Цена невнимания: как микро-промахи отражаются на работе команды

Если вред от токсичного руководства уже хорошо доказан цифрами, то влияние «микро-промахов» в менеджменте долгое время оставалось в тени. Недавнее исследование National Bureau of Economic Research (2025) The Lower Boundary of Workplace Mistreatment иллюстрирует то, как даже небольшие сбои в рутинных управленческих практиках могут быть связаны с изменениями в рабочем поведении сотрудников.

Авторы проанализировали данные крупной розничной сети, чтобы понять, что происходит, когда стандартный подарок и открытка ко дню рождения вручаются с опозданием. Формально это не затрагивает ни условия труда, ни оплату. Тем не менее среди сотрудников, столкнувшихся с таким сбоем, исследователи зафиксировали несколько устойчивых изменений в рабочем поведении:

⏰ Абсентеизм вырос примерно на 50%.
После того, как сотрудники получали подарки не вовремя, они начинали чаще отсутствовать на работе. До этого различий между группами не было, эффект появляется именно после нарушения ожидаемой практики.

⏳ Сократилось фактически отработанное время.
В среднем задержка такого небольшого организационного жеста ассоциировалась с потерей более 2 рабочих часов в месяц на одного сотрудника, без прямых изменений в оплате или обязанностях.

🎁 При этом стоимость подарка почти не меняла эффект: более дорогие подарки не компенсировали опоздание, что указывает на важность самого факта соблюдения практики, а не её денежной ценности.

Авторы интерпретируют результаты как реакцию на символический сигнал со стороны организации. Регулярные ритуалы — поздравления, небольшие подарки, знаки признания — формируют ожидания взаимности и уважения. Их сбой может восприниматься как несоблюдение негласных договорённостей, в результате чего сотрудники симметрично сокращают свой вклад. Через рост абсентеизма и сознательное снижение продуктивности они пытаются восстановить баланс справедливости в отношениях с работодателем.

💡Что это значит для HR и руководителей:

🔹Рутинные символические практики — часть управленческой инфраструктуры. Их надёжность может быть не менее важна, чем формальные правила и процедуры.
🔹Системность важнее импровизации. Когда такие вещи зависят от памяти или случайности, организация становится уязвимой к сбоям.
🔹Иллюзия экономии. Игнорирование мелочей не обязательно экономит время, т.к. косвенные эффекты могут оказаться заметными.

Это исследование подчёркивает, что мелочей в управлении не бывает. Граница между адекватным менеджментом и «плохим обращением» в глазах сотрудников может проходить гораздо ниже, чем принято считать — иногда на уровне рутинных символических сигналов.

#счастьенаработе

Иллюзия "нового нормального": как мы неправильно управляем изменениями

В книжном клубе мы уже поднимали тему управления изменениями, обсуждая Джона Коттера и его книгу Leading Change («Впереди перемен»). Коттер показал, как проводить крупные организационные изменения, когда компания выходит из относительно стабильного состояния и целенаправленно движется к новому.

Но сегодня всё чаще возникает другой вопрос: что делать, если “привычного состояния” больше нет, а изменения не заканчиваются?

На практике это выглядит так: стратегия обновляется быстрее, чем люди успевают понять предыдущую версию, инициативы наслаиваются друг на друга, а «новое нормальное» так и не успевает сформироваться.

Ещё в конце 1990-х Карл Вайк и Роберт Куинн предложили важное различие между двумя режимами изменений [1].

🔹Эпизодические изменения (episodic change) — это редкие, управляемые трансформации в относительно стабильной среде.
🔹Непрерывные изменения (continuous change) — ситуация, в которой адаптация идёт постоянно, а стабильность становится исключением.

Многие руководители сегодня работают именно во втором режиме.

Классический change management исторически разрабатывался под эпизодические изменения. Он опирается на несколько ключевых предпосылок:

🔹внешняя среда в целом предсказуема;
🔹целевое состояние можно заранее описать;
🔹после изменений организацию можно «закрепить» (refreezing — фиксация новых практик).

Аналитические обзоры показывают, что такой подход контекстно ограничен [2, 3]. В условиях постоянной нестабильности он дает сбой сразу на двух уровнях:

🔹Структурно, потому что изменения накладываются друг на друга, цели пересматриваются по ходу, а решения приходится регулярно корректировать.
🔹Когнитивно, потому что люди не успевают выработать общее понимание происходящего.

Исследования sensemaking (создания смысла — того, как люди интерпретируют неоднозначные ситуации) показывают, что в таких условиях основная проблема — именно невозможность стабилизировать значение происходящего [4].

Например, когда стратегия формально пересматривается каждые несколько месяцев, сотрудники ориентируются не на документы, а на локальные сигналы от руководителей. В результате разные подразделения могут искренне считать, что реализуют одни и те же изменения, понимая их по-разному. В таком контексте «плохая коммуникация» — скорее следствие, чем причина: сообщения передаются, но не конвертируются в общее понимание.

Институциональная среда усиливает этот эффект. В экономиках с затяжными переходными процессами правила постоянно пересматриваются, а неформальные договорённости играют большую роль [5]. Это делает логику изменений как чёткого управляемого проекта всё менее реалистичной.

Эмпирические исследования организаций, работающих в условиях высокой турбулентности, показывают, что на практике изменения происходят через постоянные локальные корректировки и временные решения. Вместо жёстких планов используются semi-structures — «полуструктуры», находящиеся между строгими регламентами и полной импровизацией [6]. Попытки «заморозить» организацию после очередного этапа изменений в таких условиях часто делают её менее, а не более устойчивой.

