Данные LinkedIn намекают* на то, что перемещения сотрудников внутри компании положительно сказываются на их удержании. Проблема в том, что для многих сотрудников все варианты перемещений упираются в позицию непосредственного руководителя, т.к. полноценные карьерные карты прописаны только для основных функций.

Помню, как 12 лет назад я провалила собеседование на HRBP в Яндекс, потому что не смогла сходу предложить пути решения этой проблемы для сотрудников финансово-административного отдела. Тогда я не придумала ничего лучше, чем поговорить с людьми и понять, как они сами видят свое развитие в компании 🫣

Поделитесь, что бы вы предложили на моем месте, а я вам вечером завтра расскажу, как я сейчас решаю такие задачки.

#внутренниеперемещения #кейсы
____________________________________
* Именно «намекают», а не «говорят», потому что никакой информации о статистической значимости различий в отчете нет, а значит, от однозначных выводов лучше воздержаться.

Друзья, спасибо за ваши идеи и интересную дискуссию в комментариях. Обещала вам свое решение вчерашней задачки. Оно аналитическое и, как водится, data-driven. Так старалась описать понятно, что опять получился лонгрид. Если все-таки вышло много_буков_мало_смыслов, пжл, задайте мне уточняющие вопросы в комментариях 🤓

UPD Ориентируясь на ваши вопросы и комментарии к статье, я внесла некоторые правки в текст. Несмотря на то, что использование алгоритмов классно помогает анализировать должностные инструкции, такой анализ вполне можно сделать вручную и дальше свести все данные в простую табличку в Excel. Искренне верю в то, что аналитика - это не про технологии (хотя они сильно облегчают жизнь), а про опору на данные при принятии решений.

Друзья, мероприятия уже на этой неделе. Ждем ваши вопросы в комментариях 🤓

✅ Среда, 21 июня, 18:00 время московское. Совместный эфир с Галиной Дейнекиной, основателем и преподавателем школы по HR-аналитике Deynekina HR&BA, о переходе из найма в предпринимательство.

Ссылка для подключения
Код доступа: 326968

✅ Суббота, 24 июня, 11:00 время московское. Разговор с Дарьей Морозовой, исследовательницей социально-психологических аспектов взаимодействия AI и человек, про AI и его роль в HR.

Ссылка для подключения
Код доступа: 308876

Есть ли смысл в переходе ли на 4-дневку?

Такой вопрос недавно пришел к нам в редакцию [Кстати, вы тоже можете задать свой вопрос в комментариях с тегом #надообсудить]. Я вдохновилась и побежала проверять Google Scholar, но быстро поняла, что не все так просто.

Во-первых, 4-дневная неделя – это стандартные 40 часов за 4 дня или сокращенная неделя? Если первое, то нужно смотреть исследования нестандартных или гибких графиков работы. Работать много часов подряд может быть малоэффективно, зато получить дополнительный выходной – приятно.

Во-вторых, если это все-таки сокращенная неделя, то с сохранением оплаты или без? Если оплата сохраняется, то это означает увеличение почасовой ставки. Работники должны сильно порадоваться, а что работодатель? Получает ли он взамен достаточное повышение производительности труда?

Если оплата не сохраняется, то сразу вспоминается классическая модель предложения труда, где работники с высокими доходами предпочитают работать меньше часов, а работники с низкими доходами – наоборот. Опять неоднозначность.

Так что там говорят исследования?

Оказывается, этот вопрос изучается еще с 1970-х гг. и до сих пор никакого внятного бизнес-кейса для внедрения гибкого или сокращенного рабочего времени не родилось [1]. В мета-анализе 1999 г. был выявлен положительный эффект на удовлетворенность работой и производительность труда [2], однако более поздние исследования эти результаты не подтвердили.

Одни авторы показывают, что при сокращении рабочего времени, наблюдается рост приверженности и удовлетворенности, а также интенсификации труда. Эта интенсификация отчасти вызвана необходимостью (часы сократили, а KPI остались прежними – как хочешь, так и крутись), а отчасти является результатом взаимообмена (работодатель сделал как мне удобно, поэтому я постараюсь в ответ работать хорошо) [3]. Другие авторы не находят признаков увеличения усилий ни в случае сокращенного, ни в случае гибкого рабочего времени [4] и даже регистрируют негативный эффект на результативность труда [5].

Такие колебания в результатах могут говорить о том, что мы не учитываем какие-то важные факторы, касающиеся как самих работников, так и работодателей. Поэтому нам остается продолжать экспериментировать, собирать данные и анализировать результаты в каждой отдельной организации.

