Встреча с ПК FrontendConf 2025

В этом году я стал членом ПК FrontendConf, поэтому частенько буду писать о наших активностях, так как искренне хочу сделать эту конференцию круче. Сама конференция будет осенью, но мы начали её готовить ещё в ноябре, прикиньте горизонт планирования? Так вот.

13 марта в 19:00 у нас состоится встреча с потенциальными докладчиками, на которой мы обсудим:

* на какие темы мы хотим говорить на конференции в этом году,
* как проходит отбор заявок,
* как готовить доклад с Программным комитетом.

Почему стоит прийти?

Эта встреча — отличная возможность развеять страхи и сомнения для всех, кто планирует подать заявку. Мы расскажем, какие темы нам интересны, как выбрать правильный фокус для своего доклада и что важно учитывать при подаче заявки. Вы сможете узнать, какие критерии отбора мы используем и как лучше всего подготовить свой доклад, чтобы он попал в финальную программу.

Приходите, обсудим ваши идеи и сделаем FrontendConf 2025 ещё более интересным и полезным для всех участников!

Регистрация: https://conf.ontico.ru/event/join/open_fc2025-online.html

Подробнее про программу и форму подачи докладов: https://cfp.frontendconf.ru

Я пока не знаю буду ли присутствовать на встрече. Но с потенциальными докладчиками я потом с удовольствием работаю. Так что это ещё один повод стать участником, можете прямо в заявке писать — хочу на кураторство к Олегу.

Метод Reverse Brainstorming

Недавно попробовал метод обратного мозгового штурма (на unidraw даже есть шаблон) и хочу поделиться опытом.

Суть метода.
1) определите проблему;
2) переверните проблему, спросив себя: «Как вызвать проблему и как вместо ее решения наоборот ухудшить?»
3) найдите разные варианты ухудшения ситуации. Ничего не отвергайте, сгодится все;
4) переверните обратные идеи, чтобы создать решения для актуальной проблемы;
5) оцените идеи. Есть ли признаки реального решения?

Что я хочу отметить. Во-первых это очень веселый формат. Когда мы штурмим на тему: как решить основную проблему, то чаще всего все идеи идут по кругу. Когда надо штурмить на тему: как сделать ещё хуже? То в ход идёт всякий бред, из которого потом рождаются очень годные идеи. Но главное из переговорки идёт дикий смех)

Например, у нас была тема «как совсем утратить доверие пользователя». Мы придумали пункт «реально шпионить за ним и передавать инфу админам». Потом развернули и получился пункт «Сделать в форме обратной связи пункт жалобы на слежку». Кажется что это фигня, так и должно быть всегда, и это вообще не заработает. Но тут надо понимать что помимо формы мы сразу продумали механизм эскалации до ответственных лиц, которые имеют право реагировать на подобные случаи. То есть получился такой аналог кнопки SOS. Почему ещё это ценно? Потому что до этого все попытки поработать со страхом что сайт передаёт информацию, упирались в единственное решение «побольше объяснять, что мы не следим».

Во-вторых, формат очень глубоко вовлекает команду, и на этапе генерации идей (см.выше) и после накидывания идей когда вы начинаете их разбирать. На этом этапе вы идёте по написанным стикерам и разворачиваете мысли на них. Так вот роль ведущего можно передавать по кругу. И снова все вовлекаются в процесс, а не утыкаются в ноуты и думают что-то своё.

В-третьих, я в целом люблю находить новые подходы. Я всем рекомендую книгу гайд: https://pragprog.com/titles/dlret2/agile-retrospectives-second-edition/. Но именно Reverse Brainstroming ретро там нет :)

Enjoy. ❤️

«Я хороший человек» или как увольнять, сохраняя достоинство.

Увольнение — это всегда сложный и эмоциональный процесс, как для того, кто уходит, так и для того, кто вынужден сообщать неприятные новости. Но даже в такой ситуации важно сначала пройти три стадии (как завещал Батырев): учить, лечить, мочить. А уже потом идти в неприятный разговор об увольнении.

Почему это так важно?
Когда человек теряет работу, он сталкивается не только с финансовой неопределённостью, но и с ударом по самооценке. Вопросы "Что со мной не так?" или "Почему я не справился?" могут надолго остаться в голове. И если в этот момент акцент делать только на ошибках или недостатках, это может оставить глубокий след в его самоощущении.

Но если дать понять, что проблема не в нём как в личности, а в обстоятельствах, роли, несовпадении ожиданий, — это поможет сохранить уверенность человека в себе. В мультике "Головоломка-2" в подсознании героини повторялось: "Я хороший человек". И именно это важно — дать человеку возможность уйти с ощущением, что несмотря на обстоятельства он хороший человек.

