Вопросы о крупной собственности

«Белградский доклад» о политическом понимании крупной частной собственности в России, подготовленный 2 года назад при прямом участии «Платформы» и ряда наших коллег (их имена найдете в документе) из РАСО, зажил вчера новой жизнью на коммуникационном форуме «Дни PR'25», ежегодно организуемом ассоциацией.

С подачи президента РАСО Евгения Минченко трактовка тезисов доклада стала частью острейшей дискуссии о частной собственности на пленарной сессии, в которой участвовали лидер партии «Новые люди» Алексей Нечаев, депутат и профессор ВШЭ Станислав Наумов, адвокат Андрей Дроздов, руководитель ЦСП «Платформа» Алексей Фирсов.

Доклад оказался не то чтобы провидческий — но он концептуально ухватил на уровне национального культурного кода те моменты, которые лежат в основе понимания крупной собственности и политических трактовок ее дальнейшей судьбы. Ряд недавних событий, связанных с конфискацией, национализацией или передачей в другие руки активов, актуализирует его логику.

Поэтому по ссылке приводим все ключевые тезисы доклада, не потерявшие свою актуальность и сегодня.

🔹 Канал экспертных коммуникаций ЦСП «Платформа»

Стоимость суверенитета: почему 70% локализации — это только полпути

Объем российского рынка нефтегазового машиностроения в 2024 году — 674 млрд рублей. Из них 508 млрд — отечественная продукция. За 10 лет доля локализации в отрасли выросла с 43% до 70%.

«В области нефтегазодобычи у нас сейчас предельно высокий уровень применения собственных компетенций. Практически у всех компаний очень высокий научный уровень. Нефтегазовая отрасль одной из первых попала под санкции — еще в 2014 году, и у нас уже фактически 11 лет идет работа по локализации. Она приносит свои плоды».

Василий Осьмаков, первый заместитель Министра промышленности и торговли Российской Федерации (на момент подготовки доклада)

Эти и другие показатели роста из нового исследования говорят о серьезной проделанной работе таких компаний, как ОМК в металлургии, «Иркут» в авиастроении или ОДК в двигателестроении. Но за успехами скрывается и главный парадокс: можно добиться высоких процентов в одних сегментах, но оставаться уязвимым в других, не менее важных и критических.

Например, в микроэлектронике (где сохраняется зависимость от импорта продукции из Китая и Тайваня) или станкостроении, где доля российского оборудования за 5 лет поднялась лишь с 23% до 30%. Мы создаем уникальные комплексы для энергетики, но критически зависим от импортных комплектующих для них. Это вскрывает системный сбой: мы научились замещать, но не всегда то, что нужно для настоящего суверенитета.

Здесь же возникает важный вопрос: что именно считать локализацией? Зачастую это сборка на внутренних мощностях, но на основе адаптированных зарубежных решений и ноу-хау. Глубокая же локализация, предполагающая собственные технологии, разработанные «с нуля», как у «Лаборатории Будущего» с ее дронами-«канатоходцами» или «Primelab» с насосами, все еще остается более сложным и дорогим путем.

Проблема не в нежелании бизнеса. Он упирается в стену из административных препон, высоких издержек и недоверия B2B-сектора, за предыдущие годы работы хорошо привыкшего к зарубежным брендам. Импортозамещение уперлось не в технологии, а в логику развития.

Парадокс 70% локализации — одна из ключевых тем совместного доклада АНО «Национальные приоритеты» и ЦСП «Платформа» «Сделано в России: от импортозамещения к технологическому лидерству».

Исследование показывает: следующий этап — это переход от подсчета «замещенных позиций» к созданию целых техноконтуров. Когда российская разработка, производство ключевых компонентов и сервисная экосистема становятся не списком достижений, а единым организмом. Только так можно перейти от вынужденного замещения к осознанному лидерству.

🔹 Канал экспертных коммуникаций ЦСП «Платформа»

Зачем бизнес покупает билет в пространство культуры

«Невозможно дать единственный и универсальный ответ на вопрос о том, зачем бизнес занимается культурными инициативами. Каждая компания отвечает на него по-своему. Мы для себя ответили так: мы стремимся насытить жизнь в городах присутствия возможностями, которые не могут дать в силу ряда причин государственные структуры, создать дополнительные форматы досуга и самореализации», — так объясняет стратегию культурных инвестиций старший вице-президент «Норникеля» Лариса Зелькова в новом докладе «Платформы».

Но что стоит за этой стратегией на практике? Почему крупная компания, чья первичная цель — извлечение прибыли, начинает системно вкладывать миллионы в театральные лаборатории в моногороде или фестивали современного искусства на Крайнем Севере? Маркетинг, осознанная миссия или новая форма социальной ответственности?

Ответ оказался сложнее и многограннее. Бизнес пришел к пониманию, что культура — это не просто благотворительность, а стратегический актив. Значение таких проектов гораздо шире прямых инвестиций в имидж или кадры.

Для бизнеса, особенно в регионах, культура становится универсальным языком разговора с территорией, местными сообществами и властью. Это способ показать, что компания — не временный гость, а часть местной ткани и кода, готовая вкладываться в развитие территории, в ее идентичность и среду. Это архитектура доверия, которая создает прочную основу для долгосрочных отношений.

Но здесь же кроется главный вызов. Грань между реальным эффектом и красивым отчетом с высокими KPI очень тонка.

«Культура — это не разовое событие или мероприятие, это среда, в которой живут люди, это прежде всего само поведение людей. И социальный эффект выступления Башмета или Спивакова выражается не числом купивших билеты на концерт в конкретном городе, а числом жителей этого города, увлеченных классической музыкой после концерта. Настоящая культура — не то, что привозят по случаю, а то, что остается и становится частью повседневности», — подчеркивает социолог, руководитель исследовательской группы «ЦИРКОН»

Игорь Задорин

Именно в этой парадигме бизнес и сталкивается с ловушкой. Он привык считать окупаемость, но эффект от поддержки театра или выставки местных художников не впишешь в отчет квартальными цифрами. Эффект проявляется на длительной дистанции — в лояльности молодого инженера, который решил остаться в городе, потому что там есть где жить, работать и хорошо отдохнуть. В росте доверия к бренду. В способности целого коллектива мыслить креативно.

Проблема в том, что многие компании до сих пор действуют по старинке: «привозят» готовые столичные проекты, вкладываются в разовые яркие события, ждут быстрого хайпа. В итоге — низкая вовлеченность жителей и выброшенные на ветер деньги. Культура не терпит диктата и коротких забегов. Ей нужны не спонсоры, а партнеры, готовые выращивать среду, а не ставить памятники самим себе.

В докладе мы анализируем опыт «Норникеля», «Газпром нефти», «Металлоинвеста», «Росатома», «Северстали», ВЭБ РФ, а также частных фондов — Рыбаков Фонда, Благотворительного фонда Елены и Геннадия Тимченко и фонда «Доброта Севера». Своими кейсами и позициями эксперты делились в рамках масштабного исследования «Платформы» о трансформации роли и значении культуры в современной экономике и обществе.

Как бизнесу не просто тратить, а инвестировать с умом, избегая ошибок «навязанных форматов» и создавая ту самую повседневную культурную среду? Вместе с экспертами ищем ответы в публичном докладе «Инвестиции бизнеса в культуру: от меценатства к системным стратегиям».

🔹 Канал экспертных коммуникаций ЦСП «Платформа»

Трансформация СПО. Как рождается новый средний класс

Государство планирует, что к 2030 году 60% выпускников будут поступать в систему СПО, но реальность сопротивляется: 70% родителей видят будущее своих детей только в вузах, и лишь 19% рассматривают колледжи как вариант.

Возникает системный сбой: бизнес остро нуждается в квалифицированных сварщиках, операторах и технологах, чьи зарплаты уже сегодня обгоняют доходы многих выпускников вузов, но молодежь массово выбирает IT и сервисные специальности. Кто виноват в этом разрыве? Устаревшие стереотипы о «тяжелейшей работе руками на производстве», консервативные родительские установки или сама система СПО, которая до сих пор не может избавиться от имиджа «для тех, кто не прошел в вуз по баллам»?

