Публичный статус инцидента

Сервисы Cloudfare лежат, но у ребят есть статусная страница, где можно посмотреть текущее состояние и как идут работы по исправлению инцидента. Совсем круто было бы ссылку указывать сразу в 500-ках (и может быть даже вот эту табличку со статусом работ), вместо сообщений вида «Мы уже работаем над проблемой и скоро всё будет хорошо».

Но так тоже хорошо, потому что весь инцидент менеджмент уже на виду и по-моему это очень для пользователей.

Как учиться говорить «нет»

Я часто соглашаюсь на то, о чём потом жалею. И в работе, и в быту.

— Пап, ну можно ещё на один аттракцион, хнык-хнык!
— Мы не успели сделать задачу и переносим сроки на ещё один спринт
— Олег Львович, нужно помочь вот с этим делом, поможете?

Мысль, которая написана в книге «15 секретов управления временем», отрезвляет и вот её я сегодня вам предлагаю обдумать.

Ключевое правило, которому я стараюсь научить даже своих детей: каждое «да» — это «нет» чему-то другому.

То есть каждый раз, когда вам что-то предлагают сделать, нужно осознать от чего вы отказываетесь (и что приобретаете)?

— Пап, ну можно ещё на один аттракцион, хнык-хнык!

В целом, ничего кроме денег я не теряю, если у меня есть запас денег (и времени), то почему бы и нет! А главное я приобретаю чуть более довольного ребёнка (ну я надеюсь)

— Мы не успели сделать задачу и переносим сроки на ещё один спринт

«Нет. На эту задачу завязана целая цепочка дальнейших запусков. Давайте найдем решение, чтобы завершить задачу в срок»

(Говоря «Ну ОК» в этом случае вы нагружаете себя доп.работой по менеджменту уже составленных планов и их сдвигу)

— Олег Львович, нужно помочь вот с этим делом, поможете?

«А сколько мне за это заплатят? Бесплатно? Нет, у меня другие планы».


Не обязательно говорить нет всему подряд; но предполагается что вы тщательно подумаете перед тем как скажете «да».

HolyJS 2025 — обзор конференции

На прошлой неделе я был на конференции HolyJS. У неё богатая история: долгие годы она зарабатывала репутацию хардкор-конференции, в том числе за счёт обилия зарубежных спикеров.

Моё впечатление — конференция удалась и сохранила всё своё лучшее. Спикеры в этом году были очень разные, афтепати была одновременно душевной и хардкорной, а кулуарное общение — мощным и на самые разные темы.

Докладов я успел послушать всего шесть.

В первый день
— ИИ-инженер в твоей команде, или Devin, сделай работу за меня от Дена Ильина.
Хороший обзор технологии, отличные примеры. В общем цели «убедить меня попробовать» Ден достиг

— Самый безопасный фреймворк от Насти Егоровой.
Доклад про то что старые угрозы до сих пор преследуют нас в современном мире. И даже банальные XSS до сих пор можно встретить в мастодонтах типа AngularJS, React и Vue. Вывод из всего этого — всегда и всего надо бояться 😃 Шутка, в целом доклад призван не терять бдительности и следить за текущими статусами безопасности

— От латыни до async: археологические раскопки JavaScript от Сергея Соловьёва.
Рефлексия на тему языков. Мне показалось немного сложновато, особенно к концу дня.

— Технофитнес: как эффективно прокачивать hard skills от Никиты Ульшина.
Рассказ про то, как постоянно качаться. В целом, зная Никиту, это хорошая рефлексия его опыта и повод поискать там трюки, применимые в своей жизни.

Во второй день:
— Инструменты дебага LLM-приложений от Антона Непши.
Рассказ про то, как с одной стороны сделать мультиагентную систему, а с другой — как потом искать в ней ошибки. Отдельно порадовало, что Антон сразу же считает экономику решения.

— Довести себя до выгорания от Леры Зелёной. Этот доклад в стиле Григория Остера — сборник собственных «рекомендаций» по тому, как выгореть, а также про личные попытки поиска выхода.

Между первым и вторым днём на афтепати я поучаствовал в открытом микрофоне и рассказал о том как начал читать книги. Мне понравилось.

Хакатон как традиция

Аж 6 лет прошло с поста о книге про Pixar и традиции «внутренних рок-концертов», а затем дополнений от читателей про мини-стендапы и праздники национальных кухонь.

