🗓️ Авито запустило мониторинг рынка труда. Что понравилось — и что хочется видеть дальше
Во вторник побывала на мероприятии Авито Работы — ребята представляли бета-версию своего нового продукта для мониторинга рынка труда.
К Авито я отношусь тепло, и хочется, чтобы этот продукт получил развитие. Потому что аналитика по зарплатам — это больная тема: нужна всем, а взять качественную часто негде.
Что понравилось. Авито делает ставку на детализацию. Разбивка по конкретным городам и микрорегионам, а не агрегированно по региону. Пока охватывают города от 100 000 населения — моя родная Дубна, например, туда не попадает, хотя там вполне своеобразный рынок труда. Но уже то, что можно сравнить, скажем, Липецк и Тамбов, а не смотреть на единую цифру по Черноземью — это ценно: рынки там разные, и агрегат даёт слишком общую картину. Кроме того, дашборд даёт не только медиану, но и квартильный разброс — первый и третий квартиль.
Что вызывает вопросы. Данные строятся на зарплатных вилках, которые публикуют сами работодатели. А мы с вами прекрасно знаем, как это бывает: написано «75 000 рублей», а в реальности — оклад 25 000, всё остальное премия, которую ещё нужно заработать 🙂. Руководитель, опираясь на такую цифру, не сможет принять адекватное решение: что ставить в окладную часть, что в переменную, как вообще выстраивать систему оплаты и что реально предлагают конкуренты. Более того, аналитика строится на предложениях работодателей без учёта ожиданий соискателей. Это как в недвижимости: на ЦИАНе одна цена, а в реальности продали на 20% дешевле.
Для массовых профессий картину дополнительно усложняет сменность и другая специфика графиков работы: сколько смен в месяц, какова их длительность, график 5/2 или сменный и т. д. Два сотрудника с одинаковым потенциальным доходом могут работать совершенно по-разному — и получать фактически разные деньги 🌡️. Поэтому в аудитории были вопросы от коллег, которые занимаются массовым подбором, по часовой и дневной ставке, которых сейчас в аналитике нет.
Ну, и детализация по квалификациям. Электросварщик 4-го разряда и электросварщик 7-го — это разные специалисты с разной рыночной стоимостью.
Объединять их в одну категорию значит получать «среднюю температуру по больнице».
В общем, и я об этом говорю давно, аналитика должна проектироваться от решений, которые на её основе будут приниматься. Не «какие данные у нас есть», а «что руководитель должен решить — и что ему для этого нужно знать».
Но это бета. И у Авито точно есть ресурсы и мотивация двигаться вперёд и развивать этот продукт 💪.
Конкуренция на рынке зарплатной аналитики есть — значит, стимул развиваться тоже есть.
Будем наблюдать👀 .
❓ Коллеги, а как вы сейчас закрываете задачу зарплатного бенчмаркинга в своей компании?
Во вторник побывала на мероприятии Авито Работы — ребята представляли бета-версию своего нового продукта для мониторинга рынка труда.
К Авито я отношусь тепло, и хочется, чтобы этот продукт получил развитие. Потому что аналитика по зарплатам — это больная тема: нужна всем, а взять качественную часто негде.
Что понравилось. Авито делает ставку на детализацию. Разбивка по конкретным городам и микрорегионам, а не агрегированно по региону. Пока охватывают города от 100 000 населения — моя родная Дубна, например, туда не попадает, хотя там вполне своеобразный рынок труда. Но уже то, что можно сравнить, скажем, Липецк и Тамбов, а не смотреть на единую цифру по Черноземью — это ценно: рынки там разные, и агрегат даёт слишком общую картину. Кроме того, дашборд даёт не только медиану, но и квартильный разброс — первый и третий квартиль.
Что вызывает вопросы. Данные строятся на зарплатных вилках, которые публикуют сами работодатели. А мы с вами прекрасно знаем, как это бывает: написано «75 000 рублей», а в реальности — оклад 25 000, всё остальное премия, которую ещё нужно заработать 🙂. Руководитель, опираясь на такую цифру, не сможет принять адекватное решение: что ставить в окладную часть, что в переменную, как вообще выстраивать систему оплаты и что реально предлагают конкуренты. Более того, аналитика строится на предложениях работодателей без учёта ожиданий соискателей. Это как в недвижимости: на ЦИАНе одна цена, а в реальности продали на 20% дешевле.
Для массовых профессий картину дополнительно усложняет сменность и другая специфика графиков работы: сколько смен в месяц, какова их длительность, график 5/2 или сменный и т. д. Два сотрудника с одинаковым потенциальным доходом могут работать совершенно по-разному — и получать фактически разные деньги 🌡️. Поэтому в аудитории были вопросы от коллег, которые занимаются массовым подбором, по часовой и дневной ставке, которых сейчас в аналитике нет.
Ну, и детализация по квалификациям. Электросварщик 4-го разряда и электросварщик 7-го — это разные специалисты с разной рыночной стоимостью.
Объединять их в одну категорию значит получать «среднюю температуру по больнице».
В общем, и я об этом говорю давно, аналитика должна проектироваться от решений, которые на её основе будут приниматься. Не «какие данные у нас есть», а «что руководитель должен решить — и что ему для этого нужно знать».
