Друзья,
Нас без 5-и минут 800, а хочется ужепоработить мир добраться до четырехзначных цифр. Учитывая, что больше 200 человек читает публикации в день их выхода на канале, нам самое время запустить программу «Приведи друга».
В качестве бонуса будет выступать вебинар на супер прикладную тему «Как подготовить бизнес-кейс». Будем избавляться от стереотипов о том, что HR плохо считает деньги (да простят меня C&B) и не умеет разговаривать с бизнесом на его языке. Запланируем вебинар сразу после достижения искомой цифры. Вебинар будет открыт для всех, но самые активные участники программы получат еще и шаблон в Excel.
Кто в деле – пишите в комментариях, сколько ваших друзей к нам пришло. Страна должна знать, кто здесь активный участник, а кто пытается прокатиться за вебинаром без билета
P.S. Если вам захочется оставить конструктивную обратную связь (а не позеленевшую мордочку), это можно сделать здесь
Нас без 5-и минут 800, а хочется уже
В качестве бонуса будет выступать вебинар на супер прикладную тему «Как подготовить бизнес-кейс». Будем избавляться от стереотипов о том, что HR плохо считает деньги (да простят меня C&B) и не умеет разговаривать с бизнесом на его языке. Запланируем вебинар сразу после достижения искомой цифры. Вебинар будет открыт для всех, но самые активные участники программы получат еще и шаблон в Excel.
Кто в деле – пишите в комментариях, сколько ваших друзей к нам пришло. Страна должна знать, кто здесь активный участник, а кто пытается прокатиться за вебинаром без билета
P.S. Если вам захочется оставить конструктивную обратную связь (а не позеленевшую мордочку), это можно сделать здесь
🔥11❤2👍2🤮1
А вот и видео нашего с Дарьей разговора про #AI
Обсудили
✅ Что мы понимаем под AI и как AI влияет на рабочие места
✅ Про роль данных и механизмы работы алгоритмов
✅ Как человек воспринимает AI и взаимодействует с ним
✅ О чем важно помнить при внедрении AI в HR
Запись получилась не самого лучшего качества, но вполне смотрибельная
#новыетехнологии
Обсудили
✅ Что мы понимаем под AI и как AI влияет на рабочие места
✅ Про роль данных и механизмы работы алгоритмов
✅ Как человек воспринимает AI и взаимодействует с ним
✅ О чем важно помнить при внедрении AI в HR
Запись получилась не самого лучшего качества, но вполне смотрибельная
#новыетехнологии
YouTube
Science_of_HR Субботний разговор про AI
В гостях у канала t.me/Science_of_HR Дарья Морозова, исследовательница социально-психологических аспектов взаимодействия человека и искуственного интеллекта
00:00 – Приветствие
2:55 – Что мы понимаем под AI и как AI влияет на рабочие места
11:22 – Про…
00:00 – Приветствие
2:55 – Что мы понимаем под AI и как AI влияет на рабочие места
11:22 – Про…
👍7❤3😱2
Переход на 4-дневку. История из жизни
Неделю назад я писала о том, что наука знает о переходе на 4-дневку, а вы мне накидали кейсы из реальной жизни. Так вот, сегодня будет разбор проекта от компании Самолет. Мне удалось поговорить с представителями компании и задать им ряд вопросов по методологии проведения пилота и оценке результатов. Кроме того, я использовала материалы вот этой статьи.
⚡️UPD Рекомендую начать с прочтения статьи, чтобы лучше понимать, как был выстроен проект.
Начнем с главного. Проект предполагает сокращение рабочего времени на 1 день БЕЗ пропорционального сокращения KPI и зарплат, т.е. интенсификацию труда. Важно, что в Самолет изначально определили источники этой интенсификации и сознательно работали под более эффективным использованием рабочего времени, в первую очередь, через обучение сотрудников. Это еще раз подчеркивает, что переход на 4-дневку сам по себе никакого мэджика не создает. Он может только простимулировать сотрудников применять более эффективные методы работы, но для этого у сотрудников должен быть соответствующий инструментарий.
На этом разбор можно было бы и закончить, но мне, как исследователю, уж очень хочется обсудить методологию 🤓 Краткий вердикт: ребята сделали что могли, но заявленные результаты нельзя считать достоверными. Это не значит, что результатов не было, это значит, что мы не можем с достаточной уверенностью сказать, какие они были в действительности. Итак ⤵️
#4дневка #кейсы
Неделю назад я писала о том, что наука знает о переходе на 4-дневку, а вы мне накидали кейсы из реальной жизни. Так вот, сегодня будет разбор проекта от компании Самолет. Мне удалось поговорить с представителями компании и задать им ряд вопросов по методологии проведения пилота и оценке результатов. Кроме того, я использовала материалы вот этой статьи.
⚡️UPD Рекомендую начать с прочтения статьи, чтобы лучше понимать, как был выстроен проект.
Начнем с главного. Проект предполагает сокращение рабочего времени на 1 день БЕЗ пропорционального сокращения KPI и зарплат, т.е. интенсификацию труда. Важно, что в Самолет изначально определили источники этой интенсификации и сознательно работали под более эффективным использованием рабочего времени, в первую очередь, через обучение сотрудников. Это еще раз подчеркивает, что переход на 4-дневку сам по себе никакого мэджика не создает. Он может только простимулировать сотрудников применять более эффективные методы работы, но для этого у сотрудников должен быть соответствующий инструментарий.
На этом разбор можно было бы и закончить, но мне, как исследователю, уж очень хочется обсудить методологию 🤓 Краткий вердикт: ребята сделали что могли, но заявленные результаты нельзя считать достоверными. Это не значит, что результатов не было, это значит, что мы не можем с достаточной уверенностью сказать, какие они были в действительности. Итак ⤵️
#4дневка #кейсы
👍7🔥3❤1
Основные проблемы, которые я увидела:
❗️Все сравнительные показатели (рост уровня энергии, улучшение настроения, рост результативности) – это простой срез «до» и «после». Такой показатель не говорит ни о чем, т.к. производительность может меняться из-за целого ряда причин. Тут может быть, например, сезонность (данные получены за период с сентября по ноябрь) или любые другие обстоятельства рынка и жизни.
В идеальном мире для таких оценок используется difference-in-difference. Мы отслеживает одни и те же показатели для пилотной группы и для группы, с пилотом никак не связанной, но похожей по основным характеристикам на пилотную (это контрольная группа). А дальше сравниваем разницу «до» и «после» у пилотной группы с аналогичной разницей в контрольной группе.
❗️Единственное обстоятельство, которое мы таким образом не сможем побороть – это эффект осведомленности о пилоте. Его внедрение не было внезапным, значит, результаты «до» уже не чистые. Например, перед началом проекта все немного волновались, вот и с настроением было так себе, а потом адаптировались и повеселели.
❗️Контрольные группы в исследовании были, но использовались только для оценки вовлеченности в начале, середине и конце пилота. Т.е. никакого еженедельного среза энергии и настроения, как в пилотной группе, по ним не проводилось, а зря. Как мне удалось выяснить, рост вовлеченности на 7% - это опять-таки рост пилотной группы «до» и «после», в сравнении с контрольной группой результаты были скромнее.
❗️У меня также есть вопросы к формированию самой контрольной группы. В идеальном мире это работники, абсолютно независящие от пилотной группы и даже не знающие о существовании такого проекта. В реальной жизни, это были сотрудники из той же команды, что и пилотируемые, только по каким-то причинам не попавшие в пилот. И это большая проблема, потому что такие «контрольные» товарищи тоже испытывают на себе действие пилота, если не напрямую (мой коллега в пятницу отдыхает, скинул всю работу на меня), то хотя бы эмоционально (мой коллега отдыхает, а я что?). Тут бы нам помог замер настроения, но его у контрольной группы не было.
❗️Результативность оценивалась не индивидуально, а по командам, т.е. с учетом как пилотной, так и контрольной групп. Это значит, что мы не можем с уверенностью утверждать, то ли пилотируемые стали лучше работать, то ли контролируемые их прикрыли. С другой стороны, если по итогам 7 месяцев (с сентября по апрель) из пилота вышла только одна команда, а остальные приняли решение расширить пилот на оставшихся сотрудников, можно сказать, что, по крайней мере, серьезного снижения результативности или перераспределения работы внутри команды не было.
❗️Еще одно слабое место связано с selection/attrition bias: сотрудники в пилот набирались добровольно, по согласованию с руководителем, и также добровольно могли выйти (это сделала одна команда). Это значит, что результаты пилота в реальности подсчитаны только для тех, кому такой режим работы действительно подошел. С точки зрения компании и сотрудников, это грамотное решение, но с точки зрения тестирования программы, это проблема, т.к. вызывает сомнения в возможности распространить полученные результаты на более широкую популяцию.
Друзья, как вам разбор? Дальше планирую обсудить исследования от 4 Day Week Global. Машите 🔥 если интересно
#4дневка #кейсы
❗️Все сравнительные показатели (рост уровня энергии, улучшение настроения, рост результативности) – это простой срез «до» и «после». Такой показатель не говорит ни о чем, т.к. производительность может меняться из-за целого ряда причин. Тут может быть, например, сезонность (данные получены за период с сентября по ноябрь) или любые другие обстоятельства рынка и жизни.