#4дневка

Друзья,

Напоминаю, что сегодня вечером (18:00 по Москве) мы встречаемся на канале Галины Дейнекиной, чтобы поговорить про выход из найма в предпринимательство.
Будем обсуждать, что знает современная наука о том:
- кто чаще становится предпринимателем
- какие знания и навыки им нужны
- как справиться со страхом неопределенности

Приходите, будет интересно!

Ссылка для подключения
Код доступа: 326968

Вчера мы провели отличный эфир о переходе из найма в #предпринимательство. Знаю, что не все смогли подключиться. Запись будет чуть позже, а пока ловите ключевые тезисы из исследований.

Кто становится предпринимателем?

Факторы, способствующие выходу в предпринимательство условно можно разделить на push (например, трудности с выходом на работу по найму, выгорание и т.п.) и pull (например, стремление к независимости или желание реализовать свою бизнес-идею). С учетом такого разнообразие причин единый портрет предпринимателя сформулировать крайне сложно.

Представление о том, что предприниматели – это двадцатилетние college dropouts как Билл Гейтс, Марк Цукерберг или Стив Джобс, ошибочно. Вероятность выхода из найма в предпринимательство растет с опытом и достигает пика ближе к середине трудовой жизни [3, 4]. В свободное плавание чаще всего выходят худшие и лучшие работники, но только лучшие создают полноценные стартапы [1, 2]. Кроме того, исследования подчеркивают важную роль социального окружения [3, 5, 6].

Какие знания и навыки нужны предпринимателю?

Предприниматель – это типичный и швец, и жнец, поэтому ему важно обладать разнообразными навыками и знаниями [7, 8]. Опыт в разных фирмах, функциях, индустриях и локациях положительно влияет на выход в предпринимательство [9, 10]. Однако при всем этом разнообразии важно сохранить репутацию эксперта в конкретной предметной области [11].

Что помогает справиться со страхом неопределенности?

Толерантность к риску считается одним из важнейших предикторов выхода в предпринимательство [12]. Однако исследования гибридного предпринимательства показывают, что психологические факторы скорее определяют способ выхода в предпринимательство, а не решение о нем [13]. Гибридное предпринимательство, т.е. совмещение работы по найму с развитием своего дела, дает возможность протестировать свою идею и примерить на себя роль предпринимателя с минимальными рисками [13, 14]. Те бизнесы, чьи владельцы прошли период гибридного предпринимательства, демонстрируют более высокую выживаемость [13].

Что происходит при выходе из предпринимательства?

К сожалению, вернуться к работе по найму бывшим предпринимателям может быть непросто. С одной стороны, опыт стартапа может быть крайне востребован на рынке труда, особенно в инновационных отраслях [15, 16]. С другой стороны, работодатели опасаются нанимать бывших предпринимателей, т.к. считают их неуправляемыми и ненадежными работниками [17, 18, 19].

Источники и доп. материалы в первом комментарии

#карьера

Рубрика "разбор ситуации"

Сегодня снова пост по вашим заявкам. Напоминаю, что заявку на разбор ситуации можно оставить здесь

Ситуация: Областной университет испытывает трудности с наймом и удержанием персонала, как управленцев, так и преподавателей. Пожилые сотрудники уходят на пенсию, новые кадры в провинциальный город приезжать не хотят. Текущие сотрудники (особенно преподаватели ИТ-направлений) либо подрабатывают на стороне, либо уходят из системы образования. В результате университет теряет состав целых кафедр.

Что делать? Как понять, где проблема?

Здесь есть сразу несколько проблемных зон: (1) Привлечение. В описании ситуации я вижу, во-первых, ориентацию на привлечение сотрудников из других регионов, а во-вторых, представление о том, что сам город является непривлекательным местом для жизни. В связи с этим, у меня возникают вопросы:

📌 Переезд – это всегда сложно. Есть ли у нас источники персонала внутри города? Преподаватели других университетов, представители бизнеса (в западных университетах отлично работает система Adjunct Professorship, в России я ее видела в меньшей степени, но почему нет), выпускники самого университета. Как мы работаем с этими категориями?

📌 Привлекательность города – вопрос относительный. У всех свои критерии хорошего места для жизни, поэтому нужно понимать, кто наша целевая аудитория и чем ей так несимпатичен наш город. Наверное, ребят из московских вузов заманить будет сложно, а как на счет условного Томска? Городов и университетов в стране много, нужно поработать с источниками подбора.

📌 А может быть дело не в городе? Большинство престижных американских университетов находятся in the middle of nowhere, там даже города как такового нет, только огромный кампус, окруженный лесом, от которого до ближайшего крупного города 3 часа на машине. Однако это не мешает им быть привлекательным местом для работы с высоким конкурсом на преподавательские ставки. Может, и у нас есть чем компенсировать неприглядность географической локации?