Но это бета. И у Авито точно есть ресурсы и мотивация двигаться вперёд и развивать этот продукт 💪.
Конкуренция на рынке зарплатной аналитики есть — значит, стимул развиваться тоже есть.
Будем наблюдать
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤8
Почему KPI иногда делают хуже, а не лучше — посмотрим через спиральную динамику
🌀 Навеяно одним проектом, который у меня сейчас в работе.
Когда речь заходит о внедрении системы мотивации, завязанной на KPI, — всегда много факторов, которые могут этому помешать. Отрасль, зрелость процессов, качество данных. Но один из важных— стадия развития организации по спиральной динамике. И на это не всегда обращают внимание, а зря.
Пройдёмся по стадиям.
🟣 Фиолетовая (племенная культура). Компания — это семья. Люди работают годами, десятилетиями. Оценка идёт по принципу «свой — чужой», а не по результату. Внедрение KPI здесь воспринимается как что-то совершенно чужеродное: мы же не оцениваем членов семьи по показателям эффективности?
🔴 Красная (культура сильного лидера, подвига). Именно здесь, к слову, работает большинство организаций — и не только в нашей стране. Что происходит при внедрении KPI? Во-первых, начинаются «ходоки» к первому лицу с аргументацией, почему показатели нереалистичны. Во-вторых, — и это самое опасное — KPI начинают манипулировать. Ради выполнения краткосрочных целей жертвуют долгосрочными инвестициями, рушат отношения с клиентами, манипулируют данными. Организации от этого становятся хуже, а не лучше.
🔵 Синяя (культура правил, бюрократия). KPI здесь есть, но это, скорее, не стимул к достижениям, а обоснование для начисления премии. Нередко показатели утверждаются постфактум: отчётный период заканчивается — и тогда смотрим, что наработали, и записываем это в KPI. Кто работал в гос- и около-госструктурах, тот знает :)
🟠 Оранжевая (культура успеха). Вот здесь KPI раскрываются в полную силу. Когда цели достижимые, но амбициозные — людям действительно интересно их достигать и зарабатывать премию за результат. Именно на этой стадии можно говорить о полноценном внедрении системы мотивации на базе KPI.
💡 ИТОГО: прежде чем проектировать систему KPI, стоит обратить внимание, на какой стадии развития находится наша организация? Если компания ещё не доросла до оранжевой, риски, описанные выше, почти неизбежны.
Конечно, в реальности всё сложнее — культуры смешиваются, разные подразделения могут находиться на разных стадиях. Но общий вектор развития организации всё равно задаёт правила игры.
❓ А у вас в практике были ситуации, когда KPI внедрялись «не туда» — и что из этого получалось? 💬
__
Канал в📲 Max
🌀 Навеяно одним проектом, который у меня сейчас в работе.
Когда речь заходит о внедрении системы мотивации, завязанной на KPI, — всегда много факторов, которые могут этому помешать. Отрасль, зрелость процессов, качество данных. Но один из важных— стадия развития организации по спиральной динамике. И на это не всегда обращают внимание, а зря.
Пройдёмся по стадиям.
🟣 Фиолетовая (племенная культура). Компания — это семья. Люди работают годами, десятилетиями. Оценка идёт по принципу «свой — чужой», а не по результату. Внедрение KPI здесь воспринимается как что-то совершенно чужеродное: мы же не оцениваем членов семьи по показателям эффективности?
🔴 Красная (культура сильного лидера, подвига). Именно здесь, к слову, работает большинство организаций — и не только в нашей стране. Что происходит при внедрении KPI? Во-первых, начинаются «ходоки» к первому лицу с аргументацией, почему показатели нереалистичны. Во-вторых, — и это самое опасное — KPI начинают манипулировать. Ради выполнения краткосрочных целей жертвуют долгосрочными инвестициями, рушат отношения с клиентами, манипулируют данными. Организации от этого становятся хуже, а не лучше.
🔵 Синяя (культура правил, бюрократия). KPI здесь есть, но это, скорее, не стимул к достижениям, а обоснование для начисления премии. Нередко показатели утверждаются постфактум: отчётный период заканчивается — и тогда смотрим, что наработали, и записываем это в KPI. Кто работал в гос- и около-госструктурах, тот знает :)
🟠 Оранжевая (культура успеха). Вот здесь KPI раскрываются в полную силу. Когда цели достижимые, но амбициозные — людям действительно интересно их достигать и зарабатывать премию за результат. Именно на этой стадии можно говорить о полноценном внедрении системы мотивации на базе KPI.
💡 ИТОГО: прежде чем проектировать систему KPI, стоит обратить внимание, на какой стадии развития находится наша организация? Если компания ещё не доросла до оранжевой, риски, описанные выше, почти неизбежны.
Конечно, в реальности всё сложнее — культуры смешиваются, разные подразделения могут находиться на разных стадиях. Но общий вектор развития организации всё равно задаёт правила игры.
__
Канал в
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥10❤3
🗓 Коллеги, 5 июня буду выступать на VI Всероссийском практическом форуме «Организационное развитие 2026».
Хочу поговорить про то, как меняется сам запрос на изменения.