Сегодня я расскажу о традиции «хакатонить». У нас в центре ИИ Контура сейчас идёт внутренний хакатон. 3 дня любой сотрудник может взять и сделать абсолютно любую (но связанную с ИИ) задачу. Кто-то давно хотел пооптимизировать рутину, кто-то занимается R&D. Наша команда, например, пилит ассистента к внутреннему календарю: «Покажи мои встречи на завтра» или «Поставь встречу с Гришей и Мишей на 14:00». Вот так хотим 😊

Хакатоны позволяют не только отвлечься от рутины, но и попробовать что-то новое, а также пообщаться с разными смежниками. Для продуктовых команд это способ быстро прогнать гипотезы без тяжёлых процессов согласования. Для команд разработки — шанс заняться «вечными болячками», до которых не доходили руки. Для аналитиков и ML-инженеров — редкий момент потрогать реальные данные под другие задачи. А для всей команды в целом — повод собраться вместе, а после обзавестись общими историями, шутками и маленькими победами, которые потом ещё долго вспоминаются.

Регулярные хакатоны (раз в полгода, например) многие ждут и приберегают задачи под них. Но самое ценное, что иногда из таких внутренних инициатив рождаются большие сервисы.

p.s. На фото наша команда. Миша и Гриша не вымышленные персонажи, а вполне реальные и физически осязаемые (привет, удалёнка) люди.

Кстати, снова призываю: рассказывайте про традиции в ваших командах.

Что ж, мы подтвердили гипотезу реализумости за 48 часов и я очень горжусь нашей командой. Но самое главное мы отлично потимбилдились и пообщались.

А в вашей компании пригодился бы продукт с такой функциональностью?

Смотреть под другим углом

Я очень люблю, когда что-то привычное рассматривают под другим углом.

Например, на моём обучении в Контуре, на курсе по эмоциональному интеллекту, в качестве примеров постоянно разбирали сцены из фильма «Стажёр» — того самого с Робертом Де Ниро и Энн Хэтэуэй. Многие диалоги Бена (герой Де Ниро, пенсионер-стажер) по мере его продвижения по карьерной лестнице — это прямо кладезь примеров проявления эмоционального интеллекта: от базовой эмпатии до сложных, но при этом искренних разговоров.

Буквально вчера я наткнулся в блоге Артёма Арюткина на пост о фильме/книге Марсианин. Казалось бы это фильм типичный экшен и научпоп, но Артём рассматривает его с позиции что это, вообще говоря, история одного менеджера, который раз за разом просто решает прилетающие задачи.

Пересказывать пост не буду — лучше прочитайте сами. И отдельно порекомендую в целом канал Артёма. Он очень точно и при этом интересно пишет о своей работе. Подписывайтесь.

Три пути смены курса

После новостей про повышение налоговой нагрузки и отсутствия внятных сигналов на снижение ключевой ставки вряд ли можно ждать, что в 2026 году компании внезапно начнут щедро раздавать офферы и поднимать зарплаты. Скорее будет наоборот — экономия, заморозка найма, оптимизация команд.

Я уже писал про то, что делать, если вас увольняют. С тех пор, если честно, изменилось разве что то, что второе издание «кабана» теперь доступно. Остальные рецепты по-прежнему про базовую гигиену: финансовая подушка, резюме, сеть контактов, регулярное обучение.

Сегодня хочу поговорить о другом сценарии — когда вашу команду расформировывают. И тут, как поётся в песне Lumen, у вас три пути, и не факт, что очевиден лучший.

1. Вы остаётесь, команду — режут

Вас оставляют, но часть команды перераспределяют, часть увольняют.
Даже если руководитель честно объяснит логику, для тех, кто уходит, вы всё равно окажетесь «тем, кому повезло».

Что, на мой взгляд, важно сделать в этой точке:

— Открыто предложить поддержку: спросить у бывших сокомандников, можно ли рекомендовать их, если увидите подходящие позиции.
— Собрать контакты и договорённости: Telegram/почта, ссылки на резюме, договориться, кому и куда вы можете написать.
— Держать нейтралитет: не подливать масла в огонь сплетнями «почему сократили именно их». Даже если на той стороне бросали монетку. Им сейчас нелегко, и такое поведение бережёт и людей, и вашу репутацию.

2. Вас переводят в другую команду

Формально неплохой вариант: вы остаётесь в компании, появляется шанс на новые задачи, новый круг общения. Но внутри может быть мандраж: «А вдруг не справлюсь? А если там окажется хуже, чем здесь?»

Что я бы закладывал как «рецепт» в этом сценарии:

— Сделать понедельный мини-онбординг самому себе:
• первая неделя — знакомство,
• вторая — разобраться в целях новой команды, ключевых метриках, текущих приоритетах,
• третья — сделать релиз.

А также не стесняться задавать много вопросов в первые недели.

— Сразу обсудить ожидания: с новым руководителем проговорить, по каким критериям будут оценивать вашу работу в ближайшие 3–6 месяцев.
— Параллельно держать перископ над водой: спокойно и без паники смотреть рынок — обновить резюме, настроить фильтры на вакансии, поговорить с парой знакомых. Иногда личный поиск оказывается эффективнее, чем ждать, что компания «как-то сама» всё решит.

Важно, что если в команде, куда вас переводят, заморозили найм и не оставили альтернатив, то отношение к вам уже может быть предвзятым.