💡 И тут мы подходим к самому ключевому вопросу: в чем employer value proposition университета? Какие он дает возможности для проведения исследований, как поддерживает работу над грантами и публикациями, как обеспечивает комфорт преподавательской работы? Не забываем, что у нас есть две категории: преподаватели и управленцы, а внутри них могут быть свои субкатегории, каждая из которых хочет чего-то своего – вот это нам и нужно выяснить.

Вторая проблемная зона – (2) Удержание. Сами по себе ни совместительства, ни увольнения проблемой не являются. Предположу, что совместители таким образом закрывают свои финансовые вопросы и в этом нет ничего плохого. Университеты (ни российские, ни западные) не могут соперничать с бизнесом по уровню оплаты труда. Так что совместительство – это как раз вариант удержания сотрудников с востребованными навыками внутри системы образования.

В университетах работают явно не ради денег и уходя оттуда не из-за них. Более того, пока уходят не массово и есть, кем восполнить потери, это не такая уж и проблема. Если уходят массово, значит нужно разбираться почему. Смотрим статистику, выясняем, кто уходит (какие факультеты и кафедры, какие должности и уровень квалификации, с какими достижениями и каким стажем, местные или приезжие, молодые или возрастные и т.п.), проводим выходные интервью.

Мой план анализа проблемных зон был бы таким:
➡️ анализируем источники подбора
➡️ исследуем целевую аудиторию
➡️ формулируем EVP и анализируем в разрезе потребностей нашей ЦА
➡️ выясняем причины увольнений

Скорее всего, какие-то факторы будут одновременно вызывать и сложности с привлечением, и высокую текучесть. Над ними и будем работать в первую очередь.

Коллеги, что скажете? Куда еще посоветуете посмотреть?
#кейсы

Друзья, наливайте кофе ☕️ и присоединяйтесь!

Стартуем в 11:00 (время московское)
Сегодня у нас в гостях Дарья Морозова, исследовательница социально-психологических аспектов взаимодействия AI и человека. Будем говорить об AI, о его влиянии на рынок труда, HR процессы и нашу самоидентификацию в профессиональной сфере.

Ссылка для подключения: https://lnkd.in/ej9An8Jv
Код доступа: 308876

Друзья, добрый субботний день!

Обычно по выходным не пишу, но это пост не по HR-аналитике.

Мы с Ольгой Ивановой провели эфир на тему "Переход из найма в предприниматели: что говорит наука".

Поговорили о том, какие сотрудники выходят из найма в свое дело, кто имеет больше шансов преуспеть, о сложностях возвращения из предпринимательства обратно в найм.

Сделали таймкоды на видео (активны по ссылке на Ютубе):

0:00:00 Введение, представление темы, Ольги Ивановой и Галины Дейнекиной
00:04:30 2 группы факторов, влияющих на переход человека из найма в предпринимательство
00:07:54 Роль социального окружения для предпринимательства
00:10:27 Отличия профиля навыков наемного сотрудника и предпринимателя
00:12:13 Идеальный набор навыков для предпринимателя
00:14:34 Практическая рекомендация Галины, как снизить неопределенность в начале бизнеса
00:17:00 Где люди берут идеи для бизнеса?
00:18:11 Почему сотрудники маленьких компаний больше приспособлены для предпринимательства?
00:20:32 Что повышает толерантность к риску?
00:22:33 Почему гибридное предпринимательство повышает шансы выживания бизнеса?
00:23:47 Практическая рекомендация Галины, как проверить бизнес-идею
00:24:33 Почему глубинные интервью клиентов не могут дать уверенности в пользе продукта или услуги?
00:25:03 Как избежать социально-желательных ответов при проведении интервью о своем продукте с возможными клиентами?
00:26:46 Какой один из самых важных факторов, влияющих на открытие человеком своего дела?
00:28:32 С какой проблемой сталкивается предприниматель, который хочет перейти снова в найм?
00:32:12 Что отличает сотрудников от предпринимателей?
00:36:40 Ответ на вопрос зрителя: "Есть ли исследования по переходу из найма в консалтинг?"
00:37:29 Ответ на вопрос зрителя: "Как оценить потенциальные доходы консультанта?"
00:40:30 Насколько отличается заработок сотрудников в найме и самозанятых?
00:42:30 Как связана корпоративная культура и выход сотрудников из найма в предпринимательство?
00:46:00 Какие преимущества от реализации своих идей в рамках работы в найме перед собственным делом?
00:47:34 Краткие итоги эфира
00:50:00 Как проводятся подобные научные исследования по менеджменту и HR?
00:53:10 Ответ на вопрос зрителя: "Подтверждают ли исследования мнение, что HR воспринимает кандидата, который закрыл свой бизнес и подал резюме на вакансию, как неудачника.