Слышу одно и то же от компаний — больших и маленьких, производственных и сервисных, с западными корнями и сугубо российских.
Звучит примерно так: «Нам нужны изменения, но очень важно не сломать то, что есть».
Челленджи больше не работают. Люди устали. Апатия, выгорание, бесперспективняк — это про многие команды прямо сейчас. И в этом контексте управление изменениями требует совсем другого подхода — бережного, постепенного, с опорой на людей.
Приходите, если тема близка, буду рада повидаться!
__
Канал в📲 Max
Хочу поговорить про то, как меняется сам запрос на изменения.
Слышу одно и то же от компаний — больших и маленьких, производственных и сервисных, с западными корнями и сугубо российских.
Звучит примерно так: «Нам нужны изменения, но очень важно не сломать то, что есть».
Челленджи больше не работают. Люди устали. Апатия, выгорание, бесперспективняк — это про многие команды прямо сейчас. И в этом контексте управление изменениями требует совсем другого подхода — бережного, постепенного, с опорой на людей.
Приходите, если тема близка, буду рада повидаться!
__
Канал в
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤7🔥7
😂 Про новый способ оптимизации фонда оплаты труда.
Озон (и не только он) предлагает клиентам установить чаевые сотруднику пункта выдачи. По умолчанию. До того, как он вообще нашёл ваш заказ на полке. То есть вы уже благодарите человека, которого в глаза не видели, за работу, которую он ещё не сделал (а вдруг сделает хорошо, правда?).
Хочется повысить доход сотрудников, но бюджета ФОТ нет — просто переложи это на клиента. ФОТ не растёт, сотрудник доволен, CFO доволен вдвойне 🎉
Мы с коллегой тут уже начали развивать идею.
🚌 Чаевые водителю автобуса — списываются при входе, потому что вы же ещё не знаете, довезёт или нет.
🛒 Чаевые кассиру в Пятёрочке — по умолчанию, за то, что пробил ваши йогурты без лишних вопросов и не вздохнул тяжело при виде оплаты по частям.
🏢 Чаевые сотруднику МФЦ — за то, что принял документы без третьего похода за справкой.
Если серьёзно: компании действительно всё активнее перекладывают на клиента не только трудозатраты (например, self-service приложения и кассы самообслуживания — это когда мы с вами сами делаем работу, которую иначе делал бы сотрудник компании), но теперь и часть вознаграждения персонала.
Коллеги, как вам вообще этот тренд?
__
Канал в📲 Max
Озон (и не только он) предлагает клиентам установить чаевые сотруднику пункта выдачи. По умолчанию. До того, как он вообще нашёл ваш заказ на полке. То есть вы уже благодарите человека, которого в глаза не видели, за работу, которую он ещё не сделал (а вдруг сделает хорошо, правда?).
Хочется повысить доход сотрудников, но бюджета ФОТ нет — просто переложи это на клиента. ФОТ не растёт, сотрудник доволен, CFO доволен вдвойне 🎉
Мы с коллегой тут уже начали развивать идею.
🚌 Чаевые водителю автобуса — списываются при входе, потому что вы же ещё не знаете, довезёт или нет.
🛒 Чаевые кассиру в Пятёрочке — по умолчанию, за то, что пробил ваши йогурты без лишних вопросов и не вздохнул тяжело при виде оплаты по частям.
🏢 Чаевые сотруднику МФЦ — за то, что принял документы без третьего похода за справкой.
Если серьёзно: компании действительно всё активнее перекладывают на клиента не только трудозатраты (например, self-service приложения и кассы самообслуживания — это когда мы с вами сами делаем работу, которую иначе делал бы сотрудник компании), но теперь и часть вознаграждения персонала.
Коллеги, как вам вообще этот тренд?
__
Канал в
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤9🔥3
Если раньше главной проблемой было отсутствие информации, то сейчас — количество бессмысленного шума вокруг.
Поэтому мы с коллегами по Telegram собрали папку
🔤 Оптика СЕО🔤 — подборку каналов для руководителей и управленцев, где действительно есть что читать и зачем читать.
Авторы с разными взглядами и подходами, но их объединяет главное: практический опыт, наблюдения, доказательная база и адекватная управленческая оптика.
Если вы верите в то, что мы там, где наш фокус, то вам точно нужна
➡️ ОПТИКА СЕО
Поэтому мы с коллегами по Telegram собрали папку
Внутри — оргдизайн, стратегия, управление командами, HR, операционка, личная эффективность и всё, что помогает держать голову холодной в эпоху бесконечного ASAP.
Авторы с разными взглядами и подходами, но их объединяет главное: практический опыт, наблюдения, доказательная база и адекватная управленческая оптика.
Если вы верите в то, что мы там, где наш фокус, то вам точно нужна
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤3
Деловые издания сегодня напоминают, что премия HR Бренд от hh празднует 20 лет! Мысленно вернулась в 2006 год и вспомнила, как получала эту премию на первой церемонии от лица компании, в которой я тогда работала. Было неожиданно и приятно обойти в нашей номинации "Строительство и недвижимость" гигантов тогдашнего рынка. Сейчас многое изменилось и компаний-то этих уже нет.
