Как оценить «невидимый» вклад сотрудников и выстроить систему признания?

Продолжая тему признания, поговорим о том, как на практике измерять и оценивать вклад сотрудников в компанию. Часто сложность не в том, что вклад невозможно оценить, а в том, чтобы определить, что считать вкладом и какими способами его фиксировать [1, 2].

В организационной психологии измерение вклада редко сводится к точным числовым показателям. Гораздо чаще речь идет о наблюдаемом поведении, его повторяемости и влиянии на других людей и процессы [3, 4]. Такой подход позволяет учитывать вклад, который критически важен для устойчивости организации, но часто "забывается" при оценке по KPI: координацию, поддержку, предотвращение ошибок, развитие других сотрудников [4].

Классические модели оценки эффективности работы уже давно рассматривают вклад сотрудника шире, чем просто выполнение задач. В частности, Borman & Motowidlo предложили разделять задачный вклад (task performance) и контекстный вклад (contextual performance), т.е. поведение, которое поддерживает социальную и организационную среду: помощь коллегам, кооперацию, инициативность и предотвращение проблем [5]. Именно эта логика лежит в основе современных подходов к оценке «невидимого» вклада.

Устойчивые системы признания, таким образом, опираются не на один, а на несколько типов вклада.

1️⃣ Результативный вклад

Достижение целей, выполнение задач, вклад в итоговый результат [4].

Как измеряется:
🔹OKR / KPI (как один из источников, но не единственный);
🔹итоговые разборы проектов (post-project reviews);
🔹вклад в достижение командных, а не только индивидуальных целей.

2️⃣ Сотрудничество и помощь коллегам (organizational citizenship behavior)

Помощь другим, инициативность и готовность поддерживать коллег стабильно связаны с эффективностью команд и организаций [6].

Такой вклад сложно увидеть через цифры, но он хорошо фиксируется через:
🔹номинации от коллег (peer nominations),
🔹обратную связь 360°,
🔹описания конкретных действий и их эффекта.

3️⃣ Координационный и профилактический вклад

Предотвращение проблем и поддержание устойчивости процессов — один из самых недооцененных, но критически важных типов работы [4].

Что здесь можно оценивать:
🔹координацию между командами,
🔹предотвращенные сбои,
🔹стабилизацию работы в периоды изменений.

Инструменты оценки:
🔹обсуждения post-mortem и pre-mortem (т.е. до и после критичного инцидента),
🔹ретроспективы,
🔹качественные отчеты и наблюдения руководителей.

4️⃣ Вклад в развитие других

Наставничество и передача знаний напрямую связаны с долгосрочной устойчивостью организаций, но часто остаются «за кадром» оценки [4].

Что можно учитывать:
🔹участие в наставничестве,
🔹помощь новичкам,
🔹вклад в обучение команды.

Инструменты оценки:
🔹обратная связь от подопечных,
🔹фиксация наставнических ролей,
🔹учет наставничества при обсуждении результатов работы.

5️⃣ Поведение, отражающее ценности компании

Ценности начинают работать только тогда, когда они переведены в конкретные наблюдаемые действия [2].

Что оценивается:
🔹конкретные поступки, соответствующие ценностям,
🔹влияние этих действий на клиентов, коллег и культуру.

Инструменты:
🔹номинации за проявление ценностей (value-based nominations),
🔹истории влияния / значимого вклада (stories of impact).

Чтобы система признания работала и воспринималась как справедливая, важно:

✅ учитывать несколько типов вклада (обычно 3–5),
✅ опираться на наблюдаемое поведение и несколько источников информации,
✅ заранее прописывать и проговаривать с сотрудниками, какое именно поведение (прямо с примерами из жизни) соответствует тому или иному типу вклада,
✅ фиксировать вклад регулярно, с коммуникацией сотрудникам, а не только в конце года.

Такой подход позволяет сделать «невидимый» вклад видимым и измеримым. Признание должно быть не предновогодним сюрпризом, оставляющим недоумение и споры, а управляемым инструментом, который усиливает сотрудничество и поддерживает устойчивость организации #вознаграждение

📌 А вот здесь вредные советы о том, как спровоцировать сотрудников на нежелательное поведение через систему вознаграждения

1️⃣0️⃣ важных вопросов, чтобы подвести итоги года

В конце каждого года я подвожу его итоги, а потом встречаюсь с лучшими подругами, чтобы вместе порефлексировать, каким был для нас этот год, что мы из него запомним и что пожелаем себе в новом году. Подведение итогов - это больше, чем приятная традиция. С научной точки зрения, регулярная рефлексия оказывает положительный эффект на качество принимаемых решений, ощущение благополучия и способность к личностному и профессиональному росту.