О том, как развернуть эту инерцию, рассказывает ректор Института развития профессионального образования (ИРПО) Сергей Кожевников. Его материал — подробный разбор механики федерального проекта «Профессионалитет»: как он стимулирует самоорганизацию бизнеса и колледжей на местах, почему софинансирование компаний стало системообразующим элементом и как создаваемая экосистема готовит нового специалиста — будущего представителя нового среднего класса с конкретной профессией, достойной зарплатой и четкими карьерными перспективами.

Материал подготовлен в рамках масштабного исследования «Платформы» и ИРПО, посвященного трансформации СПО под влиянием программ бизнеса и государства, результаты которого будут представлены в конце года.

От дисперсной модели к системному подходу
До внедрения модели «Профессионалитета» и активного участия бизнеса в развитии СПО система была очень дисперсной. В отдельных регионах благодаря поддержке региональных властей или частных инвесторов колледжи получали необходимое финансирование и развивались комплексно, но таких было меньшинство. Студенты шли в колледжи в силу сложившихся жизненных обстоятельств. Партнеров у колледжей не было, и лишь локальные ростки системности пробивались сквозь общую разрозненность.

Основной вызов — обновление материально-технической базы. Особенно остро эта проблема стояла в промышленной сфере, где оборудование в колледжах, если и присутствовало, то было сильно устаревшим. Даже когда представители бизнеса включались в образовательный процесс, материальная база оставалась главным препятствием для эффективного взаимодействия образования и производства.

Механика «Профессионалитета»: не скрипт, а стимул для самоорганизации
Необходимость институционализации успешных практик взаимодействия бизнеса и образования на федеральном уровне привела к появлению проекта «Профессионалитет».

Мы, как федеральный оператор «Профессионалитета», не занимаемся «маршрутизацией» по типу «ты идешь сюда, ты делаешь то». У нас нет таких скриптов. Суть в том, что есть некоторая детерминирующая сила сверху, надстройка. Мы говорим коллегам: если вы на местном уровне договоритесь и будете соответствовать набору критериев конкурсного отбора — тогда вы войдете в проект. Эта самоорганизующая модель.

Софинансирование со стороны бизнеса — системообразующий элемент «Профессионалитета». Это не только дополнительный источник ресурсов, но и индикатор реальной заинтересованности компаний в результативности подготовки кадров.

Результаты: рост качества подготовки и новый образ СПО
Для нас главный результат — трудоустроенный выпускник, который удовлетворен своей работой и зарплатой. Независимо от специализации — будь то высококвалифицированный сварщик или оператор сельскохозяйственной техники — все выпускники должны работать по специальности и получать достойное вознаграждение.

СПО — это честно. Это про конкретику. В колледже студент с первого дня осознает свои профессиональные задачи и карьерные перспективы. Это способствует быстрому взрослению и формированию осознанного отношения к профессии. СПО сегодня — это опора общества, опора экономики и даже будущий средний класс.

Это сокращенная версия статьи Сергея Кожевникова, полную версию читайте здесь

🔹 Канал экспертных коммуникаций ЦСП «Платформа»

Зачем я везу музыку в места, куда можно добраться только на вертолете? — восстанавливаю справедливость (часть I)

Можно ли изменить подход к обучению детей, не дожидаясь масштабных реформ в сфере образования? Оказывается, да — если найти точку приложения сил, энтузиазма и инициативы. Для Народного артиста России пианиста Юрия Розума такой точкой стали музыкальные школы в малых городах. Там он и его команда не просто дают мастер-классы или концерт, а создают новую работающую модель образования будущего: без зубрежки и запугивания, но с увлеченностью, страстью и смыслом. И доступного при этом — для всех.

Проект «Музыкальная мастерская», который «Газпром нефть» поддерживает и масштабирует вот уже восемь лет, — это пример того, как можно иначе учить детей музыке даже в самой отдаленной северной глубинке. И этот урок важен не только для музыкантов.

Своей позицией профессор Российской академии музыки им. Гнесиных Юрий Розум поделился в рамках исследования «Платформы» о современной культурной трансформации.

1. «Зачем лететь на край света?»

Давайте, я начну с самого начала, с того. Все получилось достаточно случайно, но, как мы знаем, все случайное закономерно. Я был в Сербии, на фестивале у Эмира Кустурицы. Там я познакомился с Александром Дыбалем из «Газпром нефти». Разговорились, я рассказал о работе своего фонда, о том, как мы пытаемся доносить музыку до тех, кто лишен доступа к ней. Он говорит: «Знаете, нам это интересно. Давайте попробуем сделать что-то совместно в городах, где работает компания».

Так родилась наша «Музыкальная мастерская». Меня часто спрашивают: зачем вам, признанному музыканту, менять крупные города и гастроли по всему миру на поселки на Ямале? Представьте: вы летите на самолете в Салехард или Новый Уренгой, потом садитесь в вертолет и с командой летите два-три часа во всякие Яр-Сале, Тарко-Сале… Зачем?

А я всегда отвечаю вопросом на вопрос: скажите, если бы ваши дети жили в малых поселках, вы бы не хотели, чтобы они имели все то же, что дети больших городов? Они что, чем-то хуже? Ребенок в Москве или Екатеринбурге вышел на соседнюю улицу — и попал на фестиваль. А здесь такой возможности просто нет. Дети ничем не виноваты, и они так же одарены, как и дети мегаполисов. Просто родились и живут в иных условиях. Мы едем, чтобы восстановить справедливость.

2. Убийство музыки линейкой по пальцам

Когда мы только начинали, картина была катастрофической. Я столкнулся не просто с отдельными недостатками, а с системой, уходящей корнями в прошлое. В поздние советские годы, а особенно в лихие 90-е, когда пошло рушиться образование, в нашем министерстве культуры расцвела самая настоящая схоластика.

Суть этой системы была в том, чтобы ученик прошел программу: сыграл это громко, это тихо, и шел дальше. Музыка превращалась не в искусство, а в трудовую повинность, в учебную обязаловку. «Надо сделать. А зачем?» — этот вопрос никто не задавал.

На одном из круглых столов мне родители пожаловались, что учительница бьет ребенка линейкой по пальцам, если у него что-то не получается. И это были не единичные случаи — разные учительницы, и разные линейки. Я потом спросил этих педагогов: «Зачем вам в музыкальной школе столько линеек? Что вы ими измеряете?» Оказалось — это просто инструмент для устрашения, для «убеждения», такой метод воспитания.

Представьте: поэзию на иностранном языке учат, заставляя читать одни строчки громче, другие тише, без перевода, не объясняя, о чем там — о дружбе, о любви, о школе. Вот к этому же сводилось и преподавание музыки во многих школах. Детей учили не слушать музыку душой, не играть сердцем, а только механически двигать пальцами.

В результате — зубрежка. Ученик выходил на сцену, его руки играли, а голова и сердце отсутствовали. Он даже не слышал, что играет. Происходило убийство музыки и убийство творческого начала в ребенке. Именно против этого мы и привезли нашу «Музыкальную мастерскую». Наш багаж был набит не методичками, а живым звуком, который должен пробиться через многолетние наслоения формализма и страха...

Полная версия статьи

🔹 Канал экспертных коммуникаций ЦСП «Платформа»

Колонка Юрия Розума, часть II

3. Музыка — язык, на котором можно говорить, слушать и чувствовать

Мы везем с собой совершенно другую культуру. Мы несем культуру красоты музыкальной, свободы музыкальной. Наша задача — не просто научить правильным нотам, а разбудить в ребенке слух. Не только слух ушей, но и слух души. Ведь главный вопрос, который мы задаем на мастер-классах: «Ты слышишь, что играешь?»

