея такая: нам часто кажется, что за событием сразу следует эмоция.
Любимая не ответила в чате, хотя онлайн — я расстроился.
Руководитель не согласовал повышение — я злюсь.
Коллега странно посмотрел на встрече — я тревожусь.
Выглядит логично. Событие произошло, эмоция появилась. Всё честно.
Но метод ABC говорит, что между событием и эмоцией почти всегда есть ещё один слой — наша интерпретация.
A — activating event, то есть само событие.
B — beliefs, мысли и убеждения по поводу события.
C — consequences, эмоции и действия, которые из этого рождаются.
То есть не:
«Руководитель не согласовал повышение» → «я злюсь».
А скорее:
«Руководитель не согласовал повышение» → «он меня игнорирует», «ему плевать, буду ли я тут работать», «ему не хочется платить мне больше» → «я злюсь».
На само событие мы часто повлиять уже не можем. Руководитель уже не согласовал повышение. Факт случился.
Зато мы можем поймать мысль между событием и эмоцией.
Но есть важный нюанс. В горячей ситуации не надо сразу лезть в голову и пытаться всё рационально разобрать. Сначала просто заметить: «Я сейчас злюсь», «я тревожусь», «мне обидно».
Сделать паузу. Выдохнуть. Можно даже вслух сказать себе «стоп».
Потому что, пока эмоция бушует, думать сложно. Мозг в этот момент хочет бить, бежать, спорить, доказывать и писать то самое сообщение, за которое утром будет немного стыдно.
И только после паузы можно переходить к разбору:
A — что реально произошло?
B — что я об этом подумал?
C — что я сейчас чувствую и что хочу сделать?
Например:
A — руководитель не согласовал повышение.
B — я подумал, что ему плевать и он меня игнорирует.
C — я злюсь и хочу написать что-нибудь ядовитое.
И вот здесь появляется четвёртый шаг, которого нет в книге, но без него метод работает вполсилы. D — disputing, оспаривание.
Это когда вы спорите с собственной автоматической мыслью.
Например, с мыслью «он меня игнорирует»:
— Какие у меня есть реальные доказательства?
— Есть ли другое, не менее вероятное объяснение?
— Что самое плохое случится, если моя интерпретация верна?
Может быть, у руководителя правда нет бюджета. Может быть, он ждёт ответа от своего руководителя. Может быть, он думает, как это объяснить. А может быть, он действительно отмахнулся.
Но даже если так, мир всё равно не рухнет. Можно поговорить прямо, зафиксировать ожидания или начать искать другой вариант. Писать пассивно-агрессивное сообщение прямо сейчас всё равно не обязательно.
После такого разбора часто появляется другое действие. Не:
«Ну спасибо, всё понятно».
А, например:
«Слушай, хочу уточнить про повышение. Я пока не понял причину отказа. Мне важно понимать, над чем работать дальше и когда можно вернуться к разговору».
Это не значит, что надо всё оправдывать и давать другим садиться себе на шею. Иногда человек действительно не прав. Иногда руководитель действительно отмахнулся. Иногда ситуация действительно плохая.
Но сначала хорошо бы отделить факт от собственной фантазии.
Потому что очень часто мы реагируем не на реальность, а на кино, которое сами же быстро смонтировали у себя в голове. Причём с драматичной музыкой, плохим финалом и обязательным «ну всё понятно».
Мне кажется, для руководителя это особенно важный навык. Руководитель постоянно получает обрывки информации: кто-то промолчал, кто-то не пришёл, кто-то ответил сухо, кто-то на встрече закатил глаза. И на каждый такой обрывок можно моментально накрутить объяснение.
А потом уже не ты управляешь ситуацией, а твоя интерпретация управляет тобой.
Простой хинт:
— стоп-пауза: заметил эмоцию, выдохнул;
— A: что реально произошло?
— B: что я об этом подумал?
— C: что я чувствую и что хочу сделать?
— D: какие есть доказательства, альтернативы и что худшее случится?
И только потом — действовать.
Часто уже на шаге B злость, тревога или обида перестают бить ураганом.