🎄 Рефлексия повышает качество обучения через опыт

Когда мы анализируем свой опыт, мы учимся быстрее и копаем глубже. Рефлексия переводит опыт в знания, улучшает саморегуляцию и помогает корректировать поведение.

🎄 Осознание прогресса усиливает мотивацию

Когда мы видим, что продвинулись вперед, уровень внутренней мотивации растёт. Это усиливает уверенность, самоэффективность и желание продолжать развитие.

🎄 Анализ трудного опыта снижает стресс и повышает устойчивость

Осознанное переосмысление сложных ситуаций помогает интегрировать опыт, снизить эмоциональное напряжение и сформировать адаптивные стратегии.

🎄 Рефлексия на уровне ценностей повышает ощущение благополучия

Когда мы возвращаемся к тому, что для нас важно, мы принимаем более осознанные решения и видим больше смысла в своих действиях.

🎄 Чёткое понимание целей улучшает результаты

Конкретные, осмысленные и связанные с ценностями цели с большей вероятностью достигаются, чем абстрактное желание жить лучше.

Я подготовила для вас 10 вопросов, от которых можно оттолкнуться в процессе саморефлексии. Они помогут отделить главное от второстепенного, подсветить сильные стороны и точки опоры, осознать источники энергии и вдохновения, переварить сложные события и эмоции, увидеть влияние социального окружения и выстроить мостик между прошлым опытом и будущими целями.

Понимаю, что в предпраздничной суете вам может быть не до рефлексии, однако надеюсь, что вы найдете время побыть наедине с собой в каникулы и достанете эти вопросы из закромов.

В нашем адвенте еще много интересного как для профессионального роста и личной продуктивности, так и для уютных каникул и веселых праздников. Собирайте подарки по тегу #НовыйГод2026_30подарков или на нашем сайте https://vremya-svetlyachkov.ru/new2026 🎁

Мы стремительно приближаемся к концу года

У многих последние рабочие дни самые интенсивные. Мы решили не грузить вас накануне праздников умным контентом, а предложить вам сыграть в викторину и заодно вспомнить те исследования, о которых мы говорили в этом году.

Каждый день мы будем предлагать вам один вопрос, ответ на который уже есть в этом канале. А в следующий понедельник поделимся правильными ответами и ссылками на исследования.

Сегодня ловите первый вопрос 👇🏻
И пусть в последнюю рабочую неделю года вас сопровождает не только высокая продуктивность, но и праздничное настроение 🎄

Пора подвести итоги нашей викторины

1️⃣ Когда споры о вариантах решения задачи приносят пользу команде?

Содержательные споры приносят пользу тогда, когда у команды ещё есть пространство для манёвра. В середине проекта обсуждение идей и решений помогает скорректировать курс, а не сорвать сроки, как это часто бывает при конфликтах в самом конце работы. Подробнее

Многие предложили поспорить в самом начале проекта. С одной стороны, хочется выработать единое решение, пока никто еще не успел приступить к работе, чтобы потом не переделывать. С другой стороны, такие решения часто оказываются нереалистичными, потому что команда еще не успела погрузиться в проблематику. На раннем этапе важно договариваться о целях и едином понимании самой проблемы. А вот выработку единого решения лучше отложить до того момента, когда каждый участник успеет "пощупать" задачу.

2️⃣ Почему опора на теорию поколений часто приводит к ошибкам?

Поколения — это условный конструкт: у них нет чётких границ и валидных метрик. Из-за этого их удобно обсуждать на уровне образов и стереотипов, но сложно и рискованно использовать для прогнозирования поведения реальных людей. На практике различия внутри «поколений» часто оказываются важнее, чем между ними. Подробнее

3️⃣ Что эффективнее для роста прибыли: деньги или разговоры с руководителем?

Эксперимент показал, что регулярные короткие встречи с руководителем и обсуждение конкретных действий дают рост прибыли на 7%, тогда как денежный бонус сам по себе такого эффекта не обеспечивает. Более того, добавление денежного стимула ослабляет пользу от управленческих разговоров. Подробнее

4️⃣ Почему руководители на словах поддерживают work-life balance, а на деле наказывают за попытку отключиться от работы?