Поэтому мы учим и педагогов, и детей самому главному — слышать. Слышать музыку, слышать, что идет из-под твоих пальцев, слышать то, что у тебя на сердце. И координировать то, что внутри, с тем, что выходит наружу. Музыка — это язык. В нем есть свои фразы, свои запятые, точки, многоточия.

Мы учим мелодию играть так, чтобы она царила над аккомпанементом. Показываем, как одна и та же фраза может звучать по-разному, в зависимости от того, что ты хочешь ею сказать. О дружбе, о любви, о зиме, о солнце. Играть — значит говорить этим языком. Если ты не понимаешь, о чем говоришь, зачем ты это делаешь?

И знаете, происходит чудо. Сначала мы видим зажатых, почти онемевших детей. А через несколько лет — в тех же самых городах — к нам выходят ребята, которые играют свободно. У них горят глаза. Они начинают не просто исполнять ноты, а разговаривать с залом на языке Шопена и Чайковского. И это рождает новый, совершенно иной ландшафт — уже не только музыкальный.

4. Профит бизнеса и всех — это новое культурное поколение

А какой, собственно, профит от всего этого? То есть, если говорить по-русски, наш итог и главное достижение — это новое культурное поколение.

Разве можно сравнить поколение мест, куда приезжают такие программы, как наша мастерская, с тем, что было раньше? У этих ребят совершенно другие глаза, совершенно другая речь. Разве можно сравнить это с тем, кто пьет, матерится и двух слов связать не может? Конечно, профит — огромный, колоссальный.

Это не менее важно, чем прямой бизнес наших партнеров. В конце концов, добыча газа и нефти — все это для чего? Для страны. А страна — это что? Это разные люди. А люди — это разные дети, прежде всего.

Я смотрю не только на музыкантов. В школах искусств я вижу, как дети рисуют — просто фантастика, у них совершенно другое мышление. Это правильное вложение. Очень целенаправленное, очень разумное, с большой и долгосрочной отдачей.

И глядя на этих детей, я вспоминаю свой собственный путь и тех, кого нам удалось поддержать. И понимаю, что самое ценное — это не масштаб, а глубина. И сейчас, когда проект живет и дышит сам, главное — не растерять это живое, хрупкое чудо человеческого таланта.

5. Важно накапливать, а не расточать — талант не должен стать разменной монетой

Когда я смотрю на этих детей — на их горящие глаза, на их смелость, с которой они теперь подходят к роялю, — я вспоминаю своих первых стипендиатов. Среди них были и Даниил Трифонов, получивший и «Грэмми», и Гран-при конкурса Чайковского, и джазовый виртуоз Олег Аккуратов, и скрипач Равиль Ислямов. Из более чем полутора тысяч поддержанных нами ребят сотни стали настоящими музыкантами — кто-то играет в лучших оркестрах мира, кто-то руководит факультетами, кто-то преподает.

Но наша задача — не создать конвейер по производству гениев. Талант — это особая зона ранимости. Это хрупкий материал, который с большей вероятностью может направить свою энергию на саморазрушение, если его вовремя не подхватить, не окружить пониманием и заботой.

Поэтому я не стремлюсь к бездумному расширению. Наш проект — это не бизнес-план, это живой организм. Каждый год к нам добавляются новые города, новые инструменты, появляются творческие лаборатории, где ребята начинают сочинять музыку, и педагогические форумы, где учителя со всей страны обмениваются опытом.

Главное лично для меня — сохранить эту хрупкую экосистему, эту атмосферу служения музыке, а не отчетам. Чтобы она развивалась естественно, без резких толчков и землетрясений. Чтобы каждый ребенок, где бы он ни родился, мог услышать, как звучит его собственная душа. И чтобы ему было что сказать этим звуком — миру.

Полная версия статьи

🔹 Канал экспертных коммуникаций ЦСП «Платформа»

Культура как инвестиция в будущее: почему бизнесу можно и нужно выходить за периметры своих KPI

Зачем бизнесу вкладываться в культуру и как оценивать отдачу от таких проектов? Антон Назаров, профессор РАНХиГС, советник Министра просвещения РФ, председатель совета директоров Центра управления репутацией, убежден: настоящий эффект приносят только те инициативы, которые формируют новое мировоззрение человека и новые социальные практики.
Своей позицией эксперт делится в рамках исследования «Платформы» о современной культурной трансформации «Инвестиции бизнеса в культуру: от меценатства к системным стратегиям».

Государственные институты — ФПГ, ПФКИ, ИРИ — поддерживают множество важных социальных и культурных проектов. Здесь вопрос в их продолжительности — далеко не все становятся постоянно действующими и долгосрочными.

В нашей книге, написанной в соавторстве с Игорем Писарским, про управление стратегическими коммуникациями мы говорим об устойчивости мировоззрения и формировании связанных с ним социальных практик. Когда этот глубинный процесс запускается, он начинает работать одновременно на страну, на регион, на компанию и на сообщество. Вот тогда и возникает настоящий долгосрочный эффект.

Три слагаемых успеха культурного проекта
Первый стратегический фактор — готовность компании выйти за собственный периметр. Многие предприятия ограничиваются только своими территориями присутствия. Но главный потенциал в том, чтобы смотреть на эту работу шире. Не только с точки зрения ROI, но и как на социальные инвестиции. Или, что самое правильное, как на формирование того самого мировоззрения.

Второй фактор — время. Когда компания реализует проекты, рассчитанные на период, выходящий за пределы обычной человеческой жизни, это создает стратегическую устойчивость и стабильность для людей. Это становится важнейшей причиной, которая влияет на решение остаться в городе. Знакомая многим история — пять часов ехать на машине до областного центра, чтобы посмотреть достойный концерт, — это ведь как раз про отсутствие долгосрочной культурной среды.

Третий — комплексность. Речь о том, когда не одна компания в одиночку финансирует проекты, а объединяется с культурными институциями. Так формируется настоящий национальный масштаб. Многие успешные федеральные проекты выросли из региональных инициатив.

Два удачных примера долгосрочных инвестиций в культуру
Первый — Ковдор. Маленький моногородок в Мурманской области превратился в один из туристических магнитов федерального уровня благодаря запущенной Владимиром Ториным и его командой программе Еврохима «Ковдор — столица Гипербореи».

Еще один проект, развитие которого сейчас в активной фазе, — Новотроицк в Оренбургской области. Город преображается на глазах и с точки зрения инфраструктуры и развития многочисленных социальных проектов, спорта, туризма, медиа и культуры. За проектом «Новотроицк меняется» стоит компания «Уральская сталь» и Вадим Ковалев. И это несмотря на тяжелую экономическую ситуацию в металлургической отрасли.

Таких примеров гораздо больше, но и этих двух достаточно, чтобы понять, насколько устойчивость и долговременность важны для формирования мировоззрения и социальных практик, которые оборачиваются социальной стабильностью.

Как культура становится властью
Если цель — выполнение KPI, как это часто бывает, то это одна история. А если цель — формирование мировоззрения и устойчивое развитие, о котором говорят в рамках ЭКГ/ESG, тогда это совсем другая философия. Ее не всегда можно измерить исключительно цифрами в отчетах.

Культура — это один из основных институтов так называемой символической власти наряду с образованием, церковью и медиа. Ее иногда называют «светской церковью» и даже «пятой властью».

Если мы будем воспринимать культуру как силу, формирующую этос, среду и ценности, — тогда мы будем создавать по-настоящему серьезные проекты. Их даже будет сложно назвать просто проектами, потому что это станет совокупностью инициатив, которые формируют новую логику развития — социальную архитектуру компании, региона и страны в целом.

🔹 Канал экспертных коммуникаций ЦСП «Платформа»

Уровень стресса у россиян вырос. Сильнее всего он затрагивает молодежь

«Постоянные депрессии и стрессы могут в будущем стать одной из основных проблем у молодежи, на решение которой потребуются глобальные и системные усилия», — подчеркнул в новой статье «Коммерсанта» социолог Алексей Фирсов (🔹«Платформа»).