В условиях, когда изменения не заканчиваются, на первый план выходят такие управленческие задачи, как:

🔹организация управленческого внимания,
🔹формирование рабочих интерпретаций происходящего,
🔹распределение прав на принятие решений в условиях постоянной неопределённости.

К ним мы вернемся в следующем посте. А пока делитесь в комментариях, с какими сложностями вы чаще всего сталкиваетесь при внедрении изменений в компании?

Как управлять изменениями, когда они не заканчиваются

В предыдущем посте мы разбирали, почему классический change management с его этапами, планами и «закреплением изменений» плохо работает в условиях постоянной нестабильности. Когда изменения не заканчиваются, а накладываются друг на друга, меняется и сама работа руководителя.

В таких условиях управленческая работа смещается от внедрения готовых решений к поддержанию согласованных действий при неопределённости [1, 2, 3]. Когда стабильности нет, координация и адаптация к изменениям обеспечиваются следующими механизмами:

1️⃣ Управление вниманием

Мы уже говорили о том, что в условиях перегруженной повестки важно не личное внимание отдельных руководителей, а то, что регулярно обсуждается, измеряется и считается важным на уровне всей компании [4, 5].

📌Подробнее о механизмах управления вниманием в организации

2️⃣ Управление смыслом (sensemaking)

Когда планы быстро устаревают, люди ориентируются не на формальные цели, а на то, как они понимают происходящее [1, 2, 3]. Совместные действия возможны только тогда, когда у людей есть хотя бы временно общее понимание ситуации.

Например, при частых пересмотрах стратегии разные подразделения могут искренне считать, что делают одно и то же, но вкладывать в это разный смысл. В такой ситуации дополнительные информационные коммуникации не помогают: информации становится больше, а общего понимания — нет [2].

Задача руководства здесь — не убрать неопределённость (что невозможно), а регулярно проговаривать:

🔹что сейчас происходит,
🔹на каких допущениях мы действуем,
🔹какие решения сейчас считаются разумными.

Это рабочие объяснения, которые нужно пересматривать по мере изменения ситуации [2, 3].

3️⃣ Управление правами на принятие решений

В условиях постоянных изменений проблема обычно не в медленных решениях, а в том, что непонятно, кто вообще имеет право решать. Теория организации и эмпирические исследования показывают, что устойчивость появляется там, где права на решения распределяются гибко и избирательно, а не при полной централизации или полной децентрализации [6, 7].

Например, организация может перегружать топ-менеджмент, потому что:

🔹решения на всякий случай тянут наверх,
🔹руководители среднего уровня не уверены в своих полномочиях,
🔹ответственность размыта между функциями.

В ответ обычно усиливают контроль и тем самым создают ещё больше узких мест.

Когда такое происходит, полезно прояснять:

🔹какие решения сейчас важно держать в центре,
🔹какие можно временно передать ближе к месту действия,
🔹где проходят границы ответственности.

4️⃣ Временные структуры вместо «закрепления»

Когда изменения не заканчиваются, устойчивость достигается не через фиксацию решений, а через временный порядок. Исследования показывают, что организации используют semi-structures — полуструктуры между жёсткими регламентами и полной импровизацией [8]:

🔹временные правила,
🔹временные структуры,
🔹договорённости, которые по умолчанию пересматриваются.

Это снижает напряжение вокруг необходимости сделать "правильно и навсегда" и помогает координироваться без иллюзии окончательной стабильности [8].

Когда изменения становятся постоянным фоном, ключевой задачей руководителя становится поддержание возможности совместных действий. Стратегия и планирование при этом никуда не исчезают, но их роль меняется: не зафиксировать будущее, а помогать действовать в настоящем.

Благополучие работников в трудодефицитной экономике

Нашла ещё один относительно свежий обзор российского рынка труда 2018-2024 гг. Его подготовили в Институте экономики РАН

📌 Рынок труда стал рынком соискателя. Число вакансий на одного ищущего работу выросло в 2,5 раза; в среднем — около 5 вакансий. Безработица снизилась с 5,8% в 2020 г. до 2,3% в 2024 г.— это исторический минимум.

📌 Наибольший выигрыш получили уязвимые группы. Безработица среди молодежи 20–24 лет снизилась на 7,4 п.п., среди 15–19 лет — на 12,4 п.п.

📌 Занятость стала более формализованной. Доля работников с письменным контрактом выросла до 96,2%. Доля скрытых выплат в оплате труда снизилась с 27,1% до 19,3%.

📌 Заработная плата росла ускоренными темпами. Номинальная зарплата выросла на 19% в 2024 г., однако реальная (с поправкой на инфляцию) — только на 9,7%.

📌 Субъективная удовлетворенность заработком выросла с 38,9% до 61,3%, опережая объективный рост доходов. 35% домохозяйств по-прежнему не могут позволить себе даже недельный отпуск, около 1/3 — не справляются с крупными непредвиденными расходами.

📌 Рост доходов сопровождался ростом трудовой нагрузки. Средняя фактическая рабочая неделя достигла 38,2 часа, против 34–36 часов в большинстве развитых стран.

📌 Структура неравенства в доходах почти не изменилась. Руководители получают в 3,7 раза больше, чем неквалифицированные рабочие; специалисты высшей квалификации — лишь в 2,1 раза больше. Это говорит о том, что квалификация слабо конвертируется в доход.