Друзья,

Нас без 5-и минут 800, а хочется уже поработить мир добраться до четырехзначных цифр. Учитывая, что больше 200 человек читает публикации в день их выхода на канале, нам самое время запустить программу «Приведи друга».

В качестве бонуса будет выступать вебинар на супер прикладную тему «Как подготовить бизнес-кейс». Будем избавляться от стереотипов о том, что HR плохо считает деньги (да простят меня C&B) и не умеет разговаривать с бизнесом на его языке. Запланируем вебинар сразу после достижения искомой цифры. Вебинар будет открыт для всех, но самые активные участники программы получат еще и шаблон в Excel.

Кто в деле – пишите в комментариях, сколько ваших друзей к нам пришло. Страна должна знать, кто здесь активный участник, а кто пытается прокатиться за вебинаром без билета

P.S. Если вам захочется оставить конструктивную обратную связь (а не позеленевшую мордочку), это можно сделать здесь

А вот и видео нашего с Дарьей разговора про #AI

Обсудили
✅ Что мы понимаем под AI и как AI влияет на рабочие места
✅ Про роль данных и механизмы работы алгоритмов
✅ Как человек воспринимает AI и взаимодействует с ним
✅ О чем важно помнить при внедрении AI в HR

Запись получилась не самого лучшего качества, но вполне смотрибельная

#новыетехнологии

Переход на 4-дневку. История из жизни

Неделю назад я писала о том, что наука знает о переходе на 4-дневку, а вы мне накидали кейсы из реальной жизни. Так вот, сегодня будет разбор проекта от компании Самолет. Мне удалось поговорить с представителями компании и задать им ряд вопросов по методологии проведения пилота и оценке результатов. Кроме того, я использовала материалы вот этой статьи.

⚡️UPD Рекомендую начать с прочтения статьи, чтобы лучше понимать, как был выстроен проект.

Начнем с главного. Проект предполагает сокращение рабочего времени на 1 день БЕЗ пропорционального сокращения KPI и зарплат, т.е. интенсификацию труда. Важно, что в Самолет изначально определили источники этой интенсификации и сознательно работали под более эффективным использованием рабочего времени, в первую очередь, через обучение сотрудников. Это еще раз подчеркивает, что переход на 4-дневку сам по себе никакого мэджика не создает. Он может только простимулировать сотрудников применять более эффективные методы работы, но для этого у сотрудников должен быть соответствующий инструментарий.

На этом разбор можно было бы и закончить, но мне, как исследователю, уж очень хочется обсудить методологию 🤓 Краткий вердикт: ребята сделали что могли, но заявленные результаты нельзя считать достоверными. Это не значит, что результатов не было, это значит, что мы не можем с достаточной уверенностью сказать, какие они были в действительности. Итак ⤵️

#4дневка #кейсы

Основные проблемы, которые я увидела:

❗️Все сравнительные показатели (рост уровня энергии, улучшение настроения, рост результативности) – это простой срез «до» и «после». Такой показатель не говорит ни о чем, т.к. производительность может меняться из-за целого ряда причин. Тут может быть, например, сезонность (данные получены за период с сентября по ноябрь) или любые другие обстоятельства рынка и жизни.

В идеальном мире для таких оценок используется difference-in-difference. Мы отслеживает одни и те же показатели для пилотной группы и для группы, с пилотом никак не связанной, но похожей по основным характеристикам на пилотную (это контрольная группа). А дальше сравниваем разницу «до» и «после» у пилотной группы с аналогичной разницей в контрольной группе.

❗️Единственное обстоятельство, которое мы таким образом не сможем побороть – это эффект осведомленности о пилоте. Его внедрение не было внезапным, значит, результаты «до» уже не чистые. Например, перед началом проекта все немного волновались, вот и с настроением было так себе, а потом адаптировались и повеселели.

❗️Контрольные группы в исследовании были, но использовались только для оценки вовлеченности в начале, середине и конце пилота. Т.е. никакого еженедельного среза энергии и настроения, как в пилотной группе, по ним не проводилось, а зря. Как мне удалось выяснить, рост вовлеченности на 7% - это опять-таки рост пилотной группы «до» и «после», в сравнении с контрольной группой результаты были скромнее.

❗️У меня также есть вопросы к формированию самой контрольной группы. В идеальном мире это работники, абсолютно независящие от пилотной группы и даже не знающие о существовании такого проекта. В реальной жизни, это были сотрудники из той же команды, что и пилотируемые, только по каким-то причинам не попавшие в пилот. И это большая проблема, потому что такие «контрольные» товарищи тоже испытывают на себе действие пилота, если не напрямую (мой коллега в пятницу отдыхает, скинул всю работу на меня), то хотя бы эмоционально (мой коллега отдыхает, а я что?). Тут бы нам помог замер настроения, но его у контрольной группы не было.