«Коммерсантъ» опубликовал данные из свежего исследования ВЦИОМ об уровне стресса у россиян. За три года доля тех, кто испытывает напряжение регулярно, выросла с 26% до 37%. Процент опрошенных, не испытывающих напряжение, наоборот, упал с 42% до 35%. При этом проблема ощутимо «молодеет».

По данным телефонного опроса ВЦИОМ, проведенного в октябре 2025 года, частота стресса почти не зависит от пола, но сильно коррелирует с возрастом.

Наиболее уязвимая группа — люди в возрасте 25–34 лет. С регулярным стрессом (несколько раз в месяц) здесь сталкиваются более половины опрошенных (52%). Для сравнения, среди респондентов старше 60 лет таких лишь 12%.

Основные причины переживаний остаются неизменными: личные и семейные отношения, финансовое положение и работа. Каждый десятый отметил стресс, связанный с потерей близких.

На общий рост напряжения работают фоновые системные факторы: непрерывный поток информации, экономическая нестабильность, урбанизация и повсеместное нарушение режима труда и отдыха. Эти условия создают хроническую нагрузку, которая снижает общую устойчивость, нарушает сон, расшатывает психологическое состояние и приводит к другим расстройствам.

Почему же молодежь страдает чаще, несмотря на то, что росла в более комфортное время? В статье Алексей Фирсов отмечает три ключевых фактора.

1. Разная внутренняя опора:

«У поколения, выросшего в СССР, были четкие внутренние ориентиры, которые им прививали с детства, поэтому они гораздо лучше справляются со стрессом и ищут опору в самих себе. У молодого поколения, наоборот, завышена склонность к тревоге».

2. Качество социальных связей. У молодых они оказываются более хрупкими:

«Помимо того, что молодежь в принципе выросла в более комфортное время и испытывала меньше социально-политических перемен, она склонна к выстраиванию менее крепких социальных связей, поэтому им сложнее найти поддержку в окружении».

3. Информационная перегрузка:

«Молодые люди сталкиваются с большим объемом информации и не могут отказаться от ее постоянного потребления, хуже концентрируют внимание и меньше обдумывают происходящее, потому что на это им попросту не хватает времени».

По материалам статьи «Коммерсантъ» на основе исследования Аналитического центра ВЦИОМ.

🔹 Канал экспертных коммуникаций ЦСП «Платформа»

Индия: от балансирования к глобальной субъектности. Как строить диалог с будущей супердержавой

В рамках проекта «Диалоги на Платформе», проведенного ЦСП «Платформа» совместно с Российской ассоциацией по связям с общественностью (РАСО), эксперты обсудили качественную трансформацию Индии, которая из балансира между центрами силы превращается в уверенную супердержаву.

Амбиции стать второй экономикой мира — уже не лозунг, а магистральная цель. Российскому бизнесу и государству необходимо заново выстраивать формат взаимодействия с новым глобальным игроком. Индия почувствовала свою силу и готова к партнерству, но только на условиях взаимной выгоды и уважения.

Сегодня эта тема приобрела особую актуальность на фоне начавшегося государственного визита Владимира Путина в Индию, в ходе которого страны на высшем уровне определят новые ориентиры стратегического партнерства.

В дискуссии приняли участие:
• Евгений Грива, PhD (economics), канд. психол. наук, профессор Shankara Group of Institutes (Индия), эксперт в сфере российско-индийского бизнеса, один из ключевых специалистов по индийской экономике и политике;
• Алексей Крыловский, канд. экон. наук, Президент AV Group, руководитель Совета Стратегов.

Приводим позиции экспертов в кратком изложении. Полную версию статьи читайте здесь.

1. Евгений Грива: «Индия накачала мускулы. Теперь с ней нужно говорить иначе»

Внешняя политика: чистый прагматизм с примесью старой дружбы
Сегодня индийцы говорят вещи, которые пару лет назад было сложно представить. Они открыто заявляют: мы будем делать то, что нам выгодно на политической арене, и прежде всего в экономических вопросах.

Это чистый прагматизм, в основе которого чаще всего лежит экономическая выгода. Индии нужны противоракетные комплексы — они покупают С-400, несмотря на любое давление. Им выгодна российская нефть — они ее покупают. Им интереснее делать космическую программу с США — они идут туда. Потому что это выгодно.

Но, будучи восточной и традиционной страной, Индия не может существовать без некой «химии», иррационального момента. Фраза «хинди-русси бхай-бхай» — это не пустой звук. Индийцы могут быть четко ориентированы на западные рынки из-за технологий, но при этом говорят: «А вы нам ближе». И это важно.

Практика бизнеса: как заходить на индийский рынок
В Индию нельзя заходить с подходом «ничего личного, только бизнес» — это путь в никуда. Но помимо этого, есть несколько жестких правил.

• Индия — не единое поле. Это страна, где каждый штат — почти отдельное государство. Не нужно пытаться «съесть» ее целиком через Дели.

• Это высококонкурентный рынок с программой «Самодостаточная Индия». Нужно искать свою нишу и возможности для локализации по программам вроде «Make in India»

• Индия — страна «понятийная». Рейтинги легкости ведения бизнеса растут, но она никогда не будет в их лидерах, потому что реальность такова: «запрещено» не означает «нельзя», а означает «ищем партнеров для решения вопроса». Партнера нужно выбирать тщательно.

Особенности коммуникации: сначала личное доверие, потом дело
Если партнер выбран, начинается главное — выстраивание взаимодействия.

1️⃣ В Индии сначала выстраивают личные, доверительные отношения, а потом переходят к бизнесу. Заход с кейсами и презентациями на первой же встрече — грубая ошибка. Нужно познакомиться, проникнуться, встретиться раза три-четыре. Если доверительные отношения сложились, индийский партнер может сделать для вас больше даже в ущерб экономической логике.

2️⃣ Терпение. На индийской земле все происходит примерно в два раза дольше, чем в наших представлениях. Нужно закладывать это время и не пытаться давить скоростью.

3️⃣ Сохранение своей идентичности. Важно понимать индийские реалии, но нельзя в них растворяться. Как только вы начинаете чрезмерно подстраиваться — носить местную одежду, включаться в местные праздники — на Востоке это может быть воспринято не как уважение, а как слабость. Я называю это «ореолом колонизатора». Важно сохранять свое лицо, тогда вас будут воспринимать как равного и сильного партнера.

🔹 Канал экспертных коммуникаций ЦСП «Платформа»

Индия: от балансирования к глобальной субъектности. Как строить диалог с будущей супердержавой (часть II)

2. Алексей Крыловский: «Планы Индии по обгону США — это уже не прогноз, а национальный проект»

Когда мы говорим об Индии, за глобальными трендами и культурными кодами важно разглядеть жесткие экономические контуры и цифры. Мой интерес к стране лежит в плоскости трех ключевых вопросов: насколько серьезны ее амбиции стать лидером, какие внутренние противоречия ей предстоит преодолеть, и как мы можем использовать ее человеческий капитал для наших целей.

Амбиции стали магистральным курсом, а не риторикой
Сейчас в индийском экспертном и правительственном сообществе происходит качественный сдвиг. Если два года назад тема обгона США звучала как смелый прогноз на полях форумов, то сегодня она перешла в разряд магистральных целей.

Мы смотрим на программу «Викшит Бхарат» (Viksit Bharat 2047 — Развитая Индия 2047 — прим.) и видим совершенно конкретные ориентиры: рост экономики с 3,7 до 34 триллионов долларов к 2047 году. Это уже не просто опережение, а уверенный обгон американской экономики, причем, по некоторым расчетам, это может произойти еще до юбилейного года — ориентировочно к 2040‑му.

Этот ориентир уже звучит не от экономистов-теоретиков, а из уст таких фигур, как Пиюш Гоял (министр торговли и промышленности Республики Индия), который говорит об этом как о вполне достижимом рубеже. Для Индии статус экономики номер два — это уже не мечта, а план. И эта риторика, подогреваемая текущей напряженностью в отношениях с США, становится мейнстримом.