В идеальном мире для таких оценок используется difference-in-difference. Мы отслеживает одни и те же показатели для пилотной группы и для группы, с пилотом никак не связанной, но похожей по основным характеристикам на пилотную (это контрольная группа). А дальше сравниваем разницу «до» и «после» у пилотной группы с аналогичной разницей в контрольной группе.
❗️Единственное обстоятельство, которое мы таким образом не сможем побороть – это эффект осведомленности о пилоте. Его внедрение не было внезапным, значит, результаты «до» уже не чистые. Например, перед началом проекта все немного волновались, вот и с настроением было так себе, а потом адаптировались и повеселели.
❗️Контрольные группы в исследовании были, но использовались только для оценки вовлеченности в начале, середине и конце пилота. Т.е. никакого еженедельного среза энергии и настроения, как в пилотной группе, по ним не проводилось, а зря. Как мне удалось выяснить, рост вовлеченности на 7% - это опять-таки рост пилотной группы «до» и «после», в сравнении с контрольной группой результаты были скромнее.
❗️У меня также есть вопросы к формированию самой контрольной группы. В идеальном мире это работники, абсолютно независящие от пилотной группы и даже не знающие о существовании такого проекта. В реальной жизни, это были сотрудники из той же команды, что и пилотируемые, только по каким-то причинам не попавшие в пилот. И это большая проблема, потому что такие «контрольные» товарищи тоже испытывают на себе действие пилота, если не напрямую (мой коллега в пятницу отдыхает, скинул всю работу на меня), то хотя бы эмоционально (мой коллега отдыхает, а я что?). Тут бы нам помог замер настроения, но его у контрольной группы не было.
❗️Результативность оценивалась не индивидуально, а по командам, т.е. с учетом как пилотной, так и контрольной групп. Это значит, что мы не можем с уверенностью утверждать, то ли пилотируемые стали лучше работать, то ли контролируемые их прикрыли. С другой стороны, если по итогам 7 месяцев (с сентября по апрель) из пилота вышла только одна команда, а остальные приняли решение расширить пилот на оставшихся сотрудников, можно сказать, что, по крайней мере, серьезного снижения результативности или перераспределения работы внутри команды не было.
❗️Еще одно слабое место связано с selection/attrition bias: сотрудники в пилот набирались добровольно, по согласованию с руководителем, и также добровольно могли выйти (это сделала одна команда). Это значит, что результаты пилота в реальности подсчитаны только для тех, кому такой режим работы действительно подошел. С точки зрения компании и сотрудников, это грамотное решение, но с точки зрения тестирования программы, это проблема, т.к. вызывает сомнения в возможности распространить полученные результаты на более широкую популяцию.
Друзья, как вам разбор? Дальше планирую обсудить исследования от 4 Day Week Global. Машите 🔥 если интересно
#4дневка #кейсы
🔥30👍3❤2🤩1
4-дневка. Международный опыт
Сегодня начну разбирать отчеты от 4-day work week. Это международная организация, которая ведет пилотные проекты в разных странах. Все пилоты идут по одной и той же схеме: рабочее время сокращается на ~20%, зарплата и KPI остаются без изменений.
Для тех, кто захочет ознакомиться с тем, как все было организовано, оставляю ссылки. Разбирать буду исключительно методологию оценки результатов.
Великобритания
Подробный отчет от организаторов находится здесь. В пилоте участвовало 2900 работников из 61 компании. Для серьезного исследования это очень мало, особенно если учесть, что не все компании/сотрудники предоставили запрашиваемые данные. Более того, участвовал в основном малый бизнес (до 25 сотрудников), маркетинговые агентства и прочие профессиональные услуги. Характерно, что треть компаний приняла решение просто закрывать офис целиком не на 2, а на 3 выходных дня. Такой сетап сразу вызывает у меня вопросы относительно того, насколько этот опыт будет актуален для крупного бизнеса (а в России, насколько я могу судить, именно крупный бизнес интересуется такого рода программами).
Собирались два типа данных: статистика организаций (выручка, абсентеизм, приемы и увольнения) и опросы сотрудников (в основном на тему well-being и work-life balance).
Организационные данные сравнивались в режиме «до» пилота и «после» (вы уже знаете, что это не лучшая идея), а также среднее за 6 месяцев пилота по сравнению с аналогичным периодом прошлого года (что позволяет убрать эффект сезонности, но никак не учитывает влияние других социально-экономических факторов). Очень жаль, что не было проведено сравнение по выручке и текучести персонала с похожими по численности и роду деятельности компаниями, не участвовавшими в пилоте. Я работала с такими данными по Швеции и Франции, допускаю, что в Великобритании их нет. В итоге, авторы очень осторожно говорят о небольшом росте выручки, а по абсентеизму и текучести констатируют ненадежность полученных (позитивных) результатов.
С точки зрения субъективного восприятия сотрудников картинка более приятная: подавляющее большинство отмечает улучшения в своей жизни. В то же время, от 10 до 20% (в зависимости от конкретного вопроса) опрошенных сообщили об изменениях в худшую сторону. Наводит на мысли о том, что (1) все очень индивидуально, всех разом не осчастливишь, (2) происходит более активное перераспределение нагрузки в пользу тех, кого больше мучает совесть за что-то недоделанное.
Продолжение следует... (там есть еще парочка отчетов по другим странам, поэтому сигнализируйте 🔥 не устали ли вы от этой темы)
📎 Обзор научных исследований на тему 4-дневки здесь
📎 Обзор пилота от компании Самолет здесь
#4дневка
Сегодня начну разбирать отчеты от 4-day work week. Это международная организация, которая ведет пилотные проекты в разных странах. Все пилоты идут по одной и той же схеме: рабочее время сокращается на ~20%, зарплата и KPI остаются без изменений.
Для тех, кто захочет ознакомиться с тем, как все было организовано, оставляю ссылки. Разбирать буду исключительно методологию оценки результатов.
Великобритания
Подробный отчет от организаторов находится здесь. В пилоте участвовало 2900 работников из 61 компании. Для серьезного исследования это очень мало, особенно если учесть, что не все компании/сотрудники предоставили запрашиваемые данные. Более того, участвовал в основном малый бизнес (до 25 сотрудников), маркетинговые агентства и прочие профессиональные услуги. Характерно, что треть компаний приняла решение просто закрывать офис целиком не на 2, а на 3 выходных дня. Такой сетап сразу вызывает у меня вопросы относительно того, насколько этот опыт будет актуален для крупного бизнеса (а в России, насколько я могу судить, именно крупный бизнес интересуется такого рода программами).
Собирались два типа данных: статистика организаций (выручка, абсентеизм, приемы и увольнения) и опросы сотрудников (в основном на тему well-being и work-life balance).
Организационные данные сравнивались в режиме «до» пилота и «после» (вы уже знаете, что это не лучшая идея), а также среднее за 6 месяцев пилота по сравнению с аналогичным периодом прошлого года (что позволяет убрать эффект сезонности, но никак не учитывает влияние других социально-экономических факторов). Очень жаль, что не было проведено сравнение по выручке и текучести персонала с похожими по численности и роду деятельности компаниями, не участвовавшими в пилоте. Я работала с такими данными по Швеции и Франции, допускаю, что в Великобритании их нет. В итоге, авторы очень осторожно говорят о небольшом росте выручки, а по абсентеизму и текучести констатируют ненадежность полученных (позитивных) результатов.
С точки зрения субъективного восприятия сотрудников картинка более приятная: подавляющее большинство отмечает улучшения в своей жизни. В то же время, от 10 до 20% (в зависимости от конкретного вопроса) опрошенных сообщили об изменениях в худшую сторону. Наводит на мысли о том, что (1) все очень индивидуально, всех разом не осчастливишь, (2) происходит более активное перераспределение нагрузки в пользу тех, кого больше мучает совесть за что-то недоделанное.
Продолжение следует... (там есть еще парочка отчетов по другим странам, поэтому сигнализируйте 🔥 не устали ли вы от этой темы)
📎 Обзор научных исследований на тему 4-дневки здесь
📎 Обзор пилота от компании Самолет здесь
#4дневка
🔥24👍4❤1
Кто такие таланты
Уже которую неделю пытаюсь подобраться к теме талантов, они же HiPo. Разобраться мне помогла обзорная статья от Peter Cappelli (Wharton) & JR Keller (Cornell)
Проблемы начинаются с самого определения. Во-первых, есть два подхода: инклюзивный (каждый сотрудник талантлив, нам нужно выявить его сильные стороны и найти им применение) и эксклюзивный (есть таланты, а есть все остальные).
Во-вторых, в рамках эксклюзивного подхода возникает вопрос, от чего отталкиваться: от человека (и его уникальных способностей) или от позиции (т.е. критичных для бизнеса ролей). Более того, на практике это взаимодополняющие, а не противоречащие друг другу идеи: уникальные способности трансформируются во что-то полезное для бизнеса, только когда они прикладываются к значимым для бизнеса участкам.