Исследования показывают, что в оценке сотрудников руководители часто переоценивают демонстрацию преданности работе (доступность 24×7) и ставят её выше реальных результатов. Такое смещение фокуса провоцирует разрыв между декларируемой поддержкой благополучия и фактическими управленческими решениями. Подробнее

5️⃣ Как оценить проблему текучести джунов с точки зрения бизнеса?

Даже при высокой текучести важно смотреть не на отдельные HR-метрики, а на совокупный экономический эффект: сколько сотрудник приносит компании за время работы по сравнению с затратами на найм, обучение и вознаграждение. Поэтому именно показатель eLTV позволяют понять, является ли ситуация действительно проблемной для бизнеса. Подробнее

📌 Еще один похожий кейс с подробным расчетами

Как вам наша викторина? 🔥
Браво тем, кто ответил правильно на все вопросы 👏

Вот и подошел к концу 2025 год

Нам часто хочется подводить итоги через большие тренды: кадровый дефицит, неопределенность, искусственный интеллект. Но если смотреть внимательнее, год, как и всегда, состоял из вполне конкретных решений, ограничений, компромиссов и людей, с которыми мы работали.

В этом году мы много говорили о том, как управленческая интуиция расходятся с данными, почему хорошие инициативы не всегда приводят к желаемым результатам и как сложные социальные явления часто упрощаются, теряя свой изначальный смысл. Спасибо, что читали, думали, задавали вопросы и спорили - для меня это лучший признак настоящего диалога.

Хочется пожелать в новом году чуть меньше спешки и чуть больше внимания к себе, к людям рядом и к контексту, в котором мы все пытаемся делать правильные выборы. Пусть отдых будет полноценным, разговоры - содержательными, а выводы - аккуратными. Пусть в новом году будет чуть больше пространства для пауз, расслабления и честных разговоров - с командой, с близкими и с самими собой. Пусть рядом будут люди, с которыми можно не только эффективно работать, но и оставаться собой, а работа приносит не только доход, но и удовлетворение. И пусть следующий год будет без лишнего шума, с понятными целями и ощущением, что вы на своём месте.

С наступающим Новым годом!

🎄🎄🎄 Не забудьте на каникулах подвести итоги года, собрать подарки из нашего адвента #НовыйГод2026_30подарков и проверить свою готовность к празднику с нашим новогодним тестом

Врываемся в 2026 год с подборкой лучших постов 2025 года

Почему-то в новогодние праздники меня часто одолевает желание переделать все дела из категории "важное, но не срочное". В эту категорию у меня попадает чтение профессиональной литературы, весь год бережно накапливаемой в избранном. Помогает разогреть мозг и дает интеллектуальный буст перед переходом в активную рабочую фазу.

На случай, если вас одолеет похожее желание, мы с коллегами собрали для вас #дайджест самых интересных постов прошлого года: настоящий crème de la crème телеграм-каналов, ориентированных на HR и руководителей. Приятного и полезного чтения!

🔸 Что спасет мировую экономику? Александр Аузан об опасном застое, рецессии и доверии людей
🔸 Почему небольшие компании побеждают на рынке крупных гигатов. Изменение бизнес-моделей в связи с появлением общедоступного ИИ
🔸 Когда гены проигрывают ценностям. И как усыновление CEO спасает бизнес на века
🔸 Чем опасны компании "по Хаббарду"
🔸 Подборка книг про эмоциональный интеллект
🔸 О "людях-орхидеях" - высокочувствительных сотрудниках
🔸 10 рабочих техник управления конфликтами
🔸 HR в 2026 - это архитектор AI-трансформации: соединяет технологии, стратегию бизнеса и человеческие потребности
🔸 Гайд по бюджетированию расходов на персонал
🔸 Кабачковое нормирование. Терминология нормирования труда на примере процесса жарки кабачков
🔸 О соотношении внутренней и внешней мотивации
🔸 Правила и алгоритм, как давать обратную связ. Чек-лист
🔸 Основные компоненты адаптации, которые стоит учитывать при создании/ выстраивании этого процесса
🔸Калькулятор перевода зарплаты из NET в GROSS

Есть ли у управления персоналом национальность?