Главный вызов для лидера — противоречие между эффективностью и занятостью
Однако на пути к лидерству Индию ждет фундаментальное противоречие. С одной стороны, все глобальные лидеры грезят производительностью, роботизацией и «темными заводами». С другой — Индия ежегодно выводит на рынок труда 7–8 миллионов человек, а создает лишь около 2 миллионов рабочих мест.

Возникает вопрос: сможет ли страна одновременно быть высокотехнологичным локомотивом и социальным амортизатором для сотен миллионов? Пока мы видим два параллельных мира: островки высокой технологичности, которые тянут за собой прогресс, и огромный массив экономики, где сознательно тормозят автоматизацию, чтобы дать людям работу.

Сможет ли экономический рост не замедлиться под весом этого противоречия — ключевой вопрос для индийского правительства.


3. Перспективы: индийская рабочая сила для России — от десятков тысяч к миллионам?

Эксперты сошлись во взглядах на то, что в контексте индийской рабочей силы для России открывается уникальное окно возможностей. Если говорить о привлечении 70 тысяч индийских специалистов, то, по мнению участников «Диалогов», это несерьезные стартовые цифры. России следует мыслить на порядок масштабнее — речь должна идти о сотнях тысяч, а в перспективе и о миллионах рабочих.

Почему это стратегически выгодно:
• Квалификация и выгодная зарплата. Индийцы получают хорошее образование, особенно в технических областях, а их зарплатные ожидания ниже, чем у специалистов из Средней Азии.

• Безопасность и адаптивность. Они не склонны к созданию замкнутых анклавов, не остаются нелегально, а главное — демонстрируют феноменальную адаптивность к любым условиям, будь то Ямал или Дальний Восток.

• Готовая инфраструктура. В самой Индии уже создана отлаженная система центров подготовки и сертификации персонала для работы за рубежом.

Единственное, что индийцев по-настоящему волнует, — это наличие индийской кухни. И главный барьер для России здесь — не желание индийцев, а собственные административные процедуры. Если преодолеть все эти внутренние барьеры, индийская рабочая сила может стать одним из самых эффективных инструментов компенсации дефицита кадров в российской экономике на долгосрочную перспективу.

Полная версия статьи

🔹 Канал экспертных коммуникаций ЦСП «Платформа»

Идентичность поверх инфраструктуры: как бизнес учится удерживать людей не только зарплатой

«Сотрудник не должен испытывать культурологического диссонанса, выходя за территорию завода. Он должен четко понимать, где его семья получит медицинские и образовательные услуги, где он проведет вечер и на какую выставку он пойдет на выходных», — отмечает Алексей Шахов из СИБУРа. И этот тезис хорошо отражает смену парадигмы.

Раньше было просто: построил завод — пришли люди. Сегодня — построил завод, а люди… могут разъехаться по другим городам. Потому что молодой специалист выбирает не между двумя работодателями, а между двумя средами для жизни. Где будет интереснее, драйвовее, где есть свое сообщество — туда он и поедет.

Так кадровый голод перевернул правила игры. Социальные инвестиции бизнеса перестали быть факультативной «социалкой» — они превратились в обязательное условие выживания на территории и новый стратегический актив.

Но инфраструктура — парки, стадионы, благоустройство — это лишь необходимая «внешняя оболочка». Наполнить ее жизнью, смыслами и драйвом куда сложнее. Именно «городская анимация», креативные индустрии и сильные сообщества становятся решающими факторами в конкуренции за таланты.

Бизнес это понял и за последние годы трансформировал свой подход к развитию территорий присутствия. «Норникель», например, делает ставку не только на стройку и реновацию, но и на четкое закрепление городской идентичности в Норильске.

«Газпром нефть» продолжает развивать программу «Родные Города», которая управляет инвестициями в городах разного типа, создавая сквозные межрегиональные проекты.

«Северсталь» осознала, что одного благоустройства Череповца недостаточно — и приняла креативную стратегию города, где КИ рассматриваются как ключевой поставщик смыслов и городской энергетики.

СИБУР реализует комплексный мастер-план в Тобольске, а Фонд Андрея Мельниченко создает «Советы горожан» в моногородах как систему антикризисного управления и оперативного взаимодействия активных жителей, бизнеса и власти.

Качество социальных инвестиций — вот что становится ключевой ставкой в конкурентной борьбе за человеческий капитал. Эффективная социальная стратегия — это и есть новый подход к развитию территорий. И его уже ищут и находят многие участники рынка, включая «Газпром нефть», «Росатом», ОМК и другие компании, фонды и городские сообщества.

Как работают эти инструменты на практике и как кооперация бизнеса, власти и жителей создает «социальный иммунитет» города — в новом исследовании «Платформы» «Социальные инвестиции как драйвер конкурентоспособности территорий».

Доклад подготовлен по итогам Первого экспертного форума «Социальные инвестиции», проведенного сообществом Noôdome и ЦСП «Платформа». В его основе — диалог и кейсы ключевых игроков: компаний «Норникель», СИБУР, ОМК, «Северсталь», «Росатом», частных фондов (Потанина, Тимченко, Рыбакова, Мельниченко), ведущих урбанистов (Wowhaus, «Центр Lab», «Арканика») и экспертного сообщества.

🔹 Канал экспертных коммуникаций ЦСП «Платформа»

🙂 «Аналоговый мир становится безопаснее цифрового»: как кибермошенничество меняет общество? - социолог, руководитель ЦСП «Платформа» Алексей Фирсов

✔️Цифровое развитие создаёт множество точек уязвимости общества. И чем быстрее оно идет, тем больше рождает инструментов для мошенничества. Прогресс сам по себе далеко не всегда является благом. Сейчас он несет не только риски для сбережений, но и во многих других сферах.

✔️Развитие ИИ подстегивает мошенничество. Появляются возможности легко создавать цифровые образы, двойников. Мы погружаемся в общество тотальных имитаций. Имитации возникали и раньше, но их было сложнее масштабировать. Можно было изготовить поддельный вексель или документ, но это было точечным воздействием. Сейчас сами алгоритмы осуществляют мошенничество, от человека требуется только придумать начальную схему. Да и то, возможно, скоро ее выдумает ИИ.

✔️Все это создаст желание вернуться к прежним аналоговым инструментам, которые сейчас считаются медленными и немодными. Но люди будут возвращаться к ним, потому что аналоговый мир видится безопаснее цифрового.

✔️Уход от «цифры» не будет восприниматься как эскапизм и отшельничество, а наоборот, станет маркером высокого класса общества. Людей, которые могут позволить себе замедлиться, работая с аналоговыми инструментами. При этом они будут выигрывать и в качестве защищённости.

✔️Возможность не жить в цифровой реальности (пусть и не до конца) уже будет признаком не отсталости, а элитарности. Простой пример: рано или поздно виртуальная реальность будет создавать правдоподобные ощущения путешествий. Это станет доступной заменой дорогих поездок. Но элита по-прежнему будет путешествовать не в виртуальном, а в реальном мире и видеть своими глазами другие города.

✔️Можно купить цифровой дериватив на золото, а можно иметь золотые слитки в сейфе. Или, к примеру, проводные телефоны, которые уже практически не используются. Но они стоят в кабинетах высших руководителей как раз для лучшей защищенности связи.

✔️По мере того, насколько уязвим будет цифровой мир, к нам будут возвращаться (возможно, модифицированные) аналоговые инструменты. Физический мир будет восстанавливать свои права, а физические носители возвращать доверие, которое сегодня подрывает «цифра».

🙂 ОГОНЬ

«Идеальные клерки, которые боятся ошибиться»: как сегодня школа готовит будущих ученых и инженеров

«В школе ошибка — это сразу минус балл, и ты опускаешься вниз по рейтингу. А в науке ошибка — это естественная часть пути. Мы воспитываем не новаторов, а идеальных клерков, которые боятся ошибиться», — отмечает Егор Задеба, проректор НИЯУ МИФИ в новом исследовании АНО «Национальные приоритеты» и ЦСП «Платформа».