👍10🔥5❤3
Не паниковать и не совершать импульсивных действий
Сегодняшняя личная история хорошо дополняет прошлый пост про ABCD.
Сегодня я должен был в 7 утра лететь из Петербурга в Москву.
Вечером лёг в 22, чтобы попытаться выспаться. Проснулся в 4:45, сел в машину и поехал в Пулково. Заранее посмотрел, что небо закрыто, но из практики моих наблюдений Москву крайне редко закрывают дольше чем на 2–3 часа. Плюс у меня был запас времени.
Когда я в 6 утра заходил в аэропорт, мой рейс отменили.
Меня пересадили на рейс в 8 утра. Я посмотрел билеты на ближайшие Сапсаны. Был поезд на 6:50, следующий — в 9. Построил маршрут до Московского вокзала через Яндекс Карты, они показали час пути.
И вот тут был первый момент, когда очень хотелось сорваться и побежать что-то срочно спасать. Но я решил не рисковать. Не паниковать. Не совершать импульсивных действий. ABC...
В 6:50 небо открыли. Я окончательно успокоился. В 7:20 началась посадка, мы доехали на автобусе до самолёта, посмотрели на него... и нас повезли обратно.
Небо снова закрыли.
Наш рейс в 8 утра отменили. Да, вот так вот. Буквально 5 минут назад я смотрел на самолёт, которым должен был лететь, а по возвращении в терминал рейс уже был отменён.
Новый рейс поставили на 10 утра.
Небо открыли буквально в момент, когда я возвращался в терминал. Я выругался. Уже было понятно, что к 11 на мероприятие я не успею, поэтому я написал второму организатору инструкцию, что делать. Презентацию, к счастью, скинул ещё накануне.
С грустью посмотрел на людей, которые садились на рейс в 8:30, попытался попасть к ним на борт, безуспешно, и пошёл дальше готовиться к мероприятию.
Забегая вперёд, в отличие от нас, кому просто показали самолёт, у них случилось путешествие из Петербурга в Петербург. См. скрин.
Потому что в 9:05 небо снова закрыли.
Рейс в 10 сначала перенесли на 12, но буквально через несколько минут тоже отменили. Новое время вылета было 20:00.
Я поехал в офис, открыл ноутбук, подключился к мероприятию онлайн и большую часть провёл так. Я старался быть вовлечённым. И даже несмотря на то, что это совсем не то, как я себе представлял день, мне кажется, у нас получилось неплохо.
Вообще история не знает сослагательного наклонения, но, вероятно, если бы я в 6 утра сорвался на поезд, то приехал бы в Москву с небольшой задержкой и всё-таки был бы офлайн.
С другой стороны, сегодняшний день явно не из разряда тех дней, которые бывают «обычно». Ну это если вы новости читаете.
Правильное решение в моменте не всегда выглядит правильным задним числом. Иногда ты всё сделал разумно, а реальность просто взяла и поехала дальше без тебя. Ещё раз. И ещё раз. И ещё раз.
Когда происходит какая-то фигня, я стараюсь действовать по одному принципу: сначала разруливаем то, на что можем повлиять, а потом уже эмоционируем.
Сначала понять, что происходит.
Потом понять, что ещё можно сделать.
Потом сделать.
Потом подумать над запасными сценариями.
Потом снова проверить, что не появилось новое окно возможностей.
А вот потом уже можно злиться, грустить, материться и писать пост.
Этот навык надо тренировать, но он крайне полезен всем руководителям. Потому что у руководителя что-то будет идти не так постоянно.
Сейчас я всё-таки доехал до Москвы. Завтра на втором мероприятии буду офлайн. А этим постом, кажется, уже даю волю эмоциям.
Да, иногда всё идёт не так.
Но даже когда всё идёт не так, лучше сначала разрулить, а уже потом эмоционировать.
Сегодняшняя личная история хорошо дополняет прошлый пост про ABCD.
Сегодня я должен был в 7 утра лететь из Петербурга в Москву.