📌 Зарплата по-прежнему доминирует при выборе работы. 55% соискателей ориентируются на «хорошую оплату», и только 15–16% — на работу по специальности. Квалифицированные работники уходят в менее квалифицированные, но лучше оплачиваемые сферы (доставка, сервис).

UPD Эти данные отражают ситуацию по состоянию на 2024. Аналитику за 2025 мы пока ждём, но по обзорам первого полугодия мы скорее можем говорить о стабилизации ситуации на уровне 2024, чем об откате назад. Что нам принесёт 2026 - покажет время.

👉 Ещё о российском рынке труда
👉 Дистанционная занятость в России

Религиозная идентичность на работе: слепая зона HR

Религиозная идентичность редко фигурирует в HR-дискурсе, но регулярно проявляется в виде моральных дилемм, с которыми сотрудники сталкиваются в работе. Речь идёт о ценностях и представлениях о допустимом и недопустимом поведении.

Она неизбежно пересекается с профессиональной идентичностью, особенно в ролях с высокой ответственностью и этическими выборами.

Систематический обзор 53 исследований религиозной идентичности на работе
(Héliot et al., Human Resource Management) показывает, что возможны разные сценарии взаимодействия религии и профессии:

🔹Инконгруэнтность (incongruence) — ценности религии и профессии противоречат друг другу и переживаются как внутренний конфликт.
🔹Сосуществование (coexistence) — идентичности разведены: сотрудник сознательно отделяет личные ценности от профессиональной роли, что снижает открытые конфликты, но требует постоянной саморегуляции.
🔹Конгруэнтность (congruence) — в отдельных контекстах ценности могут совпадать или частично усиливать друг друга (например, поддерживать эмпатию в помогающих профессиях), однако такие эффекты зависят от ситуации и не являются универсальными.

Как выглядит конфликт идентичностей на практике

В качественном исследовании Carminati & Gao Héliot (2023), посвящённом медицинским работникам, показано, как возникает профессионально-религиозный конфликт.

Например:

🔹врач считает профессионально обязательным следовать клиническому протоколу, но воспринимает конкретное вмешательство как морально неприемлемое с точки зрения своей веры;
🔹при этом он выполняет требования роли, не поднимая вопрос открыто, и переживает ситуацию как внутреннее нарушение собственных ценностей;
🔹некоторые участники исследования отмечают, что опасаются быть воспринятыми как «менее профессиональные», если их религиозные убеждения станут известны коллегам.

Конфликт остаётся невидимым для организации, но сопровождается устойчивым внутренним напряжением, которое чаще связано не с религией как таковой, а с организационными условиями:

🔹негласной нормой не говорить о религии на работе;
🔹отсутствием психологической безопасности для обсуждения сложных дилемм;
🔹формальным подходом к адаптации без реальной поддержки.

Авторы подчёркивают, что поддержка коллег смягчает негативные эффекты конфликта, тогда как жёсткий и однозначный этический климат может, наоборот, усиливать внутреннее давление.

К чему приводит это напряжение

1️⃣ Постоянная саморегуляция и «внутренняя работа»
2️⃣ Снижение ощущения аутентичности
3️⃣ Ухудшение благополучия и качества рабочих отношений

Что может сделать HR на практике

✅ Работать с контекстом, а не с убеждениями.
Создавать понятные и предсказуемые организационные реакции на этически сложные ситуации.
✅ Инвестировать в психологическую безопасность.
Давать сигнал, что обсуждение ценностных дилемм допустимо и не наказывается.
✅ Поддерживать менеджеров.
Обучать их реагировать на морально сложные вопросы без игнорирования и морализаторства.

Религиозная идентичность становится проблемой для организации, когда для её проживания нет безопасного и зрелого организационного контекста. HR может существенно снизить издержки — в виде скрытого напряжения, утраты аутентичности и выгорания — если берёт на себя управление условиями, в которых ценностные конфликты могут быть проговорены и проработаны, а не остаются невидимой внутренней работой сотрудников.

Как KPI создают иллюзию управляемости, и что с этим делать

Считается, что если показатели чётко заданы, регулярно измеряются и растут, значит, система находится под контролем. Эта логика интуитивно понятна и именно поэтому часто вводит в заблуждение.

Проблема в том, что измерение - необходимое, но не достаточное условие для управления. KPI — это инструмент наблюдения. Когда его начинают использовать как основной инструмент управления, он начинает менять поведение самой системы.

Экономист Charles Goodhart ещё в 1970-х сформулировал принцип: как только показатель становится целью, он перестаёт быть надёжным индикатором [1].

Хорошо известный пример из исследований экспертной работы: когда сложную деятельность начинают оценивать по простому количественному KPI (например, по числу публикаций или формальных результатов), показатель действительно растёт. Но работа дробится, выбираются безопасные задачи, а рискованные и потенциально более ценные направления вытесняются. Количество результатов увеличивается, а реальный вклад — не обязательно [2, 4].

Marshall Meyer и Vijay Gupta называют это парадоксом эффективности: система всё лучше выполняет показатели, одновременно теряя связь с реальной результативностью [2].

Почему KPI так убедительны для руководителей?

Отчасти потому что цифры снижают неопределённость. Daniel Kahneman описывает это как подмену сложного вопроса простым: вместо «достигаем ли мы цели?» мы начинаем спрашивать «растёт ли показатель?» [3]. Это психологически комфортно, но управленчески опасно.

Важно понимать, что KPI не управляют результатом, но усиливают измеряемое поведение

Как писал Steven Kerr, организации регулярно вознаграждают одно, ожидая совершенно другого [4].

