Как выбирать и применять модели лидерства?
Понимая, что в нашем распоряжении целый набор моделей лидерства, мы можем решать конкретные задачи, не пытаясь подогнать всех управленцев под единый стандарт. Подобрав модель, подходящую под задачи команды, необходимо встроить ее в отбор лидеров, развитие и культуру компании. Сегодня разберем, как это можно сделать. А ссылки на источники оставим в комментариях.
🧑🔧 Служащее лидерство — когда важно доверие, удержание и рост команды
Работает особенно хорошо, когда бизнесу важна стабильность, лояльность и развитие людей, например, в ритейле, здравоохранении, образовании и клиентских сервисах. Также помогает снизить токсичность и выгорание в сферах с высокой эмоциональной нагрузкой [1].
Отбор: кейсы на эмпатию и поддержку, вопросы вроде: «Как вы узнаете, что кто-то из вашей команды перегружен или выгорает, если он напрямую об этом не говорит?».
Развитие: программы наставничества, обратная связь 1:1.
Культура: признание вклада лидера в рост других, регулярные опросы о психологической безопасности [2].
🌱 Аутентичное лидерство — когда нужна честность и внутренняя мотивация
Особенно важно в проектах, требующих высокой вовлеченности, открытого общения и инициативы (например, дизайн, медиа, культура) [3].
Отбор: спрашивать о ситуациях, в которых человек шел против давления ради ценностей («Был ли у вас момент, когда вы приняли непопулярное, но принципиальное решение?»).
Развитие: практики регулярной рефлексии, 360-градусной обратной связи и осознанной работы с личными ценностями и мотивами [4].
Культура: среда, где чего-то не знать и сомневаться — нормально, как для лидеров, так и для команды [5].
🔥 Трансформационное лидерство — когда нужны энергия, смысл и движение вперед
Эта модель особенно эффективна в условиях роста, трансформаций или кризисов, когда нужно «зажечь» команду и дать ощущение, что работа имеет значение [6].
Отбор: кейсы на «заражение» видением: «Как вы мотивировали команду в условиях неопределенности?».
Развитие: обучение сторителлингу, работе с миссией и ценностями, управлению энергией команды.
Культура: регулярные встречи, где обсуждается не только «что», но и «зачем» делается работа.
🤝 Распределенное лидерство — когда важны автономия и ответственность в командах
Модель совместного лидерства особенно актуальна для проектных, agile- и продуктовых команд, где роль лидера может меняться в зависимости от задачи [7].
Отбор: опыт распределенной ответственности («Были ли у вас ситуации, когда лидерство переходило от одного участника к другому?»).
Развитие: ретроспективы с разбором не только результатов, но и распределения ролей в команде.
Культура: понятные договоренности о том, кто и когда принимает решения. Среда, в которой лидер — это не титул, а функция [8].
🧩 Social identity leadership (лидерство, основанное на социальной идентичности) — когда нужно усилить «мы»-мышление
Полезно, когда в команде или организации важно укрепить групповую идентичность и ощущение сопричастности: при запуске новых подразделений, в международных или мультикультурных командах, при интеграции после слияний [9].
Отбор: слушайте, говорит ли кандидат «я» или «мы», и как он помогает формировать общее «зачем».
Развитие: лидерство через символы, истории, общее «мы» (внутренние манифесты, ценностные ритуалы).
Культура: групповые ритуалы, общие смыслы, визуальный язык (мерч, символика, слоганы), с которыми легко себя ассоциировать [10].
🌊 Адаптивное лидерство — когда все постоянно меняется
Особенно ценно в условиях высокой неопределенности, быстрых изменений и необходимости учиться на ходу: в стартапах, инновационных средах, при масштабировании [11].
Отбор: ситуации на неопределенность: «Что вы делаете, если никто не знает, как правильно?».
Развитие: A/B-тесты, быстрые гипотезы, культура обратной связи [12].
Культура: лидеры создают пространство для экспериментов и ошибок, а не только планов и контроля.
Не обязательно выбирать один тип лидерства. Главное — осознанно подбирать модели под контекст и развивать гибкость.
🔥 если было полезно
👍 если уже практикуете разные модели лидерства
Понимая, что в нашем распоряжении целый набор моделей лидерства, мы можем решать конкретные задачи, не пытаясь подогнать всех управленцев под единый стандарт. Подобрав модель, подходящую под задачи команды, необходимо встроить ее в отбор лидеров, развитие и культуру компании. Сегодня разберем, как это можно сделать. А ссылки на источники оставим в комментариях.
🧑🔧 Служащее лидерство — когда важно доверие, удержание и рост команды
Работает особенно хорошо, когда бизнесу важна стабильность, лояльность и развитие людей, например, в ритейле, здравоохранении, образовании и клиентских сервисах. Также помогает снизить токсичность и выгорание в сферах с высокой эмоциональной нагрузкой [1].
Отбор: кейсы на эмпатию и поддержку, вопросы вроде: «Как вы узнаете, что кто-то из вашей команды перегружен или выгорает, если он напрямую об этом не говорит?».
Развитие: программы наставничества, обратная связь 1:1.
Культура: признание вклада лидера в рост других, регулярные опросы о психологической безопасности [2].
🌱 Аутентичное лидерство — когда нужна честность и внутренняя мотивация
Особенно важно в проектах, требующих высокой вовлеченности, открытого общения и инициативы (например, дизайн, медиа, культура) [3].
Отбор: спрашивать о ситуациях, в которых человек шел против давления ради ценностей («Был ли у вас момент, когда вы приняли непопулярное, но принципиальное решение?»).