❗️Результативность оценивалась не индивидуально, а по командам, т.е. с учетом как пилотной, так и контрольной групп. Это значит, что мы не можем с уверенностью утверждать, то ли пилотируемые стали лучше работать, то ли контролируемые их прикрыли. С другой стороны, если по итогам 7 месяцев (с сентября по апрель) из пилота вышла только одна команда, а остальные приняли решение расширить пилот на оставшихся сотрудников, можно сказать, что, по крайней мере, серьезного снижения результативности или перераспределения работы внутри команды не было.

❗️Еще одно слабое место связано с selection/attrition bias: сотрудники в пилот набирались добровольно, по согласованию с руководителем, и также добровольно могли выйти (это сделала одна команда). Это значит, что результаты пилота в реальности подсчитаны только для тех, кому такой режим работы действительно подошел. С точки зрения компании и сотрудников, это грамотное решение, но с точки зрения тестирования программы, это проблема, т.к. вызывает сомнения в возможности распространить полученные результаты на более широкую популяцию.

Друзья, как вам разбор? Дальше планирую обсудить исследования от 4 Day Week Global. Машите 🔥 если интересно

#4дневка #кейсы

4-дневка. Международный опыт

Сегодня начну разбирать отчеты от 4-day work week. Это международная организация, которая ведет пилотные проекты в разных странах. Все пилоты идут по одной и той же схеме: рабочее время сокращается на ~20%, зарплата и KPI остаются без изменений.

Для тех, кто захочет ознакомиться с тем, как все было организовано, оставляю ссылки. Разбирать буду исключительно методологию оценки результатов.

Великобритания

Подробный отчет от организаторов находится здесь. В пилоте участвовало 2900 работников из 61 компании. Для серьезного исследования это очень мало, особенно если учесть, что не все компании/сотрудники предоставили запрашиваемые данные. Более того, участвовал в основном малый бизнес (до 25 сотрудников), маркетинговые агентства и прочие профессиональные услуги. Характерно, что треть компаний приняла решение просто закрывать офис целиком не на 2, а на 3 выходных дня. Такой сетап сразу вызывает у меня вопросы относительно того, насколько этот опыт будет актуален для крупного бизнеса (а в России, насколько я могу судить, именно крупный бизнес интересуется такого рода программами).

Собирались два типа данных: статистика организаций (выручка, абсентеизм, приемы и увольнения) и опросы сотрудников (в основном на тему well-being и work-life balance).

Организационные данные сравнивались в режиме «до» пилота и «после» (вы уже знаете, что это не лучшая идея), а также среднее за 6 месяцев пилота по сравнению с аналогичным периодом прошлого года (что позволяет убрать эффект сезонности, но никак не учитывает влияние других социально-экономических факторов). Очень жаль, что не было проведено сравнение по выручке и текучести персонала с похожими по численности и роду деятельности компаниями, не участвовавшими в пилоте. Я работала с такими данными по Швеции и Франции, допускаю, что в Великобритании их нет. В итоге, авторы очень осторожно говорят о небольшом росте выручки, а по абсентеизму и текучести констатируют ненадежность полученных (позитивных) результатов.

С точки зрения субъективного восприятия сотрудников картинка более приятная: подавляющее большинство отмечает улучшения в своей жизни. В то же время, от 10 до 20% (в зависимости от конкретного вопроса) опрошенных сообщили об изменениях в худшую сторону. Наводит на мысли о том, что (1) все очень индивидуально, всех разом не осчастливишь, (2) происходит более активное перераспределение нагрузки в пользу тех, кого больше мучает совесть за что-то недоделанное.

Продолжение следует... (там есть еще парочка отчетов по другим странам, поэтому сигнализируйте 🔥 не устали ли вы от этой темы)
📎 Обзор научных исследований на тему 4-дневки здесь
📎 Обзор пилота от компании Самолет здесь

#4дневка

Кто такие таланты

Уже которую неделю пытаюсь подобраться к теме талантов, они же HiPo. Разобраться мне помогла обзорная статья от Peter Cappelli (Wharton) & JR Keller (Cornell)

Проблемы начинаются с самого определения. Во-первых, есть два подхода: инклюзивный (каждый сотрудник талантлив, нам нужно выявить его сильные стороны и найти им применение) и эксклюзивный (есть таланты, а есть все остальные).