В-третьих, когда мы говорим о потенциале, т.е. о тех самых уникальных способностях, которые позволяют показывать высокую результативность, выполняя стратегически важные роли, мы чаще всего подразумеваем не текущие результаты, а оценку будущих успехов. С этой точки зрения, оценка потенциала – это задачка на прогнозирование, где leadership, engagement, attitude, ambition и прочие характеристики – это вводные параметры нашей модели (antecedents). Для качественной оценки потенциала нам нужно подобрать такие параметры, которые наиболее тесно связаны с будущей результативностью. Т.е. нам необходимо отслеживать результаты работы и карьерные перемещения сотрудников в течение нескольких лет после проведения тестирования и на основе этих данных построить модель, объясняющую, какие характеристики делают успех сотрудника наиболее вероятным.
На этом принципе основан, например, популярный тест PIF от Экопси. Мне удалось получить документацию по этому тесту, поэтому методологическую составляющую мы еще обсудим.
В-четвертых, люди имеют свойство меняться. Они учатся новому и учатся учиться. Разница между двумя людьми может быть меньше, чем разница между двумя разнесенными во времени замерами для одного и того же человека. А это значит, что мы не можем с полной уверенностью сказать, показал ли наш молодой талант через два года после ассессмента выдающиеся результаты, потому что он был действительно талант или потому что мы все эти два года его усиленно развивали.
Поэтому дальше я предлагаю уходить от самого понятия "талант" и говорить о том:
▶️ какие условия способствуют развитию сотрудников
▶️ какие личные качества имеют положительную связь с карьерным успехом
P.S. Как обычно, сигнализируйте 🔥 как вам тема
#таланты
__________________________________
Cappelli, P. and Keller, J.R., 2014. Talent management: Conceptual approaches and practical challenges. Annu. Rev. Organ. Psychol. Organ. Behav., 1(1), pp.305-331.
Уже которую неделю пытаюсь подобраться к теме талантов, они же HiPo. Разобраться мне помогла обзорная статья от Peter Cappelli (Wharton) & JR Keller (Cornell)
Проблемы начинаются с самого определения. Во-первых, есть два подхода: инклюзивный (каждый сотрудник талантлив, нам нужно выявить его сильные стороны и найти им применение) и эксклюзивный (есть таланты, а есть все остальные).
Во-вторых, в рамках эксклюзивного подхода возникает вопрос, от чего отталкиваться: от человека (и его уникальных способностей) или от позиции (т.е. критичных для бизнеса ролей). Более того, на практике это взаимодополняющие, а не противоречащие друг другу идеи: уникальные способности трансформируются во что-то полезное для бизнеса, только когда они прикладываются к значимым для бизнеса участкам.
В-третьих, когда мы говорим о потенциале, т.е. о тех самых уникальных способностях, которые позволяют показывать высокую результативность, выполняя стратегически важные роли, мы чаще всего подразумеваем не текущие результаты, а оценку будущих успехов. С этой точки зрения, оценка потенциала – это задачка на прогнозирование, где leadership, engagement, attitude, ambition и прочие характеристики – это вводные параметры нашей модели (antecedents). Для качественной оценки потенциала нам нужно подобрать такие параметры, которые наиболее тесно связаны с будущей результативностью. Т.е. нам необходимо отслеживать результаты работы и карьерные перемещения сотрудников в течение нескольких лет после проведения тестирования и на основе этих данных построить модель, объясняющую, какие характеристики делают успех сотрудника наиболее вероятным.
На этом принципе основан, например, популярный тест PIF от Экопси. Мне удалось получить документацию по этому тесту, поэтому методологическую составляющую мы еще обсудим.
В-четвертых, люди имеют свойство меняться. Они учатся новому и учатся учиться. Разница между двумя людьми может быть меньше, чем разница между двумя разнесенными во времени замерами для одного и того же человека. А это значит, что мы не можем с полной уверенностью сказать, показал ли наш молодой талант через два года после ассессмента выдающиеся результаты, потому что он был действительно талант или потому что мы все эти два года его усиленно развивали.
Поэтому дальше я предлагаю уходить от самого понятия "талант" и говорить о том:
▶️ какие условия способствуют развитию сотрудников
▶️ какие личные качества имеют положительную связь с карьерным успехом
P.S. Как обычно, сигнализируйте 🔥 как вам тема
#таланты
__________________________________
Cappelli, P. and Keller, J.R., 2014. Talent management: Conceptual approaches and practical challenges. Annu. Rev. Organ. Psychol. Organ. Behav., 1(1), pp.305-331.
🔥47👍7❤2🤯1
Друзья,
в дополнение к нашему разговору о взаимодействии #AI и человека 🤖 🤝🤓 Дарья подготовила для вас небольшой список литературы
📎 Про компетенции и этику [первый автор - один из самых цитируемых исследователей по теме Human-AI synergies] ▶️ читать
📎 Human-AI complementarity ▶️ читать
📎 Про корпоративную культуру и AI ▶️ читать
📎 Может ли AI нанимать лучше, чем люди ▶️ читать
📎 Запись нашего разговора 🎦 смотреть
Сохраняйте и делитесь с коллегами!
#новыетехнологии
в дополнение к нашему разговору о взаимодействии #AI и человека 🤖 🤝🤓 Дарья подготовила для вас небольшой список литературы
📎 Про компетенции и этику [первый автор - один из самых цитируемых исследователей по теме Human-AI synergies] ▶️ читать
📎 Human-AI complementarity ▶️ читать
📎 Про корпоративную культуру и AI ▶️ читать
📎 Может ли AI нанимать лучше, чем люди ▶️ читать
📎 Запись нашего разговора 🎦 смотреть
Сохраняйте и делитесь с коллегами!
#новыетехнологии
🔥8👍3🤓2❤🔥1😱1
Алло, мы ищем таланты
В прошлый раз (здесь) мы говорили о том, что измерить потенциал крайне сложно. Логичнее выявлять факторы, которые способствуют долгосрочному карьерному успеху. Но тут тоже не все линейно. Во-первых, карьерный успех может измеряться разными параметрами: объективными (уровень позиции и дохода) и субъективными (удовлетворенность) [1].
Во-вторых, на концептуальном уровне механизмов карьерного прогресса тоже два – конкурсный (contest mobility: выше и быстрее продвигаются те, кто обладает особыми качествами) и спонсируемый (sponsor mobility: менеджер назначил Васю приемником, поэтому компания вложилась в его развитие – и это дало результаты). Естественно, эти две модели отлично сосуществуют [2].
Мета-анализ 140 исследований [3] показал, что зарплата в первую очередь зависит от составляющих человеческого капитала (знания и навыки, опыт работы, образование – этому нас еще Гэри Беккер [4] научил), а также (увы) от социально-демографических характеристик (лучше всех зарабатывают белые женатые мужчины зрелого возраста). А вот продвижения по карьерной лестнице больше всего связаны с усилиями компании по развитию сотрудников.
Примечательно, что субъективная удовлетворенность карьерой тоже выше у тех, чей работодатель (и особенно непосредственный руководитель) готов инвестировать в их развитие, а еще у проактивных экстравертов с внутренним локусом контроля и высокой эмоциональной стабильностью. Более поздние исследования тоже показывают, что чем больше человек сам работает над развитием своих компетенций и чем больше поддержки он получает от работодателя в этом процессе, тем больше он удовлетворен своей карьерой [5].
В целом, исследователи выделяют четыре ключевых фактора карьерного успеха [6]:
📌 Человеческий капитал (знания и навыки, а также умение их приложить для достижения результата)
📌 Социальный капитал (социальные контакты, умение их развивать и извлекать из них пользу)
📌 Самосознание (self-awareness, понимание своих сильных и слабых сторон, прошлого опыта и потенциальных возможностей)
📌 Адаптивность (умение и готовность регулировать поведение в соответствии с изменениями внешней среды)
С одной стороны, хочется сказать "спасибо, Кэп". С другой стороны, все вышеупомянутое крайне мало похоже на большинство корпоративных тестов, предназначенных для выявления талантов. Так что возникает вопрос, а потенциал ли измеряют эти тесты или что-то другое 🤔
#таланты #карьера
В прошлый раз (здесь) мы говорили о том, что измерить потенциал крайне сложно. Логичнее выявлять факторы, которые способствуют долгосрочному карьерному успеху. Но тут тоже не все линейно. Во-первых, карьерный успех может измеряться разными параметрами: объективными (уровень позиции и дохода) и субъективными (удовлетворенность) [1].
Во-вторых, на концептуальном уровне механизмов карьерного прогресса тоже два – конкурсный (contest mobility: выше и быстрее продвигаются те, кто обладает особыми качествами) и спонсируемый (sponsor mobility: менеджер назначил Васю приемником, поэтому компания вложилась в его развитие – и это дало результаты). Естественно, эти две модели отлично сосуществуют [2].
Мета-анализ 140 исследований [3] показал, что зарплата в первую очередь зависит от составляющих человеческого капитала (знания и навыки, опыт работы, образование – этому нас еще Гэри Беккер [4] научил), а также (увы) от социально-демографических характеристик (лучше всех зарабатывают белые женатые мужчины зрелого возраста). А вот продвижения по карьерной лестнице больше всего связаны с усилиями компании по развитию сотрудников.