Развитие: практики регулярной рефлексии, 360-градусной обратной связи и осознанной работы с личными ценностями и мотивами [4].
Культура: среда, где чего-то не знать и сомневаться — нормально, как для лидеров, так и для команды [5].
🔥 Трансформационное лидерство — когда нужны энергия, смысл и движение вперед
Эта модель особенно эффективна в условиях роста, трансформаций или кризисов, когда нужно «зажечь» команду и дать ощущение, что работа имеет значение [6].
Отбор: кейсы на «заражение» видением: «Как вы мотивировали команду в условиях неопределенности?».
Развитие: обучение сторителлингу, работе с миссией и ценностями, управлению энергией команды.
Культура: регулярные встречи, где обсуждается не только «что», но и «зачем» делается работа.
🤝 Распределенное лидерство — когда важны автономия и ответственность в командах
Модель совместного лидерства особенно актуальна для проектных, agile- и продуктовых команд, где роль лидера может меняться в зависимости от задачи [7].
Отбор: опыт распределенной ответственности («Были ли у вас ситуации, когда лидерство переходило от одного участника к другому?»).
Развитие: ретроспективы с разбором не только результатов, но и распределения ролей в команде.
Культура: понятные договоренности о том, кто и когда принимает решения. Среда, в которой лидер — это не титул, а функция [8].
🧩 Social identity leadership (лидерство, основанное на социальной идентичности) — когда нужно усилить «мы»-мышление
Полезно, когда в команде или организации важно укрепить групповую идентичность и ощущение сопричастности: при запуске новых подразделений, в международных или мультикультурных командах, при интеграции после слияний [9].
Отбор: слушайте, говорит ли кандидат «я» или «мы», и как он помогает формировать общее «зачем».
Развитие: лидерство через символы, истории, общее «мы» (внутренние манифесты, ценностные ритуалы).
Культура: групповые ритуалы, общие смыслы, визуальный язык (мерч, символика, слоганы), с которыми легко себя ассоциировать [10].
🌊 Адаптивное лидерство — когда все постоянно меняется
Особенно ценно в условиях высокой неопределенности, быстрых изменений и необходимости учиться на ходу: в стартапах, инновационных средах, при масштабировании [11].
Отбор: ситуации на неопределенность: «Что вы делаете, если никто не знает, как правильно?».
Развитие: A/B-тесты, быстрые гипотезы, культура обратной связи [12].
Культура: лидеры создают пространство для экспериментов и ошибок, а не только планов и контроля.
Не обязательно выбирать один тип лидерства. Главное — осознанно подбирать модели под контекст и развивать гибкость.
🔥 если было полезно
👍 если уже практикуете разные модели лидерства
🔥8❤2👍2
Ранние признаки выгорания: заметить вовремя и предотвратить увольнения
В продолжение темы рабочего стресса, поговорим об одном из самых разрушительных его последствий – выгорании.
Согласно исследованиям, выгоревшие сотрудники значительно чаще задумываются об уходе и увольняются. Данные по учителям и медицинским работникам показывают, что более высокий уровень выгорания связан с заметно более сильным намерением уйти из профессии или сменить место работы [2, 3]. В крупном исследовании врачей каждый дополнительный балл по шкале выгорания (0–10) был связан с 52% ростом намерения уйти с текущей позиции в ближайшие 2 года [4].
Кроме того, выгоревшие сотрудники чаще берут больничные [5], чаще допускают ошибки [1] и «заражают» выгоранием коллег [6].
Хорошая новость: выгорание – это не внезапное событие, и его почти всегда можно заметить задолго до того, как человек напишет заявление [7]. Мы уже как-то разбирали факторы, провоцирующие выгорание. А сегодня посмотрим, как выглядят его ранние признаки.
Leclercq & Hansez (2024) показывают, что процесс выгорания состоит из нескольких стадий:
0️⃣ Идеализация работы и энтузиазм
1️⃣ Ослабление идеала
2️⃣ Защитное отстранение
3️⃣ Подтвержденное выгорание
Уже на ранних стадиях появляются когнитивные и физические симптомы — например, снижение концентрации, рост психологического дистресса, появление соматических жалоб [8].
Следом меняется эмоциональный фон:
🔹утрата интереса к задачам,
🔹чувство, что работа не имеет смысла,
🔹снижение инициативности,
🔹избегание ответственности и сложных ситуаций [6].
И только потом меняется поведение.
В исследованиях описаны ранние поведенческие маркеры, которые появляются еще до того, как человек сам назовет свое состояние выгоранием [6, 7]:
🔹человек чаще переносит сроки;
🔹закрывает только обязательные задачи;
🔹делает работу медленнее и менее качественно, чем раньше;
🔹начинает избегать встреч и обсуждений;
🔹чаще молчит на встречах и планерках;
🔹появляются эмоциональные реакции: раздражение, обида, цинизм.
Как отследить первые признаки выгорания и не дать ему прогрессировать?
1️⃣ Уровень руководителя: наблюдение за поведением и поддержка сотрудника
🔹Внимание к изменениям в привычном стиле работы: человек стал молчаливым, избегает инициатив, делает только минимально необходимое.
🔹Регулярные встречи 1:1, где обсуждаются не только задачи, но и нагрузка и приоритеты сотрудника.
🔹Готовность в случае необходимости не только поддержать сотрудника морально, но и перераспределить задачи и помочь с приоритезацией.
Поддержка руководителя и перераспределение нагрузки на раннем этапе уменьшают риск ухода даже у сотрудников с высокими уровнями выгорания – это показано в нескольких продольных исследованиях в медицине и образовании [2, 4].