Во-вторых, в рамках эксклюзивного подхода возникает вопрос, от чего отталкиваться: от человека (и его уникальных способностей) или от позиции (т.е. критичных для бизнеса ролей). Более того, на практике это взаимодополняющие, а не противоречащие друг другу идеи: уникальные способности трансформируются во что-то полезное для бизнеса, только когда они прикладываются к значимым для бизнеса участкам.

В-третьих, когда мы говорим о потенциале, т.е. о тех самых уникальных способностях, которые позволяют показывать высокую результативность, выполняя стратегически важные роли, мы чаще всего подразумеваем не текущие результаты, а оценку будущих успехов. С этой точки зрения, оценка потенциала – это задачка на прогнозирование, где leadership, engagement, attitude, ambition и прочие характеристики – это вводные параметры нашей модели (antecedents). Для качественной оценки потенциала нам нужно подобрать такие параметры, которые наиболее тесно связаны с будущей результативностью. Т.е. нам необходимо отслеживать результаты работы и карьерные перемещения сотрудников в течение нескольких лет после проведения тестирования и на основе этих данных построить модель, объясняющую, какие характеристики делают успех сотрудника наиболее вероятным.

На этом принципе основан, например, популярный тест PIF от Экопси. Мне удалось получить документацию по этому тесту, поэтому методологическую составляющую мы еще обсудим.

В-четвертых, люди имеют свойство меняться. Они учатся новому и учатся учиться. Разница между двумя людьми может быть меньше, чем разница между двумя разнесенными во времени замерами для одного и того же человека. А это значит, что мы не можем с полной уверенностью сказать, показал ли наш молодой талант через два года после ассессмента выдающиеся результаты, потому что он был действительно талант или потому что мы все эти два года его усиленно развивали.

Поэтому дальше я предлагаю уходить от самого понятия "талант" и говорить о том:
▶️ какие условия способствуют развитию сотрудников
▶️ какие личные качества имеют положительную связь с карьерным успехом

P.S. Как обычно, сигнализируйте 🔥 как вам тема

#таланты
__________________________________
Cappelli, P. and Keller, J.R., 2014. Talent management: Conceptual approaches and practical challenges. Annu. Rev. Organ. Psychol. Organ. Behav., 1(1), pp.305-331.

Друзья,
в дополнение к нашему разговору о взаимодействии #AI и человека 🤖 🤝🤓 Дарья подготовила для вас небольшой список литературы

📎 Про компетенции и этику [первый автор - один из самых цитируемых исследователей по теме Human-AI synergies] ▶️ читать
📎 Human-AI complementarity ▶️ читать
📎 Про корпоративную культуру и AI ▶️ читать
📎 Может ли AI нанимать лучше, чем люди ▶️ читать
📎 Запись нашего разговора 🎦 смотреть

Сохраняйте и делитесь с коллегами!

#новыетехнологии

Алло, мы ищем таланты

В прошлый раз (здесь) мы говорили о том, что измерить потенциал крайне сложно. Логичнее выявлять факторы, которые способствуют долгосрочному карьерному успеху. Но тут тоже не все линейно. Во-первых, карьерный успех может измеряться разными параметрами: объективными (уровень позиции и дохода) и субъективными (удовлетворенность) [1].

Во-вторых, на концептуальном уровне механизмов карьерного прогресса тоже два – конкурсный (contest mobility: выше и быстрее продвигаются те, кто обладает особыми качествами) и спонсируемый (sponsor mobility: менеджер назначил Васю приемником, поэтому компания вложилась в его развитие – и это дало результаты). Естественно, эти две модели отлично сосуществуют [2].

Мета-анализ 140 исследований [3] показал, что зарплата в первую очередь зависит от составляющих человеческого капитала (знания и навыки, опыт работы, образование – этому нас еще Гэри Беккер [4] научил), а также (увы) от социально-демографических характеристик (лучше всех зарабатывают белые женатые мужчины зрелого возраста). А вот продвижения по карьерной лестнице больше всего связаны с усилиями компании по развитию сотрудников.

Примечательно, что субъективная удовлетворенность карьерой тоже выше у тех, чей работодатель (и особенно непосредственный руководитель) готов инвестировать в их развитие, а еще у проактивных экстравертов с внутренним локусом контроля и высокой эмоциональной стабильностью. Более поздние исследования тоже показывают, что чем больше человек сам работает над развитием своих компетенций и чем больше поддержки он получает от работодателя в этом процессе, тем больше он удовлетворен своей карьерой [5].