3. Вас увольняют

Тут без иллюзий: это неприятно, страшно и всегда не вовремя.
Но чем раньше вы перестанете ждать «а вдруг передумают» и начнёте действовать, тем лучше. Обычно после первых бесед с командой эта информация просачивается на всех.

Что, как показывает практика, помогает:

— Резюме всегда в актуальном виде: если руль уже качнулся в сторону сокращений, самое время достать его из небытия. В идеале оно вообще всегда должно быть свежим.
— Просить о помощи — нормально: HR BP (если они есть), бывшие коллеги, друзья, локальные профессиональные чаты — это не «попрошайничество», а нормальный рабочий инструмент.
— Всегда думать о худшем варианте. В один из сложных периодов я довольно серьёзно рассматривал вариант, что если работа не найдётся долго, то идти таксовать. И в этом нет ничего стыдного: иногда вместо задач «как вырасти» у нас в жизни появляются задачи «как выжить». И тогда, как говорится, в ход идут любые средства.

Если вы сейчас как раз в такой турбулентности и вам не с кем всё это обсудить — пишите мне.

Чёрные полосы заканчиваются. Иногда не так быстро, как хочется, но заканчиваются. ❤️

Три пути руководителя [1/3]

Вчера я намеренно написал часть про сотрудников, потому что осознание своих вариантов со стороны сотрудника, на мой взгляд, самое важное. Но этот блог про руководство, и сегодня давайте поговорим о кейсе: мою команду сокращают.

Сразу оговорюсь: «чуть легче» будет тому руководителю, которого сокращают вместе с командой. Проявить эмпатию в таком кейсе проще — вы де-факто в одной лодке. Поэтому дальше разбираем самый сложный вариант: руководителю урезали бюджет, и нужно решить, кто остаётся в команде.

Недавно в телеигре «Что? Где? Когда?» была юбилейная игра: вместо одной за столом играли две команды, а в конце был один раунд «сборной» команды. Борис Крюк (ведущий) в самом начале игры в шутку предложил одному из капитанов Дарине Сибуль самой определить, кто будет в сборной. Все (тоже в шутку, полагаю) согласились. И когда дошло до выбора и шутка оказалась не шуткой, то Дарина растерялась — было видно, что она не хочет принимать это решение, потому что понимает: любой выбор, кого из своей команды посадить на лавку, нужно будет потом отрабатывать.

Как можно было бы поступить в их случае? До игры придумать правило, по которому формируется сборная. Например: в финальный раунд попадают те, кто в течение игры давал верные ответы. Тогда не было бы вопросов «почему именно он, а не я».

Это не просто лирическое отступление. Понятные правила игры возможны (например, сокращаем мобильную разработку). И даже если заранее ни о чём не договорились, один из вопросов, который нужно обязательно задать во время тет-а-тет с сотрудником:
«А ты сам чего хочешь?» (остаться, попробовать себя в новой команде, уйти из компании). Вы удивитесь, но не все захотят любой ценой остаться: кто-то искренне будет рад сменить трек.

Но я забежал вперёд. Итак, вы руководитель, которому только что сообщили, что нужно урезать 20–30–50–80% команды. Прежде чем идти и говорить команде, я бы сел и прикинул будущий расклад.


Что я бы узнал у своего руководителя и HR:

— Какова цель сокращения: сэкономить X денег, закрыть Y проектов, сменить фокус продукта?
— Какой горизонт планирования: мы живём в новой конфигурации полгода или это «временно до лучших времён»?
— Какие альтернативы рассматривали: фриз найма, отсрочка, смена подрядчиков?
— Есть ли возможности для перевода людей внутри компании и какой у этого приоритет.
— Какие условия для тех, кто всё-таки уйдёт (выходные пособия, помощь с поиском и т.д.).

Только после получения ответов на эти вопросы можно продумывать варианты:
— какой минимальный состав команды позволяет ещё что-то делать;
— какие роли критичны, а какие можно убрать/отдать на сторону;
— кого объективно проще пристроить в другие команды, кому надо тщательнее поискать команду, а кому вне текущей команды будет тяжело.

Напомню в конце лишь, что загрузившись сполна задачей полезно уйти в расфокусированное состояние.

Три пути руководителя [2/3]

Итак вы понимаете что и почему произошло, а дальше у вас, как у руководителя, по большому счёту три пути.

1. Принять изменения и перестроить команду

Вы соглашаетесь с тем, что бизнес-решение в целом логично, и готовитесь жить в новой реальности.

Тогда ваша задача:

— Сформулировать прозрачные критерии для новой команды. Не «кого больше люблю», а «под будущие задачи нам точно нужны вот такие компетенции, на них и держим фокус».
— Честный разговор с командой. Общая встреча: объяснить, что происходит, какие сроки, что уже решено, а что ещё в процессе.
— Индивидуальные 1:1. Обсудить с каждым: чего он хочет сам, какие есть варианты, чем вы можете помочь (перевод, рекомендации, время на поиск).