2️⃣ Уровень HR: регулярный мониторинг
🔹Короткие пульс-опросы раз в 3–6 недель с фокусом на: энергию, нагрузку, смысл работы, поддержку руководителя. Если падает энергия и чувство смысла, а параллельно растут переработки – это ранний маркер группового риска выгорания.
🔹Аналитика нагрузки: переработки, количество параллельных проектов, доля срочных задач.
🔹Валидированные инструменты для диагностики выгорания. Подробнее о них поговорим в следующем посте.
3️⃣ Уровень организации: изменение условий работы
Научные обзоры показывают, что индивидуальные меры по профилактике выгорания дают короткий и ограниченный эффект. Устойчиво снижают уровень выгорания только изменения в рабочей среде [9, 10]:
🔹Управление нагрузкой: лимиты на количество параллельных задач и проектов, правило «ничего нового, если ничего не убрали».
🔹Ясные приоритеты: понятный ответ на вопрос «что мы точно не делаем в этом квартале».
🔹Управление временем команды: предсказуемый ритм, время на фокусную работу, разумные дедлайны.
Ставьте
❤️если сами сталкивались с выгоранием
🔥если работали с выгоранием сотрудников
В продолжение темы рабочего стресса, поговорим об одном из самых разрушительных его последствий – выгорании.
Выгорание – это длительная реакция на хронические стрессоры на работе, которая определяется тремя компонентами: сильным истощением, чувством цинизма и отстраненности от работы, а также ощущением неэффективности и отсутствия достижений [1].
Согласно исследованиям, выгоревшие сотрудники значительно чаще задумываются об уходе и увольняются. Данные по учителям и медицинским работникам показывают, что более высокий уровень выгорания связан с заметно более сильным намерением уйти из профессии или сменить место работы [2, 3]. В крупном исследовании врачей каждый дополнительный балл по шкале выгорания (0–10) был связан с 52% ростом намерения уйти с текущей позиции в ближайшие 2 года [4].
Кроме того, выгоревшие сотрудники чаще берут больничные [5], чаще допускают ошибки [1] и «заражают» выгоранием коллег [6].
Хорошая новость: выгорание – это не внезапное событие, и его почти всегда можно заметить задолго до того, как человек напишет заявление [7]. Мы уже как-то разбирали факторы, провоцирующие выгорание. А сегодня посмотрим, как выглядят его ранние признаки.
Leclercq & Hansez (2024) показывают, что процесс выгорания состоит из нескольких стадий:
0️⃣ Идеализация работы и энтузиазм
1️⃣ Ослабление идеала
2️⃣ Защитное отстранение
3️⃣ Подтвержденное выгорание
Уже на ранних стадиях появляются когнитивные и физические симптомы — например, снижение концентрации, рост психологического дистресса, появление соматических жалоб [8].
Следом меняется эмоциональный фон:
🔹утрата интереса к задачам,
🔹чувство, что работа не имеет смысла,
🔹снижение инициативности,
🔹избегание ответственности и сложных ситуаций [6].
И только потом меняется поведение.
В исследованиях описаны ранние поведенческие маркеры, которые появляются еще до того, как человек сам назовет свое состояние выгоранием [6, 7]:
🔹человек чаще переносит сроки;
🔹закрывает только обязательные задачи;
🔹делает работу медленнее и менее качественно, чем раньше;
🔹начинает избегать встреч и обсуждений;
🔹чаще молчит на встречах и планерках;
🔹появляются эмоциональные реакции: раздражение, обида, цинизм.
Как отследить первые признаки выгорания и не дать ему прогрессировать?
1️⃣ Уровень руководителя: наблюдение за поведением и поддержка сотрудника
🔹Внимание к изменениям в привычном стиле работы: человек стал молчаливым, избегает инициатив, делает только минимально необходимое.
🔹Регулярные встречи 1:1, где обсуждаются не только задачи, но и нагрузка и приоритеты сотрудника.
🔹Готовность в случае необходимости не только поддержать сотрудника морально, но и перераспределить задачи и помочь с приоритезацией.
Поддержка руководителя и перераспределение нагрузки на раннем этапе уменьшают риск ухода даже у сотрудников с высокими уровнями выгорания – это показано в нескольких продольных исследованиях в медицине и образовании [2, 4].
2️⃣ Уровень HR: регулярный мониторинг
🔹Короткие пульс-опросы раз в 3–6 недель с фокусом на: энергию, нагрузку, смысл работы, поддержку руководителя. Если падает энергия и чувство смысла, а параллельно растут переработки – это ранний маркер группового риска выгорания.
🔹Аналитика нагрузки: переработки, количество параллельных проектов, доля срочных задач.
🔹Валидированные инструменты для диагностики выгорания. Подробнее о них поговорим в следующем посте.
3️⃣ Уровень организации: изменение условий работы
Научные обзоры показывают, что индивидуальные меры по профилактике выгорания дают короткий и ограниченный эффект. Устойчиво снижают уровень выгорания только изменения в рабочей среде [9, 10]:
🔹Управление нагрузкой: лимиты на количество параллельных задач и проектов, правило «ничего нового, если ничего не убрали».
🔹Ясные приоритеты: понятный ответ на вопрос «что мы точно не делаем в этом квартале».
🔹Управление временем команды: предсказуемый ритм, время на фокусную работу, разумные дедлайны.
Ставьте
❤️если сами сталкивались с выгоранием
🔥если работали с выгоранием сотрудников
❤16🔥5👍1
Инструменты для диагностики выгорания
Для системной работы с выгоранием не обойтись без инструментов для его измерения. Валидированные шкалы помогают увидеть общую картину, оценить риски и отслеживать изменения состояния людей и команд.