Меня часто критикуют за то, что я цитирую исключительно зарубежные исследования и не комментирую, как они соотносятся с российскими реалиями. Справедливости ради отмечу, что я опираюсь на работы, опубликованные в авторитетных международных журналах без привязки к стране происхождения данных.

Да, страновые различия существуют, как существуют различия отраслевые, организационные и даже личностные, однако многие социальные механизмы достаточно универсальны, что дает нам право делать определенные обобщения. Особенно хорошо это видно по мета-анализам, которые как раз и нужны для того, чтобы сопоставить исследования, сделанные разными учеными на разных данных, и выявить общие закономерности, а также модераторы, т.е. факторы, которые эти закономерности видоизменяют.

Да, ситуация на российском рынке труда действительно специфическая, но обусловлена она уникальным сочетанием факторов, влияние каждого из которых в отдельности вполне закономерно и сопоставимо с опытом других стран. Научимся видеть эти закономерности - сможем разобраться в любой ситуации, независимо от контекста.

Нередко запрос на локальный контекст возникает в связи с понятием "русская модель управления". Само понятие получило распространение благодаря одноименной книге Александра Прохорова, выпущенной в 2002 г. и ставшей крайне популярной среди практиков, однако не получившей серьезного внимания в научных кругах. Дело в том, что сложившаяся в России и частично других пост-советских странах модель управления - это опять-таки не уникальное явление, а конкретный случай страновых особенностей, которые можно описать, например, в рамках культурных измерений Хофстеде, моделей лидерства GLOBE или с точки зрения механизмов институциональной экономики.

Но я слышу вашу критику и постараюсь в этом году чаще обращаться к исследованиям на российских данных. И начну прямо завтра - не переключайтесь.

А пока можно прочитать
📌 Обзор ситуации на российском рынке труда
📌 О проблемах производительности труда в России

Дистанционная занятость в России

В прошлом году у меня вышла целая серия постов про дистанционную занятость. Там были и американские, и китайские, и португальские данные (все материалы по тегу #удаленка). Пришло время добавить российский контекст.

Оценки распространенности дистанционной занятости в России разнятся, что может быть связано с распространением «скрытых гибридных» рабочих мест, т.е. ситуации, когда руководители в обход общих правил разрешают сотрудникам время от времени работать из дома.

Так по данным ВЦИОМ (2025) около 25% (+6 п.п. с 2022 г.) трудоспособного населения России или 19 млн человек работают дистанционно: 13% — преимущественно из дома и еще 12% — в гибридном режиме. При этом с 2021 г. привлекательность полной «удаленки» среди работающих россиян выросла в два раза (с 8 до 16%), гибридного формата — в полтора (с 23 до 34%). 

По оценкам НИУ ВШЭ (2024) численность работников, занятых в дистанционном формате, составляет около 1,32 млн человек, т.е. примерно 1,8% от общей численности занятых в России. Основные отрасли с удаленной занятостью - это ИТ (около 12% сотрудников работают удаленно), профессиональная и научно-техническая сфера (7%), финансы и недвижимость (по 4%). Ученые отмечают, что после резкого роста удаленной работы во время пандемии (до 25-30% в 2020-2021 гг.) доля дистанционных сотрудников снизилась и стабилизировалась на уровне 1-2% к 2023-2024 гг.

Еще одно свежее исследование НИУ ВШЭ (2025) показало, что переход на удаленку повышает заработки работников на 25-35%. Более того, этот рост во многом связан именно с формой занятости, а не с тем, что в дистанционном формате работают изначально более высокооплачиваемые работники. При этом мужчины выигрывают от дистанционной занятости в 1,5 раза больше, чем женщины.

Надбавка за удаленку указывает на то, что такая форма занятости выгодна работодателю: снижает расходы на содержание офиса, расширяет географию найма, заставляет сотрудников работать дольше, повышает их продуктивность. А вот разброс в уровне надбавки означает, что сами работники по-разному выигрывают от дистанционной занятости. У кого-то такой формат в приоритете (дает больше автономии, помогает балансировать рабочие и семейные обязанности, расширяет географию трудоустройства), поэтому надбавкой можно пожертвовать ради других выгод. А для кого-то, наоборот, создает дискомфорт, что должно компенсироваться более высокой надбавкой.

💡 Внимание как управленческий ресурс

Руководители редко жалуются на нехватку информации, гораздо чаще — на нехватку времени, для ее обработки. Так на практике проявляется проблема дефицита внимания. Нередко стратегические вопросы откладываются неделями просто потому, что к ним не удаётся вернуться между встречами, письмами и срочными задачами.