Примечательно, что субъективная удовлетворенность карьерой тоже выше у тех, чей работодатель (и особенно непосредственный руководитель) готов инвестировать в их развитие, а еще у проактивных экстравертов с внутренним локусом контроля и высокой эмоциональной стабильностью. Более поздние исследования тоже показывают, что чем больше человек сам работает над развитием своих компетенций и чем больше поддержки он получает от работодателя в этом процессе, тем больше он удовлетворен своей карьерой [5].
В целом, исследователи выделяют четыре ключевых фактора карьерного успеха [6]:
📌 Человеческий капитал (знания и навыки, а также умение их приложить для достижения результата)
📌 Социальный капитал (социальные контакты, умение их развивать и извлекать из них пользу)
📌 Самосознание (self-awareness, понимание своих сильных и слабых сторон, прошлого опыта и потенциальных возможностей)
📌 Адаптивность (умение и готовность регулировать поведение в соответствии с изменениями внешней среды)
С одной стороны, хочется сказать "спасибо, Кэп". С другой стороны, все вышеупомянутое крайне мало похоже на большинство корпоративных тестов, предназначенных для выявления талантов. Так что возникает вопрос, а потенциал ли измеряют эти тесты или что-то другое 🤔
#таланты #карьера
👍17🔥6👏3🤔1
Таланты: Nature vs. Nurture
Мы уже говорили (здесь) о том, как сложно отделить «природный» талант от результатов инвестиций в развитие сотрудников. Нередко это самосбывающийся прогноз: менеджер решил, что Вася талант, поэтому менеджер потратил кучу усилий на то, чтобы подготовить Васю как своего приемника. После ухода менеджера Васю назначают на его место, а т.к. менеджер активно Васей занимался, Вася с работой справляется. Ура прозорливому менеджеру, который смог вовремя распознать талант? – Да нет, ура менеджеру, который умеет выращивать сотрудников.
А раз уж про самих талантов мы говорили в прошлый раз (здесь), давайте теперь поговорим про их выращивание.
Проблема выращивания в том, что в современном мире все слишком быстро меняется. Это затрудняет целенаправленную подготовку талантов и формирование четких карьерных треков. Отсюда рекомендация ориентироваться на краткосрочные цели (не на все оставшуюся профессиональную жизни, а на 1-2 карьерных шага вперед), развивать более широкий набор компетенций и формировать карьерные решетки (career lattice), а не лестницы [1].
Еще одна проблема в том, что обучение не происходит автоматически на основе опыта [2]. Концепция 10 000 часов безвозвратно устарела. Мета-анализ 88 исследований [3] показывает, что результативность растет с опытом только в сферах с высокой повторяемостью одних и тех же действий, например, у спортсменов или музыкантов. А вот у представителей других профессий опыт объясняет только 1% различий в результативности. Что уж говорить о менеджерах, которым нередко приходится иметь дело с нестандартными ситуациями.
Для того чтобы описать условия, в которых менеджеры учатся лучше всего, была разработана концепция developmental assignment (развивающий опыт) [4]. Она включает в себя 4 ключевых блока:
⚡️ незнакомые обязанности
⚡️ инициация и управление изменениями
⚡️ высокий уровень ответственности
⚡️ управление без прямого подчинения
Но и здесь есть нюансы. В частности, лучше учатся менеджеры, ориентированные на развитие (learning orientation), а не на достижение конкретных результатов [5, 6]. И это важно, потому что достижение высоких результатов здесь и сейчас может препятствовать наработке компетенций, которые станут критичными в долгосрочной перспективе.
Кроме того, от постоянного челленджа можно не только развиться, но и выгореть (многие знают по себе). Исследования показывают, что предотвратить выгорание помогает опять-таки ориентация на развитие, а также регулярная обратная связь от руководителя [6], эмоциональный интеллект [7] и вера в свои силы (self-efficacy) [8].
В общем, берегите себя, дорогие коллеги, и свои команды 🤗
#таланты
Мы уже говорили (здесь) о том, как сложно отделить «природный» талант от результатов инвестиций в развитие сотрудников. Нередко это самосбывающийся прогноз: менеджер решил, что Вася талант, поэтому менеджер потратил кучу усилий на то, чтобы подготовить Васю как своего приемника. После ухода менеджера Васю назначают на его место, а т.к. менеджер активно Васей занимался, Вася с работой справляется. Ура прозорливому менеджеру, который смог вовремя распознать талант? – Да нет, ура менеджеру, который умеет выращивать сотрудников.
А раз уж про самих талантов мы говорили в прошлый раз (здесь), давайте теперь поговорим про их выращивание.
Проблема выращивания в том, что в современном мире все слишком быстро меняется. Это затрудняет целенаправленную подготовку талантов и формирование четких карьерных треков. Отсюда рекомендация ориентироваться на краткосрочные цели (не на все оставшуюся профессиональную жизни, а на 1-2 карьерных шага вперед), развивать более широкий набор компетенций и формировать карьерные решетки (career lattice), а не лестницы [1].
Еще одна проблема в том, что обучение не происходит автоматически на основе опыта [2]. Концепция 10 000 часов безвозвратно устарела. Мета-анализ 88 исследований [3] показывает, что результативность растет с опытом только в сферах с высокой повторяемостью одних и тех же действий, например, у спортсменов или музыкантов. А вот у представителей других профессий опыт объясняет только 1% различий в результативности. Что уж говорить о менеджерах, которым нередко приходится иметь дело с нестандартными ситуациями.
Для того чтобы описать условия, в которых менеджеры учатся лучше всего, была разработана концепция developmental assignment (развивающий опыт) [4]. Она включает в себя 4 ключевых блока:
⚡️ незнакомые обязанности
⚡️ инициация и управление изменениями
⚡️ высокий уровень ответственности
⚡️ управление без прямого подчинения
Но и здесь есть нюансы. В частности, лучше учатся менеджеры, ориентированные на развитие (learning orientation), а не на достижение конкретных результатов [5, 6]. И это важно, потому что достижение высоких результатов здесь и сейчас может препятствовать наработке компетенций, которые станут критичными в долгосрочной перспективе.
Кроме того, от постоянного челленджа можно не только развиться, но и выгореть (многие знают по себе). Исследования показывают, что предотвратить выгорание помогает опять-таки ориентация на развитие, а также регулярная обратная связь от руководителя [6], эмоциональный интеллект [7] и вера в свои силы (self-efficacy) [8].
В общем, берегите себя, дорогие коллеги, и свои команды 🤗
#таланты
🔥11❤7🤓2
4-дневка. Международный опыт
Посмотрела еще два отчета от 4-Day Week Global: 2022 US & Ireland и 2023 Australasia. В отличие от Великобритании, в этих двух пилотах никакой страновой привязки не было, компании набирали там, куда смогли дотянуться: 33 компании в первой программе, 26 – во второй. И снова это преимущественно малый бизнес, основные сферы - профессиональные услуги, маркетинг, ИТ.
Идея программы та же: сохранение зарплаты и KPI при сокращении рабочего времени примерно на 20%.
И те же проблемы с измерением результатов. Есть небольшой рост по выручке к концу проекта по сравнению с его началом, но это может быть просто сезонность. Есть хороший рост по выручке к аналогичному периоду прошлого года, но это на фоне роста численности персонала и роста бизнеса в целом. Отделить эффект программы 4-дневки от других факторов в таком формате невозможно. Единственное, что можно сказать с достаточной уверенностью: 4-дневка не стала для бизнеса катастрофой. Но был ли от нее положительный эффект или небольшой отрицательный, который удалось компенсировать за счет общего позитивного тренда, мы не знаем.
В американском отчете впервые увидела результаты статистических тестов (банальный t-test, но уже что-то) и детальный отчет по самочувствию сотрудников. 83% сотрудников действительно стали работать меньше, но при этом 18% стали чаще перерабатывать, т.е. 4-дневка оказалась для них нереалистичной. Есть статистически значимые, хоть и небольшие, положительные эффекты на ментальное и физическое здоровье. Сокращение рабочего времени позволило сотрудникам участвовавших в пилоте компаний уделить больше времени семье и хобби. Похоже, именно возможность не разрываться между домашними и рабочими задачами и стала основной причиной снижения стресса. В то же время, по важным для работодателя показателям, таким как абсентеизм и текучесть, никаких значимых изменений не произошло, а производительность труда никто даже пытался замерять.
В сухом остатке: результаты для работников (особенно для тех, кому нагрузка позволяла уложиться в 4-дневку) скорее положительные, а для работодателей – весьма сомнительные.
Подводя итог этой серии разборов, я хочу подчеркнуть, что достижение тех же результатов при сокращении рабочего времени – это интенсификация труда. Поэтому нам нужно четко понимать, из каких источников она возьмется.
⚙️ Планируем ли мы обучать своих сотрудников работать более эффективно?
⚙️ Планируем ли мы оптимизировать бизнес-процессы?
⚙️ Есть ли у нас основания полагать, что у наших сотрудников уже есть свободное время, которое они не могут использовать для своих личных дел только из-за негибкого рабочего графика?