Сегодня перечислим основные шкалы, которые компании используют для диагностики выгорания сотрудников.
🌍 Международные валидированные шкалы
1️⃣ Maslach Burnout Inventory (MBI)
Классическая и самая цитируемая шкала, разработанная Кристиной Маслах и ее коллегами.
Она измеряет три компонента выгорания:
🔹Эмоциональное истощение
🔹Деперсонализация (цинизм и эмоциональная холодность)
🔹Редукция личных достижений (ощущение профессиональной неэффективности)
Существует несколько версий этой шкалы: для медицинских работников и специалистов социальной сферы, для сотрудников сферы образования и для остальных профессий. Во всех версиях формулировки и контекст подобраны под конкретную сферу.
Это платный инструмент (через MindGarden), есть переводы на разные языки, включая русский (только для работников помогающих профессий - HSS).
2️⃣ Oldenburg Burnout Inventory (OLBI)
Более современная и бесплатная альтернатива MBI. Измеряет два ключевых фактора — истощение и дистанцирование от работы.
Содержит 16 пунктов с положительными и отрицательными формулировками. Валидирована в разных странах и выборках (работники, студенты, медики).
3️⃣ Copenhagen Burnout Inventory (CBI)
Фокусируется на истощении как ядре выгорания.
Помогает понять, где именно находится источник истощения:
🔹человек обессилен в целом?
🔹истощает именно работа?
🔹или это эмоциональное выгорание от общения с клиентами?
Имеет открытую лицензию (public domain), что удобно для исследований и корпоративного мониторинга.
4️⃣ Burnout Assessment Tool (BAT)
Новая шкала, разработанная как альтернатива MBI специально для измерения выгорания у работников. Измеряет 4 основных признака:
🔹истощение,
🔹когнитивные нарушения,
🔹эмоциональные нарушения,
🔹психическая дистанция
+ вторичные признаки (психосоматические жалобы и др.).
Есть полная и короткая версии (23 и 12 пунктов).
🇷🇺 Какие шкалы есть на русском языке?
1️⃣ Адаптация шкалы Maslach Burnout Inventory (MBI)
Русская адаптация Maslach Burnout Inventory Водопьяновой и Старченковой разработана для специалистов помогающих профессий (врачи, педагоги, соцработники, психологи) и сохраняет трехфакторную структуру оригинального MBI.
Однако ее валидность ограничена именно помогающими профессиями и хуже масштабируется на корпоративную среду вне этих отраслей.
2️⃣ Русская версия Burnout Assessment Tool (BAT)
Это один из немногих современных инструментов для оценки выгорания, для которого:
🔹Есть официальная русскоязычная версия от авторов BAT.
🔹Проведены валидизационные исследования на взрослых работающих людях в разных профессиях, в том числе в бизнес среде.
BAT уже применяется в российских исследованиях выгорания и может использоваться для корпоративных исследований, в том числе для:
🔹регулярных опросов и мониторинга выгорания,
🔹оценки рисков по подразделениям,
🔹анализа групповых различий (например, между командами или ролями),
🔹измерения эффектов HR-интервенций (изменения нагрузки, процессов, формата работы).
Иструмент бесплатен для исследований и внутреннего использования.
Как применять шкалы?
1️⃣ Используйте валидированные версии — не изменяйте формулировки.
2️⃣ Гарантируйте анонимность и объясняйте, зачем вы это делаете.
3️⃣ Делайте замеры регулярно — раз в 1–3 месяца.
4️⃣ Планируйте действия заранее — опрос имеет смысл только если за ним следуют изменения.
5️⃣ Не используйте шкалы для оценки эффективности сотрудников
💡Применение валидированных инструментов позволяет обнаружить выгорание на ранних стадиях. Главное — не только измерять, но и быть готовыми менять процессы, приоритеты и условия труда. Именно это снижает уровень выгорания в компаниях.
Ставьте 🔥 и делитесь постом с коллегами, если было полезно. В следующий раз поговорим о том, как работать с уже выгоревшими сотрудниками.
Для системной работы с выгоранием не обойтись без инструментов для его измерения. Валидированные шкалы помогают увидеть общую картину, оценить риски и отслеживать изменения состояния людей и команд.
Сегодня перечислим основные шкалы, которые компании используют для диагностики выгорания сотрудников.
🌍 Международные валидированные шкалы
1️⃣ Maslach Burnout Inventory (MBI)
Классическая и самая цитируемая шкала, разработанная Кристиной Маслах и ее коллегами.
Она измеряет три компонента выгорания:
🔹Эмоциональное истощение
🔹Деперсонализация (цинизм и эмоциональная холодность)
🔹Редукция личных достижений (ощущение профессиональной неэффективности)
Существует несколько версий этой шкалы: для медицинских работников и специалистов социальной сферы, для сотрудников сферы образования и для остальных профессий. Во всех версиях формулировки и контекст подобраны под конкретную сферу.
Это платный инструмент (через MindGarden), есть переводы на разные языки, включая русский (только для работников помогающих профессий - HSS).
2️⃣ Oldenburg Burnout Inventory (OLBI)
Более современная и бесплатная альтернатива MBI. Измеряет два ключевых фактора — истощение и дистанцирование от работы.
Содержит 16 пунктов с положительными и отрицательными формулировками. Валидирована в разных странах и выборках (работники, студенты, медики).
3️⃣ Copenhagen Burnout Inventory (CBI)
Фокусируется на истощении как ядре выгорания.
Помогает понять, где именно находится источник истощения:
🔹человек обессилен в целом?
🔹истощает именно работа?