Как это сделать?
1. Говорите о ситуации, а не о личности.
Избегайте фраз вроде "Ты не справляешься" или "Ты не подходишь". Вместо этого акцентируйте внимание на том, что текущие задачи или требования изменились, компания ищет другой опыт или навыки. Вы ведь поговорили до этого об ожиданиях и лучше всего если разговор произойдёт, когда человек сам понимает, что не успевает за текущими ожиданиями.

2. Подчеркните сильные стороны.
Даже если сотрудник не справился с текущей ролью, у него точно есть качества, которые ценны. Скажите об этом: "Ты отлично справляешься с коммуникацией" или "У тебя есть сильные аналитические навыки, которые пригодятся в другом месте". В конце концов этот человек ведь как-то прошел испытательный срок и работал в компании всё время до этого.

Тут важно не выдавливать тезисы из себя. Фальшь сразу же будет заметна,

3. Будьте искренни и человечны.
Не прячьтесь за формальностями. Дайте понять, что это не сиюминутное решение и оно далось вам нелегко. Честно расскажите что и где пошло не так.

4. Предложите поддержку.
Если это возможно, помогите с рекомендациями, советом и временем на поиск новой работы. Это покажет, что вы заботитесь о человеке, даже если он больше не часть команды.

Легче всего сделать процесс увольнения вопросом исключительно про бизнес.

То, как мы прощаемся, говорит о нас (и компании, и вас как руководителе) больше, чем мы думаем. Даже в сложных ситуациях важно сохранить человечность. Ведь каждый из нас заслуживает того, чтобы чувствовать себя хорошим, даже когда что-то не складывается. "Я хороший человек" — это то убеждение, которое должно оставаться с человеком всегда.

© Disney, фильм «Головоломка-2»

MVE — Minimum Viable Employee
(Минимальный жизнеспособный сотрудник)

Всё началось с обсуждения перерывов для консультантов в рознице. Моя собеседница тогда сказала: «Если кто-то жалуется на недостаток перерывов, я честно им предлагаю сменить профессию. Мы даём максимум возможного — но это не значит, что перерывы будут каждые полчаса и мы готовы дать ещё больше».

И я задумался, а где проходит черта, за которую компания или вы сами не должны опускаться в отношениях с сотрудниками? Речь не о банальных вещах вроде «надо работать в рабочее время» или «на работу ходить в одежде».

В IT, где я работаю, распространены регулярные 1:1 встречи, и на них часто звучат жалобы на условия труда. Многие руководители автоматически реагируют: «Хорошо, я подумаю, что можно сделать» — но иногда правильнее сказать: Мы не готовы меняться в этом месте.

Не каждый сотрудник подходит любой компании. Достаточно посмотреть на принципы Amazon, Avito или Netflix — это не просто красивые слова, а стандарты, которые отсеивают тех, кто не вписывается в культуру.

Но если отбросить очевидное (качество работы, коммуникацию и прочее, о чём мы и так знаем), что ещё должно входить в Minimum Viable Employee (MVE)? Где те грани, за которыми компромиссы уже вредят работе с вами?

Явно их сформулировать и транслировать — это задача руководителя. Я лично установил для себя такие правила, которые работающие у меня люди должны принять... или мы не сработаемся.

1. Рабочая переписка в чатах 24/7,
Если произойдёт факап, например, падение продакшена, критический инцидент, то это будет звонок, а не сообщение. Это означает необязательность ответа в чатах в не рабочее время.
Даже если вам пишут «СРОЧНО!!!».

2. Онлайн встречи только с камерой
В онлайне (Google Meet, Zoom и т. д.) камера включена по-умолчанию (исключения — технические проблемы или заранее оговорённые причины).

3. 1:1 не переносятся
Встречи можно двигать как угодно в течение недели. Но отменять без ВПП нельзя.

ВПП — веские причины продолба, т.е болезнь, форс-мажор или один раз в месяц без объяснений (но не чаще).

4. Четко соблюдаем сроки.
Если не успеваем — предупреждаем заранее что можем не успеть, а не в последний момент.
Что такое заранее:
для встреч — за пару часов
для задач — за день
для эпиков — за неделю
для целей — за месяц

Когда наступает дедлайн, а не всё готово, то лучше показать что готово, чем переносить встречу. Вместо «ещё не готово» — «давай посмотрим текущий прогресс и обсудим доработки и новые сроки».

Справедливости ради, несмотря на этот принцип, я всё ещё принимаю вариант: «Олег, я обосрался»

5. Любая работа должна иметь метрики.
Сотрудник, который не может объяснить, как оценивает свою эффективность, вряд ли продолжит со мной работать долго.

6. Если не знаешь — говори «не знаю».
Подразумевая что разберешься и вернешься. Не выдумывай и не юли политическими формулировками переводя вопросы.

7. Меня можно критиковать так же как я критикую вас
Олег, я считаю что тут ты был не прав — это лучшее что я могу услышать от своего сотрудника.