Нам важно помнить, что наращивать продуктивность и эффективность можно только через устранение потерь рабочего времени, иначе мы рискуем доинтенсифицироваться до пределов человеческих возможностей.
Предыдущие разборы на тему 4-дневной рабочей недели:
Программа 4-Day Week Global в Великобритании ▶️ разбор
Программа компании Самолет ▶️ разбор
Научные исследования перехода на 4-дневку ▶️ обзор
#4дневка
Посмотрела еще два отчета от 4-Day Week Global: 2022 US & Ireland и 2023 Australasia. В отличие от Великобритании, в этих двух пилотах никакой страновой привязки не было, компании набирали там, куда смогли дотянуться: 33 компании в первой программе, 26 – во второй. И снова это преимущественно малый бизнес, основные сферы - профессиональные услуги, маркетинг, ИТ.
Идея программы та же: сохранение зарплаты и KPI при сокращении рабочего времени примерно на 20%.
И те же проблемы с измерением результатов. Есть небольшой рост по выручке к концу проекта по сравнению с его началом, но это может быть просто сезонность. Есть хороший рост по выручке к аналогичному периоду прошлого года, но это на фоне роста численности персонала и роста бизнеса в целом. Отделить эффект программы 4-дневки от других факторов в таком формате невозможно. Единственное, что можно сказать с достаточной уверенностью: 4-дневка не стала для бизнеса катастрофой. Но был ли от нее положительный эффект или небольшой отрицательный, который удалось компенсировать за счет общего позитивного тренда, мы не знаем.
В американском отчете впервые увидела результаты статистических тестов (банальный t-test, но уже что-то) и детальный отчет по самочувствию сотрудников. 83% сотрудников действительно стали работать меньше, но при этом 18% стали чаще перерабатывать, т.е. 4-дневка оказалась для них нереалистичной. Есть статистически значимые, хоть и небольшие, положительные эффекты на ментальное и физическое здоровье. Сокращение рабочего времени позволило сотрудникам участвовавших в пилоте компаний уделить больше времени семье и хобби. Похоже, именно возможность не разрываться между домашними и рабочими задачами и стала основной причиной снижения стресса. В то же время, по важным для работодателя показателям, таким как абсентеизм и текучесть, никаких значимых изменений не произошло, а производительность труда никто даже пытался замерять.
В сухом остатке: результаты для работников (особенно для тех, кому нагрузка позволяла уложиться в 4-дневку) скорее положительные, а для работодателей – весьма сомнительные.
Подводя итог этой серии разборов, я хочу подчеркнуть, что достижение тех же результатов при сокращении рабочего времени – это интенсификация труда. Поэтому нам нужно четко понимать, из каких источников она возьмется.
⚙️ Планируем ли мы обучать своих сотрудников работать более эффективно?
⚙️ Планируем ли мы оптимизировать бизнес-процессы?
⚙️ Есть ли у нас основания полагать, что у наших сотрудников уже есть свободное время, которое они не могут использовать для своих личных дел только из-за негибкого рабочего графика?
Нам важно помнить, что наращивать продуктивность и эффективность можно только через устранение потерь рабочего времени, иначе мы рискуем доинтенсифицироваться до пределов человеческих возможностей.
Предыдущие разборы на тему 4-дневной рабочей недели:
Программа 4-Day Week Global в Великобритании ▶️ разбор
Программа компании Самолет ▶️ разбор
Научные исследования перехода на 4-дневку ▶️ обзор
#4дневка
🔥12👍4⚡2❤1😱1
Друзья, много ли среди вас тех, кто занимается вопросами карьерного развития?
Anonymous Poll
12%
Карьерное консультирование
11%
Карьерный коучинг
12%
Управление внутренними карьерами
5%
Другой тип работы с карьерами
59%
Не знанимаюсь карьерами
❤1
Измерение потенциала на практике
В теме талантов/HiPo мы уже поговорили:
📌 о проблемах с их выявлением
📌 о том, какие условия способствуют развитию сотрудников и
📌 какие личные качества имеют положительную связь с карьерным успехом
Сегодня обратимся к практике и обсудим опросник PIF (Potential in Focus) от ЭКОПСИ Консалтинг. Мне удалось получить отчет по исследованиям валидности этого теста.
В отчете потенциал определяется как «совокупность личностных качеств и способностей человека, которые прогнозируют его успех в новых условиях. Потенциал отличается от результативности... Для оценки потенциала требуются инструменты, которые прогнозируют поведение именно в новых ситуациях, а не отражают прошлые успехи». Это определение хорошо согласуется с тем, что принято называть потенциалом в научных исследованиях.
Разработчики теста выделили 9 характеристик (разбиты на 4 блока – «Анализ», «Изменения», «Коммуникация», «Драйв»), которые, по их мнению, связаны с будущим успехом. Для того чтобы подтвердить валидность теста, необходимо убедиться, что сотрудники с высокими результатами теста при изменении условий (в частности, при переходе на позицию более высокого уровня) показывают значимо лучшие результаты, чем сотрудники с низкими результатами теста. Из всего набора проведенных исследований, я нашла только одно, которое соответствует этому критерию.
Исследование проводилось в крупной розничной сети, где средние менеджеры прошли оценку PIF и 298 из них были продвинуты на следующий уровень должности. Их результативность измерялась с интервалами 1-6-9 месяцев после начала работы на новой должности. У сотрудников с низким баллом по PIF (ниже 30 процентиля), которые, несмотря на это, все равно получили повышение, результативность упала на 14%. У сотрудника с высоким баллом по PIF - повысилась на 26%. При этом корреляция между результатами теста и изменением в результативности составила 0,41 – это хороший результат.
Было бы крайне интересно узнать, по какому принципу менеджеры получили повышения. И как этот принцип связан с оценкой по PIF. Есть подозрения, что выборка может быть смещенной. Кроме того, хотелось бы увидеть не только изменения результативности, но и абсолютные значения, потому что нас интересует не процесс адаптации в новой должности, а сама результативность после повышения. Предположим, что менеджеры с низким баллом PIF были повышены из-за высокой текущей результативности. Они эдакие «достигаторы»: лихо взялись за новую работу, но не рассчитали свои силы и к концу года съехали с высокой результативности на нормальную. В это время менеджеры с высоким баллом PIF потихоньку раскачивались и вышли на хорошие результаты только к концу года. Тогда тест отражает не потенциал, а модель адаптации к новой должности.
Также меня смущает распределение менеджеров по должностям и сопоставимость должностей между собой. Как правило, наиболее талантливых менеджеров назначают на те должности, где они могут оказать наибольший эффект на бизнес, а значит и проявить себя. Возможно, менеджеры с более низким уровнем PIF были отправлены туда, где у них изначально не было шансов на успех, что называется set to fail. Нам нужно убедиться, что распределение менеджеров по должностям никак не связано с оценкой по PIF. В идеальном мире, это распределение было бы случайным, а оценка по PIF не известна никому, кроме самих исследователей. Но, понятное дело, это малореалистично.
#таланты
В теме талантов/HiPo мы уже поговорили:
📌 о проблемах с их выявлением
📌 о том, какие условия способствуют развитию сотрудников и
📌 какие личные качества имеют положительную связь с карьерным успехом
Сегодня обратимся к практике и обсудим опросник PIF (Potential in Focus) от ЭКОПСИ Консалтинг. Мне удалось получить отчет по исследованиям валидности этого теста.
В отчете потенциал определяется как «совокупность личностных качеств и способностей человека, которые прогнозируют его успех в новых условиях. Потенциал отличается от результативности... Для оценки потенциала требуются инструменты, которые прогнозируют поведение именно в новых ситуациях, а не отражают прошлые успехи». Это определение хорошо согласуется с тем, что принято называть потенциалом в научных исследованиях.
Разработчики теста выделили 9 характеристик (разбиты на 4 блока – «Анализ», «Изменения», «Коммуникация», «Драйв»), которые, по их мнению, связаны с будущим успехом. Для того чтобы подтвердить валидность теста, необходимо убедиться, что сотрудники с высокими результатами теста при изменении условий (в частности, при переходе на позицию более высокого уровня) показывают значимо лучшие результаты, чем сотрудники с низкими результатами теста. Из всего набора проведенных исследований, я нашла только одно, которое соответствует этому критерию.
Исследование проводилось в крупной розничной сети, где средние менеджеры прошли оценку PIF и 298 из них были продвинуты на следующий уровень должности. Их результативность измерялась с интервалами 1-6-9 месяцев после начала работы на новой должности. У сотрудников с низким баллом по PIF (ниже 30 процентиля), которые, несмотря на это, все равно получили повышение, результативность упала на 14%. У сотрудника с высоким баллом по PIF - повысилась на 26%. При этом корреляция между результатами теста и изменением в результативности составила 0,41 – это хороший результат.
Было бы крайне интересно узнать, по какому принципу менеджеры получили повышения. И как этот принцип связан с оценкой по PIF. Есть подозрения, что выборка может быть смещенной. Кроме того, хотелось бы увидеть не только изменения результативности, но и абсолютные значения, потому что нас интересует не процесс адаптации в новой должности, а сама результативность после повышения. Предположим, что менеджеры с низким баллом PIF были повышены из-за высокой текущей результативности. Они эдакие «достигаторы»: лихо взялись за новую работу, но не рассчитали свои силы и к концу года съехали с высокой результативности на нормальную. В это время менеджеры с высоким баллом PIF потихоньку раскачивались и вышли на хорошие результаты только к концу года. Тогда тест отражает не потенциал, а модель адаптации к новой должности.