Люди ориентируются на систему оценки, а не на стратегические цели.

Что можно сделать, чтобы KPI не стали самоцелью?

Исследования не дают простых рецептов, но из них следуют несколько устойчивых принципов:

1️⃣ Рассматривать KPI как гипотезы, а не как цели

Показатель — это предположение о том, что может быть связано с результатом. Его рост сам по себе не является доказательством успеха и всегда требует интерпретации [1, 2].

Например, компания использует eNPS как целевой KPI и исходит из гипотезы, что готовность рекомендовать компанию связана с удержанием. Однако рост eNPS может отражать локальные улучшения коммуникации или климата и при этом не сопровождаться снижением текучести. В этом случае KPI подтверждает динамику показателя, но не подтверждает исходную гипотезу о результате и требует управленческого анализа.

2️⃣ Регулярно задавать вопрос «за счёт чего вырос показатель?»

Рост KPI без понимания поведенческих механизмов — типичный симптом парадокса эффективности. Если объяснение сводится к тому, что люди просто стали лучше выполнять показатель, это повод насторожиться [2].

Например, улучшился KPI по времени закрытия вакансий, но при разборе выясняется, что рекрутеры стали фокусироваться на простых ролях, а сложные вакансии системно откладываются или выводятся за пределы отчётного периода. В таком случае рост показателя отражает адаптацию поведения к метрике, а не улучшение процесса подбора.

3️⃣ Не использовать один и тот же KPI одновременно для обучения и санкций

Чем выше ставки (бонусы, наказания, репутационные последствия), тем сильнее давление на показатель и тем быстрее он теряет информативность [1, 4].

Например, не стоит использовать время закрытия вакансии как показатель для анализа и улучшения процесса подбора, если от него напрямую зависят бонусы рекрутеров. В этом случае показатель начинает отражать способы «улучшить цифру», а не качество и устойчивость найма.

KPI снижают неопределённость, но не обеспечивают управляемость системы. Рост показателей может означать, что система научилась выполнять KPI и при этом не приблизилась к цели, ради которой они вводились.

В следующий раз поговорим о том, почему манипуляции с KPI — это рациональное поведение, а не проблема сотрудников.

Почему манипуляции с KPI — рациональная адаптация, а не проблема "плохих" сотрудников

В предыдущем посте мы разбирали, как KPI могут создавать иллюзию управляемости. Исходя из этого, напрашивается вывод, что проблема может заключаться в недобросовестных сотрудниках, манипулирующих показателями. Этот вывод интуитивно понятен, но плохо объясняет устойчивые паттерны поведения в KPI‑системах.

Ключевая мысль здесь другая: если метрику можно оптимизировать формально, её будут оптимизировать формально.

Например, если менеджеров оценивают по количеству проведённых встреч с клиентами, показатель почти всегда растёт. Но встречи могут становиться менее содержательными или формальными. Это не вопрос личной этики и не следствие «плохой культуры», а предсказуемый результат того, как устроены системы оценки и стимулов.

В любой системе KPI существует асимметрия: цели формулирует руководство, а действия совершают сотрудники. При этом оценивается лишь ограниченный набор измеримых показателей. В такой ситуации рационально ориентироваться не на абстрактную цель, а на то, что наблюдается, сравнивается и вознаграждается. Эта логика хорошо описывается теорией принципала - агента и не предполагает ни злого умысла, ни низкой мотивации.

Особенно наглядно это проявляется в сложной работе, где одновременно выполняется несколько задач. Если собрать научные аргументы вместе, можно выделить несколько системных причин, по которым люди склонны формально оптимизировать KPI:

1️⃣ Multitask problem (проблема многозадачности).

Bengt Holmström и Paul Milgrom показали, что в сложной работе разные задачи конкурируют за внимание и усилия. Если стимулы и оценка привязаны только к измеримым аспектам, усилия предсказуемо смещаются именно туда, даже если это вредит неизмеряемым, но важным элементам [1].

📌 Про механизмы управления вниманием в организациях

2️⃣ Metric gaming (игра с метриками) как обучение системы.

Исследования Marshall Meyer и Vijay Gupta показывают, что со временем системы KPI не просто искажают поведение, а формируют устойчивые способы работы с показателями [2]. Люди понимают, какие действия улучшают метрики, и именно эти действия начинают воспроизводиться снова и снова. В этом смысле metric gaming — не сбой и не девиация, а предсказуемый результат длительного использования системы оценки при определённом дизайне KPI.

3️⃣ Высокие ставки и давление на показатели.

Когда KPI жёстко привязываются к бонусам, санкциям и репутации, они начинают использоваться как универсальный инструмент управления, независимо от типа задачи. В результате показатели применяются и там, где работа стандартизирована и повторяема, и там, где она требует суждений, обучения и адаптации. В таких условиях KPI перестают помогать достигать целей и превращаются в объект защиты: люди минимизируют риски и выбирают формальные способы улучшить цифры.

Интуитивная управленческая реакция на это — усилить контроль:

🔹добавить детализацию;
🔹повысить ставки;
🔹жёстче привязать показатели к санкциям и вознаграждениям.

Однако исследования последовательно показывают обратный эффект: чем выше давление на показатель, тем быстрее он теряет информативность и тем более изощрённой становится формальная оптимизация [3, 4].

Формальная оптимизация показателей часто оказывается самым простым и наименее рискованным способом действовать в системе оценки. Поэтому манипуляции с KPI — это прежде всего сигнал о том, как устроена управленческая система, а не о качествах людей внутри неё.