Мы часто воспринимаем внимание как о личное качество руководителей: умение концентрироваться, держать фокус и правильно расставлять приоритеты. Но в научной литературе принят другой подход. Ещё Герберт Саймон в рамках теории ограниченной рациональности показывал, что в условиях избытка информации узким местом становится способность человека её обрабатывать.

Внимание — это не черта характера, а дефицитный ресурс, требующий целенаправленного распределения на уровне организации [1].

В научной литературе информационная перегрузка (overload) определяется как несоответствие между требованиями к обработке информации и когнитивными возможностями человека — когда информации становится больше, чем человек способен осмысленно обработать [2].

Мета-анализы экспериментальных исследований (в частности, работы Чарльза Уикенса и соавторов) показывают устойчивый эффект: в условиях перегрузки люди не могут удерживать внимание на всех задачах одновременно и вынуждены распределять его между конкурирующими требованиями. При этом выбор систематически смещается в сторону задач, которые когнитивно проще, заметнее или воспринимаются как более приоритетные, даже если они не являются наиболее важными [3]. Поэтому письма, встречи и срочные запросы часто вытесняют сложные, но стратегически важные вопросы, требующие длительного и сосредоточенного размышления.

Управленческие роли усиливают этот эффект не только за счёт объёма задач, но и за счёт того, как именно в организациях структурируется внимание. В рамках подхода, рассматривающего внимание как ключевой организационный ресурс, Уильям Окасио показывает, что стратегические решения зависят от того, какие вопросы попадают в поле внимания руководителей, а какие систематически остаются за его пределами. Формальные роли, процедуры, метрики и каналы коммуникации направляют внимание управленцев к одним темам и одновременно отвлекают его от других. В этом смысле внимание становится организационным узким местом принятия решений [4].

Это не означает, что руководители принимают «плохие» решения. Сама среда управленческой работы систематически приближает внимание к пределам его возможностей. Отчётность, инициативы, метрики и встречи создают конкурирующие требования к вниманию, но при этом внимание редко рассматривается как ресурс, сопоставимый с бюджетом или численностью персонала.

Подсветите 🔥, если тема интересна. В следующиц раз обсудим, как организационные структуры, правила и практики определяют, чему уделяется управленческое внимание.
#когнитивныеискажения

Как внимание формирует управленческую повестку

В предыдущем посте мы говорили о том, почему внимание становится узким местом управленческих решений. Когда руководители постоянно перегружены, они не могут глубоко обрабатывать все сигналы одновременно. Поэтому некоторые вопросы попадают в поле управленческого внимания, а другие систематически остаются за его пределами.

Внимание руководителей распределяется не случайно и не только за счёт личного выбора. Уильям Окасио в рамках attention-based подхода показывает, что организации структурируют управленческое внимание через процессы, роли и форматы работы [1]. Управленческая повестка формируется как результат того, на что организация систематически направляет внимание.

Как организации направляют внимание руководителей?

1️⃣ Через метрики и регулярные циклы

Отчётность, KPI, дашборды и повторяющиеся встречи создают устойчивый ритм управленческого внимания. То, что регулярно измеряется и обсуждается, со временем начинает восприниматься как важное по умолчанию, даже если его стратегическая значимость меняется [2].

👉 Если на еженедельных встречах обсуждают сроки и цифры, а развитие людей или технологические риски не имеют собственных метрик, первые почти неизбежно получают больше внимания.

2️⃣ Через «разрешённые» темы и ответственность

Внимание распределяется не только через цифры, но и через легитимность тем. Формальные роли, зоны ответственности и системы оценки определяют, о каких вопросах допустимо говорить на управленческом уровне и за какие проблемы безопасно брать ответственность.

Согласно исследованиям issue selling («продвижения проблем»), одни и те же вопросы могут либо выйти на стратегический уровень, либо остаться невидимыми в зависимости от того, насколько они вписываются в доминирующие ожидания, язык и приоритеты руководства [3].

👉 Риски, связанные с культурой, координацией или выгоранием, часто оказываются «ничьими»: они плохо укладываются в KPI, не закреплены за конкретной ролью и поэтому редко получают устойчивое управленческое внимание.