И я несколько раз приходил и просил прощения после таких слов.

Эти принципы выстраданы потом и кровью в моей прошлой команде ❤️, и я думаю о них важно знать моей новой команде.

Яндекс, как же так?

За последние годы у меня было много поводов упрекнуть компанию, которой я отдал почти 15 лет жизни, в том что в ней бывает плохо, как всё рушится, как меняется отношение к сотрудникам и что вообще пропала душа... когда-нибудь я обязательно напишу про это. Перед этим я еще хорошенько подумаю, как ни крути все равно люблю Яндекс.

Но сегодня я хочу рассказать вам о ситуации... даже не ситуации, ситуёвине, скорее.

Каждый год Яндекс дарит сотрудникам год подписки Плюса — вроде мелочь, но приятно. В прошлом году я ещё работал в компании, в декабре получил этот подарок, активировал. А сегодня бац! Ты уволен — значит, ты никто. Подарок? Забираем.

Ребят, ну я даж не знаю, это дно какое-то. И речь здесь не о том что мне жалко 3000₽ в год на действительно хорошую подписку. Речь здесь о том, что отбирать подарки у бывших — это не просто отвратительно, это мерзко.

Мораль поста. Как продакт в HR я уверен, что именно такие мелочи кладут eNPS ниже нуля, и никакие пенки с покемонами потом не поднимут его обратно...

Многие пишут мне «напиши в поддержку» и «это просто баг».

Вот ответ поддержки на вопрос, почему у меня пропала подписка. Плюс Шрёдингера, получается, ребят :)

Что читают CTO?

Ребята из Holyweb собрали подборку с разными ссылками. От рекомендаций каких-то телеграм каналов я, пожалуй, воздержусь. А вот книги — это всегда интересно.

Что я положил в бэклог:
Принципы измерения мирового порядка — слышал про эту книгу много раз как «ещё лучше понять как устроен этот мир». Видимо надо прочитать уже.

Выживают только параноики — название говорит само за себя.

Искусство действия — вообще не слышал

Team Topologies — о, эту книгу сейчас и правда цитируют многие, но как будто бы при этом прочитав статью на хабре, а не саму книгу.

И самая не обычная и подводка, и рекомендация к книге Building microservices, причем именно вторая редакция 😃

p.s. Гарри Поттер и методы рационального мышления я читал. Лично мне было прикольно в знакомой вселенной иметь не знакомый сеттинг и сопутствующие ему мысли. Но именно то за что любят эту книгу (разные практики логического мышления) мне не зашло.

🔥 PeopleSense 2025 — конференция про суперсилы для руководителей

Бывают такие конференции, где контент говорит сам за себя. В мае в Москве пройдёт конференция PeopleSense. Загляните на сайт — и всё станет понятно без лишних слов. Успели прочитать программу? Если билет ещё не куплен, вот почему стоит это исправить.

Управленческие навыки — современный must-have. Согласно исследованию Gartner (Top 5 Priorities for HR Leaders in 2025), развитие лидерских компетенций — главный тренд. И мой опыт это подтверждает: хороших управленцев катастрофически не хватает.

Организаторы легендарного ProductSense собрали топовых спикеров. Вас ждут:
— 2 дня интенсивного нетворкинга
— 5 залов с докладами и мастер-классами
— Упор на практику — потому что руководитель учится в деле
— И конечно же афтепати

Скрытые конфликты, сопротивление изменениям, уход от микроменеджмента, управление через доверие, agile без фанатизма, управление эмоциями вместо криков в стиле «я же начальник», кейсы о том, как масштабироваться без выгорания, управление стрессом через осознанность, психологическая безопасность в коллективе. Руководитель — не робот. Параграф выше сгенерировал GPT, потому что я честно не знаю какие из тем выбрать — очень много по-настоящему классных.

Короче, я еду. Присоединяйтесь!

👉 Программа и билеты: https://peoplesense.ru/schedule25

Наслаждаться, радоваться, восхищаться

895!

Последние два дня все только и говорят об этих трёх волшебных цифрах. Если вдруг вы ещё не в курсе — вчера Александр Овечкин побил рекорд Уэйна Грецки по количеству шайб, заброшенных в НХЛ одним игроком.

Можно быть далёким от хоккея, не любить самого Овечкина или считать спорт пустой тратой времени. Но можно и просто восхититься этим моментом — ведь совсем скоро он станет историей.

Это заставило меня вспомнить один случай. В 2018 году в Екатеринбурге (где я тогда жил) проходили матчи чемпионата мира по футболу. Даже в день игры можно было купить билеты. Но я почему-то решил, что моё участие в ЧМ ограничится матчем Хорватия — Исландия в Ростове-на-Дону (билеты достались по лотерее). Почему? Почему я не сходил на игру в своём городе, не прочувствовал атмосферу и не оставил воспоминаний на всю жизнь? До сих пор не могу себе этого простить.