Это не значит, что KPI не нужны. Ключевой вопрос заключается в том, какие цели мы вообще переводим в показатели и для каких типов задач KPI уместны как инструмент управления.

А как в вашей организации отвечают на этот вопрос?

HR-проекты, которые показали результат

HR-проекты часто получают финансирование по остаточному принципу. И это печально, потому что без вложений в сотрудников невозможно развитие бизнеса. Но и закономерно, потому что нам сложно оценить результаты таких проектов, поэтому не понятно, а стоит ли вообще в них инвестировать.

Но сложно не значит невозможно. Делюсь с вами подборкой проектов из разных направлений HR, где удалось продемонстрировать конкретные результаты. Реальные #кейсы, цифры, решения и сложности при реализации - пусть они будут для вас источником вдохновения.

🧩Привлечение
Как повысить качество кандидатов без усложнения воронки найма
Простой способ повысить качество финальных кандидатов

🧩Адаптация
Адаптация — это про охвачено обучением или включено в прибыль?
Практический опыт 20+ проектов о роли ИИ в быстром выходе новичков на результат

🧩Управление эффективностью
Проект Skill Based Bonus
Как компания среднего бизнеса оценивала эффективность через поведение, а не платила за должность и грейд

🧩Обучение и развитие
ИИ-ассистент по ассортименту для розничной сети электроники
Снизил нагрузку с L&D-отдела, повысил продажи и стал must have для продавцов (добровольно)

🧩Мотивация и удержание
ЦФА как инструмент LTI
Разбор практики Норникеля: как использовать цифровые финансовые активы для долгосрочной мотивации

🧩Оценка
Как перестать вручную слушать звонки рекрутеров и при этом улучшить конверсии
Проект Hoff: анализ звонков и повышение эффективности найма

🧩HR-автоматизация
🌟ЭДО по отпускам в фармкомпании с 53 городами
Как ускорять процессы и снижать нагрузку на HR. Плюс чек-лист внедрения

🌟Проект внедрения контроля рабочего времени (биометрии)
Важные детали внедрения биометрии с 100% соблюдением законодательства по перс. данным

🧩Оргдизайн
Надо ли убеждать, если руководитель против. История прорывного реинжиниринга
Как пересборка оргструктуры, несмотря на сопротивление, дала резкий рост прибыли

Почему нам так сложно справляться с изменениями?

На прошлой неделе мы обсуждали, почему классические модели change management теряют эффективность при переходе от эпизодических изменений к непрерывным.

📌Как мы неправильно управляем изменениями
📌Как управлять изменениями, когда они не заканчиваются

Свежая статья в Harvard Business Review (январь 2026), основанная на исследованиях Gartner, предлагает для описания этой среды термин Ungovernable Change — «неуправляемые изменения».

Авторы выделяют четыре фактора, которые усложняют контроль над изменениями:

🔹 Наслоение (stacked). Изменения конкурируют за ресурс внимания.
🔹 Непрерывность (continuous). У изменений всё чаще нет чётких границ начала и завершения.
🔹 Взаимозависимость (interdependent). Изменение одного элемента системы непредсказуемо влияет на другие.
🔹 Экзогенная природа (externally driven). Ключевые триггеры (технологии, геополитика, регулирование) находятся вне прямого контроля организации.

Кризис доверия как контекст изменений

Традиционная «продажа образа будущего» теряет эффективность. По данным Gartner, 79% опрошенных сотрудников не доверяют способности своей организации эффективно проводить изменения, опираясь на прошлый опыт неудачных трансформаций.

Авторы описывают практику, характерную для более успешных лидеров в этой среде: рутинизацию изменений — переход от управления отдельными инициативами к признанию изменений как постоянного элемента операционной деятельности.

Основные стратегии рутинизации:

1️⃣ Сдвиг от конечного состояния к процессу

Фокус смещается с вдохновения финальной целью на:

🔹артикуляцию рисков бездействия;
🔹фиксацию малых, локальных шагов прогресса;
🔹прозрачность контекста вместо обещаний выгод.

При этом статья не утверждает, что целевые ориентиры становятся ненужными — речь идёт о том, что в условиях непрерывных изменений они перестают быть главным источником мотивации.

2️⃣ Развитие «рефлексов изменений»

Вместо попыток каждый раз заново «вовлекать» сотрудников Gartner предлагает развивать набор базовых навыков, применимых в разных сценариях:

🔹открытость новому опыту;
🔹управление временем и приоритетами;
🔹понимание бизнес-контекста;
🔹технологическая адаптивность;
🔹способность работать с разными людьми;
🔹регуляция эмоций.

Эти навыки тренируются не на тренингах, а в «микро-моментах» (micro-moments of change). Руководители используют рутинные задачи (например, пересмотр графика проекта) как симуляцию трансформации, позволяя сотрудникам безопасно отработать навык адаптации.

3️⃣ Расширение сценарного мышления

Лидеры вовлекают команды не только в исполнение планов, но и в осмысление внешних триггеров — технологий, регуляторных сдвигов, рыночных изменений. Сотрудники сами анализируют среду и строят гипотезы. Это не устраняет неопределённость, но помогает сотрудникам лучше понимать, почему изменения происходят и какие навыки могут понадобиться дальше.

Gartner описывает рутинизацию изменений как способ встроить адаптацию в нормальные рабочие процессы и снизить тревожность сотрудников.