Также меня смущает распределение менеджеров по должностям и сопоставимость должностей между собой. Как правило, наиболее талантливых менеджеров назначают на те должности, где они могут оказать наибольший эффект на бизнес, а значит и проявить себя. Возможно, менеджеры с более низким уровнем PIF были отправлены туда, где у них изначально не было шансов на успех, что называется set to fail. Нам нужно убедиться, что распределение менеджеров по должностям никак не связано с оценкой по PIF. В идеальном мире, это распределение было бы случайным, а оценка по PIF не известна никому, кроме самих исследователей. Но, понятное дело, это малореалистично.
#таланты
👍6❤2🔥1
Второе исследование выявило корреляцию между баллом по PIF и уровнем должности. Но это, к сожалению, не говорит нам об изначальном потенциале сотрудников. Возможно, сотрудники более высокого уровня развили качества, входящие в структуру PIF, как раз благодаря более высокому уровню ответственности и сложности решаемых задач.
Третье исследование показало связь теста PIF и результатов центра оценки. Это был бы неплохой вариант проверки валидности, если бы мы были уверены, что центр оценки позволяет хорошо прогнозировать будущую результативность (а это далеко не всегда так). С другой стороны, PIF вполне может заменить центр оценки. Предположу, что его еще и проводить проще и дешевле – есть повод задуматься.
Что в итоге? Подход к оценке потенциала корректный, под каждым из критериев есть научная база. При этом тест не хуже других инструментов (таких как центр оценки). Но вопрос с прогнозированием будущей результативности по-прежнему требует дополнительного изучения.
#таланты
Третье исследование показало связь теста PIF и результатов центра оценки. Это был бы неплохой вариант проверки валидности, если бы мы были уверены, что центр оценки позволяет хорошо прогнозировать будущую результативность (а это далеко не всегда так). С другой стороны, PIF вполне может заменить центр оценки. Предположу, что его еще и проводить проще и дешевле – есть повод задуматься.
Что в итоге? Подход к оценке потенциала корректный, под каждым из критериев есть научная база. При этом тест не хуже других инструментов (таких как центр оценки). Но вопрос с прогнозированием будущей результативности по-прежнему требует дополнительного изучения.
#таланты
👍7🔥3⚡2😱1
В детстве я мечтала стать молекулярным биологом, но в итоге стала экономистом. Однако мой интерес к life science никуда не делся. Ближе всего мне удалось подобраться к этой области в те 6 лет, что я работала в фарме. До сих пор люблю эту индустрию и поддерживаю с ней контакт.
💡25 июля (вторник) в 12:00 (время московское) я иду в гости к каналу HR Фарма с мастер-классом «Как выбирать кандидатов по науке»
Так что, кто пропустил этот вебинар в прошлый раз, у того есть второй шанс 😉
Будем обсуждать:
✔️ Какие методы отбора персонала имеют доказательную базу
✔️ Как проанализировать собственную систему отбора научными методами
✔️ Как выбрать наиболее эффективные инструменты отбора персонала
Регистрация по ссылке: https://careersferecruitment.getcourse.ru/candidates-in-science
💡25 июля (вторник) в 12:00 (время московское) я иду в гости к каналу HR Фарма с мастер-классом «Как выбирать кандидатов по науке»
Так что, кто пропустил этот вебинар в прошлый раз, у того есть второй шанс 😉
Будем обсуждать:
✔️ Какие методы отбора персонала имеют доказательную базу
✔️ Как проанализировать собственную систему отбора научными методами
✔️ Как выбрать наиболее эффективные инструменты отбора персонала
Регистрация по ссылке: https://careersferecruitment.getcourse.ru/candidates-in-science
🔥9👍3❤2🥰1
Записки о жизни ученых
Валерия Аристова вдохновила меня на пост про HR процессы в академической сфере. «Действительно, - подумала я, - Как это я ни разу не поделилась с вами научной внутрянкой?». А между тем, жизнь в академии весьма своеобразная 🙈
Во-первых, в академии HR играет сугубо административную роль. Они занимаются документами и следят за тем, чтобы все было по правилам. Все остальное ученые делают сами. Сами размещают вакансии, выбирают новых коллег, договариваются о зарплатах (в рамках, которые разработал тоже не HR, а ректорат и профсоюз, т.е. те же ученые, только с административной нагрузкой), оценивают друг друга, принимают решения о повышении и т.п. Во многих вузах даже заведующий кафедрой – это выборная должность.
Во-вторых, в академии, как в армии, до сих пор сохранилась четкая карьерная лестница и внутренний рынок труда в его классическом виде. Причем брать на работу своих же выпускников считается дурным тоном, поэтому после получения PhD обязательно нужно пройти через внешний рынок, а это часто болезненный процесс (о нем расскажу отдельно). Подавляющее большинство кандидатов приходят в университет на начальную позицию, предполагающую испытательный срок длиной в 4-6 лет, за который нужно доказать свою состоятельность как ученого. Это называется tenure track, в конце которого ждет tenure, т.е. наконец-то постоянный контракт. Не у всех получается пройти испытательный срок с первого раза. Кто-то (например, я) даже не сразу находит позицию с tenure-track и несколько лет работает по срочному контракту без возможности перехода на бессрочный. Оба эти варианта заканчиваются новым поиском работы на внешнем рынке, что еще больше отдаляет получение заветного tenure.
В-третьих, кто бы что ни говорил про важность преподавательской работы и прочую пользу для общества, единственный реальный KPI ученого – это публикации в топовых журналах (требования к степени топовости, конечно, зависят от топовости самого университета). А теперь представим, что по-настоящему топовый журнал публикует только 1% попадающих к нему статей и что процесс публикации в социальных науках в среднем занимает около 2 лет. С чем выходит на рынок труда молодой ученый? Правильно,с голой ж..ой ни с чем. Как его будут оценивать? По натальной карте тому самому потенциалу, который (как мы уже знаем) крайне сложно оценить. В общем, за мои 10+ лет в корпоративном мире я ни разу не видела, чтобы нетворк и бренд предыдущего работодателя играли такую роль, как в науке.
#изжизниученых
Валерия Аристова вдохновила меня на пост про HR процессы в академической сфере. «Действительно, - подумала я, - Как это я ни разу не поделилась с вами научной внутрянкой?». А между тем, жизнь в академии весьма своеобразная 🙈
Во-первых, в академии HR играет сугубо административную роль. Они занимаются документами и следят за тем, чтобы все было по правилам. Все остальное ученые делают сами. Сами размещают вакансии, выбирают новых коллег, договариваются о зарплатах (в рамках, которые разработал тоже не HR, а ректорат и профсоюз, т.е. те же ученые, только с административной нагрузкой), оценивают друг друга, принимают решения о повышении и т.п. Во многих вузах даже заведующий кафедрой – это выборная должность.
Во-вторых, в академии, как в армии, до сих пор сохранилась четкая карьерная лестница и внутренний рынок труда в его классическом виде. Причем брать на работу своих же выпускников считается дурным тоном, поэтому после получения PhD обязательно нужно пройти через внешний рынок, а это часто болезненный процесс (о нем расскажу отдельно). Подавляющее большинство кандидатов приходят в университет на начальную позицию, предполагающую испытательный срок длиной в 4-6 лет, за который нужно доказать свою состоятельность как ученого. Это называется tenure track, в конце которого ждет tenure, т.е. наконец-то постоянный контракт. Не у всех получается пройти испытательный срок с первого раза. Кто-то (например, я) даже не сразу находит позицию с tenure-track и несколько лет работает по срочному контракту без возможности перехода на бессрочный. Оба эти варианта заканчиваются новым поиском работы на внешнем рынке, что еще больше отдаляет получение заветного tenure.
В-третьих, кто бы что ни говорил про важность преподавательской работы и прочую пользу для общества, единственный реальный KPI ученого – это публикации в топовых журналах (требования к степени топовости, конечно, зависят от топовости самого университета). А теперь представим, что по-настоящему топовый журнал публикует только 1% попадающих к нему статей и что процесс публикации в социальных науках в среднем занимает около 2 лет. С чем выходит на рынок труда молодой ученый? Правильно,
#изжизниученых
❤22👍4🔥1😱1
Друзья,
На следующей неделе я провожу вебинар для программы дополнительного образования экономического факультета МГУ "Управление персоналом современной организации". Вход свободный, поэтому если для вас тема тоже актуальна - присоединяйтесь.
Мастер-класс по HR дашбордам 25 июля с 18:00 до 20:00 (время московское)
Будем разбираться с базовыми принципами:
📌 какие показатели выбрать для дашборда в зависимости от целей
📌 как собрать и подготовить данные
📌 как сделать визуализацию в Excel (разберем примеры дашбордов для разных целей)
Уровень - новичок (поэтому если вы уже имеете опыт построения дашбордов, вам может быть скучновато). Из технической подготовки достаточно быть уверенным пользователем Excel (знание сводных таблиц приветствуется).