Эта цитата — вовсе не критика, а скорее диагноз отклонения. Школа сегодня работает на два фронта. С одной стороны, в ней появляются инженерные классы, «Кванториумы» и другие очаги практики. С другой — она продолжает оттачивать механизм подготовки к ЕГЭ, который превратился в самоцель. Результат? Сложилась целая система «натаскивания», где репетиторы берут на себя финальную роль по подготовке к ЕГЭ, потому что школа не всегда может справиться сама. Мы растим блестящих решателей типовых задач, но теряем потенциальных изобретателей.

Ситуацию усугубляет прагматизм поколения Альфа. Современный школьник спрашивает: «Зачем мне это нужно учить?», но зачастую не находит внятного ответа. Его клиповое мышление, привыкшее к мгновенным ответам из сети, не готово к задачам, требующим долгого поиска нестандартных и креативных решений. А система в ответ предлагает не открытый эксперимент, а более-менее готовые шаблоны для тестов.

Можно ли перестроить эту логику? Да. Показателен пример Уральского Губернаторского лицея. Там учеба, физическая активность, творчество, допобразование и проектная работа на современном оборудовании слиты в единый познавательный процесс с 8 до 17 часов каждый учебный день. Там учеников учат не избегать ошибок, а создавать собственные проекты и нести ответственность за инженерные решения, которые они предлагают для реальных предприятий-партнеров.

Можно ли масштабировать такой опыт? Какие инструменты могут сместить фокус с оценки «идеального ответа» на поддержку познавательного интереса? И какую роль в этом может сыграть искусственный интеллект — не исполнитель домашних заданий и автор сочинений, а как полноценный помощник учителя?

Ищем ответы на эти вопросы и пути преодоления барьеров в совместном экспертно-аналитическом докладе АНО «Нацприоритеты» и «Платформы»: «Культура эксперимента: как школе воспитать новое поколение для научного и технологического лидерства России».

Один из ключевых выводов по целевой модели российской школы будущего: это образовательная экосистема, где культура эксперимента и права на ошибку стоит выше культуры идеальной сдачи итогового тестирования. И ее построение — задача, которая потребует консолидации всех акторов: государства, бизнеса, педагогов, самих учеников и их родителей.

🔹 Канал экспертных коммуникаций ЦСП «Платформа»

Компания-трансформер: как индустриальный бизнес строит среду непрерывных изменений

В конце прошлого года «Платформа» провела исследование культурного кода крупного российского бизнеса. В его основу легло понятие «среды» — в отличие от декларируемой корпоративной культуры, это реальная система сложившихся практик, типов взаимодействий, ритуалов и механизмов трансформации ценностей. В рамках исследования мы выделили среды, которые в наибольшей степени могут претендовать на статус прогрессивных.

Следующим шагом стало описание этих сред в формате отдельных кейсов, которые могут служить ориентиром для рынка. Сегодня представляем кейс СИБУРа — одного из бенчмарков корпоративных трансформаций в индустриальном секторе. В новом материале мы, при всем позитивном отношении к компании, стараемся выдержать исследовательскую дистанцию и стремимся «объективировать» бренд, анализируя его корпоративную среду.

Среда СИБУРа определяется несколькими взаимосвязанными принципами:

1. «Культ развития» и «человек как проект».
Основная идея — ценность сотрудника определяется его потенциалом к изменениям, а не текущим статусом. Это создает режим, который сами сотрудники сравнивают со спортом высоких достижений, где вчерашний максимум быстро становится нормой. Компания формирует своеобразную «воронку отбора» для тех, кто готов к постоянному обучению и смене ролей.

2. Пластичность в жесткой оболочке.
Будучи промышленным гигантом с неизменными приоритетами безопасности, внутри СИБУР демонстрирует нехарактерную для индустрии гибкость и пластичность. Это проявляется в относительно плоской модели коммуникации, где практикуется прямое взаимодействие между разными управленческими уровнями, и в процессах, которые сотрудники описывают как «быструю сборку решений». Эксперты характеризуют этот гибрид как «индустриальную адхократию».

3. Фильтр по ценностям и готовности к изменениям.
Такой подход закономерно становится вызовом для традиционной модели «завода-министерства». Среда честно отсеивает тех, кто не готов к ее высокому темпу и постоянным трансформациям, выступая своеобразным фильтром. Для оставшихся ключевым фактором лояльности становится ощущение участия в пересборке самой логики индустрии.

Вместе с тем, исследование отмечает и внутренние вызовы этой модели: риски «пассионарного перегрева», сложности адаптации для части линейного персонала и постоянный поиск баланса между поощрением инициативы и операционной рациональностью.

Более детально со средой компании можно ознакомиться в новом материале «СИБУР — культ развития, компания-трансформер», где мы разбираем ее через ключевые метафоры и понятия — от «кубика Рубика» и «бирюзовых воротничков» до механизмов управления, напоминающих слаженный «оркестр».

🔹 Канал экспертных коммуникаций ЦСП «Платформа»

Как заводы и лаборатории становятся новыми точками притяжения для туристов

Россия переживает бум внутреннего туризма. Если одни едут на море или в древние города, другие ищут иное — пульс современной индустриальной страны, бьющийся в цехах, лабораториях и на космодромах. Два миллиона человек в прошлом году уже посетили промышленные экскурсии — в 2,5 раза больше, чем несколько лет назад. При этом 97% родителей хотят, чтобы их дети получили такой же опыт.

Однако на пути этого спроса встречаются противоречия: желание есть, а возможностей — пока недостаточно. Попасть на действующее производство или в научную лабораторию для большинства остается целым квестом: как попасть, кто пустит? Будет ли это безопасно и интересно? Информационный вакуум и организационные барьеры превращают живой интерес в абстрактное «когда-нибудь схожу».

Как отмечают эксперты, ключевой вызов — не просто открыть доступ, но и правильно «упаковать» сложные технологические процессы. Многие туристы ждут не просто демонстрации технологий, а именно эстетического впечатления.

По словам Андрея Максимова, генерального директора корпоративной НКО «Союз российских городов»:
«Металлургическое производство — это очень красивое зрелище. Эмоциональная сторона экскурсий — это пласт, с которым необходимо работать».

По сути, промышленный и научный туризм — это не просто «открыть ворота». Это перевод сложного на язык эмоций и смыслов. Это про то, как превратить школьника в будущего инженера или ученого, а взрослого туриста — в лояльного сторонника отечественных промышленных брендов. Сейчас это в большей степени инициатива энтузиастов, но должно стать полноценной индустрией.

Как компаниям перестать бояться туристов? Как регионам строить маршруты, а не разовые экскурсии? И как, в конце концов, показать, что завод — это не серая коробка, а место силы, красоты и инноваций?

Ответы — в системном преодолении барьеров: от согласований с охраной труда до подготовки гидов, которые говорят и на языке технологов, и на языке гостей. И такие решения уже есть. Например, на заводах ОМК в Выксе и Чусовом экскурсии проходят среди гигантских художественных муралов, превращая промышленную площадку в арт-объект и меняя само восприятие промышленности.

Все эти вызовы, статистику и — что важнее — решения анализируются в новом экспертно-аналитическом докладе «Промышленный и научно-популярный туризм как стратегический инструмент технологического развития страны: вызовы и решения», подготовленном АНО «Национальные приоритеты» и ЦСП «Платформа».

Туризм будущего — это не только об отдыхе. Это про идентичность, образование и технологический суверенитет. И первый шаг к нему — открыть доступ к тем местам, где и создается будущее.