Поделитесь, какие рабочие практики в вашей компании помогают проходить изменения без постоянного стресса?👇

В каких задачах лучше работают KPI?

На прошлой неделе мы обсуждали, как KPI создают иллюзию управляемости и почему люди склонны к оптимизации показателей. Сегодня посмотрим, в каких типах работы целесообразно использовать KPI в качестве инструмента управления.

Обобщенно научный ответ можно сформулировать так:

По мере роста сложности и неопределённости работы управленческая полезность KPI снижается, а риск искажения поведения растёт.

Эта логика лежит в основе контингентного (ситуационного) подхода. Исследователи Lawrence и Lorsch ещё в 60-е годы показали, что эффективные механизмы управления зависят от характера задач и среды, а не являются универсальными решениями [1].

Что делает задачу сложной?

Wood выделяет ключевые параметры сложности (task complexity) [2]:

1️⃣ количество элементов, которые нужно учитывать одновременно;
2️⃣ динамичность условий, когда требования и ограничения меняются по ходу работы.

Взаимозависимость элементов усиливает оба эффекта.

Сложность здесь — это свойство задачи, а не уровня должности. В одной и той же роли могут сосуществовать как простые, так и крайне сложные подзадачи. Чем выше сложность, тем слабее связь между усилием, показателем и реальным результатом, и тем менее валидными становятся KPI как управляющий механизм.

В каких задачах обычно работают KPI?

Исследования рутинной и нерутинной работы показывают, что количественные показатели относительно надёжны там, где [3]:

🔹цель однозначна;
🔹процесс стабилен и повторяем;
🔹вклад действий легко наблюдаем;
🔹ошибки быстро выявляются.

Примеры задач, где KPI чаще работают:

🔸обработка транзакций и заявок;
🔸стандартные операции по регламенту;
🔸сервисные процессы с чётким SLA;
🔸простые этапы воронок (контакт, доставка).

Здесь рост показателя нередко отражает реальное улучшение процесса.

KPI могут искажать работу в нерутинной и экспертной работе, где результат:

🔹распределён во времени;
🔹зависит от качества суждений;
🔹проявляется через отложенные эффекты;
🔹не имеет единственного «правильного» решения.

Примеры задач, где KPI системно дают искажения:

🔸стратегические решения;
🔸управление людьми и развитием команд;
🔸сложный подбор и оценка потенциала;
🔸продуктовые и исследовательские решения.

Здесь KPI неизбежно подменяют цель её измеримым суррогатом.

Почему эффект усиливается со временем?

Работа Obloj и Sengul показывает, что сотрудники со временем учатся работать со стимулами [4]. Сначала KPI фокусируют внимание, но затем люди всё лучше осваивают формальные способы улучшать показатели, не обязательно увеличивая создаваемую ценность. KPI проходят собственный жизненный цикл: от сигнала к объекту адаптации.

Когда KPI всё-таки могут работать в сложной работе?

KPI не бесполезны в сложной работе в принципе. Они могут быть полезны при соблюдении некоторых условий:

1️⃣ KPI применяются к отдельным подзадачам, а не к работе в целом.
2️⃣ Используются как индикаторы для анализа, а не как цели, и не несут высоких ставок.
3️⃣ Дополняются профессиональными суждениями и качественной обратной связью.

Например, в подборе персонала KPI редко могут быть “целью” (качество найма не сводится к скорости закрытия вакансии), но метрики вроде времени ответа кандидату, доли структурированных интервью или соблюдения этапов оценки могут работать как индикаторы отдельных подзадач. В таких случаях KPI поддерживают дисциплину процесса, не подменяя собой профессиональное суждение о кандидате.

Получается, что KPI — это контекстно ограниченный инструмент. Они хорошо работают в простых и стандартизированных задачах, частично — в отдельных элементах сложной работы, и плохо — как универсальный инструмент в комплексных задачах.

Про справедливость на рабочем месте

Справедливость в контексте работы чаще всего понимается как восприятие того, насколько организация обращается с людьми корректно и обоснованно.

Организационная психология выделяет несколько видов справедливости:

🔹Distributive justice — справедливость результатов
(зарплата, бонусы, повышения).
🔹Procedural justice — справедливость процессов
(как именно принимаются решения).
🔹Interpersonal justice — уважительное обращение.
🔹Informational justice — качество и полнота объяснений [1].

На практике мы чаще всего фокусируемся на результатах, но часто ключевую роль в восприятии HR-решений играет именно процедурная справедливость [2, 3].

Процедурная справедливость — это восприятие того, насколько правила и процессы принятия решений выглядят честными, последовательными и объяснимыми [1, 2].

Справедливые решения не обязательно должны нравиться сотрудникам. Важнее то, что они доверяют системе, которая их принимает [3]. В HR это критично, потому что большинство решений (найм, оценка, продвижение, увольнение) принимаются в условиях асимметрии информации: сотрудники и кандидаты не видят всей логики процесса [2].

Почему процедуры так сильно влияют на восприятие справедливости?

Классические работы E. Allan Lind и Tom R. Tyler показывают, что когда люди не могут оценить мотивы, компетентность или намерения тех, кто принимает решения, они используют процедуры как замену знания [2, 3]. Если процесс выглядит честным и предсказуемым, решение кажется более приемлемым даже при неблагоприятном исходе [3]. Поэтому в HR одинаковые по результату решения могут вызывать совершенно разную реакцию [2].