Этот пример — хороший урок для всех руководителей. Нам важно уметь превращать хорошие поводы в настоящие события. Удачный релиз, достигнутая цель, отличная презентация — можно отреагировать на них сухо: «Ну так и должно быть, это их работа». А можно собрать команду, сказать: «Ребята, вы сделали круто!» — и подкрепить слова вкусняшками, тимбилдингом или хотя бы искренней благодарностью.

В жизни бывают моменты, которые остаются в памяти навсегда. И иногда их можно предугадать, подготовиться и прожить их по-настоящему.

Как на этом фото из моего архива: мы тогда так и не попали на матч, зато от души пофоткались с японцами после игры Япония — Сенегал. Когда ещё в центре Екатеринбурга будет такая толпа японцев? Никогда...?

Если вы руководитель и умеете наслаждаться моментами, радоваться хорошим поводам, и восхищаться реальными достижениями, то я вам гарантирую, что от вас будут гораздо реже уходить сотрудники по причине недооцененности их работы.

Получать, отдавать и помогать. Создать пространство для открытой коммуникации
Книга «Радикальная прямота». Глава 2.

Это #книгобзор@teamleading, продолжаем разбирать книгу «Радикальная прямота».

Вторая глава посвящена рассмотрению того как прийти к построению правильной коммуникации. В качестве примеров рассматривается квадрант факторов: личная заинтересованность и жесткие требования.

Радикальная откровенность. Автор рассказывает историю из своей жизни, когда после покупки собаки у неё не получалось её дрессировать. И как-то раз на прогулке случайный прохожий сказал: Вы очень любите свою собаку, но она погибнет если вы не научите её «сидеть». Далее прохожий показал что собака умеет выполнять команды, и в конце произнес фразу, которая будет идти через всю книгу: «Это не грубо. Это понятно!»

Радикальная откровенность она про то чтобы всегда говорить как есть и в минуты побед, и в минуты поражений.

Оскорбительная агрессивность. Это примерно то как живут большинство руководителей. Критика в чистом виде. Или слушай, или проваливай.

Отдельным примером в этой части служит история про выделение одного сотрудника, среди множества других. Когда, возможно, руководитель даже и преследовал цель «похвалить», но не подумал о других членах команды, внесших не меньший вклад в достижение.

Манипулятивная неискренность. Подобное возникает, когда человек хочет нравиться другим. Например, Ларри Пэйдж намеренно шел в конфронтацию даже зная что он не прав и ожидая что с ним не согласятся. Но вместо этого многие пугались его авторитета и лебезили перед ним. Это оно.

Разрушительная эмпатия. Главный пример, который приводится в данной части — это анекдот про человека, которому нужно купировать хвост собаке, но так как ему жалко её, то он отрезает хвост по чуть-чуть. Думаю пример понятен, автор называет это разрушительной эмпатией.

Вообще, имхо, в левой части квадранта примеры недокручены, хотя общий смысл понятен. Быть мягким почти всегда означает приводить корабль вникуда.

Как прийти в правую верхнюю часть? Приводится такой пример, человек вышел из уборной и у него расстегнута ширинка. Что вы будете делать? Можно промолчать. Можно сказать: ты дурак, не следишь за собой. Можно дождаться пока он дойдет до публики и там между делом при всех сказать. Но если следовать принципам радикальной откровенности, то надо сразу же сказать: Эй, Вася, у тебя ширинка растёгнута. Я всегда благодарен людям, если они мне говорят о чём-то подобном. Надеюсь, ты не против, что я тебя предупредил?

(Мне кстати кажется что это недостаток перевода, потому что «Эй» у нас звучит скорее грубо, но в английском будет Hey что в данном контексте на русском можно опустить)

Перестроиться на такую манеру общения очень сложно, так как нужно очень быстро думать не только о действиях, но и последствиях действий. В этом и есть смысл книги :)

Радикальная откровенность она про баланс похвалы и критики. Даже если ваш стиль общения сейчас находится в другой части квадранта, то задумываясь о том как можно было бы сказать вы неизбежно придете туда куда нужно. «Это не грубо. Это понятно!»

Как рассказывать архитектурные диаграммы / Максим Смирнов

В докладе Максим рассказывает про правильные презентации архитектур.

Лично мне прослушивание доклада далось тяжело. Я несколько раз переслушивал отдельные фрагменты, вероятно ещё и потому что тему нельзя слушать между делом, а надо прямо выделить время и вовлечься.

Две мысли которые я вынес из доклада — диаграмму надо уметь правильно прочитать и преподнести. Если вы считаете, что нарисовав ADR (или любой другой общепринятый формат) он сам всё скажет за себя то вы ошибаетесь, нужно явно навигировать и объяснять всё детально.