Ссылка для подключения
Идентификатор конференции: 913 7510 9109
Код доступа: 763626
На следующей неделе я провожу вебинар для программы дополнительного образования экономического факультета МГУ "Управление персоналом современной организации". Вход свободный, поэтому если для вас тема тоже актуальна - присоединяйтесь.
Мастер-класс по HR дашбордам 25 июля с 18:00 до 20:00 (время московское)
Будем разбираться с базовыми принципами:
📌 какие показатели выбрать для дашборда в зависимости от целей
📌 как собрать и подготовить данные
📌 как сделать визуализацию в Excel (разберем примеры дашбордов для разных целей)
Уровень - новичок (поэтому если вы уже имеете опыт построения дашбордов, вам может быть скучновато). Из технической подготовки достаточно быть уверенным пользователем Excel (знание сводных таблиц приветствуется).
Ссылка для подключения
Идентификатор конференции: 913 7510 9109
Код доступа: 763626
👍24❤4🔥2
Записки о жизни ученых. Продолжение (начало здесь)
Академический рынок труда – это рынок работодателя. Здесь никто никаких кандидатов не ищет. В приличные университеты сразу после открытия вакансии набегает толпа свежеиспеченных PhD, готовых пройти любые испытания, чтобы попасть на tenure-track и еще несколько лет оправдывать высокие ожидания. Да, случаются отдельные переходы уже tenured профессуры, которые случаются по договоренности или личным обстоятельствам, но это скорее исключение из правила.
Отдельно нужно сказать и про рейтинги вузов. Их много, места в них немного отличаются, но в целом, каждый кандидат и каждый работодатель хорошо осведомлены, где каждый из них находится в табеле о рангах. Говорит (статистическими методами не проверяла), что нельзя трудоустроиться в университет, находящийся в рейтингах выше, чем тот, что тебя выпустил. И вот от этой статусной нагрузки никуда не деться, пока ты не обрастешь своим собственным статусом, основанным, естественно, на длинном списке публикаций все в тех же топовых журналах.
Ну и вишенка на торте: подходящих вакансий в лучшем случае 5 на страну (или на штат, если речь о США). Поэтому академическая карьера, особенно на старте, т.е. до получения tenure – это готовность к переезду со всеми вытекающими отсюда последствиями, особенно если у вас семья и вашему партнеру тоже хочется профессионально реализовываться. Например, моя задача (была и остается) – не уехать за пределы Европы и оказаться в приличном городе, а не где-то в живописной глуши, что вполне случается с хорошими университетами.
А еще академический рынок процедурный и достаточно жестко структурированный. Процесс трудоустройства максимально встроен в академический цикл: летом появляются вакансии, осенью проводится отбор, зимой принимаются решения, весной идет оформление документов, а кандидат выходит на работу только в следующем сентябре. Кто не успел, то теряет год. И так уж вышло, что когда у всех нормальных людей отпускной сезон, ученые носятся с подачей документов на гранты и поиском новой работы. Например, у меня двухлетний исследовательский контракт. Он заканчивается только через год, но это значит, что уже сейчас мне нужно подготовить пакет документов и начать его рассылать по университетам. Но об этом в следующий раз
#изжизниученых
Академический рынок труда – это рынок работодателя. Здесь никто никаких кандидатов не ищет. В приличные университеты сразу после открытия вакансии набегает толпа свежеиспеченных PhD, готовых пройти любые испытания, чтобы попасть на tenure-track и еще несколько лет оправдывать высокие ожидания. Да, случаются отдельные переходы уже tenured профессуры, которые случаются по договоренности или личным обстоятельствам, но это скорее исключение из правила.
Отдельно нужно сказать и про рейтинги вузов. Их много, места в них немного отличаются, но в целом, каждый кандидат и каждый работодатель хорошо осведомлены, где каждый из них находится в табеле о рангах. Говорит (статистическими методами не проверяла), что нельзя трудоустроиться в университет, находящийся в рейтингах выше, чем тот, что тебя выпустил. И вот от этой статусной нагрузки никуда не деться, пока ты не обрастешь своим собственным статусом, основанным, естественно, на длинном списке публикаций все в тех же топовых журналах.
Ну и вишенка на торте: подходящих вакансий в лучшем случае 5 на страну (или на штат, если речь о США). Поэтому академическая карьера, особенно на старте, т.е. до получения tenure – это готовность к переезду со всеми вытекающими отсюда последствиями, особенно если у вас семья и вашему партнеру тоже хочется профессионально реализовываться. Например, моя задача (была и остается) – не уехать за пределы Европы и оказаться в приличном городе, а не где-то в живописной глуши, что вполне случается с хорошими университетами.
А еще академический рынок процедурный и достаточно жестко структурированный. Процесс трудоустройства максимально встроен в академический цикл: летом появляются вакансии, осенью проводится отбор, зимой принимаются решения, весной идет оформление документов, а кандидат выходит на работу только в следующем сентябре. Кто не успел, то теряет год. И так уж вышло, что когда у всех нормальных людей отпускной сезон, ученые носятся с подачей документов на гранты и поиском новой работы. Например, у меня двухлетний исследовательский контракт. Он заканчивается только через год, но это значит, что уже сейчас мне нужно подготовить пакет документов и начать его рассылать по университетам. Но об этом в следующий раз
#изжизниученых
❤9👍3🔥2👏2🤓1
Друзья,
Я не зря спрашивала, есть ли среди вас эксперты в области карьерного развития. 15 лет назад, когда я работала в кадровом агентстве, один из кандидатов попросил меня помочь ему с поиском работы и даже готов был за это неплохо заплатить. Тогда меня смутил его запрос, я не понимала, как я могу ему помочь, и уж тем более не думала, что такая услуга скоро станет крайне востребованной и превратится в самостоятельную профессию.
Сейчас я наблюдаю, как активно развивается эта сфера и как много в ней держится на личном бренде и личном опыте самого консультанта. Как и в любой новой сфере, в карьерном консультировании еще мало системности. Есть методики, но они в большей степени относятся к коучингу, к умению направить человека к желаемому результату. А вот по самим карьерам, т.е. той карте местности, по которой будет пролегать маршрут нашего подопечного, структурированной базы, на мой взгляд, совсем мало.
Основные теории, связанные с карьерным планированием и развитием, были разработаны еще в 1950-70 гг. Но за последние 30 лет произошли фундаментальные изменения. Надо сказать, что коллеги-ученые усиленно изучали эти изменения. Career Studies – это большая междисциплинарная область знаний, над развитием которой трудятся психологи, социологи и экономисты. К настоящему моменту они наплодили немало толковых исследований, только до практиков они дойдут… затрудняюсь предсказать когда.
В общем, мне захотелось взять это дело в свои руки, систематизировать основные результаты современных карьерных исследований и упаковать все это в формат мини-курса. Курс будет предназначен для тех, кто помогает другим строить карьеру. Его задача – дать теоретическую базу для переосмысления и систематизации своего практического опыта. Опора на научное знание позволяет копнуть глубже. Она помогает не только разобраться в том, что работает, а что нет, но и понять почему, в каких условиях и при каких ограничениях. Системное видение процессов снижает риск некорректного применения опыта к новым ситуациям и дает возможность делать правильные выводы там, где опыт может не давать четких ответов.
Друзья, как вам такая идея? Сигнализируйте 🔥, если для вас это актуально и задавайте пжл вопросы в комментариях, если нужно рассказать подробнее
#карьера
Я не зря спрашивала, есть ли среди вас эксперты в области карьерного развития. 15 лет назад, когда я работала в кадровом агентстве, один из кандидатов попросил меня помочь ему с поиском работы и даже готов был за это неплохо заплатить. Тогда меня смутил его запрос, я не понимала, как я могу ему помочь, и уж тем более не думала, что такая услуга скоро станет крайне востребованной и превратится в самостоятельную профессию.
Сейчас я наблюдаю, как активно развивается эта сфера и как много в ней держится на личном бренде и личном опыте самого консультанта. Как и в любой новой сфере, в карьерном консультировании еще мало системности. Есть методики, но они в большей степени относятся к коучингу, к умению направить человека к желаемому результату. А вот по самим карьерам, т.е. той карте местности, по которой будет пролегать маршрут нашего подопечного, структурированной базы, на мой взгляд, совсем мало.
Основные теории, связанные с карьерным планированием и развитием, были разработаны еще в 1950-70 гг. Но за последние 30 лет произошли фундаментальные изменения. Надо сказать, что коллеги-ученые усиленно изучали эти изменения. Career Studies – это большая междисциплинарная область знаний, над развитием которой трудятся психологи, социологи и экономисты. К настоящему моменту они наплодили немало толковых исследований, только до практиков они дойдут… затрудняюсь предсказать когда.
В общем, мне захотелось взять это дело в свои руки, систематизировать основные результаты современных карьерных исследований и упаковать все это в формат мини-курса. Курс будет предназначен для тех, кто помогает другим строить карьеру. Его задача – дать теоретическую базу для переосмысления и систематизации своего практического опыта. Опора на научное знание позволяет копнуть глубже. Она помогает не только разобраться в том, что работает, а что нет, но и понять почему, в каких условиях и при каких ограничениях. Системное видение процессов снижает риск некорректного применения опыта к новым ситуациям и дает возможность делать правильные выводы там, где опыт может не давать четких ответов.