🔹 Канал экспертных коммуникаций ЦСП «Платформа»

Социальная архитектура: почему бизнесу сложнее создать сообщество, чем построить парк

«В определенный момент мы поняли, что все наше благоустройство не работает в полном объеме на решение главной задачи — кадровой защищенности в будущем. Поняли, что вся соль — в смысле, который наполняет благоустройство. Как угодно это можно описать, но в городе должно быть интересно жить и работать», —
Дмитрий Поярков, «Северсталь»

«За последние пять лет компании от логики “построим больше красивых объектов” (которая тоже, безусловно, была важной) перешли к более сложной нелинейной задаче наполнения инфраструктурных объектов жизнью. Нужно сформировать управленческую команду, программу мероприятий, заинтересовать местных жителей — конструировать устойчивые сообщества», —

Лариса Зелькова, «Норникель»

«Ни предприятие, ни город без людей не имеют смысла. Поэтому в центре наших социальных политик должен быть человек. Мы определили для себя, что в центре будет “градообразующий человек” — тот, кто живет в городе, работает, растит детей, неравнодушен к будущему своей территории и готов проявлять инициативу. Поскольку значимая доля горожан — наши сотрудники, нам легче выстраивать коммуникацию в рамках этой парадигмы», —

Кирилл Мельников, Фонд Мельниченко

Так эксперты форума «Социальные инвестиции» обсуждали главный вызов: как бизнесу, инвестирующему в развитие городов, преодолеть разрыв между созданной инфраструктурой и той жизнью, которая должна в ней кипеть.

Этот подход требует от бизнеса «социального интеллекта». Главной управленческой задачей становится «наполнение инфраструктурных объектов жизнью». Компаниям необходимо не просто открыть пространство, а сформировать для него управленческую команду, программу мероприятий и вовлечь жителей — то есть «сконструировать устойчивые сообщества».

Перед бизнесом, вложившимся в новую площадь или парк, встает вопрос: как сделать так, чтобы сюда возвращались? Оказалось, что «запустить жизнь» — задача тоньше и сложнее, чем возвести стены.

Так как же наполнять? Диалог на Форуме показал, что компании движутся по трем не самым очевидным путям, уходя от разовых акций.

1. Программировать, а не праздновать. Вместо одноразового фестиваля бизнес создает систему регулярных событий — клубы, лектории, мастерские, работающие круглый год. Это превращает пространство из площадки для визита в инфраструктуру повседневности.

Успех измеряется не числом зрителей, а тем, появляются ли у горожан привычные маршруты и традиции («встретимся в парке на субботнем лектории») или пункты в недельном расписании («у меня по средам — книжный клуб в библиотеке»).

2. Инвестировать не в помощь, а в сервисы. Самые эффективные инвестиции в качество жизни часто — поддержка местного предпринимательства в сферах, которые удерживают людей от отъезда.

Пример из доклада: открытие в Норильске клиники эстетической медицины позволило жителям «не летать на материк» за услугой. Бизнес-логика проста: создание локальных сервисов снижает бытовые издержки сотрудников и повышает привлекательность города как места для жизни.

3. Создавать структуры, а не запускать проекты. Ключевой шаг — передача инициативы. Вместо того чтобы вечно организовывать все самому, бизнес создает устойчивые институты: агентства развития, советы горожан, фонды целевого капитала (эндаументы). Эти структуры начинают жить своей жизнью, принимая решения и привлекая ресурсы.

Новая роль бизнеса — продюсер или архитектор городских процессов. Его задача — не просто дать деньги, а выстроить механизмы, которые продолжают работать без его прямого участия, создавая тот самый «драйв» и смыслы, что удерживают людей на территории.

О том, как компании осваиваются в новой роли социального архитектора — в докладе «Социальный интеллект бизнеса: капитал доверия и драйвер территорий».

Это второй материал из серии по итогам Первого экспертного форума «Социальные инвестиции», организованного сообществом Noôdome и ЦСП «Платформа». Третий и заключительный выйдет на следующей неделе.

🔹 Канал экспертных коммуникаций ЦСП «Платформа»

Вот перед вами — яркий образец философского фельетона. Того жанра, который начал использовать Вольтер в своем «Кандиде», потешаясь над Лейбницем за его неверно понятый тезис: «Мы живем в лучшем из возможных миров». Правда, автор тонкого, ироничного, клубного канала Нарративный шум видит себя не Вольтером, а кем-то вроде Бодрийяра с его «Обществом потребления».

Как уже не раз бывало, интонация иронии неизбежна после периода тотальной серьезности. Даже если понимать под ним просто годовой цикл, а не периоды большой политики:


Клуб NooTerem, спрятавшийся в тишине Романова переулка, был именно тем местом, куда думающая часть столичной элиты приходила не столько выпить или закусить, сколько повстречаться с интересным для себя собеседником и ощутить настоящий клубный вайб. Соне Драпук, восходящей звёздочке «Роспиара», повезло застать на сцене NooTerem’а камерный battle-talk мастодонтов коммуникационной мысли — Иммануила Рофисова, основателя Центра деконструкции дискурсов «Плацдарм», и своего ментора, миф-стратега агентства Матвея Соломоновича. Схлестнулись они не на штуку.

Иммануил: мы, к несчастью, всё ещё живём в парадигме старых времен, где социальное — это PR-довесок к корпоративному эго. Гуманитарная индульгенция для тех, кто хочет искупить грехи капитализма, не отказываясь от самого капитализма. Обязательная часть бюджета на гринвошинг. Но социальный бренд не часть корпоративного, он призван стать отдельной сущностью. Со своей экзистенциальной логикой. Оптимально, если у компании формируются два бренда: один обращен к деловой среде, другой носит гуманитарный характер. Например, модное понятие социальной инвестиции: тут нет инвестиции в корпоративном смысле, так как невозможно описать ее точный эффект, возврат и так далее. То, что эффективно для коммерции, может вступать в конфликт с социальным.

Матвей: тут без Маркса не сдюжить, не зря его на НГ рассылают девочки из БП. Понятие «социальный бренд» — оксюморон. Что такое капитал по Марксу? Деньги, превращающиеся в ещё большие деньги через эксплуатацию труда. Это не просто богатство, а общественное отношение, основанное на присвоении чужого труда. Формула: Д — Т — Д' (деньги → товар → больше денег).

Что же в логике Маркса бренд? Овеществленная форма общественных отношений, в которой абстрактный труд коллектива работников присваивается капиталом и представляется как имманентное свойство товара, оторванное от своей материальной основы. Если в эпоху промышленного капитализма товарный фетишизм скрывал общественный характер труда за вещной формой продукта, то бренд представляет собой фетишизм второго порядка. Здесь уже не сам товар, а его символическая оболочка становится носителем стоимости, причем многократно превышающей овеществленный в товаре труд.

Иммануил: то бишь источники стоимости бренда — не только труд дизайнеров, маркетологов и пиарщиков, но также коллективный культурный «труд» общества и всех внешних стейкхолдеров, включая потребителей, по наделению целых знаковых систем новыми смыслами и их тиражированию?

Матвей: безусловно. Бренд — турбонаддув для капитала. Раньше товар скрывал труд за своей вещностью. Теперь бренд скрывает труд за символической оболочкой. Две одинаковые футболки: одна стоит триста рублей, другая — тридцать тысяч. Разница — брендовая рента. Форма абсолютной прибавочной стоимости, извлекаемой из монополии на означающее.

Иммануил: вам не кажется, что это всё архаичное понимание, забитое нам в голову постмодернистами, перечитавшими Котлера? Подлинно социальный бренд живёт по своим законам — долговременности, импакт-эффекта и широкого вовлечения аудитории. Социальный бренд избегает разовых PR-акций. Он строит системные долгосрочные проекты. Он не для фестивалей, а для реального изменения общества.

[Продолжение]


🔹 Канал экспертных коммуникаций ЦСП «Платформа»

Как отметил г-н Петровский, людской трафик меняет фокус: театры и стадионы становятся новыми социальными хабами, «новым черным», не выходящим из моды.

В регионах, где такой инфраструктуры нет, ее роль берут на себя ТЦ, продуктовые магазины или даже заправки.