🔹или это эмоциональное выгорание от общения с клиентами?
Имеет открытую лицензию (public domain), что удобно для исследований и корпоративного мониторинга.
4️⃣ Burnout Assessment Tool (BAT)
Новая шкала, разработанная как альтернатива MBI специально для измерения выгорания у работников. Измеряет 4 основных признака:
🔹истощение,
🔹когнитивные нарушения,
🔹эмоциональные нарушения,
🔹психическая дистанция
+ вторичные признаки (психосоматические жалобы и др.).
Есть полная и короткая версии (23 и 12 пунктов).
🇷🇺 Какие шкалы есть на русском языке?
1️⃣ Адаптация шкалы Maslach Burnout Inventory (MBI)
Русская адаптация Maslach Burnout Inventory Водопьяновой и Старченковой разработана для специалистов помогающих профессий (врачи, педагоги, соцработники, психологи) и сохраняет трехфакторную структуру оригинального MBI.
Однако ее валидность ограничена именно помогающими профессиями и хуже масштабируется на корпоративную среду вне этих отраслей.
2️⃣ Русская версия Burnout Assessment Tool (BAT)
Это один из немногих современных инструментов для оценки выгорания, для которого:
🔹Есть официальная русскоязычная версия от авторов BAT.
🔹Проведены валидизационные исследования на взрослых работающих людях в разных профессиях, в том числе в бизнес среде.
BAT уже применяется в российских исследованиях выгорания и может использоваться для корпоративных исследований, в том числе для:
🔹регулярных опросов и мониторинга выгорания,
🔹оценки рисков по подразделениям,
🔹анализа групповых различий (например, между командами или ролями),
🔹измерения эффектов HR-интервенций (изменения нагрузки, процессов, формата работы).
Иструмент бесплатен для исследований и внутреннего использования.
Как применять шкалы?
1️⃣ Используйте валидированные версии — не изменяйте формулировки.
2️⃣ Гарантируйте анонимность и объясняйте, зачем вы это делаете.
3️⃣ Делайте замеры регулярно — раз в 1–3 месяца.
4️⃣ Планируйте действия заранее — опрос имеет смысл только если за ним следуют изменения.
5️⃣ Не используйте шкалы для оценки эффективности сотрудников
💡Применение валидированных инструментов позволяет обнаружить выгорание на ранних стадиях. Главное — не только измерять, но и быть готовыми менять процессы, приоритеты и условия труда. Именно это снижает уровень выгорания в компаниях.
Ставьте 🔥 и делитесь постом с коллегами, если было полезно. В следующий раз поговорим о том, как работать с уже выгоревшими сотрудниками.
🔥13❤1👍1
Ваши сотрудники выгорели. Что дальше?
Выгоревший сотрудник теряет интерес к работе и в конце концов уходит. Исследования раз за разом подтверждают связь выгорания и текучести. В этой ситуации есть два варианта действий: (1) избавиться от выгоревших и найти новых сотрудников или (2) дать им восстановиться и скорректировать рабочий процесс.
Немало компаний выбирает первый вариант, не осознавая, насколько расточителен такой подход.
📍 По оценке Randstad (2023), замена одного сотрудника в производственном секторе с годовым доходом €40 000 обходится компании примерно в €15 000 [1].
📍 По данным PwC, в европейских компаниях стоимость замены одного сотрудника может составлять 20–33% годового оклада — в зависимости от квалификации и отрасли [2].
📍 В США, по расчетам Center for American Progress, замена одного специалиста среднего уровня обходится бизнесу от 50% до 250% его годового оклада [3].
Если вам нужно закрыть громкий проект, записать его в резюме и пойти в другую компанию, оставив нового руководителя разгребать последствия ваших действий, то этот вариант вам вполне подойдет. Но если вы нацелены на построение эффективной команды в долгосрочной перспективе, то с выгоранием придется работать системно.
Как работать с выгоранием?
Метаанализ организационных интервенций против выгорания, охватывающий 11 контролируемых исследований на реальных рабочих местах, показывает, что это возможно [4].
Вот что работает лучше всего:
🔹 Перераспределение задач и пересмотр графиков
🔹 Привлечение сотрудников к процессу принятия решений (participatory design)
🔹 Наиболее эффективен комбинированный подход: перемены в организации + работа с психологическим ресурсом
Итак, что делать, если сотрудники уже выгорели?
1️⃣ Снизить требования и убрать перегрузку
Выгорание — результат хронического дисбаланса между требованиями и ресурсами.
Нужно временно уменьшить объем задач или временные ограничения и перераспределить эмоционально тяжелые задачи. Особенно в сервисе, медицине, клиентских ролях. Это снижает эмоциональное истощение — главный компонент выгорания [5].
2️⃣ Добавить ресурсы
Восстановление начинается с роста ресурсов: социальной поддержки, автономии, справедливости и прозрачности [6].
3️⃣ Предоставить время и условия для восстановления
Данные показывают, что «отдохнуть за выходные» невозможно — нужен управляемый период восстановления.
Работают гибкие графики, временный переход к менее стрессовым проектам/ролям. Отпуск или краткосрочный sick leave помогает, если после него изменена рабочая среда. Иначе происходит возврат к выгоранию в течение 1–3 месяцев [7].
4️⃣ Провести разговор и оценку состояния
Исследования рекомендуют проводить структурированные беседы (structured conversation) с руководителем/HR о том, где возникают перегрузки, какие ресурсы утрачены, какие изменения среды нужны. Также полезно регулярно использовать валидированные инструменты для оценки выгорания, например, BAT или MBI [8].