В найме, оценке эффективности, продвижении и увольнениях работает один и тот же механизм процедурной справедливости [1, 4]. HR-решения чаще воспринимаются как справедливые, если:

🔹правила понятны заранее;
🔹процедуры применяются последовательно;
🔹нет ощущения произвольности;
🔹решение можно объяснить [1, 2].

Например, отказ в повышении чаще воспринимается как несправедливый, если критерии для повышения не были известны заранее и обсуждение не предусмотрено.

Более справедливым воспринимается тот же отказ, если были объяснены критерии, сотрудник понимает, по каким пунктам не прошёл, и у него есть возможность обсудить решение и получить обратную связь [2, 3].

В обоих случаях результат одинаковый, но ощущение справедливости — разное.

При этом чем хуже исход для человека, тем большее значение он придаёт процедурам. При отказах, сокращениях и других болезненных решениях сотрудники особенно внимательно оценивают логику отбора, последовательность правил и наличие объяснений [5].

Процедурная справедливость в HR — это механизм, который помогает организациям сохранять доверие, поддерживать принятие решений и удерживать легитимность власти в условиях неопределённости [1-3]. Справедливые процедуры не гарантируют согласия и не устраняют конфликты. Они не делают решения объективными, но делают их социально приемлемыми и устойчивыми.

Но что происходит с этим механизмом, когда решения принимаются алгоритмами, а их логика становится менее прозрачной? Об этом поговорим в следующем посте.

Как алгоритмы влияют на восприятие справедливости

Алгоритмы всё чаще используются в HR — от найма до оценки эффективности сотрудников. Один из ключевых вопросов в связи с этим — насколько справедливыми воспринимаются принятые с помощью них решения? [1, 2]. Чтобы это понять, вернемся к базовой теории процедурной справедливости.

Мы уже говорили, что люди чаще принимают даже неблагоприятные решения, если считают, что процесс был понятным, последовательным и объяснимым [3].

Алгоритмы не создают новый тип справедливости. Они усиливают уже известный механизм: люди оценивают алгоритмические решения через те же критерии справедливости, но в условиях большей непрозрачности и меньшего ощущения контроля [1, 2, 4].

В тех случаях, когда алгоритм обладает высокой автономией, он начинает восприниматься не как инструмент, а как самостоятельный источник принятия решений, к которому применяются те же ожидания, что и к менеджерам или организации в целом.

Что это означает для компаний?

1️⃣ Высокая точность алгоритма сама по себе не делает решения справедливыми в глазах людей. Обзоры исследований показывают, что объективные показатели точности решений слабо и непоследовательно связаны с восприятием справедливости и доверием [1].

2️⃣ Ключевым фактором становится объяснимость процедуры, а не техническая прозрачность алгоритма. Людям важно понимать, почему принято решение и можно ли его оспорить, даже если модель остаётся «чёрным ящиком» [2, 5].

На практике это достигается за счёт:

🔹локальных объяснений — какие факторы повлияли на конкретное решение;
🔹контрфактуальных объяснений — что должно было измениться, чтобы исход был другим;
🔹сохранения возможности человеческого объяснения и апелляции после автоматического решения.

Объяснения не компенсируют систематически несоразмерные или плохо обоснованные решения, но могут снижать ощущение произвольности процедуры [2, 5].

3️⃣ Исключение человеческого участия усиливает ощущение несправедливости, особенно в значимых HR-решениях — найме, продвижении, увольнениях. Возможность задать вопрос или инициировать пересмотр повышает принятие таких решений [2].

Алгоритмы не делают HR-решения автоматически более или менее справедливыми. Они повышают требования к процедурам, которые раньше частично компенсировались человеческим взаимодействием.

Поэтому основной управленческий вопрос — не какой алгоритм использовать, а как встроить алгоритм в справедливую процедуру принятия решений, особенно там, где последствия для людей наиболее значимы.

🔥 Как зажечь, но не выжечь #команда

Руководители жалуются на отсутствие вовлеченности и лояльности у работников: "их только деньги интересуют". А работники говорят, что руководители не хотят или не умеют выстраивать человеческие отношения, ожидая полную отдачу и не предлагая взамен ничего кроме зарплаты. Многие приходят в компанию с горящими глазами, но быстро тухнут из-за хаотичных процессов, постоянных переработок, токсичной атмосферы и невозможности применить свои знания и навыки ни к чему стоящему.

Увы, часто сами руководители провоцируют ту ситуацию, с которой пытаются бороться. Если вы руководитель или готовитесь им стать, наш гайд поможет вам увидеть, где поддержание огня может перейти в неконтролируемый пожар и как вырулить ситуацию в нужное русло.

Другие материалы для руководителей:
Как стать руководителем
Смена идентичности от специалиста к руководителю
Аутентичное лидерство
Одиночество руководителей
Наука передачи полномочий
Управление кросс-функциональной командой

Международная Организация Труда выпустила доклад Employment and Social Trends 2026

Предлагаю обсудить его основные положения.

📌 Высокая экономическая и торговая неопределённость тормозит инвестиции и найм. Это сдерживает безработицу, но блокирует создание качественных рабочих мест.

Несмотря на устойчивый уровень глобальной безработицы (4,9%, или около 186 млн человек), компании откладывают инвестиции и расширение штата, из-за чего рынок труда остаётся «замороженным»: увольнений мало, но новых качественных рабочих мест почти не создаётся, особенно для молодёжи и новых участников рынка.

📌 Замедление структурной трансформации мировой экономики приводит к росту неформальной занятости и сохранению бедности среди занятого населения.