В целом, исследователи выделяют четыре ключевых фактора карьерного успеха [6]:
📌 Человеческий капитал (знания и навыки, а также умение их приложить для достижения результата)
📌 Социальный капитал (социальные контакты, умение их развивать и извлекать из них пользу)
📌 Самосознание (self-awareness, понимание своих сильных и слабых сторон, прошлого опыта и потенциальных возможностей)
📌 Адаптивность (умение и готовность регулировать поведение в соответствии с изменениями внешней среды)

С одной стороны, хочется сказать "спасибо, Кэп". С другой стороны, все вышеупомянутое крайне мало похоже на большинство корпоративных тестов, предназначенных для выявления талантов. Так что возникает вопрос, а потенциал ли измеряют эти тесты или что-то другое 🤔

#таланты #карьера

Таланты: Nature vs. Nurture

Мы уже говорили (здесь) о том, как сложно отделить «природный» талант от результатов инвестиций в развитие сотрудников. Нередко это самосбывающийся прогноз: менеджер решил, что Вася талант, поэтому менеджер потратил кучу усилий на то, чтобы подготовить Васю как своего приемника. После ухода менеджера Васю назначают на его место, а т.к. менеджер активно Васей занимался, Вася с работой справляется. Ура прозорливому менеджеру, который смог вовремя распознать талант? – Да нет, ура менеджеру, который умеет выращивать сотрудников.

А раз уж про самих талантов мы говорили в прошлый раз (здесь), давайте теперь поговорим про их выращивание.

Проблема выращивания в том, что в современном мире все слишком быстро меняется. Это затрудняет целенаправленную подготовку талантов и формирование четких карьерных треков. Отсюда рекомендация ориентироваться на краткосрочные цели (не на все оставшуюся профессиональную жизни, а на 1-2 карьерных шага вперед), развивать более широкий набор компетенций и формировать карьерные решетки (career lattice), а не лестницы [1].

Еще одна проблема в том, что обучение не происходит автоматически на основе опыта [2]. Концепция 10 000 часов безвозвратно устарела. Мета-анализ 88 исследований [3] показывает, что результативность растет с опытом только в сферах с высокой повторяемостью одних и тех же действий, например, у спортсменов или музыкантов. А вот у представителей других профессий опыт объясняет только 1% различий в результативности. Что уж говорить о менеджерах, которым нередко приходится иметь дело с нестандартными ситуациями.

Для того чтобы описать условия, в которых менеджеры учатся лучше всего, была разработана концепция developmental assignment (развивающий опыт) [4]. Она включает в себя 4 ключевых блока:
⚡️ незнакомые обязанности
⚡️ инициация и управление изменениями
⚡️ высокий уровень ответственности
⚡️ управление без прямого подчинения

Но и здесь есть нюансы. В частности, лучше учатся менеджеры, ориентированные на развитие (learning orientation), а не на достижение конкретных результатов [5, 6]. И это важно, потому что достижение высоких результатов здесь и сейчас может препятствовать наработке компетенций, которые станут критичными в долгосрочной перспективе.

Кроме того, от постоянного челленджа можно не только развиться, но и выгореть (многие знают по себе). Исследования показывают, что предотвратить выгорание помогает опять-таки ориентация на развитие, а также регулярная обратная связь от руководителя [6], эмоциональный интеллект [7] и вера в свои силы (self-efficacy) [8].

В общем, берегите себя, дорогие коллеги, и свои команды 🤗

#таланты

4-дневка. Международный опыт

Посмотрела еще два отчета от 4-Day Week Global: 2022 US & Ireland и 2023 Australasia. В отличие от Великобритании, в этих двух пилотах никакой страновой привязки не было, компании набирали там, куда смогли дотянуться: 33 компании в первой программе, 26 – во второй. И снова это преимущественно малый бизнес, основные сферы - профессиональные услуги, маркетинг, ИТ.

Идея программы та же: сохранение зарплаты и KPI при сокращении рабочего времени примерно на 20%.

И те же проблемы с измерением результатов. Есть небольшой рост по выручке к концу проекта по сравнению с его началом, но это может быть просто сезонность. Есть хороший рост по выручке к аналогичному периоду прошлого года, но это на фоне роста численности персонала и роста бизнеса в целом. Отделить эффект программы 4-дневки от других факторов в таком формате невозможно. Единственное, что можно сказать с достаточной уверенностью: 4-дневка не стала для бизнеса катастрофой. Но был ли от нее положительный эффект или небольшой отрицательный, который удалось компенсировать за счет общего позитивного тренда, мы не знаем.

В американском отчете впервые увидела результаты статистических тестов (банальный t-test, но уже что-то) и детальный отчет по самочувствию сотрудников. 83% сотрудников действительно стали работать меньше, но при этом 18% стали чаще перерабатывать, т.е. 4-дневка оказалась для них нереалистичной. Есть статистически значимые, хоть и небольшие, положительные эффекты на ментальное и физическое здоровье. Сокращение рабочего времени позволило сотрудникам участвовавших в пилоте компаний уделить больше времени семье и хобби. Похоже, именно возможность не разрываться между домашними и рабочими задачами и стала основной причиной снижения стресса. В то же время, по важным для работодателя показателям, таким как абсентеизм и текучесть, никаких значимых изменений не произошло, а производительность труда никто даже пытался замерять.