Но премия есть! И, как ни крути, она стала своеобразным барометром индустрии: смотришь на победителей — и видишь, куда движется HR. Спасибо за прозрачность, кейсы и возможность учиться на лучших примерах.
С юбилеем, коллеги!
Но премия есть! И, как ни крути, она стала своеобразным барометром индустрии: смотришь на победителей — и видишь, куда движется HR. Спасибо за прозрачность, кейсы и возможность учиться на лучших примерах.
С юбилеем, коллеги!
🔥7❤5
🚀 Вчера стартовал мой онлайн-практикум по разработке драйверной модели. Группа набралась даже немного больше, чем я планировала — от некоторых компаний по несколько участников, и много тех, кто решил осваивать этот инструмент самостоятельно.
И всё верно. Владение современными инструментами нормирования труда, планирования и обоснованного расчёта численности не просто делает нас профессиональнее — оно повышает нашу стоимость на рынке труда.
Моя практика показывает: вложения в себя, в рост собственной компетентности — это то, что окупается сторицей (лично в моём случае — в разы) и весьма быстро. Поэтому, если вы сомневаетесь, стоит ли идти учиться, — почти всегда стоит 💡
А сейчас самое время сказать, что через месяц с небольшим стартует наш с Оксаной Усачевой третий интенсив в годовой серии — на этот раз посвящённый бюджетированию затрат на персонал.
Задача — подготовить вас к осеннему бюджетированию. Чтобы вы подошли к нему не с ощущением «опять этот головняк», а с чёткой методологией и инструментами в руках 💼
📅 Даты: 5 июля и 12 июля — два воскресенья по 4 часа (10:00–14:00), плюс 26 июля — сессия Q&A (2 часа). Онлайн, в Zoom.
Что разберём:
🔹 Структуру затрат на персонал и связь с P&L, EBITDA, чистой прибылью
🔹 Методологию бюджетирования — подходы сверху-вниз и снизу-вверх, ZBB vs от факта, гибкий и фиксированный бюджеты
🔹 Планирование ФОТ, найма, обучения, льгот и высвобождения персонала
🔹 Лайфхаки экономии уже на этапе планирования — без болезненных сокращений
🔹 Защиту бюджета: язык стейкхолдеров, ROI, бенчмарки, waterfall и готовые скрипты
Подробная программа и регистрация — у Оксаны: @oks_usk
И, по уже сложившейся традиции, мы с Оксаной проведём серию бесплатных эфиров, посвящённых бюджетированию затрат на персонал
🎙️ Первый запланирован на 8 июня (понедельник) в 18:30.
А тему эфира - определите сами! Коллеги, накидайте в комментариях, что сейчас для вас важно и актуально в теме HR-бюджета — сформируем программу эфира под ваш запрос.
__
Канал в📲 Max
И всё верно. Владение современными инструментами нормирования труда, планирования и обоснованного расчёта численности не просто делает нас профессиональнее — оно повышает нашу стоимость на рынке труда.
Моя практика показывает: вложения в себя, в рост собственной компетентности — это то, что окупается сторицей (лично в моём случае — в разы) и весьма быстро. Поэтому, если вы сомневаетесь, стоит ли идти учиться, — почти всегда стоит 💡
А сейчас самое время сказать, что через месяц с небольшим стартует наш с Оксаной Усачевой третий интенсив в годовой серии — на этот раз посвящённый бюджетированию затрат на персонал.
Задача — подготовить вас к осеннему бюджетированию. Чтобы вы подошли к нему не с ощущением «опять этот головняк», а с чёткой методологией и инструментами в руках 💼
📅 Даты: 5 июля и 12 июля — два воскресенья по 4 часа (10:00–14:00), плюс 26 июля — сессия Q&A (2 часа). Онлайн, в Zoom.
Что разберём:
🔹 Структуру затрат на персонал и связь с P&L, EBITDA, чистой прибылью
🔹 Методологию бюджетирования — подходы сверху-вниз и снизу-вверх, ZBB vs от факта, гибкий и фиксированный бюджеты
🔹 Планирование ФОТ, найма, обучения, льгот и высвобождения персонала
🔹 Лайфхаки экономии уже на этапе планирования — без болезненных сокращений
🔹 Защиту бюджета: язык стейкхолдеров, ROI, бенчмарки, waterfall и готовые скрипты
Подробная программа и регистрация — у Оксаны: @oks_usk
И, по уже сложившейся традиции, мы с Оксаной проведём серию бесплатных эфиров, посвящённых бюджетированию затрат на персонал
🎙️ Первый запланирован на 8 июня (понедельник) в 18:30.
А тему эфира - определите сами! Коллеги, накидайте в комментариях, что сейчас для вас важно и актуально в теме HR-бюджета — сформируем программу эфира под ваш запрос.