Вечером лёг в 22, чтобы попытаться выспаться. Проснулся в 4:45, сел в машину и поехал в Пулково. Заранее посмотрел, что небо закрыто, но из практики моих наблюдений Москву крайне редко закрывают дольше чем на 2–3 часа. Плюс у меня был запас времени.
Когда я в 6 утра заходил в аэропорт, мой рейс отменили.
Меня пересадили на рейс в 8 утра. Я посмотрел билеты на ближайшие Сапсаны. Был поезд на 6:50, следующий — в 9. Построил маршрут до Московского вокзала через Яндекс Карты, они показали час пути.
И вот тут был первый момент, когда очень хотелось сорваться и побежать что-то срочно спасать. Но я решил не рисковать. Не паниковать. Не совершать импульсивных действий. ABC...
В 6:50 небо открыли. Я окончательно успокоился. В 7:20 началась посадка, мы доехали на автобусе до самолёта, посмотрели на него... и нас повезли обратно.
Небо снова закрыли.
Наш рейс в 8 утра отменили. Да, вот так вот. Буквально 5 минут назад я смотрел на самолёт, которым должен был лететь, а по возвращении в терминал рейс уже был отменён.
Новый рейс поставили на 10 утра.
Небо открыли буквально в момент, когда я возвращался в терминал. Я выругался. Уже было понятно, что к 11 на мероприятие я не успею, поэтому я написал второму организатору инструкцию, что делать. Презентацию, к счастью, скинул ещё накануне.
С грустью посмотрел на людей, которые садились на рейс в 8:30, попытался попасть к ним на борт, безуспешно, и пошёл дальше готовиться к мероприятию.
Забегая вперёд, в отличие от нас, кому просто показали самолёт, у них случилось путешествие из Петербурга в Петербург. См. скрин.
Потому что в 9:05 небо снова закрыли.
Рейс в 10 сначала перенесли на 12, но буквально через несколько минут тоже отменили. Новое время вылета было 20:00.
Я поехал в офис, открыл ноутбук, подключился к мероприятию онлайн и большую часть провёл так. Я старался быть вовлечённым. И даже несмотря на то, что это совсем не то, как я себе представлял день, мне кажется, у нас получилось неплохо.
Вообще история не знает сослагательного наклонения, но, вероятно, если бы я в 6 утра сорвался на поезд, то приехал бы в Москву с небольшой задержкой и всё-таки был бы офлайн.
С другой стороны, сегодняшний день явно не из разряда тех дней, которые бывают «обычно». Ну это если вы новости читаете.
Правильное решение в моменте не всегда выглядит правильным задним числом. Иногда ты всё сделал разумно, а реальность просто взяла и поехала дальше без тебя. Ещё раз. И ещё раз. И ещё раз.
Когда происходит какая-то фигня, я стараюсь действовать по одному принципу: сначала разруливаем то, на что можем повлиять, а потом уже эмоционируем.
Сначала понять, что происходит.
Потом понять, что ещё можно сделать.
Потом сделать.
Потом подумать над запасными сценариями.
Потом снова проверить, что не появилось новое окно возможностей.
А вот потом уже можно злиться, грустить, материться и писать пост.
Этот навык надо тренировать, но он крайне полезен всем руководителям. Потому что у руководителя что-то будет идти не так постоянно.
Сейчас я всё-таки доехал до Москвы. Завтра на втором мероприятии буду офлайн. А этим постом, кажется, уже даю волю эмоциям.
Да, иногда всё идёт не так.
Но даже когда всё идёт не так, лучше сначала разрулить, а уже потом эмоционировать.
1❤16💯11🔥8👏2🤯1
Техника ИСР
Представьте: вы поставили сотруднику плохую оценку на ревью.
Оценку аргументировали. Привели примеры. Объяснили, чего не хватило до следующего уровня. Вроде бы всё сделали правильно.
Но человек услышал совсем другое:
«Я плохо работаю».
«Руководитель меня не ценит».
«Повышения не будет».
«Наверное, от меня вообще хотят избавиться».
После ревью вы пытаетесь поговорить ещё раз, но нормального разговора не получается. Сотрудник либо спорит с каждым примером, либо замыкается и отвечает односложно. Чем подробнее вы объясняете оценку, тем сильнее он защищается.