Вторая мысль скорее забавная, процитирую: Архитектор не волшебник, который делает хорошо и для всех. Архитектор делает хорошо но кому то одному. С этой мыслью я не согласен, на мой взгляд архитекторы ПО — это люди которые максимизируют пользу для разных заказчиков в одном решении.

Доклад стоит посмотреть, чтобы чуть лучше понимать как презентовать сложные решения.

Все обзоры по тегу #докладобзор@teamleading

Оффбординг: как прощаться с сотрудником как амбассадором компании / Дарья Вьюнова

Читая книгу «Измеряйте самое важное», я наткнулся на цитату об Эндрю Гроуве, бывшем президенте Intel:

Хотя он не любил демонстрировать свои чувства, Гроув мог быть отзывчивым лидером. Когда он видел, что менеджер не справляется, то старался подобрать ему другую должность — иногда нижестоящую, — где тот мог бы преуспеть и вернуть себе уверенность
© Джон Дорр, «Измеряйте самое важное»

Я уже начал писать пост на эту тему, но тут посмотрел доклад Даши, который раскрывает тему оффбординга ещё глубже.

Почему оффбординг так важен?

Прощаться с людьми нужно уметь. Даша задаётся вопросом: почему во многих компаниях онбординг продуман отлично, а оффбординг — нет? И тут же отвечает: потому что начинать что-то — приятно.

Качественный оффбординг — это задача руководителя, в которой он может лучше всего проявить свои харды. Ведь харды менеджера — это софты.

То есть если вы руководитель, то за оффбординг сотрудника отвечаете вы, а не HR! И главное — сделать так, чтобы человек ушёл амбассадором компании… и вас как лидера.

Даша цитирует книгу «От хорошего к великому»: «Нужные люди должны быть на нужных местах». Оффбординг — это в первую очередь про то чтобы попытаться найти сотруднику подходящую роль. Собственно, Эндрю Гроув в заглавной цитате говорил о том же.

Чем дольше человек работает в компании, тем выше вероятность, что если ситуация ведет к расставанию, то он скорее выгорел на текущей позиции. Сложно представить, что сотрудник трудится 15 лет, а потом в один день внезапно перестаёт приносить пользу и начинает вредить.

Как попрощаться качественно?
1. Обеспечить плавный переход, чтобы процессы не рухнули.
2. Извлечь из ситуации знания.
3. Расстаться по-хорошему.

Пункты 1 и 3 понятны, а вот во 2-м Даша предлагает провести 1-to-1 ретроспективу с уходящим сотрудником. Однако справедливо замечает: если это ваш первый 1-to-1 и первое ретро, то реакция может быть негативной («Со мной решили поговорить только когда я ухожу»).

Ваша задача — извлечь максимум полезного для улучшения процессов. Добавлю от себя: на такие встречи лучше идти с холодной головой. Лишние эмоции могут увести разговор не туда. Идеально — утром, после хорошего завтрака.

Также важно донести до команды консолидированное сообщение об уходе коллеги:
— Признать его заслуги.
— Поблагодарить.
— Показать, что ценим его вклад и оставляем дверь открытой.

Классный финал — когда сотрудник сам пишет прощальное сообщение в чатах в духе:

«Сегодня мой последний день в компании, но не как амбассадора. За это время мы сделали много крутого: [список достижений]…»

А если инициатива ухода — за компанией?

Последняя часть доклада посвящена расставанию по инициативе работодателя. Здесь перекликаются мысли из моего прошлого поста. И я по-прежнему рекомендую книгу «Радикальная прямота».

Доклад отличный, советую посмотреть!

Все обзоры по тегу #докладобзор@teamleading

«Крутые конференции с докладами знаешь? Это я доклал»
© Джейсон Стэйтем (если вы в теме).

Сегодня хочу поговорить о самой распространённой причине, по которой многие (в том числе, возможно, и вы) не ходят на конференции.

«Не хожу, потому что нет интересных докладов» (вариант: «Ничего нового»).

Я слышу это постоянно, и каждый раз у меня один вопрос: А откуда ты знаешь это заранее?

С 2013 по 2018 год я организовывал FrontTalks — конференцию с единственным треком. Мы не старались запихнуть в программу как можно больше докладов c рекордным количеством тем. Вместо этого мы делали так, чтобы каждый участник гарантированно узнал что-то неожиданное — потому что у него просто не было возможности сбежать в другой зал.

И знаете что? После каждой конференции я получал кучу сообщений в духе:
«Офигеть, я бы никогда не пошёл на этот доклад, если бы мог выбрать что-то другое — а он оказался самым полезным!»

Сейчас почти все конференции идут в формате нескольких параллельных треков. И тут же снова звучит: «Ничего интересного». Но как?