__
Канал в
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥8❤3
Друзья, с Днем защиты детей! Пусть ваш внутренний ребенок радуется не только 1 июня, но всегда! 🪇🪇🪇
И вот вам по такому случаю дайджест постов канала за май:
👨💻 Про сознательную неэффективность и есть ли она в головах у руководителей
👨💻 Про спиральное развитие разделения труда между человеком и машиной
👨💻 Устройство пчелы (если вдруг интересно)
👨💻Зачем нужна драйверная модель расчета численности персонала
👨💻 Пять способов создать себе немного пространства для отдыха
👨💻 Статья про то, где искать в компании деньги, не сокращая людей
👨💻 Пять методов нормирования труда, кроме ФРВ и хронометража
👨💻 Про соответствие точности нормирования точности задачи
👨💻 Про KPI через призму спиральной динамики
👨💻 Про новый способ «оптимизации» ФОТ
__
Канал в📲 Max
И вот вам по такому случаю дайджест постов канала за май:
👨💻Зачем нужна драйверная модель расчета численности персонала
__
Канал в
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤8
Индекс_навыков_руководителей_финал.pdf
21.6 MB
📊 Читаю исследование «Индекс менеджмента» от СберУниверситета — и хочу поделиться не только результатами, но и вопросом, который оно у меня вызвало.
Опросили более 400 управленцев из крупного и среднего бизнеса. Оценивали 40 навыков — от контроля задач и нетворкинга до стратегии и риск-менеджмента.
Топ сильных сторон — самодисциплина, контроль исполнения, расстановка приоритетов, конструктивная коммуникация. Всё логично.
Наиболее востребованный навык на ближайшие три года и одновременно — наименее развитый: работа с ИИ. Интеграция агентов в процессы, использование инструментов, встраивание с учётом кибербезопасности.
Ну, Америку тут никто не открыл 🙂 Управлять мы учились десятилетиями, с ИИ имеем дело максимум пару-тройку лет. Что навыки отстают — предсказуемо.
💡 Мне хотелось бы в таком исследовании чуть большей детализации. 400+ участников — это хорошо. Но это очень разные люди: владельцы и основатели, первые лица, топ-менеджеры, линейные руководители, руководители проектов.
Тут, на мой взгляд, важно, что у каждого уровня управления — свои ключевые компетенции и, соответственно, свой дефицит.
🔹 Для топов — стратегическое мышление, поиск новых направлений, удержание команды. И в основе всего этого — умение принимать решения в условиях неопределённости без парализующей тревоги и работа со смыслами: куда и зачем мы идём.
🔹 Для среднего звена — прежде всего умение переводить стратегию в конкретные задачи (это хронически западающий навык), и уже следом — встраивание ИИ в процессы, мотивация команды, контроль исполнения.
В «котловых» данных эти различия теряются. Посмотреть на срез по уровням управления отдельно было бы гораздо интереснее — думаю, картина сильно бы отличалась.
🔍 А у вас есть ощущение, что дефициты у руководителей разных уровней принципиально разные — или всё же есть какой-то универсальный набор?
__
У кого не скачивается исследование здесь - Канал в📲 Max
Опросили более 400 управленцев из крупного и среднего бизнеса. Оценивали 40 навыков — от контроля задач и нетворкинга до стратегии и риск-менеджмента.
Топ сильных сторон — самодисциплина, контроль исполнения, расстановка приоритетов, конструктивная коммуникация. Всё логично.
Наиболее востребованный навык на ближайшие три года и одновременно — наименее развитый: работа с ИИ. Интеграция агентов в процессы, использование инструментов, встраивание с учётом кибербезопасности.
Ну, Америку тут никто не открыл 🙂 Управлять мы учились десятилетиями, с ИИ имеем дело максимум пару-тройку лет. Что навыки отстают — предсказуемо.
💡 Мне хотелось бы в таком исследовании чуть большей детализации. 400+ участников — это хорошо. Но это очень разные люди: владельцы и основатели, первые лица, топ-менеджеры, линейные руководители, руководители проектов.
Тут, на мой взгляд, важно, что у каждого уровня управления — свои ключевые компетенции и, соответственно, свой дефицит.
🔹 Для топов — стратегическое мышление, поиск новых направлений, удержание команды. И в основе всего этого — умение принимать решения в условиях неопределённости без парализующей тревоги и работа со смыслами: куда и зачем мы идём.
🔹 Для среднего звена — прежде всего умение переводить стратегию в конкретные задачи (это хронически западающий навык), и уже следом — встраивание ИИ в процессы, мотивация команды, контроль исполнения.
В «котловых» данных эти различия теряются. Посмотреть на срез по уровням управления отдельно было бы гораздо интереснее — думаю, картина сильно бы отличалась.
__
У кого не скачивается исследование здесь - Канал в
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥9
Добрый день!
Приглашаем вас на офлайн-интенсив для HR «Продуктовый подход в HR»
от «Акселератора ФРИИ».
Это уже 3-й поток практического интенсива для тех, кому важно:
⚪ влиять на бизнес-результат;
⚪ говорить с бизнесом через ценность и метрики;
⚪ усиливать операционную эффективность бизнеса;
⚪ понимать, как внедрять продуктовый подход в HR.
📌 За 2 дня вы:
⚪ Разберетесь в основах продуктового подхода и научитесь применять его в HR-задачах, чтобы внедрять решения, которые создают измеримую ценность для бизнеса и сотрудников.
⚪ Поймете, как HR-инициативы могут влиять на операционную эффективность бизнеса через понятную ценность, гипотезы и метрики.
⚪ Научитесь лучше понимать потребности бизнеса и выстраивать эффективные процессы с учетом этих потребностей.