5️⃣ Дать доступ к квалифицированной психологической поддержке
Методы с доказанной эффективностью против выгорания:
🔹КПТ (когнитивно-поведенческая терапия)
→ снижает цинизм и восстанавливает чувство эффективности [9].
🔹Mindfulness-практики
→ дают умеренный эффект при наличии организационных изменений [10].
Но: они не работают без параллельного изменения условий труда.
6️⃣ Изменить рабочие процессы и лидерские практики
🔹Настроить процессы, снижающие хаос и непредсказуемость [11].
🔹Развивать руководителей в области справедливости, поддержки и распределения нагрузки [12].
🔹Устранить токсичное поведение менеджеров [13].
Работа с выгоревшими сотрудниками — это способ сократить издержки бизнеса. Замена людей обходится значительно дороже, чем устранение причин выгорания. Современные исследования показывают, что лучше всего работают организационные изменения — снижение перегрузки, повышение автономии, прозрачность и адекватное лидерство. А индивидуальные меры помогают только вместе с изменением процессов и культуры.
Есть ли в вашей компании меры по предотвращению и работе с выгоранием? Поделитесь своим опытом в комментариях 👇
Выгоревший сотрудник теряет интерес к работе и в конце концов уходит. Исследования раз за разом подтверждают связь выгорания и текучести. В этой ситуации есть два варианта действий: (1) избавиться от выгоревших и найти новых сотрудников или (2) дать им восстановиться и скорректировать рабочий процесс.
Немало компаний выбирает первый вариант, не осознавая, насколько расточителен такой подход.
📍 По оценке Randstad (2023), замена одного сотрудника в производственном секторе с годовым доходом €40 000 обходится компании примерно в €15 000 [1].
📍 По данным PwC, в европейских компаниях стоимость замены одного сотрудника может составлять 20–33% годового оклада — в зависимости от квалификации и отрасли [2].
📍 В США, по расчетам Center for American Progress, замена одного специалиста среднего уровня обходится бизнесу от 50% до 250% его годового оклада [3].
Если вам нужно закрыть громкий проект, записать его в резюме и пойти в другую компанию, оставив нового руководителя разгребать последствия ваших действий, то этот вариант вам вполне подойдет. Но если вы нацелены на построение эффективной команды в долгосрочной перспективе, то с выгоранием придется работать системно.
Как работать с выгоранием?
Метаанализ организационных интервенций против выгорания, охватывающий 11 контролируемых исследований на реальных рабочих местах, показывает, что это возможно [4].
Вот что работает лучше всего:
🔹 Перераспределение задач и пересмотр графиков
🔹 Привлечение сотрудников к процессу принятия решений (participatory design)
🔹 Наиболее эффективен комбинированный подход: перемены в организации + работа с психологическим ресурсом
Итак, что делать, если сотрудники уже выгорели?
1️⃣ Снизить требования и убрать перегрузку
Выгорание — результат хронического дисбаланса между требованиями и ресурсами.
Нужно временно уменьшить объем задач или временные ограничения и перераспределить эмоционально тяжелые задачи. Особенно в сервисе, медицине, клиентских ролях. Это снижает эмоциональное истощение — главный компонент выгорания [5].
2️⃣ Добавить ресурсы
Восстановление начинается с роста ресурсов: социальной поддержки, автономии, справедливости и прозрачности [6].
3️⃣ Предоставить время и условия для восстановления
Данные показывают, что «отдохнуть за выходные» невозможно — нужен управляемый период восстановления.
Работают гибкие графики, временный переход к менее стрессовым проектам/ролям. Отпуск или краткосрочный sick leave помогает, если после него изменена рабочая среда. Иначе происходит возврат к выгоранию в течение 1–3 месяцев [7].
4️⃣ Провести разговор и оценку состояния
Исследования рекомендуют проводить структурированные беседы (structured conversation) с руководителем/HR о том, где возникают перегрузки, какие ресурсы утрачены, какие изменения среды нужны. Также полезно регулярно использовать валидированные инструменты для оценки выгорания, например, BAT или MBI [8].
5️⃣ Дать доступ к квалифицированной психологической поддержке
Методы с доказанной эффективностью против выгорания:
🔹КПТ (когнитивно-поведенческая терапия)
→ снижает цинизм и восстанавливает чувство эффективности [9].
🔹Mindfulness-практики
→ дают умеренный эффект при наличии организационных изменений [10].
Но: они не работают без параллельного изменения условий труда.
6️⃣ Изменить рабочие процессы и лидерские практики
🔹Настроить процессы, снижающие хаос и непредсказуемость [11].
🔹Развивать руководителей в области справедливости, поддержки и распределения нагрузки [12].
🔹Устранить токсичное поведение менеджеров [13].
Работа с выгоревшими сотрудниками — это способ сократить издержки бизнеса. Замена людей обходится значительно дороже, чем устранение причин выгорания. Современные исследования показывают, что лучше всего работают организационные изменения — снижение перегрузки, повышение автономии, прозрачность и адекватное лидерство. А индивидуальные меры помогают только вместе с изменением процессов и культуры.
Есть ли в вашей компании меры по предотвращению и работе с выгоранием? Поделитесь своим опытом в комментариях 👇
❤10
Если вы соскучились по эфирам #разговор_практика_с_теоретиком, у меня для вас хорошая новость. Рубрика возвращается сразу с двумя эфирами. Записывайте:
📌 25 ноября, 19:00 по Москве в гостях у Science_of_HR будет Екатерина Горшкова-Бекетова, карьерный стратег и коуч. Мы поговорим о карьерных трендах и развитии карьеры в современном мире.
Регистрация 👈
Екатерина ведет практику с 2015 года, в ее активе более 6000 часов работы с руководителями среднего и высшего звена.