Риск этого пути — скатиться в роль «палача» от бизнеса. Защитой от этого как раз и служит вся подготовка, формулирование понятных критериев и затем разговоры, а не кулуарное «ну ты же понимаешь».


2. Поторговаться и спасти максимум людей

Иногда первоначальное «режем 50 %» — это не приговор, а старт для разговора.

Что можно делать в этом сценарии:
— Прийти к своему руководителю с альтернативными конфигурациями:
«Если мы сократим не 4, а 2 человека, но сениор уровня и забустим проекты А и Б — мы укладываемся в бюджет и не уничтожаем экспертизу».
— Вместе с HR искать позиции в других командах и заранее договариваться о переводах, а не просто «раздать резюме по знакомым».
Я хочу обратить внимание, что в этом пункте это инициируете именно вы, не ждите что HRы сделают всё сами. Они если и сделают, то без контекста про вашу команду
— Честно сказать команде: «Я буду пытаться не просто сократить, а пристроить максимально возможное количество людей».

Да, вы всё равно кого-то потеряете (и этот пункт в какой-то момент переходит в пункт 1). Но часть команды не уйдёт. И для репутации руководителя это совершенно другая история. Особенно если вы будете прозрачны и честны с командой.


3. Не вписываться и уходить самому

Иногда условия такие, что вы внутренне не можете с ними согласиться.

Например:
— требуют «зарезать» людей без объяснения причин и без выходных пособий;
— нет честного разговора про цели бизнеса;
— вам фактически предлагают стать лицом решения, в которое вы сами не верите.

В этом случае у руководителя тоже есть выбор. Можно остаться и делать «как сказали», а можно честно признать: «Я не готов это исполнять» — и уйти.

Это тяжёлый путь, и он доступен не всем — по финансовым и жизненным обстоятельствам. Но помнить о нём полезно: у вас всегда есть опция не участвовать в играх, правила которых вы считаете не справедливыми и токсичными.

В идеале, конечно, роль руководителя в сокращениях — буфер, а не просто «тот, кто приносит плохие новости». Ведь от руководителя ожидается что он:

— понимает логику бизнеса,
— может её перевести на человеческий язык,
— помогает людям пройти через турбулентность с минимальными потерями.

Если вы сейчас как раз в таком положении и не очень понимаете, как разрулить конкретный кейс — можете написать мне в личку, разберём на примере (конфиденциально, как обычно).

Чёрные полосы заканчиваются. Иногда не так быстро, как хочется, но заканчиваются. ❤️

Три пути руководителя [3/3]
Что на самом деле важно

Всем новым руководителям я говорю одну и ту же фразу: легко управлять котиками в стерильной среде.
Но идиллия рано или поздно заканчивается. И вот такие кризисные ситуации — лучшая проверка на то, готов ли человек вообще быть руководителем.

Если при мысли о подобных кейсах всё внутри сжимается, к горлу подступает ком или начинается паническая атака — это серьёзный повод задуматься, а точно ли вам нужно в руководство? Возможно, сейчас будет честнее по отношению к себе и к людям вернуться в IC.

Вторая грань истории — ложное ожидание благодарности. Кажется, что если вы выложитесь на 200% ради сотрудников, спасёте кого-то от сокращения, договоритесь о переводах, то они это запомнят и будут вам благодарны. Спойлер: (почти всегда) нет.

Ошибка здесь в том, что мы начинаем воспринимать ситуацию в эмоциональной плоскости (рабочие поля взаимодействия), а у сотрудника это в первую очередь социальное поле — «моя работа, мои деньги, мои коллеги».

Руководитель вкладывается ровно настолько, насколько готов и должен вкладываться как руководитель и профессионал. Не ради «спасибо», а потому что это его работа.

И вот это, на мой взгляд, ключевое:
важно не ждать благодарности, важно оставаться профессионалом и человеком.

А всё остальное по-прежнему укладывается в фразу: «Мы не друзья — мы коллеги». ❤️

p.s. Картинка к посту здесь скорее антипример, но сериал «Офис» всё ещё прекрасен.

Уволить или оставить?

Ко мне пришел Олег Федоткин, и предложил разобрать кейс. А чего бы и нет, подумал я? Вот сам кейс.

___

Вы — тимлид. В вашей команде есть senior разработчик Петя, которому вы поручили большую и важную задачу, с которой Петя успешно справился. Задача и впрямь сложная, не каждый разработчик в вашей компании ее вытащит за месяц. А Петя справился.

Петя хорошо перформит, проактивный, самонаводимый, софт-скиллы на месте.

Петя приходит к вам и говорит, что хочет больше денег. И не просто больше — а ровно 500 т.р., потому у разработчика Васи из соседней команды именно такая зарплата. Сейчас Петя получает 350 т.р.