Это как покупать машину, глядя только на рекламный буклет. Mercedes, например, со стороны выглядит идеально: стильный, статусный, технологичный. Но когда я сел за руль, то понял — не моё. Сиденье неудобное, управление другое (привет коробка передач под рулём), да и в душе не цепляет. А ведь по описанию это же «мечта»!

То же самое с докладами: название и трек — это ещё не всё. Иногда самые ценные инсайты прячутся там, куда вы бы никогда не заглянули по своей воле.

А ещё конференции — это не только доклады, но и нетворкинг и много общения как между докладами, так и после докладов. Как можно отказаться от возможности пообщаться с кучей старых знакомых и завести новых?

Где ещё вы узнаете что один из первых авторов статей о фронтенде, кого ты взахлёб читал в нулевые, твой сосед?

Сергей, привет! 😉 (моя личная реальная история)

Короче, через неделю в Екатеринбурге состоится конференция ДАМП. Я там буду не только потому что я член ПК секции фронтенд, но и потому что надеюсь встретиться и пообщаться с кучей старых знакомых, а так же завести новых.

Если ещё не купили билет, но думаете покупать? То берите с моим персональным промокодом MOKHOV (даёт скидку 15%).

Возвращаясь к заглавию поста. Хорошие конференции в том числе надо создавать самому. В этом году я присоединился к ПК FrontendConf и мы активно ищем докладчиков. Кстати, помимо чисто фронтендерских мы ждём доклады по дизайну. Да и вообще в CFP много разных тем, посмотрите, может найдется тема, на которую вам есть что рассказать?

p.s. Этот пост отправлен в 10 утра по Екатеринбургу ровно за 7 дней 0 часов и 0 минут до старта ДАМПа. До встречи.

Кто такой СРО / Интервью с Артемом Гришаном

Мои экс-коллеги делают подкаст и недавно порассуждали над тем кто такой CPO, что это за профессия и снабдили это хорошей долей отличных примеров. На мой взгляд видео получилось достойное и интересное.

Если мы с вами общаемся, то наверняка вы знаете что в моей биографии есть занятное синее пятно длиной в пять недель и что там было, ну или можете спросить. В видео есть часть ответов и параллелей

А если вы ничего не поняли, то и не надо)

P.S. Все еще спасибо, Артем

Интервью со мной

Ну во-первых, вау! Давненько я не говорил так много. Во-вторых, мы записывались в 12 ночи, потому что Андрею нужно было улетать на следующий день в Японию (кстати, почитайте в его блоге истории из поездки) и разговор мог быть местами сумбурным. В-третьих привет всем, кто пришел из подкаста.

Немного ремарок.
Пост с книгами которые я прочитал — https://xn--r1a.website/teamleading/268
Как я начал читать — https://xn--r1a.website/teamleading/211

Из диалога создаётся ощущение, что в Петербург я переехал только потому что в Екатеринбурге не строят низкоэтажного жилья и потому что у меня был карьерный буст, но самое важное я не сказал. В Петербург я переехал по любви к городу. И дико люблю его даже в самое мерзкое зимнее время. Благо сейчас не оно.

Так же воспользуюсь терминологией Лебедева: «Настало время просить прощения ». Я сказал не аккуратную фразу «Попробуй постоять 12 часов охранником и ничего не делать» говоря о работе охранником. Конечно же речь не о том что охранник ничего не делает, а о том что работа охранника заключается в том что нужно много времени буквально стоять на месте и внимательно следить за происходящим. И что эта работа не такая простая, какой кажется на первый взгляд. Прошу прощения, если фразой в интервью я мог кого-то обидеть.

З.Ы. А еще Андрей написал что я был руководителем hr tech, забыв «продуктов в») Но он скоро исправит это исправил

Напишите ваш фидбек на интервью.

Закон Йеркса-Додсона или почему «ноль стресса» на работе — это катастрофа

Этот эмпирический закон — не просто абстрактная теория. Он объясняет, почему люди в критических ситуациях (например, работники бирж при обвале рынка) начинают паниковать и принимать иррациональные решения. Или почему разработчики могут переносить таски третий спринт подряд.

Суть закона.

Для максимальной эффективности нужен оптимальный уровень активации нервной системы (в оригинале — arousal). Не «мотивация», не «стресс», а именно физиологическое возбуждение — как перед экзаменом, выступлением или дедлайном.

Почему я акцентирую внимание на том что это не «мотивация» и «стресс»? Имхо, в русскоязычной литературе авторы испугались перевода слова arousal — (буквально) «возбуждение», из-за сексуальных коннотаций и подменили его «мотивацией».

Сберуниверситет в своей статье решил чуть аккуратнее написать «стресс», но это тоже неточно: стресс — лишь одна из форм возбуждения.

В итоге закон начали применять к тайм-менеджменту и KPI, хотя изначально он — про физиологию.

Как это работает?