В книге Talking to Crazy — русский перевод «Как разговаривать с мудаками», на мой взгляд, крайне кликбейтный — Марк Гоулстон предлагает для таких разговоров технику ИСР: извинение, сочувствие, раскрытие.
И — извинение.
«Прости, я вижу, что наш разговор о ревью сильно тебя задел. Возможно, я слишком сосредоточился на аргументах и не подумал о том, как ты всё это услышишь».
С — сочувствие.
«Понимаю, что ты много работал, рассчитывал на другую оценку и в итоге мог почувствовать, что все твои усилия просто обесценили».
Р — раскрытие.
«Возможно, ты сейчас думаешь, что я давно всё решил, не верю в тебя и просто собрал аргументы, чтобы обосновать плохую оценку. А может быть, вообще воспринимаешь эту оценку как первый шаг к увольнению».
Последняя часть самая сложная. Нужно вслух назвать то неприятное, что человек, вероятно, уже думает о вас.
Это не означает, что оценка была неправильной и теперь её нужно повысить. ИСР вообще не про отказ от своей позиции.
Оценка остаётся прежней. Примеры и обоснования никуда не исчезают. Требования к следующему уровню тоже.
Но пока человек защищается от приговора, который уже услышал, обсуждать с ним развитие бесполезно. Сначала нужно вернуть возможность разговаривать. И только потом обсуждать, что конкретно не получилось и что делать дальше.
И вот вы всё это сказали. Что же дальше?
Всё просто — помолчите.
Не начинайте снова оправдываться. Не добавляйте новых аргументов. Не пытайтесь заполнить неловкую паузу.
Разговор либо начнётся прямо сейчас, либо человеку понадобится ещё немного времени.
Представьте: вы поставили сотруднику плохую оценку на ревью.
Оценку аргументировали. Привели примеры. Объяснили, чего не хватило до следующего уровня. Вроде бы всё сделали правильно.
Но человек услышал совсем другое:
«Я плохо работаю».
«Руководитель меня не ценит».
«Повышения не будет».
«Наверное, от меня вообще хотят избавиться».
После ревью вы пытаетесь поговорить ещё раз, но нормального разговора не получается. Сотрудник либо спорит с каждым примером, либо замыкается и отвечает односложно. Чем подробнее вы объясняете оценку, тем сильнее он защищается.
В книге Talking to Crazy — русский перевод «Как разговаривать с мудаками», на мой взгляд, крайне кликбейтный — Марк Гоулстон предлагает для таких разговоров технику ИСР: извинение, сочувствие, раскрытие.
И — извинение.
«Прости, я вижу, что наш разговор о ревью сильно тебя задел. Возможно, я слишком сосредоточился на аргументах и не подумал о том, как ты всё это услышишь».
С — сочувствие.
«Понимаю, что ты много работал, рассчитывал на другую оценку и в итоге мог почувствовать, что все твои усилия просто обесценили».
Р — раскрытие.
«Возможно, ты сейчас думаешь, что я давно всё решил, не верю в тебя и просто собрал аргументы, чтобы обосновать плохую оценку. А может быть, вообще воспринимаешь эту оценку как первый шаг к увольнению».
Последняя часть самая сложная. Нужно вслух назвать то неприятное, что человек, вероятно, уже думает о вас.
Это не означает, что оценка была неправильной и теперь её нужно повысить. ИСР вообще не про отказ от своей позиции.
Оценка остаётся прежней. Примеры и обоснования никуда не исчезают. Требования к следующему уровню тоже.
Но пока человек защищается от приговора, который уже услышал, обсуждать с ним развитие бесполезно. Сначала нужно вернуть возможность разговаривать. И только потом обсуждать, что конкретно не получилось и что делать дальше.
И вот вы всё это сказали. Что же дальше?
Всё просто — помолчите.
Не начинайте снова оправдываться. Не добавляйте новых аргументов. Не пытайтесь заполнить неловкую паузу.
Разговор либо начнётся прямо сейчас, либо человеку понадобится ещё немного времени.
❤14👍5🔥2🤔2🙏1💔1