Друзья, как вам такая идея? Сигнализируйте 🔥, если для вас это актуально и задавайте пжл вопросы в комментариях, если нужно рассказать подробнее
#карьера
🔥37👍8❤4🤩1
Записки из жизни ученых. Продолжение (начало тут и тут)
Открытие рынка труда в научной сфере, как первый снег для коммунальных служб, всегда происходит неожиданно, несмотря на то, что все прекрасно ориентируются в смене времен года. И вот ты уже не успел ни опубликоваться, ни обрасти правильным нетворком. Остается только завернуть в красивую обертку то, что есть на данный момент.
То, что процесс поиска работы начинается с саморефлексии и упаковки, я по-настоящему осознала только в академии. Все, о чем говорят грамотные карьерные консультанты, здесь настолько гротескно, что исхитриться найти работу, не следуя этим советам, малореалистично. В общем, приглашаю вас мысленно переложить мой опыт на вашу сферу деятельности и поискать параллели.
В первую очередь нужно сформулировать, кто ты в научном мире: на какие теоретические и методологические подходы опираешься, какую тематику хочешь развивать и кому это нужно. И это ни разу не простые вопросы для области знания, которая родилась на стыке сразу трех наук – экономики, социологии и психологии – и не имеет внутри себя внятной классификации. Особенно веселятся те, кто берется за проекты по зову сердца, а не следует традициям конкретной школы мысли. Полезно найти университеты, где такая уникальная личность может прийтись ко двору, и синхронизировать свое самоназвание с тем, как принято у них. Крайне желательно еще и идентифицировать конкретных товарищей в каждом из выбранных университетов, с которыми есть пересечения интересов и подходов.
Дальше вся эта радость запаковывается в конкретные документы: резюме, сопроводительное письмо, research statement (исследовательская программа) и teaching statement (преподавательская программа). Да, сопроводительное письмо – это must. Кастомизировать его под каждую вакансию – тоже must. Важно назвать причины интереса именно к этой вакансии/университету и показать, почему мы идеальный match. Здесь как раз полезно упомянуть товарищей с похожими интересами, идентифицированных на предыдущем шаге (а еще лучше – на этапе нетворка). С учетом того, какой большой поток документов приходит на одну вакансию и какие ненадежные критерии отбора используются на начальных этапах, важно просигнализировать всеми доступными средствами, что ты «свой».
Для полноценного пакета к этим документам нужно добавить 3 рекомендательных письма и от 1 до 3 публикаций или еще неопубликованных статей. Да, рекомендательные письма пишут, читают и относятся к ним с полной серьезностью. Те, кто их пишут, подписываются своей репутацией. Кстати, эти письма еще и конфиденциальные, т.е. направляются напрямую работодателю, оставляя соискателя томиться в неведении. В общем, выбирать рекомендателей тоже нужно с умом (их имена тоже сигнализируют, кто свой, а кто чужой) и некоторой осторожностью (мало ли, что они понапишут).
Если положительный отклик пришел, дальше кандидата ждет zoom-интервью и приглашение приехать для более детального ассессмента, который включает в себя исследовательскую презентацию и 1,5 дня непрерывных собеседований, в том числе за обедами и ужинами. На этом этапе ученые больше похожи на фаундеров, представляющих свою бизнес-идею инвесторам. Нам нужен elevator pitch на 1 минуту, чуть более развернутая версия на 10-20-30 минут и полноценная презентация на 1,5 часа, а также готовность дружелюбно отвечать на любые вопросы, ловко уворачиваясь от тухлых помидоров. Еще нам нужен свой список умных вопросов, по которым нас тоже будут оценивать. И не забыть изучить профили всех людей, с которыми нам предстоит общаться в эти 1,5 дня, а также обдумать, как и о чем с ними разговаривать.
Все это, естественно, готовится не в ночь перед рождеством, а сильно заранее и многократно репетируется с любой доступной аудиторией: дружественно настроенными коллегами, друзьями и любимой бабушкой. Бабушка особенно полезна для того, чтобы убедиться, что твой спич понятен широкой аудитории, потому что собеседовать и задавать вопросы на презентации будут люди с разными научными интересами и методологическими подходами. А потому, казусы бывают всякие.
#изжизниученых
Открытие рынка труда в научной сфере, как первый снег для коммунальных служб, всегда происходит неожиданно, несмотря на то, что все прекрасно ориентируются в смене времен года. И вот ты уже не успел ни опубликоваться, ни обрасти правильным нетворком. Остается только завернуть в красивую обертку то, что есть на данный момент.
То, что процесс поиска работы начинается с саморефлексии и упаковки, я по-настоящему осознала только в академии. Все, о чем говорят грамотные карьерные консультанты, здесь настолько гротескно, что исхитриться найти работу, не следуя этим советам, малореалистично. В общем, приглашаю вас мысленно переложить мой опыт на вашу сферу деятельности и поискать параллели.
В первую очередь нужно сформулировать, кто ты в научном мире: на какие теоретические и методологические подходы опираешься, какую тематику хочешь развивать и кому это нужно. И это ни разу не простые вопросы для области знания, которая родилась на стыке сразу трех наук – экономики, социологии и психологии – и не имеет внутри себя внятной классификации. Особенно веселятся те, кто берется за проекты по зову сердца, а не следует традициям конкретной школы мысли. Полезно найти университеты, где такая уникальная личность может прийтись ко двору, и синхронизировать свое самоназвание с тем, как принято у них. Крайне желательно еще и идентифицировать конкретных товарищей в каждом из выбранных университетов, с которыми есть пересечения интересов и подходов.
Дальше вся эта радость запаковывается в конкретные документы: резюме, сопроводительное письмо, research statement (исследовательская программа) и teaching statement (преподавательская программа). Да, сопроводительное письмо – это must. Кастомизировать его под каждую вакансию – тоже must. Важно назвать причины интереса именно к этой вакансии/университету и показать, почему мы идеальный match. Здесь как раз полезно упомянуть товарищей с похожими интересами, идентифицированных на предыдущем шаге (а еще лучше – на этапе нетворка). С учетом того, какой большой поток документов приходит на одну вакансию и какие ненадежные критерии отбора используются на начальных этапах, важно просигнализировать всеми доступными средствами, что ты «свой».
Для полноценного пакета к этим документам нужно добавить 3 рекомендательных письма и от 1 до 3 публикаций или еще неопубликованных статей. Да, рекомендательные письма пишут, читают и относятся к ним с полной серьезностью. Те, кто их пишут, подписываются своей репутацией. Кстати, эти письма еще и конфиденциальные, т.е. направляются напрямую работодателю, оставляя соискателя томиться в неведении. В общем, выбирать рекомендателей тоже нужно с умом (их имена тоже сигнализируют, кто свой, а кто чужой) и некоторой осторожностью (мало ли, что они понапишут).
Если положительный отклик пришел, дальше кандидата ждет zoom-интервью и приглашение приехать для более детального ассессмента, который включает в себя исследовательскую презентацию и 1,5 дня непрерывных собеседований, в том числе за обедами и ужинами. На этом этапе ученые больше похожи на фаундеров, представляющих свою бизнес-идею инвесторам. Нам нужен elevator pitch на 1 минуту, чуть более развернутая версия на 10-20-30 минут и полноценная презентация на 1,5 часа, а также готовность дружелюбно отвечать на любые вопросы, ловко уворачиваясь от тухлых помидоров. Еще нам нужен свой список умных вопросов, по которым нас тоже будут оценивать. И не забыть изучить профили всех людей, с которыми нам предстоит общаться в эти 1,5 дня, а также обдумать, как и о чем с ними разговаривать.
Все это, естественно, готовится не в ночь перед рождеством, а сильно заранее и многократно репетируется с любой доступной аудиторией: дружественно настроенными коллегами, друзьями и любимой бабушкой. Бабушка особенно полезна для того, чтобы убедиться, что твой спич понятен широкой аудитории, потому что собеседовать и задавать вопросы на презентации будут люди с разными научными интересами и методологическими подходами. А потому, казусы бывают всякие.
#изжизниученых
🔥10❤6👍3🏆3🤩1
Друзья,
Если вы пропустили сегодня вебинар "Как выбирать кандидатов по науке", напоминаю, что на канале уже есть запись с прошлого потока + дополнительные материалы.
А я уже наделала веселых экселек 🙈😂 и жду вас завтра в 18:00 (по Москве) на вебинаре по дашбордам.
Ссылка для подключения
Идентификатор конференции: 913 7510 9109
Код доступа: 763626
Если вы пропустили сегодня вебинар "Как выбирать кандидатов по науке", напоминаю, что на канале уже есть запись с прошлого потока + дополнительные материалы.
А я уже наделала веселых экселек 🙈😂 и жду вас завтра в 18:00 (по Москве) на вебинаре по дашбордам.
Ссылка для подключения
Идентификатор конференции: 913 7510 9109
Код доступа: 763626
🤩4❤2👌2