Низкий уровень. Если команда работает в вакууме (нет дедлайнов, вызовов, обратной связи), возбуждение падает до нуля → продуктивность стремится к «спящему режиму». Зарплата-то всё равно платится.

Высокий уровень. Чрезмерное давление → кора головного мозга «отключается», решения принимаются на уровне рептильного мозга («беги или дерись»). Отсюда — панические продажи акций или сгоревшие к концу квартала сотрудники.

Роль продактов (я теперь тоже продакт) или тимлидов быть «нейромедиаторами» и источниками дофамина, которые поддерживают золотую середину. Не дать команде застрять в зоне комфорта («Да ладно, доделаем в следующем спринте!»), но и не доводить до состояния «весь отдел на транквилизаторах».

Закон Йеркса-Додсона — антитезис позиции «работа должна быть комфортной». Нет возбуждения — нет прогресса. Ключ же в балансе: натягивать струну так, чтобы она звучала и не рвалась.

Что мотивирует каждого члена вашей команды
Книга «Радикальная прямота». Глава 3.

В третьей главе автор вводит два понятия рок-звезды и суперзвёзды.

Рок-звезды — это люди, обожающие свою работу, делающие её хорошо, но в своём ритме (и своём стиле музыки, если проводить аналогии). Они не рвутся в топ-менеджмент, не мечтают о бесконечном росте — им важно стабильное развитие и комфорт.

Не все художники хотят иметь собственную галерею. Точнее, большинство из них не хотят. Если вы уважаете и поощряете «рок-звезд», они станут теми, на кого можно положиться сильнее всего. Впрочем, если вы переведете их на роль, для них непривлекательную или для которой они не подходят, вы их потеряете или хуже того — вам придётся их уволить.

В противопоставление рок-звёздам суперзвезды — это люди, которым нужны вызовы и возможности для роста. Автор признаётся что сама когда-то считала что суперзвездами должны быть все, много сил тратила на найм таких людей и чем это обернулось (ничем хорошим — нанимать было трудно, и приходилось постоянно искать челленджи)

Классические HR-матрицы (например, HiPo/HiPro) хорошо укладываются в работу суперзвезд, но рок-звездам они по просту не нужны. Вместо этого автор вводит матрицу роста (картинка к посту)

Автор оперируя данной картинкой отдельно замечает, что в правой нижней части по убеждению многих находятся люди, которых надо раскачивать в сторону амбиций (то есть тащить в верхнюю половину), хотя многим из них нужна стабильность и комфорт. Если и хочется что-то им дать, то самое лучшее — это признавать вклад таких людей в работу.

В верхней же части (и особенно в правой, где находятся суперзвезды) многие боссы совершают ошибку, думая что они там не нужны и пускают работу на самотёк, ведь человек проактивен. В реальности, будучи на пике заряженности и производительности, человеку действительно не нужен босс, но очень нужен ментор и партнер.

Лишь 5% людей работают по призванию. [...] Ваша задача не наделить смыслом работу каждого подчиненного, а узнать что именно мотивирует людей приходить на работу и делать её. [...] Менеджмент не следует приравнивать к росту.

В конце автор замечает что быть рок-звездой или суперзвездой — это не клеймо. В разные этапы жизни человек может быть как рок-звездой, так и суперзвездой.

Все разборы по тегу #книгобзор@teamleading.

Три субкультуры в IT-компаниях / Александр Зиза

В докладе Александр рассказал о том какие бывают подходы в работе.

Честно говоря, Александр обладает отличными ораторскими навыками, но первые 25 минут доклада я не понимал вообще о чём он говорит и думал бросить. Но я дослушал и получил сполна... в оставшееся время тема меня захватила полностью.

Суть доклада изображена в слайде вынесенном в заглавном изображении — три очень разных подхода к работе внутри компании. Проектный, продуктовый, и инженерный. Почему они про абсолютно разные типы мышления и что с этим делать? Почему люди иногда могут не понимать тебя, человека из другой культуры.

Проектный подход — это тот подход, к которому тяготеют чаще всего многие компании. Всё должно быть расписано, определено, и измерено. Без ТЗ работа ХЗ.

Продуктовый подход — метрики не на первом плане. Эксперименты и частые неудачи вот что двигает проекты. Главное чтобы что-то запускалось быстрее.

Инженерный подход. Во главе любопытство. Бизнес лишь функция, а не ключевое направление. Ноль бюрократии. Утопия, короче :)

А ещё лично мне очень понравилась фраза: коммуникация — это преодоление отвращения к точке зрения собеседника. Собственно работа руководителя равно коммуникация.

Доклад так же интересен списком литературы в конце и поможет понять, почему у нас в России нет аналогов нетфликса или амазона по культуре.