⚪ Сможете проработать собственный кейс и поймете, как приземлять продуктовый подход на реальные HR-задачи и дальнейшего внедрения его в компании.
✅ Для кого:
- HRD и HRBP
- T&D и L&D
- Руководителей корпоративных университетов
🗓 1–2 июля
📍 Москва, площадка ФРИИ (только офлайн)
Подробности и регистрация
Приглашаем вас на офлайн-интенсив для HR «Продуктовый подход в HR»
от «Акселератора ФРИИ».
Это уже 3-й поток практического интенсива для тех, кому важно:
- HRD и HRBP
- T&D и L&D
- Руководителей корпоративных университетов
🗓 1–2 июля
📍 Москва, площадка ФРИИ (только офлайн)
Подробности и регистрация
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤2
📅 8 июня, 18:30 — прямой эфир
Zero-based бюджет: когда прошлый год — плохой советчик
Друзья, мы с Оксаной Усачевой начинаем серию эфиров, посвящённых бюджетированию затрат на персонал. В этот раз — разберём подход, о котором многие слышали, но мало кто применяет - ZBB.
Что будет на эфире:
🔹 почему метод прироста переносит в будущий год весь «балласт» прошлого (включая расходы, от которых давно пора было избавиться);
🔹 как zero-based бюджетирование меняет не только цифры, но и роли — HR перестаёт быть «просителем бюджета», а руководители впервые начинают отвечать за обоснованность своих запросов;
🔹 почему в нынешних условиях начинать бюджет «с нуля» — это не усложнение, а единственный способ не финансировать вчерашние задачи за счёт завтрашних...
...и не только про это 🙂
Чтобы попасть на эфир, как обычно, напишите мне или Оксане (@oks_usk) в ЛС «эфир».
Zero-based бюджет: когда прошлый год — плохой советчик
Друзья, мы с Оксаной Усачевой начинаем серию эфиров, посвящённых бюджетированию затрат на персонал. В этот раз — разберём подход, о котором многие слышали, но мало кто применяет - ZBB.
Что будет на эфире:
🔹 почему метод прироста переносит в будущий год весь «балласт» прошлого (включая расходы, от которых давно пора было избавиться);
🔹 как zero-based бюджетирование меняет не только цифры, но и роли — HR перестаёт быть «просителем бюджета», а руководители впервые начинают отвечать за обоснованность своих запросов;
🔹 почему в нынешних условиях начинать бюджет «с нуля» — это не усложнение, а единственный способ не финансировать вчерашние задачи за счёт завтрашних...
...и не только про это 🙂
Чтобы попасть на эфир, как обычно, напишите мне или Оксане (@oks_usk) в ЛС «эфир».
🔥5❤2
📑 Думаете, что переход на КЭДО — это юридический квест с кучей бумажек? На деле все проще. Пакет документов нужно оформить один раз, и дальше можно спокойно работать в электронном формате.
▶️ Но как понять, с чего начать и какие документы нужны? Чтобы вы не тратили часы на поиски информации, скачивайте гайд со всеми требованиями.
В нем вы найдете:
— полный перечень документов, необходимых для перехода на КЭДО;
— требования к содержанию и формату каждого документа;
— готовые рекомендации по оформлению;
— ответы на самые частые вопросы об этом этапе перехода.
Гайд поможет быстро разобраться в юридической базе и подготовиться к переходу на КЭДО без ошибок и лишних нервов.
📌 Забрать гайд бесплатно
▶️ Но как понять, с чего начать и какие документы нужны? Чтобы вы не тратили часы на поиски информации, скачивайте гайд со всеми требованиями.
В нем вы найдете:
— полный перечень документов, необходимых для перехода на КЭДО;
— требования к содержанию и формату каждого документа;
— готовые рекомендации по оформлению;
— ответы на самые частые вопросы об этом этапе перехода.
Гайд поможет быстро разобраться в юридической базе и подготовиться к переходу на КЭДО без ошибок и лишних нервов.
📌 Забрать гайд бесплатно
❤1
📐 Девять критериев хорошей системы измерения — чеклист, которому 40 лет
Когда мы проектируем дашборды и формируем КПЭ — для команды, подразделения, проекта или целой компании — мы обычно думаем о том, что измерять. Реже — о том, как проверить качество самих измерителей.
А между тем эта тема была основательно проработана ещё в 1980-х. Д. Скотт Синк в монографии «Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение» предложил девять критериев хорошей системы измерения. Пользуюсь ими как чеклистом и сейчас.
Цитирую — с небольшими сокращениями.
🔹 Пригодность (она же валидность)
Действительно ли измеритель определяет то, для чего предназначался? Иными словами — измеряем ли мы то, что хотели измерить?
🔹 Правильность и точность
Правильно и точно ли измеряет система «истинное» состояние данного феномена? Способна ли она определить статистические характеристики его поведения?
🔹 Полнота
Если измерительная система призвана полностью определить поведение феномена, совокупность измерителей должна исчерпывающим образом отразить все поддающиеся измерению переменные.
🔹 Уникальность
Конкретные измерители должны быть уникальны. Если это не задумано иначе, не должно существовать избыточных и пересекающихся измерителей. Как правило, следует стремиться к одному «хорошему» измерителю для каждого свойства явления.