3️⃣ Через форматы обсуждения

Форматы коммуникации тоже выступают фильтрами внимания. Повестки встреч, жёсткие тайминги и стандартные презентации задают не только порядок обсуждения, но и допустимую глубину анализа [4].

👉 Вопросы, требующие межфункциональной координации, длительного осмысления или допускающие неопределённость, часто откладываются не потому, что они неважны, а потому что плохо помещаются в 15-минутные встречи и слайды презентаций.

Почему перегрузка делает эти эффекты сильнее?

Когнитивная перегрузка существенно усиливает действие уже существующих структур. Когда внимание ограничено, руководители ещё в большей степени полагаются на привычные метрики, формализованные сигналы и устоявшиеся повестки. Со временем, особенно в отсутствие внешних шоков, организационные приоритеты получают тенденцию к самовоспроизводству, а альтернативные вопросы постепенно исчезают из поля обсуждения [5].

Если посмотреть на повседневную управленческую работу, полезно задать несколько диагностических вопросов, которые позволяют увидеть, как в организации фактически распределяется внимание руководителей:

🔹 Какие показатели и темы регулярно попадают в отчёты, дашборды и управленческие обсуждения, а какие систематически остаются за их пределами?
🔹 Какие вопросы не имеют явного «владельца» и поэтому редко закрепляются в управленческой повестке, даже если их значимость признаётся?
🔹 Какие темы снова и снова не помещаются в существующие форматы встреч, обсуждений и принятия решений?

Эти вопросы не дают готовых решений и не устраняют структурных ограничений внимания. Однако они позволяют сделать видимым разрыв между декларируемыми приоритетами и тем, чему организация фактически уделяет управленческое внимание.
#когнитивныеискажения

Стоимость закрытия, незакрытия и некачественного закрытия вакансии

Процесс подбора и отбора, как и любой другой процесс, можно оценивать с точки зрения трех ключевых переменных:

💰 деньги: сочетание стоимости источников подбора и трудозатрат на каждом этапе воронки, умноженных на количество проходящих по воронке кандидатов, показывает, во сколько нам обходится #наем сотрудника определенной категории. Стоимость отбора растет не только с количеством этапов, но и за счет низких показателей конверсии. Чем дальше кандидат прошел по воронке, тем больше усилий мы на него потратили и тем больше нам хочется, чтобы эти усилия завершились успешным наймом. Поэтому в идеале ранние этапы отбора должны быть самыми дешевыми и отсеивать как можно больше неподходящих кандидатов, а на финальных этапах, где может подключаться высший менеджмент или проводиться дорогостоящий центр оценки, конверсия должна заметно возрастать.

⏰ время: незакрытые вакансии создают простои и мешают организации зарабатывать деньги. Для того, чтобы понять, сколько денег теряет компания за время отсутствия человека, нужно оценить годовую производительность труда сотрудника данной категории / 300 дней * длительность закрытия вакансии в днях. Этот показатель имеет смысл считать только по категориям вакансий, поэтому и производительность труда можно считать укрупненно, без учета индивидуальных особенностей конкретных работников.

🎯 качество можно оценить через текучесть на ранних сроках (в том числе добровольную, т.к. это в любом случае неблагоприятный исход с точки зрения найма) и скорость выхода новичка на ожидаемую производительность труда. Первый параметр создает дополнительные расходы на найм, второй - потери производительности труда в период адаптации.

Теперь, когда мы оценили все три параметра в деньгах, можно решить, на какую составляющую делать упор в процессе оптимизации. Многие компании грешат тем, что упираются в качество, не оценивая влияние своих действий на другие переменные. Можно бесконечно искать идеальных кандидатов и тратить огромные деньги на их оценку, а в результате прирост в качестве будет такой незначительный, что выгоднее было бы за одно тестовое задание нанять неидеального кандидата и побыстрее вывести его на работу.

А вы на какую составляющую делаете упор?

Цена невнимания: как микро-промахи отражаются на работе команды

Если вред от токсичного руководства уже хорошо доказан цифрами, то влияние «микро-промахов» в менеджменте долгое время оставалось в тени. Недавнее исследование National Bureau of Economic Research (2025) The Lower Boundary of Workplace Mistreatment иллюстрирует то, как даже небольшие сбои в рутинных управленческих практиках могут быть связаны с изменениями в рабочем поведении сотрудников.