Откуда такая хотелка? Ну, Петя узнал зарплату Васи из вашей системы управления персоналом. Он имеет туда доступ, хотя и не должен, но так исторически сложилось.

Петя мотивирует свой запрос тем, что он ТОЧНО не хуже перформит, чем Вася. Вася пришел в команду полгода назад и получает больше, а Петя верой и правдой работает уже третий год.

Если не повысить зарплату, Петя очень явно намекает, что будет искать работу.

Что будете делать?

Итак, прежде чем принимать хоть какое-то решение, мне нужно ответить на вопрос: почему вообще возник этот разрыв?

Ситуации бывают очень разными. Например:
— в команде Васи недавно был большой запуск (существенно крупнее того, что сделал Петя), и всем разработчикам разово подняли зарплату, потому что их проект выстрелил;
— или Петя когда-то сам попросил 350 т.р. и с тех пор ни разу не поднимал тему денег, а Вася попросил сразу столько потому что это его прошлая зп.
— или у нас может быть система ревью: на последних четырёх ревью у Пети стабильное «соответствует ожиданиям», а у Васи и до нашей компании было «выше ожиданий» и сейчас мы уже думаем про эту оценку, поэтому брали с такой зп авансом.

Если это одна из таких ситуаций, то мы честно всё проговорим. Но допустим, мы всё перепроверили, и дыра реально есть: Петя недоплачен относительно рынка и коллег. Повышу ли я ему зарплату завтра? Да, но с нюансами.

1. Источник запроса токсичный, и его нельзя игнорировать

Ситуация вида «я узнал чужую зарплату и хочу столько же» сама по себе токсична. Если и 350, и 500 в нашей компании попадают в вилку грейда senior, то такой разрыв возможен.

Рассчитывать тут надо не на «вселенскую справедливость», которая когда-нибудь придёт в виде повышения, а на умение самому продавать свои результаты.

Если же единственный аргумент — «а вот Вася получает больше», то это путь вникуда. Сегодня он требует как у Васи, завтра — как у друга из другой компании, послезавтра — как у кого-то с Хабра.

При этом я не обесцениваю запрос: если человек узнал про разрыв, это уже факт реальности. Игнорировать это и прятаться за «некрасивым поводом» — прямой путь к потере человека. Не проговорить этот момент — стрелять себе в ногу.

2. Одна героическая задача — не повод сразу менять зп

Одна хорошо выполненная сеньорная задача — это классно. Но мне важно посмотреть на динамику:
— это разовый подвиг на адреналине с риском выгорания?
— или это устойчивый уровень игры за последние полгода-год?

Если задача далась через постоянное перенапряжение, то переводить такой «оверперформинг» в ожидания по-умолчанию опасно. Про это я отдельно поговорю с Петей:

«Смотри, мы поднимаем тебе зарплату, но одновременно фиксируем новый уровень ожиданий. Давай честно посмотрим, ок ли тебе так работать».

3. Чем выше грейд, тем важнее софты и влияние

Если сениор считает, что его ценность только в хардах, то он сильно ошибается. Чем выше, тем больше софтов ожидается от сотрудника.

Вася может писать по строчке в неделю, но:
— он держит на себе коммуникации между командами,
— помогает принимать сложные продуктовые решения,
— закрывает дырки, о которых «не написано в задачах»,
— и его влияние уже чувствуется на уровне компании.

Проблема в том, что со стороны «просто разработчика» это не всегда видно. Для Пети картинка может выглядеть как «я пишу больше кода, почему у меня меньше зарплата». Но чтобы достигнуть понимания как работает компания как у Васи ему могут потребоваться годы. И про это надо говорить, за что именно платятся эти самые 500 т.р.


Что я сделаю по итогу?

— Проверю систему: вилки, грейды, историю ревью, договорённости. Если Петя объективно недоплачен — буду повышать. Возможно, не сразу до 500, а ступенькой, но с понятным планом: что должно случиться, чтобы прийти к желаемой цифре.

— Поговорю про сравнения с коллегами. Объясню, почему слепо равняться на чужую зарплату — тупиковая стратегия. Но при этом признаю, что разрыв существует, и мы его честно закрываем.

— Договорюсь об ожиданиях. Повышение = новый уровень ответственности, влияния и задач. Просто «ещё денег за то же самое» на любом уровне — редкая история.

— Починю процессы. Ограничу доступы. Да, я против того чтобы сотрудники знали зарплаты друг друга.


Короче, я всё равно стараюсь быть на стороне человека. Хороших сеньоров надо удерживать, с ними нужно работать и разговаривать — иногда не меньше, чем с джунами. Но удержание — это не «дать столько же, сколько у соседа», а сделать понятной логику денег и ожиданий.

___

Разбор с абсолютно противоположным мнением у Олега Федоткина в канале. Кто прав?

Звезда в команде

Похоже, вам зашёл формат разбора кейсов, поэтому продолжаем рубрику «Уволить или оставить». Новый кейс. А свою версию я опубликую завтра.