В сухом остатке: результаты для работников (особенно для тех, кому нагрузка позволяла уложиться в 4-дневку) скорее положительные, а для работодателей – весьма сомнительные.

Подводя итог этой серии разборов, я хочу подчеркнуть, что достижение тех же результатов при сокращении рабочего времени – это интенсификация труда. Поэтому нам нужно четко понимать, из каких источников она возьмется.

⚙️ Планируем ли мы обучать своих сотрудников работать более эффективно?
⚙️ Планируем ли мы оптимизировать бизнес-процессы?
⚙️ Есть ли у нас основания полагать, что у наших сотрудников уже есть свободное время, которое они не могут использовать для своих личных дел только из-за негибкого рабочего графика?

Нам важно помнить, что наращивать продуктивность и эффективность можно только через устранение потерь рабочего времени, иначе мы рискуем доинтенсифицироваться до пределов человеческих возможностей.

Предыдущие разборы на тему 4-дневной рабочей недели:
Программа 4-Day Week Global в Великобритании ▶️ разбор
Программа компании Самолет ▶️ разбор
Научные исследования перехода на 4-дневку ▶️ обзор

#4дневка

Измерение потенциала на практике

В теме талантов/HiPo мы уже поговорили:
📌 о проблемах с их выявлением
📌 о том, какие условия способствуют развитию сотрудников и
📌 какие личные качества имеют положительную связь с карьерным успехом

Сегодня обратимся к практике и обсудим опросник PIF (Potential in Focus) от ЭКОПСИ Консалтинг. Мне удалось получить отчет по исследованиям валидности этого теста.

В отчете потенциал определяется как «совокупность личностных качеств и способностей человека, которые прогнозируют его успех в новых условиях. Потенциал отличается от результативности... Для оценки потенциала требуются инструменты, которые прогнозируют поведение именно в новых ситуациях, а не отражают прошлые успехи». Это определение хорошо согласуется с тем, что принято называть потенциалом в научных исследованиях.

Разработчики теста выделили 9 характеристик (разбиты на 4 блока – «Анализ», «Изменения», «Коммуникация», «Драйв»), которые, по их мнению, связаны с будущим успехом. Для того чтобы подтвердить валидность теста, необходимо убедиться, что сотрудники с высокими результатами теста при изменении условий (в частности, при переходе на позицию более высокого уровня) показывают значимо лучшие результаты, чем сотрудники с низкими результатами теста. Из всего набора проведенных исследований, я нашла только одно, которое соответствует этому критерию.

Исследование проводилось в крупной розничной сети, где средние менеджеры прошли оценку PIF и 298 из них были продвинуты на следующий уровень должности. Их результативность измерялась с интервалами 1-6-9 месяцев после начала работы на новой должности. У сотрудников с низким баллом по PIF (ниже 30 процентиля), которые, несмотря на это, все равно получили повышение, результативность упала на 14%. У сотрудника с высоким баллом по PIF - повысилась на 26%. При этом корреляция между результатами теста и изменением в результативности составила 0,41 – это хороший результат.

Было бы крайне интересно узнать, по какому принципу менеджеры получили повышения. И как этот принцип связан с оценкой по PIF. Есть подозрения, что выборка может быть смещенной. Кроме того, хотелось бы увидеть не только изменения результативности, но и абсолютные значения, потому что нас интересует не процесс адаптации в новой должности, а сама результативность после повышения. Предположим, что менеджеры с низким баллом PIF были повышены из-за высокой текущей результативности. Они эдакие «достигаторы»: лихо взялись за новую работу, но не рассчитали свои силы и к концу года съехали с высокой результативности на нормальную. В это время менеджеры с высоким баллом PIF потихоньку раскачивались и вышли на хорошие результаты только к концу года. Тогда тест отражает не потенциал, а модель адаптации к новой должности.

Также меня смущает распределение менеджеров по должностям и сопоставимость должностей между собой. Как правило, наиболее талантливых менеджеров назначают на те должности, где они могут оказать наибольший эффект на бизнес, а значит и проявить себя. Возможно, менеджеры с более низким уровнем PIF были отправлены туда, где у них изначально не было шансов на успех, что называется set to fail. Нам нужно убедиться, что распределение менеджеров по должностям никак не связано с оценкой по PIF. В идеальном мире, это распределение было бы случайным, а оценка по PIF не известна никому, кроме самих исследователей. Но, понятное дело, это малореалистично.

#таланты