Авторы проанализировали данные крупной розничной сети, чтобы понять, что происходит, когда стандартный подарок и открытка ко дню рождения вручаются с опозданием. Формально это не затрагивает ни условия труда, ни оплату. Тем не менее среди сотрудников, столкнувшихся с таким сбоем, исследователи зафиксировали несколько устойчивых изменений в рабочем поведении:

⏰ Абсентеизм вырос примерно на 50%.
После того, как сотрудники получали подарки не вовремя, они начинали чаще отсутствовать на работе. До этого различий между группами не было, эффект появляется именно после нарушения ожидаемой практики.

⏳ Сократилось фактически отработанное время.
В среднем задержка такого небольшого организационного жеста ассоциировалась с потерей более 2 рабочих часов в месяц на одного сотрудника, без прямых изменений в оплате или обязанностях.

🎁 При этом стоимость подарка почти не меняла эффект: более дорогие подарки не компенсировали опоздание, что указывает на важность самого факта соблюдения практики, а не её денежной ценности.

Авторы интерпретируют результаты как реакцию на символический сигнал со стороны организации. Регулярные ритуалы — поздравления, небольшие подарки, знаки признания — формируют ожидания взаимности и уважения. Их сбой может восприниматься как несоблюдение негласных договорённостей, в результате чего сотрудники симметрично сокращают свой вклад. Через рост абсентеизма и сознательное снижение продуктивности они пытаются восстановить баланс справедливости в отношениях с работодателем.

💡Что это значит для HR и руководителей:

🔹Рутинные символические практики — часть управленческой инфраструктуры. Их надёжность может быть не менее важна, чем формальные правила и процедуры.
🔹Системность важнее импровизации. Когда такие вещи зависят от памяти или случайности, организация становится уязвимой к сбоям.
🔹Иллюзия экономии. Игнорирование мелочей не обязательно экономит время, т.к. косвенные эффекты могут оказаться заметными.

Это исследование подчёркивает, что мелочей в управлении не бывает. Граница между адекватным менеджментом и «плохим обращением» в глазах сотрудников может проходить гораздо ниже, чем принято считать — иногда на уровне рутинных символических сигналов.

#счастьенаработе

Иллюзия "нового нормального": как мы неправильно управляем изменениями

В книжном клубе мы уже поднимали тему управления изменениями, обсуждая Джона Коттера и его книгу Leading Change («Впереди перемен»). Коттер показал, как проводить крупные организационные изменения, когда компания выходит из относительно стабильного состояния и целенаправленно движется к новому.

Но сегодня всё чаще возникает другой вопрос: что делать, если “привычного состояния” больше нет, а изменения не заканчиваются?

На практике это выглядит так: стратегия обновляется быстрее, чем люди успевают понять предыдущую версию, инициативы наслаиваются друг на друга, а «новое нормальное» так и не успевает сформироваться.

Ещё в конце 1990-х Карл Вайк и Роберт Куинн предложили важное различие между двумя режимами изменений [1].

🔹Эпизодические изменения (episodic change) — это редкие, управляемые трансформации в относительно стабильной среде.
🔹Непрерывные изменения (continuous change) — ситуация, в которой адаптация идёт постоянно, а стабильность становится исключением.

Многие руководители сегодня работают именно во втором режиме.

Классический change management исторически разрабатывался под эпизодические изменения. Он опирается на несколько ключевых предпосылок:

🔹внешняя среда в целом предсказуема;
🔹целевое состояние можно заранее описать;
🔹после изменений организацию можно «закрепить» (refreezing — фиксация новых практик).

Аналитические обзоры показывают, что такой подход контекстно ограничен [2, 3]. В условиях постоянной нестабильности он дает сбой сразу на двух уровнях:

🔹Структурно, потому что изменения накладываются друг на друга, цели пересматриваются по ходу, а решения приходится регулярно корректировать.
🔹Когнитивно, потому что люди не успевают выработать общее понимание происходящего.

Исследования sensemaking (создания смысла — того, как люди интерпретируют неоднозначные ситуации) показывают, что в таких условиях основная проблема — именно невозможность стабилизировать значение происходящего [4].

Например, когда стратегия формально пересматривается каждые несколько месяцев, сотрудники ориентируются не на документы, а на локальные сигналы от руководителей. В результате разные подразделения могут искренне считать, что реализуют одни и те же изменения, понимая их по-разному. В таком контексте «плохая коммуникация» — скорее следствие, чем причина: сообщения передаются, но не конвертируются в общее понимание.