——————————————-

Вы — тимлид команды из 5–7 разработчиков. В команде есть Вася, и он звезда.

Вася в команде давно, он много раз вытаскивал сложные и срочные задачи, закрывал ночные инциденты, переписывал легаси-модули. По скорости разработки и качеству кода — это один из лучших разработчиков в команде. Менеджерам он нравится: «надёжный, всегда дожимает, если что — Вася всё решит».

Но есть нюанс.

Вася системно демотивирует команду пассивной агрессией.

Если он не согласен с решением, он может часами спорить до посинения, перебивая остальных, пока не продавит своё. На ревью кода — язвительные комментарии, намёки на некомпетентность коллег. Если команда договорилась об архитектурном решении, с которым Вася не согласен, он может молча уйти, а на следующее утро принести «свою версию», реализованную целиком. Формально — он молодец, сделал рабочую альтернативу. По факту — команда чувствует, что их мнение не имеет смысла.

За последний квартал у вас:
— два разработчика в личных разговорах говорили, что «устали от Васи»,
— на ретро люди аккуратно обходят конфликт, шутят, что проще согласиться с Васей, чем спорить,
— любое обсуждение архитектуры превращается в мини-сражение, после которого все выжаты.

Совсем недавно разработчик Петя (middle+, стабильно хороший) попросил ротацию в другую команду. В личном разговоре он сказал, что его демотивирует работа рядом с Васей и что он устал от его непредсказуемости: сегодня Вася язвит, завтра врывается и спорит в комментариях, послезавтра переписывает твой модуль ночью.

Петя — не единственный, кто подумывает уйти: вы знаете ещё минимум одного разработчика, который уже обновил резюме, но пока молчит.

При этом:
— Найти замену Васе быстро практически нереально: он тащит на себе критичный кусок доменной логики и легаси.
— Руководство считает его ключевым сотрудником и в приватных разговорах даёт понять, что «Васю терять нельзя».
— Вася на 100% уверен, что делает всё «ради продукта» и «потому что остальные халтурят».

Что будете делать?

ДАМП 2026 в СПб — мы готовы, а вы...?

Наш дружный программный комитет (Оля, Лёня и Олег) секции Фронтенд ламповой зимней конференции ДАМП в Санкт-Петербурге готов анонсировать докладчиков конференции, которая пройдёт 13 февраля.

В этом году мы наконец отошли от нашей печальной традиции: звать Зара Захарова «страхующим» на случай, если кто-то из спикеров не доедет, а потом действительно этим пользоваться 🙂 Вместо этого Зар стал первым принятым докладчиком ещё месяц назад. В честь этого события группа «Слот» дала концерт, на котором мы все дружно оттянулись.

Зар расскажет о своём опыте перехода в руководители и о том, как при этом оставаться заряженным на разработку.

Так же анонсирую свой персональный промокод MOKHOV, по которому вы получите 15% скидку на конференцию.

Кстати, сегодня дружный ПК идёт кричать «Спасибо, Артём!», вдруг вы тоже? 😏

Оцениваем сениора

Формат кейсов становится регулярным.
Присылайте свои ситуации, а я их упакую и выложу. Сегодня — очередной кейс на разбор, свой ответ и разбор я выложу в среду.

Поехали.

——————————————-

Есть компания, в ней ~2000 разработчиков. В ней есть команда инфраструктуры. И вот в этой команде есть Давид (да, Васю пока отпустим, Васи уже начали обижаться 😄).

Давид — очень сильный сениор. В команду он пришёл всего год назад, но за этот год успел сделать одну важную штуку.

Однажды Давид заметил проблему. Вот эту вот хроническую болячку, с которой «все как-то живут»: что-то постоянно ломается, люди тратят время на ручные проверки, команды ноют, но ничего системно не меняется.

Давид сел, разобрался, расковырял и:
— самостоятельно описал проблему;
— запилил тулзу, которая это чинит;
— и теперь эта тулза потихоньку проникает в разные команды.

Где-то её уже подключили, где-то ещё пилят интеграцию. Команды, которые начали пользоваться, смотрят на неё со сдержанным оптимизмом: вроде бы стало легче жить, но до красивых графиков в дашборде, где видно «+20% эффективности», ещё далеко.

Во всём остальном Давид — соответствует ожиданиям. Всё в рамках грейда, но без геройств.

И вот у нас наступает перформанс-ревью.

В самоотзыве Давид очень сильно напирает на свою тулзу. Для него это главное достижение года. Он считает, что это тянет на повышенную оценку. С его точки зрения всё логично: он сделал «дело на всю компанию».

С точки зрения системы оценки — пока не очень понятно:
— эффекта от тулзы ещё не видно на метриках;
— часть команд только начинает пользоваться;
— формально по ожиданиям уровня он «просто хороший сеньор, без явного оверперформа», плюс один большой, но пока недооформившийся вклад.