Автор более 10 собственных методик и инструментов карьерного консультирования и коучинга. Автор и ведущая курсов: «Карьерный консультант высшего менеджмента», «Карьерный коучинг CCE ICF». Профессиональный участник ассоциаций: NCDA, ICF, ФПКиН.
Лидер масштабного исследования рынка карьерных практиков 2025.
Ведет канал для карьерных практиков "Карьера как профессия".
📌 2 декабря, в 19:00 по Москве я иду в гости к Екатерине обсуждать карьеру в науке и делиться личным опытом.
Регистрация 👈
Приходите, будет интересно 🤓
📌 25 ноября, 19:00 по Москве в гостях у Science_of_HR будет Екатерина Горшкова-Бекетова, карьерный стратег и коуч. Мы поговорим о карьерных трендах и развитии карьеры в современном мире.
Регистрация 👈
Екатерина ведет практику с 2015 года, в ее активе более 6000 часов работы с руководителями среднего и высшего звена.
Автор более 10 собственных методик и инструментов карьерного консультирования и коучинга. Автор и ведущая курсов: «Карьерный консультант высшего менеджмента», «Карьерный коучинг CCE ICF». Профессиональный участник ассоциаций: NCDA, ICF, ФПКиН.
Лидер масштабного исследования рынка карьерных практиков 2025.
Ведет канал для карьерных практиков "Карьера как профессия".
📌 2 декабря, в 19:00 по Москве я иду в гости к Екатерине обсуждать карьеру в науке и делиться личным опытом.
Регистрация 👈
Приходите, будет интересно 🤓
🔥7
Не только зарплата: почему wellbeing — это важно
Если вы уверены, что ваших сотрудников интересуют только деньги, проанализируйте все данные ещё раз, потому что исследования говорят, что дело почти всегда не (только) в них. Вот ещё несколько интересных цифр, которые мы подсмотрели в канале «забота и работа | фитмост для команд».
Свежие данные опросов говорят о том, что люди все чаще выбирают работодателей, которые заботятся о здоровье сотрудников, предоставляют психологическую поддержку и гибкие условия труда. А компании, где денежная компенсация дополняется честностью, прозрачностью и человеческим отношением, удерживают людей заметно лучше.
1️⃣ Wellhub: wellbeing становится фактором удержания сотрудников
🔸85% сотрудников считают, что работодатель должен заботиться об их благополучии.
🔸83% готовы уйти, если этого нет (в 2022 году было 68%).
При этом разрыв между ожиданиями и реальностью остается большим:
🔸Только 12% видят у себя в компании работающие программы поддержки.
🔸Лишь 54% чувствуют себя в форме.
🔸47% признают, что стресс на работе разрушает их психику.
🔸Психотерапия становится все более значимой, особенно для молодых сотрудников: 51% считают ее необходимой, но доступ есть только у 37%.
Цена игнорирования wellbeing:
🔸Потери глобальной экономики из-за выгорания и текучести — $322 млрд в год.
🔸Потери бизнеса от недосыпа только в США — около $44 млрд в год.
Сотрудники с wellness-программами оценивают свое самочувствие выше по всем параметрам (психика, тело, сон, энергия):
🔸Wellness-программы повышают шансы быть «в форме» примерно на 20%.
🔸Почти вдвое улучшают качество сна.
🔸При наличии таких программ забота о здоровье воспринимается как более доступная (77% vs 58%).
👉 Wellbeing — уже не nice-to-have, а must-have для компаний, которые хотят удерживать людей и снижать выгорание.
📌Подробнее об исследовании Wellhub
2️⃣ Global Compensation 2025: компании перестали соревноваться только размером зарплат
🔸Медианные доходы выросли на 10–15%, особенно в технологических и продуктовых командах.
🔸Все больше компаний собирают вознаграждение как конструктор: оклад + бонусы + гибкие льготы + программы благополучия.
🔸Кандидаты в свою очередь все чаще выбирают работодателя не по максимальной зарплате, а по возможностям для профессионального роста, гибкости графика и прозрачности правил оплаты.
👉 На рынке труда выигрывают компании с прозрачными принципами компенсации и сбалансированным набором вознаграждений — именно это повышает вовлеченность и удержание сотрудников.
📌Подробнее об исследовании Global Compensation 2025
3️⃣ «Будущее 2025»: смещение фокуса с технологий к человеку
🔸33% россиян чувствуют, что «будущее уже здесь», и оно не столько про технологии, сколько про дом, семью и нормальные условия работы.
🔸Значимость заботы о сотрудниках выросла на 3 п.п. за год.
🔸Цифровизация стала базовым уровнем. На первый план выходят безопасность, этичность, человеческое отношение.
👉 Более конкурентоспособными становятся компании, которые в технологическом мире создают среду, где можно работать спокойно, без тревоги и с ощущением опоры.
📌Подробнее об исследовании «Будущее 2025»
И что нам в связи с этим делать?
✅ Внедрять реальные практики заботы: программы wellbeing, поддержку психического здоровья, инструменты восстановления.
✅ Относиться к wellbeing как к стратегии удержания: измерять, улучшать, закладывать в бюджет.
✅ Повышать предсказуемость и честность процессов: прозрачные правила, ясные ожидания.
✅ Укреплять доверие через понятную компенсацию и регулярный пересмотр условий.
✅ Развивать гибкость и человеческое отношение — это фактор выбора компании.
#счастьенаработе
Если вы уверены, что ваших сотрудников интересуют только деньги, проанализируйте все данные ещё раз, потому что исследования говорят, что дело почти всегда не (только) в них. Вот ещё несколько интересных цифр, которые мы подсмотрели в канале «забота и работа | фитмост для команд».