Институциональная среда усиливает этот эффект. В экономиках с затяжными переходными процессами правила постоянно пересматриваются, а неформальные договорённости играют большую роль [5]. Это делает логику изменений как чёткого управляемого проекта всё менее реалистичной.

Эмпирические исследования организаций, работающих в условиях высокой турбулентности, показывают, что на практике изменения происходят через постоянные локальные корректировки и временные решения. Вместо жёстких планов используются semi-structures — «полуструктуры», находящиеся между строгими регламентами и полной импровизацией [6]. Попытки «заморозить» организацию после очередного этапа изменений в таких условиях часто делают её менее, а не более устойчивой.

В условиях, когда изменения не заканчиваются, на первый план выходят такие управленческие задачи, как:

🔹организация управленческого внимания,
🔹формирование рабочих интерпретаций происходящего,
🔹распределение прав на принятие решений в условиях постоянной неопределённости.

К ним мы вернемся в следующем посте. А пока делитесь в комментариях, с какими сложностями вы чаще всего сталкиваетесь при внедрении изменений в компании?

Как управлять изменениями, когда они не заканчиваются

В предыдущем посте мы разбирали, почему классический change management с его этапами, планами и «закреплением изменений» плохо работает в условиях постоянной нестабильности. Когда изменения не заканчиваются, а накладываются друг на друга, меняется и сама работа руководителя.

В таких условиях управленческая работа смещается от внедрения готовых решений к поддержанию согласованных действий при неопределённости [1, 2, 3]. Когда стабильности нет, координация и адаптация к изменениям обеспечиваются следующими механизмами:

1️⃣ Управление вниманием

Мы уже говорили о том, что в условиях перегруженной повестки важно не личное внимание отдельных руководителей, а то, что регулярно обсуждается, измеряется и считается важным на уровне всей компании [4, 5].

📌Подробнее о механизмах управления вниманием в организации

2️⃣ Управление смыслом (sensemaking)

Когда планы быстро устаревают, люди ориентируются не на формальные цели, а на то, как они понимают происходящее [1, 2, 3]. Совместные действия возможны только тогда, когда у людей есть хотя бы временно общее понимание ситуации.

Например, при частых пересмотрах стратегии разные подразделения могут искренне считать, что делают одно и то же, но вкладывать в это разный смысл. В такой ситуации дополнительные информационные коммуникации не помогают: информации становится больше, а общего понимания — нет [2].

Задача руководства здесь — не убрать неопределённость (что невозможно), а регулярно проговаривать:

🔹что сейчас происходит,
🔹на каких допущениях мы действуем,
🔹какие решения сейчас считаются разумными.

Это рабочие объяснения, которые нужно пересматривать по мере изменения ситуации [2, 3].

3️⃣ Управление правами на принятие решений

В условиях постоянных изменений проблема обычно не в медленных решениях, а в том, что непонятно, кто вообще имеет право решать. Теория организации и эмпирические исследования показывают, что устойчивость появляется там, где права на решения распределяются гибко и избирательно, а не при полной централизации или полной децентрализации [6, 7].

Например, организация может перегружать топ-менеджмент, потому что:

🔹решения на всякий случай тянут наверх,
🔹руководители среднего уровня не уверены в своих полномочиях,
🔹ответственность размыта между функциями.

В ответ обычно усиливают контроль и тем самым создают ещё больше узких мест.

Когда такое происходит, полезно прояснять:

🔹какие решения сейчас важно держать в центре,
🔹какие можно временно передать ближе к месту действия,
🔹где проходят границы ответственности.

4️⃣ Временные структуры вместо «закрепления»

Когда изменения не заканчиваются, устойчивость достигается не через фиксацию решений, а через временный порядок. Исследования показывают, что организации используют semi-structures — полуструктуры между жёсткими регламентами и полной импровизацией [8]:

🔹временные правила,
🔹временные структуры,
🔹договорённости, которые по умолчанию пересматриваются.

Это снижает напряжение вокруг необходимости сделать "правильно и навсегда" и помогает координироваться без иллюзии окончательной стабильности [8].

Когда изменения становятся постоянным фоном, ключевой задачей руководителя становится поддержание возможности совместных действий. Стратегия и планирование при этом никуда не исчезают, но их роль меняется: не зафиксировать будущее, а помогать действовать в настоящем.