И вот вы — его руководитель.

Вопрос: что вы поставите Давиду на перформанс-ревью и почему?

Ответ нужно не только придумать, но и обосновать Давиду. Что вы ему скажете на 1:1?

Пишите в комментариях свою оценку и аргументацию.
В среду выложу свой разбор этого кейса.

P.S. Система оценки в нашей компании 5-ти буквенная ABCDE с примерно такими описаниями:
A — суперзвезда;
B — выше ожиданий;
C — соответствует ожиданиям;
D — ниже ожиданий;
E — совсем не соответвует ожиданиям.

Оценка C и выше предполагают повышение оклада и премию. Несколько оценок выше C — повод для пересмотра грейда.

Оцениваем сениора. Мой план

Что там с Давидом? В комментах задают очень правильные вопросы, но в целом большинство склоняется к оценке C. Давайте разбираться с кейсом.

Никто в явном виде так и не сформулировал главного: а Давид-то сам чего ждёт?

То есть первый разговор с Давидом должен быть не про оценку, а про его ожидания. И это даже не диалог, а монолог, в котором вы задаёте вопросы и слушаете. И даже фраза в самоотзыве «заслуживаю повышенную оценку» может означать на деле ожидание того что его работу заметят и оценят.

А что значит оценить? Если с ходу не помните, что ещё можно сделать, кроме «дать B», гуглим «методы нематериальной мотивации», вот, например, статья

Может быть, на самом деле, Давид хочет:
— рассказать про эту тулу на классной конференции, и он ждёт, что ему помогут податься и подготовиться;
— чтобы на итогах года его отдельно отметил руководитель компании;
— получить возможность развивать тулу как официальный внутренний продукт.


А если Давид всё-таки ждёт «повышенную»?

Любой руководитель, который не в первый раз проходит через перформанс-цикл, примерно понимает реалистичность той или иной оценки. Не бывает оценки в вакууме — есть ожидания от роли и уровня.

Если оценка B вообще возможна в вашей системе координат, то почему бы и нет?

Давид уже принёс пользу уровня компании.
Мы эту пользу уже заметили и оценили.
«Держи кусочек пирога за конкретный вклад».

В комментах верно писали, что это может быть хорошим способом поддержать мотивацию и дальше делать полезные для компании штуки. Ключевое здесь — причинно-следственная связь:
— это не «теперь всегда будет B», а за конкретную заслугу в конкретный период времени;
— это скорее бонус, чем норма.

Продолжая просто «делать всё то же самое», в следующий раз он может получить C, и это нормально. Важно это сразу проговаривать.


При этом лично я бы поставил C. И вот почему.

Ожидание от сеньора — это не только delivery, но и влияние на KPI. Хорошая тула, которую начали внедрять, — это ещё не автоматическое влияние на KPI.

Даже если сейчас есть прирост на 5–10–20%, совершенно не факт, что этот эффект сохранится через пару месяцев, что не будет отката обратно, что не появятся побочные эффекты.

Например:
сеньор сделал тул, который экономит время на приготовление кофе. Формально, это должно освобождать больше времени на работу. А в реальности люди просто стали чаще пить кофе, потому что раньше время приготовления заставляло задуматься «а хочу ли я кофе вообще сейчас».

Поэтому моя логика такая:
— тула — вклад, который обязательно надо как-то признатьи поощрить;
— влияние на KPI — гипотеза, её надо дотестировать;
— текущий перформанс — соответствие ожиданиям.

Оценка — C.


Как и в случае с B, здесь критично не просто озвучить оценку, а проговорить всё сопутствующее этому:
— признать важность тулы и её влияние;
— честно сказать, что сейчас этого недостаточно, чтобы менять общую оценку за год;
— запарковать вопрос пересмотра оценки вклада тулы на следующее ревью.

И да, тут очень важно потом не забыть вернуться к этому разговору. Если вы таких договорённостей не держите — грош вам цена как руководителю.

Кстати, у нас в Контуре есть небольшой хак на этот счёт. Во многих компаниях ревью имеет строго обозначенные интервалы — раз в полгода или раз в год. У нас же помимо синхронного ревью раз в год можно инициировать асинхронное (почти «личное») ревью в любое время года.

То есть в нашем случае мы с Давидом можем договориться так: ещё 3 месяца смотрим, как летит тула, а потом инициируем асинхронное ревью.

Ещё три доклада на ДАМП 2026 в СПб

На правах члена ПК продолжаю рассказывать про программу секции Фронтенд. Сегодня — три доклада, которые объединяет забавное совпадение: все докладчицы — Насти. Итак, на ближайшем ДАМПе у нас выступят три Насти 👇

Настя Егорова расскажет про State of Security во фронтенде и чего стоит бояться в 2026 году. Настя давно и глубоко изучает тему безопасности, а последние факапы в популярных фреймворках ещё острее поднимают вопрос: «что делать?»