Продолжение — в следующем посте.
А пока — как вы обычно проверяете, что КПЭ «правильный»? Или это чаще интуитивно?
__
Канал в📲 Max
Когда мы проектируем дашборды и формируем КПЭ — для команды, подразделения, проекта или целой компании — мы обычно думаем о том, что измерять. Реже — о том, как проверить качество самих измерителей.
А между тем эта тема была основательно проработана ещё в 1980-х. Д. Скотт Синк в монографии «Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение» предложил девять критериев хорошей системы измерения. Пользуюсь ими как чеклистом и сейчас.
Цитирую — с небольшими сокращениями.
🔹 Пригодность (она же валидность)
Действительно ли измеритель определяет то, для чего предназначался? Иными словами — измеряем ли мы то, что хотели измерить?
🔹 Правильность и точность
Правильно и точно ли измеряет система «истинное» состояние данного феномена? Способна ли она определить статистические характеристики его поведения?
🔹 Полнота
Если измерительная система призвана полностью определить поведение феномена, совокупность измерителей должна исчерпывающим образом отразить все поддающиеся измерению переменные.
🔹 Уникальность
Конкретные измерители должны быть уникальны. Если это не задумано иначе, не должно существовать избыточных и пересекающихся измерителей. Как правило, следует стремиться к одному «хорошему» измерителю для каждого свойства явления.
Продолжение — в следующем посте.
А пока — как вы обычно проверяете, что КПЭ «правильный»? Или это чаще интуитивно?
__
Канал в
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤3🔥1
📐 Продолжаю разбирать критерии хорошей системы измерения по Д. Скотту Синку — часть 2.
(Начало — в предыдущем посте: там первые четыре критерия.)
🔹 Надёжность
Измерители должны постоянно обеспечивать обоснованные результаты. Ошибки измерений должны быть минимизированы.
🔹 Понятность
Измерители и система измерения должны быть как можно проще и понятнее, при этом заключать в себе нужный смысл. На этот критерий в значительной степени влияет характер пользователя системы: способность к восприятию можно развить, и одни пользователи более сведущи, чем другие.
🔹 Квантифицируемость
Для того чтобы измерители содержали максимум информации, они подлежат квантификации. Главная причина — мы лучше понимаем явление, когда оно получает количественное выражение. Это не означает, что качественная информация не имеет значения: напротив, она часто необходима и полезна как дополнение к количественным показателям.
🔹 Контролируемость
Измерители должны характеризовать переменные, факторы, взаимосвязи, которые поддаются контролю с нашей стороны. Менеджеры выше ценят систему, которая измеряет вещи, поддающиеся их контролю, — нежели ту, что измеряет лишь то, на что повлиять невозможно.
🔹 Экономическая эффективность
Измерители и системы измерения следует конструировать так, чтобы они были экономически эффективны. Отношение выгода/затраты должно удовлетворять определённым требованиям. Некоторые измерители настолько трудно использовать практически, что это не оправдывает их разработку.
💡 Девять критериев — и уже при беглом взгляде на любой дашборд или набор КПЭ найдётся несколько нарушений. Особенно часто страдают уникальность (измерители дублируют друг друга), контролируемость (измеряем то, на что не можем повлиять) и понятность (метрика есть, но что она означает практически — непонятно).
Синк написал это в 1983 году. Но ничего не устарело.
А у вас в системе показателей есть такие «слабые места»?
__
Канал в📲 Max
(Начало — в предыдущем посте: там первые четыре критерия.)
🔹 Надёжность
Измерители должны постоянно обеспечивать обоснованные результаты. Ошибки измерений должны быть минимизированы.
🔹 Понятность
Измерители и система измерения должны быть как можно проще и понятнее, при этом заключать в себе нужный смысл. На этот критерий в значительной степени влияет характер пользователя системы: способность к восприятию можно развить, и одни пользователи более сведущи, чем другие.
🔹 Квантифицируемость
Для того чтобы измерители содержали максимум информации, они подлежат квантификации. Главная причина — мы лучше понимаем явление, когда оно получает количественное выражение. Это не означает, что качественная информация не имеет значения: напротив, она часто необходима и полезна как дополнение к количественным показателям.
🔹 Контролируемость
Измерители должны характеризовать переменные, факторы, взаимосвязи, которые поддаются контролю с нашей стороны. Менеджеры выше ценят систему, которая измеряет вещи, поддающиеся их контролю, — нежели ту, что измеряет лишь то, на что повлиять невозможно.
🔹 Экономическая эффективность
Измерители и системы измерения следует конструировать так, чтобы они были экономически эффективны. Отношение выгода/затраты должно удовлетворять определённым требованиям. Некоторые измерители настолько трудно использовать практически, что это не оправдывает их разработку.
💡 Девять критериев — и уже при беглом взгляде на любой дашборд или набор КПЭ найдётся несколько нарушений. Особенно часто страдают уникальность (измерители дублируют друг друга), контролируемость (измеряем то, на что не можем повлиять) и понятность (метрика есть, но что она означает практически — непонятно).
Синк написал это в 1983 году. Но ничего не устарело.