Актуальное исследование 2025 года наглядно показывает эту трансформацию:

📊 ЭКОНОМИКА СОСТОЯНИЙ 2025: ГДЕ ВАШ ТРАФИК?

К концу 2025 года потребительский рынок РФ завершил трансформацию: мы больше не покупаем вещи, мы арендуем «состояния». Пока ТЦ пустеют, индустрии впечатлений бьют исторические рекорды. Объем билетного рынка развлечений достиг 265 млрд руб. (+17% YoY).

🚀 ЛИДЕРЫ РОСТА: ИНВЕСТИЦИЯ В СЕБЯ
Деньги ушли туда, где клиент получает физическую или эмоциональную перезагрузку.

🌊 Wellness & Термы — «Курорт одного дня»
❯ Числа: Рынок вырос в 1.5 раза за год. Выручка сегмента +22%.
→ Парадокс: Люди идут в общественные бани за «коллективным уединением». Время пребывания выросло до 5 часов.
→ Инсайт: Средний чек в СПА/банях +26% (до 4500 руб.), но спрос стабилен — это дешевле поездки в Турцию.

🏕️ Глэмпинги — «Эскапизм с комфортом»
❯ Числа: Рост бронирований на конец года — 101%.
→ Статус: В РФ работают 776 объектов, 80% стали круглогодичными.
→ Цена: Сутки в премиальном глэмпинге (Камчатка, Алтай) — до 18 400 руб.
→ Инсайт: Потребитель платит за «дикую природу» с сервисом 5*, компенсируя отсутствие заграницы.

🎓 EdTech & Хоумскулинг — «Покупка будущего»
❯ Числа: Спрос на семейное обучение (хоумскулинг) вырос на 213%.
→ Выручка: EdTech ТОП-25 заработали 4.6 млрд руб. за полгода.
→ Инсайт: Образование детей — защищенная статья бюджета, вытеснившая покупку техники и одежды.

📉 ЗОНЫ УПАДКА: КРИЗИС БЕЗЛИЧНЫХ ФОРМАТОВ
Все, что можно оцифровать, ушло в онлайн; офлайн без эмоций умирает.

🏢 Торговые центры — «Смерть прогулок»
❯ Трафик: Падение на 3–5% по стране. Продажи электроники и одежды в офлайне — минус 10%.
→ Трансформация: Вакантность в 12% вынуждает ТЦ отдавать 40% площадей под медицину и фитнес.

🍽️ Патрики vs Фуд-холлы
❯ Спад: На Патриарших прудах закрылось рекордное число ресторанов (~15 за год).
→ Тренд: Площадь новых фуд-холлов в Москве выросла в 4 раза.
→ Инсайт: Выигрывает вариативность и чек на 30% ниже ресторанного.

🎭 LIVE-EVENTS: ДОФАМИНОВАЯ КОМПЕНСАЦИЯ

❯ Театры: Рекордные 4.7 млн посещений в Москве. Театр — новый статус и «социальный подиум».
❯ Хоккей (КХЛ): Посещаемость 6.5 млн за сезон; заполняемость арен — 81%+.
❯ Кибер-арены: Рост выручки на 108%. Клубы — «третье место» для социализации зумеров.

🌍 РЕГИОНАЛЬНЫЙ ДРАЙВ
* Юг (Краснодар): Лидер по фитнесу (+36,5% за 1.5 года).
* Кавказ (Дагестан): Рекордная доля туризма в ВРП (6,9%).
* Сибирь (Омск): Хоккейные арены с Load Factor 95–100%.

🚩 КЛЮЧЕВОЙ ВЫВОД 2025
Трафик следует за состоянием, а не за товаром.

❯ Сдвиг ресурсов:
→ Тело/Здоровье (Термы/Фитнес): +18–22%.
→ Эмоции/Шоу (Фестивали/Стадионы): +17–59%.
→ Будущее (EdTech): +27–213%.

Резюме: Выигрывают форматы, предлагающие живой социально значимый опыт. Офлайн стал территорией дорогого и дефицитного «живого» присутствия.

🔹 Канал экспертных коммуникаций ЦСП «Платформа»

Математическая прогрессия: куда движется наука в эпоху ИИ

Когда ИИ стал писать тексты и решать задачи, фундаментальная наука не отошла на второй план — она остается критически важной. Почему математика сегодня нужна всем, кто хочет понимать мир цифровых технологий? Как изменилась роль математика?

Об этом в беседе с «Платформой» рассказал Станислав Смирнов, всемирно известный математик, лауреат Филдсовской премии, профессор Женевского университета и научный руководитель факультета математики и компьютерных наук СПбГУ. Эксперт рассуждает о месте математики в современном мире, а также о совместной программе его факультета и «Газпром нефти» — проекте «Математическая прогрессия».

ИИ работает, но мы не понимаем как. И это главный парадокс
Современный ИИ успешен, но парадоксальным образом: мы не понимаем, как он работает. Он основан не на формальной логике, а на статистической обработке колоссальных массивов данных. Почему это работает — интуитивно понятно, но строгого математического объяснения часто нет. Именно поэтому, чтобы понимать его ограничения и механизмы, без математики не обойтись.

Инструмент осознанности, а не просто страховка
Математика — фундамент осознанности. Раньше инженер считал интегралы вручную, сегодня это сделает нейросеть. Но это не отменяет необходимости самому понять принцип. Иначе вы не сможете ни оценить корректность ответа машины, ни понять границы ее ответственности.

Любая технология имеет свою цену. Использовать ChatGPT для написания текстов — одно дело. Но если с его помощью учиться писать, знания не закрепляются. Нужно уметь извлекать из технологий максимум пользы, сводя к минимуму издержки.

«Математическая прогрессия»: как вырастить талант от школы до лаборатории
Всегда нужна системная поддержка талантов. Сотрудничество с «Газпром нефтью» началось 12 лет назад — так родилась программа «Математическая прогрессия». Она охватывает бакалавриат и даже старшеклассников.
Один из ключевых элементов — стипендиальная поддержка, чтобы студенты могли сосредоточиться на учебе. Но программа — не только про деньги. Это научные семинары, олимпиадные тренировки, социальные мероприятия. Все, что создает среду, «движуху», в которой талант раскрывается.

Чтобы система работала, начинать нужно со школы. Главная проблема — профориентация. Часто срабатывает стереотип: «Поступай на программиста — будешь зарабатывать, а математик — нет». Это смешно, потому что в ведущих компаниях математик прекрасно найдет себе работу. Наша задача — показать эту перспективу.

Поколение, которое дает надежду
Студенты, которые приходят сейчас, — удивительное поколение. Они позитивны и конструктивны. Не зацикливаются на трудностях, а хотят строить свою жизнь и влиять на мир. Они развеивают миф о математиках-«ботаниках»: это разносторонние, общительные ребята.

Факультет-гибрид: там, где математика встречается с цифрой
Идея нашего факультета — в объединении фундаментальной математики и современных компьютерных знаний под одной крышей. Это редкая, но крайне эффективная модель. Мы видим результат: наши студенты регулярно берут первые места на мировых олимпиадах.

На недавнем чемпионате ICPC команда заняла первое место. Когда ведущие компании пробовали решать олимпиадные задачи своими лучшими ИИ, те заняли только второе место после наших ребят. Не зря я тогда пошутил: приходите к нам — это, пожалуй, единственное место, где люди все еще умнее, чем машины.

Экосистема поддержки: бизнес, государство, университет
Наш опыт показывает модель партнерства: компания предоставляет финансирование и полную академическую свободу, а университет отчитывается конкретными результатами. Это взаимодействие строится на доверии.
Важно, чтобы поддержка была не разовой, а системной. Бизнес получает доступ к талантливым выпускникам, возможность решать реальные исследовательские задачи. Это взаимовыгодное партнерство.

При этом нужна синергия: государство задает стратегию, бизнес вносит гибкость и ресурсы, университет отвечает за качество. Такая трехсторонняя модель устойчива.

Полная версия статьи

🔹 Канал экспертных коммуникаций ЦСП «Платформа»