Настя Котова копнёт глубоко в v8. Это один из тех докладов что я особенно люблю, потому что кровь кишки расчлёненка это же питер всегда важно и полезно увидеть что происходит по другую сторону от компилятора и как можно двумя махами оптимизировать свой код.

Настя Лисовская расскажет тру стори про то, как из бардака и миллиарда переменных перейти к токенам. Ценность тут именно в практике: не «как надо в теории», а как ребята прошли весь этот путь в живом продукте.

Напоминаю про промик MOKHOV.

Увидимся 13 февраля, подходите обниматься.

О, спорт, ты…?

Конец года — время подводить итоги. Поэтому ближайшие несколько постов будут рефлексией моих результатов за год. Первый — про то, как я приучил себя к спорту.

С детства у меня со спортом не задалось. Не то чтобы я им не занимался. Дзюдо, хоккей, футбол, шахматы, баскетбол, бассейн, триатлон… Моя мама (самая лучшая на свете, как и у вас, надеюсь) никогда не заставляла «терпеть через не могу». Не идёт — окей, попробуем другое. В итоге я мало где задерживался дольше года и так и не “впитал” в себя спортивную дисциплину.

После университета я сразу попал в хорошую компанию, где были отличные кофепойнты, изобилующие печеньками. Если бы не привычка быстро ходить, то, вероятно, я был бы ещё круглее к 30. Но в какой-то момент я поймал себя на одышке при подъёме по лестнице — и понял, что дальше так продолжаться не может.

Нет, окей, я и до 30 пытался ходить в спортзал. Начиналось обычно бодро: месяц, иногда два регулярных тренировок, иногда даже групповые. Но потом — первые результаты заканчиваются, наступает плато… и привет, демотивация.

Рефлексируя, я понимаю: это ключ к тому, почему я нигде надолго не задерживался. Любому из нас нужно ощущение, что становится лучше. А когда прогресса не видно, а тренер (или внутренний голос) говорит только «работай усерднее», мотивации не прибавляется. Наверное, поэтому в детстве тоже не сложилось: не было того самого «мотивирующего тренера», были в основном те, кто орал «быстрее, выше, сильнее!».

Эту проблему я стал решать от обратного — и начал брать индивидуальные тренировки. Тут и внимание тренера целиком твоё, и обратная связь, и ощущение, что ты не просто «что-то делаешь в зале», а двигаешься по понятному плану.

Тут же я открыл второй инсайт: чтобы втянуться, нужно какое время. Не верьте про то что привычку можно ввести за 21 день, исследования показывают что в среднем на это требуется 66 дней. Индивидуалки также помогают не только втянуться и заиметь план тренировок, но и освоиться с оборудованием, понять технику выполнения упражнений и вообще перестать чувствовать себя человеком, который случайно зашёл не в ту дверь. Плюс запись на персоналку отлично бьёт по прокрастинации: ты понимаешь, что подводишь конкретного человека. А для него твоя тренировка — это буквально его доход.

Тренер решает и ещё одну скрытую проблему — неловкость в зале, особенно если вы (как и я до недавних пор) подвержены синдрому «на меня все смотрят» (Эффект прожектора). Несмотря на то что исследования (да и личный опыт) чаще всего показывают, что всем всё равно, но мозгу это не объяснишь. А тут как бы получается что это не я маленький вес беру — это тренер так назначил.

Ну и последнее — видеть прогресс. Многие ведут записные книжки: там реально видно, что неделю назад ты делал 10 отжиманий, а сейчас — 12. Я лично использую приложение Fitness Online: оно хранит историю тренировок, и можно сравнить веса/подходы/повторы с прошлыми разами.

Приложение, кстати, решает и другую проблему — планирование тренировок. Ты выбираешь цель, и вот готовый план. Какое-то из упражнение не заходит, тяжело — можно выбрать другое. Это оказалось очень удобно, а годовая подписка на приложение стоит столько же сколько одна персоналка.

А что делать, если прогресса в цифрах нет? И тут неожиданно врывается Whoop (или любой health-трекер). Я купил Whoop совсем недавно, но он дал мне другое измерение прогресса: видимость того, как тренировки влияют на качество жизни.

Я потренировался -> и потом даже 6 часов сна могут быть качественными. А метрика HRV высокая.
Я выпил пару бокалов вина/пива -> сон рваный, и даже при 9 часов сна весь день сонный.


Подытоживая, вот мои инсайты, которые помогают мне оставаться в спорте:

1. Трекать прогресс — в приложении, или в записной книжке. Идеально если иметь оцифрованными не только тренировки, но и то как это влияет на сон и другие параметры жизни.
2. Персоналки на входе, чтобы привыкнуть к залу и втянуться.
3. Разгрузить мозг от вопроса «что я делаю сегодня» — снова персоналки или приложение с программой


Главный спортивный итог года — 109 тренировок.

А как у вас со спортом?