А у вас в системе показателей есть такие «слабые места»?
__
Канал в
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤5
Друзья, напоминаю, что уже в понедельник (то есть, завтра) в 18.30 мы с Оксаной Усачевой проведём эфир
🎙 Zero-based бюджет: когда прошлый год — плохой советчик
Что будет на эфире:
🔹 почему метод прироста переносит в будущий год весь «балласт» прошлого (включая расходы, от которых давно пора было избавиться);
🔹 как zero-based бюджетирование меняет не только цифры, но и роли — HR перестаёт быть «просителем бюджета», а руководители впервые начинают отвечать за обоснованность своих запросов;
🔹 почему в нынешних условиях начинать бюджет «с нуля» — это не усложнение, а единственный способ не финансировать вчерашние задачи за счёт завтрашних...
...и не только про это 🙂
Чтобы попасть на эфир, как обычно, напишите мне или Оксане (@oks_usk) в ЛС «эфир». Важно❗️ Не в комментариях, а в личные сообщения! Иначе ТГ считает рассылку ссылок спамом и может забанить.
Что будет на эфире:
🔹 почему метод прироста переносит в будущий год весь «балласт» прошлого (включая расходы, от которых давно пора было избавиться);
🔹 как zero-based бюджетирование меняет не только цифры, но и роли — HR перестаёт быть «просителем бюджета», а руководители впервые начинают отвечать за обоснованность своих запросов;
🔹 почему в нынешних условиях начинать бюджет «с нуля» — это не усложнение, а единственный способ не финансировать вчерашние задачи за счёт завтрашних...
...и не только про это 🙂
Чтобы попасть на эфир, как обычно, напишите мне или Оксане (@oks_usk) в ЛС «эфир». Важно
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥4
В пятницу была на конференции "Организационное развитие 2026" и хочу поделиться одним важным слайдом.
Мы видим здесь принципиальную разницу в динамике оплаты труда и производительности труда в РФ и в США. Если в США рост оплаты труда существенно отстаёт от роста производительности труда, то у нас в последние годы наблюдается, наоборот, опережающий рост уровня оплаты труда по сравнению с ростом производительности. По сути, это означает, что на каждый рубль зарплаты производится всё меньше продукции и предприятия зарабатывают всё меньше. Такое положение дел, разумеется, препятствует экономическому росту.
То есть, коллеги, поскольку снижать зарплаты не получится, нам ничего не остаётся как наращивать производительность труда.
За слайд спасибо Денису Чепуштанову из РТК ЦОД.
Мы видим здесь принципиальную разницу в динамике оплаты труда и производительности труда в РФ и в США. Если в США рост оплаты труда существенно отстаёт от роста производительности труда, то у нас в последние годы наблюдается, наоборот, опережающий рост уровня оплаты труда по сравнению с ростом производительности. По сути, это означает, что на каждый рубль зарплаты производится всё меньше продукции и предприятия зарабатывают всё меньше. Такое положение дел, разумеется, препятствует экономическому росту.
То есть, коллеги, поскольку снижать зарплаты не получится, нам ничего не остаётся как наращивать производительность труда.
За слайд спасибо Денису Чепуштанову из РТК ЦОД.
❤8🔥2
Выкладываю ссылку на вчерашний эфир "Zero-based бюджет. Почему прошлый год - плохой советчик". Он получился живым, спасибо всем, кто пришел! Чат просто не умолкал, значит, тема своевременная.
Поговорили с Оксаной Усачевой о методе нулевого базиса в бюджетировании затрат на персонал. Казалось бы, звучит как скучная финансовая тема — но нет. Потому что за этим стоит очень конкретный вопрос: вы каждый год просто индексируете прошлогодний ФОТ на инфляцию и надеетесь на лучшее? (Без осуждения, большинство именно так и делают 🙂)
💡 Выяснили, что у большинства участников бюджет затрат на персонал в 2027 году либо сохранится, либо сократится. То есть расти уже не получится — придётся думать, как перераспределять. А это совсем другая история, чем просто «давайте урежем».
Ещё поговорили о том, почему ФОТ — это не статья «сэкономить любой ценой», а инвестиция. И как это считать, а не просто декларировать.
👀 Смотрите запись, если вам актуально заходить в бюджетный сезон 2027 года с методологией в руках, а не с интуицией и надеждой на авось.
___
У кого не грузится - канал в📲 Max
Поговорили с Оксаной Усачевой о методе нулевого базиса в бюджетировании затрат на персонал. Казалось бы, звучит как скучная финансовая тема — но нет. Потому что за этим стоит очень конкретный вопрос: вы каждый год просто индексируете прошлогодний ФОТ на инфляцию и надеетесь на лучшее? (Без осуждения, большинство именно так и делают 🙂)
💡 Выяснили, что у большинства участников бюджет затрат на персонал в 2027 году либо сохранится, либо сократится. То есть расти уже не получится — придётся думать, как перераспределять. А это совсем другая история, чем просто «давайте урежем».
Ещё поговорили о том, почему ФОТ — это не статья «сэкономить любой ценой», а инвестиция. И как это считать, а не просто декларировать.
___
У кого не грузится - канал в
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥5❤2