Все обзоры докладов по тегу #докладобзор@teamleading

P.S. А еще напоминаю что я сегодня на дампе в Екб, приходите обниматься 🤗

Почти вся дримтим ДАМПового программного комитета секции по фронтенду. Ваня, мы желаем тебе выздоровления. 💊

Спасибо всем кто подходил, общался. И отдельно я ощущаю что не зря сюда пишу, когда вы мне говорите что пришли на конфу благодаря мне ❤️

Microsoft запустил навыки и это, кажется, будущее HR Tech

На прошлой неделе Microsoft анонсировала People Skills и Skills Agent — и это, возможно, один из самых важных релизов в HR Tech за последние годы.

Представьте: матрица навыков, ИПР, кадровый резерв, оценка 360°, аналитика производительности и даже коучинг — всё это теперь будет формироваться автоматически на основе реальных данных, а не ручного ввода.

Что это значит для сотрудников?

Skills Agent станет вашим персональным наставником: задаёте цель — получаете персонализированный план развития, адаптированный под ваш текущий уровень, сильные стороны и даже стиль работы.

Почему это прорыв?

Возьмём любую современную HRM-систему. Она знает о сотруднике только то, что в неё загрузили. Например, если нет интеграции с почтой и календарём — она не увидит:
— Сколько встреч у человека в день и не перегружен ли он
— Сколько он писем получает и пишет, а так же в какой тональности
— Пишет ли он четкие agenda и follow-up’ы
— С кем чаще всего взаимодействует

Это простой пример, но суть я думаю вы поняли. Нужны не просто данные, а реальные данные. Не просто облако навыков, которые вы заполнили сами, а то которое система построила на основе знаний о вас. Без этих данных советы по вашему развитию будут общими — в стиле Винни Пуха или в духе «читайте больше книг по тайм-менеджменту».

А у Microsoft все эти данные уже есть. Осталось дообучить LLM — и готово. Стартапам приходится выгрызать информацию у пользователей, а Microsoft просто возьмёт её из Outlook, Teams, Graph и других своих систем.

Что дальше?

Если Microsoft не облажается, они захватят львиную долю HR Tech — потому что альтернативы с таким уровнем данных просто нет.

В России подобное мог бы сделать бигтех, но многие компании до сих пор только открывают для себя HR Tech...

Короче, если у вас появится (а может уже есть) доступ к Skills — расскажите, как это работает в реальности? Очень любопытно, это уже круто, или пока сыро.

Power Nap — мой путь

Замечали ли вы за собой такое? Бывало, прикорнёшь минут на десять — и как будто новую батарейку вставили. Энергия снова бьёт ключом. А иной раз вроде и спать не особенно хотелось, прилёг только "на пару минут", а очнулся через двадцать пять — чувствуешь себя выжатым лимоном, и жизнь уже не мила...

Не буду грузить вас теорией короткого сна — на Википедии полно хорошей информации (и на английском, и на русском). Лучше расскажу, как я сам приручил эти самые короткие сны. Вся наука укладывается в два шага.

1. Научиться засыпать быстро.

Этот пункт, конечно, самый сложный. Многие ночью страдают бессонницей, а тут попробуй вырубиться среди бела дня! Тут как в спорте и иначе никак — тренироваться. Я перепробовал почти всё: спокойную музыку, звуки природы, чтение (Войны и мира, одно время даже работало), холодного (или даже ледяного) душа, пробежки, плотные обеды... и много чего ещё — лишь бы работало. Важно прислушиваться к себе: что лично вам помогает быстрее заснуть?

Я выяснил, что мне легче всего засыпать под включение "фонового телевизора". Надеваю наушники, включаю что-нибудь хорошо знакомое и уютное — скажем, старый советский фильм. Бормотание знакомых голосов (Людк, а Людк) и это действует лучше всякой колыбельной.

Если минут за пятнадцать уснуть так и не получилось — не мучайтесь, попробуйте в следующий раз.

2. Не уйти в глубокую фазу.

Теперь осталось не проспать лишнего. И тут я ставлю будильник.

Со стороны это выглядит забавно: в разгар рабочего дня я говорю, что ухожу в "спячку", исчезаю в тихом уголке — и мгновенно вырубаюсь. Через 18 минут в углу звонит будильник, и я выхожу бодрый, будто вместо сна ведро кофе залпом выпил.

18 минут — это время на Power Nap, которое я тоже вычислил эмпирически. У вас оно может отличаться.

Power Nap — настоящий спасительный эликсир, когда сил уже нет, а работать ещё надо. Признаюсь, был период, когда я почти месяц спал только такими короткими урывками по 15–20 минут, без полноценного ночного отдыха. В итоге организм выставил счёт — потом я проспал подряд двое суток (48 часов, да-да). Имейте в виду, любые такие фокусы с телом рано или поздно придётся оплатить. Зато в умеренных дозах короткий дневной сон — отличный инструмент, чтобы оставаться в ресурсе.