Переход работников из низкопроизводительных и неформальных секторов в формальные и более продуктивные сектора замедлился вдвое за 20 лет, в результате чего 2,1 млрд человек (57,7% занятых) работают неформально, а 284 млн работников продолжают жить менее чем на $3 в день, несмотря на наличие работы.

📌 Старение населения в богатых странах создаёт иллюзию стабильного рынка труда, скрывая сокращение занятости и будущие риски для роста.

Снижение участия населения в рабочей силе (до прогнозируемых 60,5% в 2027) и нулевой рост рабочей силы в странах с высоким доходом сдерживают рост безработицы, но при этом и занятость в этих странах уже идет на спад (–0,1% в 2026), что подрывает долгосрочный потенциал производительности и инноваций.

📌 Быстрый рост молодого населения в бедных странах обеспечивает рост занятости, но не ее качество и уровень доходов

В странах с низким доходом занятость растёт быстрее всего (+3,1% в 2026), однако из-за слабого роста производительности и дефицита формальных рабочих мест этот рост не трансформируется в улучшение условий труда, а лишь закрепляет бедность и неформальную занятость.

📌 Недостаточный рост производительности труда ограничивает рост заработных плат и удерживает долю труда в ВВП ниже доковидного уровня.

При глобальном росте производительности около 2,0% в 2026 рост номинальных зарплат не компенсирует потери от инфляции 2022–2024 годов, а доля труда в мировом ВВП остаётся на уровне 52,6%, ниже показателя 2019 года (53,0%).

📌 Устойчивые гендерные барьеры ограничивают доступ женщин к рынку труда и приводят к хроническому недоиспользованию рабочей силы.

Женщины составляют лишь 40% глобальной занятости, их участие в рабочей силе на 24,2 п.п. ниже, чем у мужчин, а доля недозанятого населения (безработные + потенциально готовые работать, но активно работу не ищущие) стабильно выше на 4,3 п.п., что отражает системные барьеры входа в занятость.

📌 Сочетание сложных условий входа на рынок труда и внедрения ИИ усиливает риски для молодёжи.

Глобально 12,4% молодёжи безработны, а 20% (257 млн человек) относятся к категории NEET (не работают и не учатся). С учетом того, что ИИ в первую очередь автоматизирует entry-level и когнитивные задачи, риски для молодых и образованных работников, особенно в первые годы карьеры, повышаются.

📌 Замедление глобальной торговли и рост неопределённости ослабляют один из ключевых каналов создания более качественных рабочих мест

Около 465 млн рабочих мест (примерно 15,3% глобальной занятости) зависят от внешнего спроса, однако замедление торговли и рост торговой неопределённости снижают трудовые доходы до –0,45% в наиболее интегрированных регионах и ограничивают способность торговли вытягивать работников из неформальной занятости. Не помогает даже рост цифровых услуг до 14,5% мирового экспорта.

Подводя итог, МОТ говорит о том, что

мировая экономика сохраняет низкую безработицу за счёт демографических факторов и осторожности бизнеса, но сочетание неопределённости, слабых инвестиций и застопорившейся структурной трансформации приводит к росту занятости без роста благосостояния и качества труда.

«ЦИТО» — ведущее предприятие медицинской промышленности и реабилитационной индустрии

Дмитрий Нечин — ведущий специалист по подбору

Предпочитаю, чтобы вместо эпитетов говорили цифры.

В пятницу вечером публикую вакансию — к понедельнику наша «девочка» провела почти тысячу собеседований.

За сентябрь — более 30 000 просмотренных резюме, объём, недостижимый вручную.

Разговаривает даже с теми, у кого резюме пустое или из другой профессии, вытягивает нужную информацию через диалог.

Умеет распознавать бред — определила, что адамантий не существует, и засомневалась в моей адекватности, когда я попытался стать слесарем на удаленке.

👉 Посмотреть все возможности ИИ рекрутера Qooqa, узнать кейсы крупнейших компаний и разместить 3 бесплатные вакансии

#отзывыqooqa

Анонс вебинара: оценка 360° — как сделать обратную связь справедливой

Помните, мы говорили о справедливости на работе? О том, что люди доверяют не только результатам, но и процессу — когда правила понятны, всё последовательно и каждому дают высказаться?

Так вот, оценка 360° может стать тем самым «справедливым процессом» — если выстроить её правильно.

Коллеги из Jinn вместе с Hybrid предлагают разобрать цикл оценки в tech-компании.

⏰ Когда: 17 февраля в 11:00
✔️ Тема вебинара: «Оценка 360° для digital‑команды: кейс технологической компании»

Дарья Покровская, Head of T&D Hybrid, расскажет:

— как сделать так, чтобы сотрудники воспринимали оценку не как «суд», а как честную процедуру — с ясными критериями и возможностью быть услышанными;
— как выстроить диалог до, во время и после оценки — чтобы люди знали, что их мнение важно;
— как использовать технологии, чтобы процесс был последовательным и не утопал в рутине.

Для кого: HR‑директоров, HRBP, руководителей HR‑отделов и специалистов по оценке — тех, кто хочет, чтобы решения воспринимались как справедливые, а не «с потолка».

Участие бесплатное, но нужна регистрация 👉 https://clck.ru/3RkzY6

Бонус для участников: гайд по оценке методом 360 градусов с шаблоном анкеты и примером отчета.

Приходите — вместе разберемся, как сделать оценку 360° не просто инструментом обратной связи, а механизмом справедливости в компании.

Реклама. ООО «Правовед.ру Лаб». ИНН 7731399633