Свежие данные опросов говорят о том, что люди все чаще выбирают работодателей, которые заботятся о здоровье сотрудников, предоставляют психологическую поддержку и гибкие условия труда. А компании, где денежная компенсация дополняется честностью, прозрачностью и человеческим отношением, удерживают людей заметно лучше.
1️⃣ Wellhub: wellbeing становится фактором удержания сотрудников
🔸85% сотрудников считают, что работодатель должен заботиться об их благополучии.
🔸83% готовы уйти, если этого нет (в 2022 году было 68%).
При этом разрыв между ожиданиями и реальностью остается большим:
🔸Только 12% видят у себя в компании работающие программы поддержки.
🔸Лишь 54% чувствуют себя в форме.
🔸47% признают, что стресс на работе разрушает их психику.
🔸Психотерапия становится все более значимой, особенно для молодых сотрудников: 51% считают ее необходимой, но доступ есть только у 37%.
Цена игнорирования wellbeing:
🔸Потери глобальной экономики из-за выгорания и текучести — $322 млрд в год.
🔸Потери бизнеса от недосыпа только в США — около $44 млрд в год.
Сотрудники с wellness-программами оценивают свое самочувствие выше по всем параметрам (психика, тело, сон, энергия):
🔸Wellness-программы повышают шансы быть «в форме» примерно на 20%.
🔸Почти вдвое улучшают качество сна.
🔸При наличии таких программ забота о здоровье воспринимается как более доступная (77% vs 58%).
👉 Wellbeing — уже не nice-to-have, а must-have для компаний, которые хотят удерживать людей и снижать выгорание.
📌Подробнее об исследовании Wellhub
2️⃣ Global Compensation 2025: компании перестали соревноваться только размером зарплат
🔸Медианные доходы выросли на 10–15%, особенно в технологических и продуктовых командах.
🔸Все больше компаний собирают вознаграждение как конструктор: оклад + бонусы + гибкие льготы + программы благополучия.
🔸Кандидаты в свою очередь все чаще выбирают работодателя не по максимальной зарплате, а по возможностям для профессионального роста, гибкости графика и прозрачности правил оплаты.
👉 На рынке труда выигрывают компании с прозрачными принципами компенсации и сбалансированным набором вознаграждений — именно это повышает вовлеченность и удержание сотрудников.
📌Подробнее об исследовании Global Compensation 2025
3️⃣ «Будущее 2025»: смещение фокуса с технологий к человеку
🔸33% россиян чувствуют, что «будущее уже здесь», и оно не столько про технологии, сколько про дом, семью и нормальные условия работы.
🔸Значимость заботы о сотрудниках выросла на 3 п.п. за год.
🔸Цифровизация стала базовым уровнем. На первый план выходят безопасность, этичность, человеческое отношение.
👉 Более конкурентоспособными становятся компании, которые в технологическом мире создают среду, где можно работать спокойно, без тревоги и с ощущением опоры.
📌Подробнее об исследовании «Будущее 2025»
И что нам в связи с этим делать?
✅ Внедрять реальные практики заботы: программы wellbeing, поддержку психического здоровья, инструменты восстановления.
✅ Относиться к wellbeing как к стратегии удержания: измерять, улучшать, закладывать в бюджет.
✅ Повышать предсказуемость и честность процессов: прозрачные правила, ясные ожидания.
✅ Укреплять доверие через понятную компенсацию и регулярный пересмотр условий.
✅ Развивать гибкость и человеческое отношение — это фактор выбора компании.
#счастьенаработе
👍5❤4
Друзья, жду вас сегодня в 19:00 по Москве на #разговор_практика_с_теоретиком с Екатериной Горшковой-Бекетовой, карьерным стратегом и коучем с 10-летним опытом работы с руководителями среднего и высшего звена.
Мы поговорим о том,
🔸 как выглядят современные карьеры,
🔸 как успешно поменять профессию или сферу деятельности,
🔸 как развивать параллельные проекты без ущерба для основной карьеры,
🔸 когда есть смысл уходить из найма или возвращаться в него,
🔸 что вообще значит карьерный успех в сегодняшних реалиях и чем его можно измерить,
а также ответим на ваши вопросы. Пожалуйста, оставляйте их в комментариях к этому посту.
Регистрация 👈
Сразу после регистрации вам должно было прийти автоматическое письмо от Zoom с деталями для подключения. Проверяйте почту и спам.
До встречи!
Мы поговорим о том,
🔸 как выглядят современные карьеры,
🔸 как успешно поменять профессию или сферу деятельности,
🔸 как развивать параллельные проекты без ущерба для основной карьеры,
🔸 когда есть смысл уходить из найма или возвращаться в него,
🔸 что вообще значит карьерный успех в сегодняшних реалиях и чем его можно измерить,
а также ответим на ваши вопросы. Пожалуйста, оставляйте их в комментариях к этому посту.
Регистрация 👈
Сразу после регистрации вам должно было прийти автоматическое письмо от Zoom с деталями для подключения. Проверяйте почту и спам.
До встречи!
❤3👍2⚡1
Еще раз про вовлеченность
Обратила внимание, что несмотря на повальное увлечение измерением вовлеченности, мы до сих пор плохо себе представляем, что это такое по сути, зачем оно бизнесу и как этим управлять. Давайте разбираться.
🎯 Что такое «вовлеченность»?
В научной литературе понятие «вовлеченность» появилось еще в 1990-х, когда Уильям Кан описал personal engagement как состояние, в котором человек по-настоящему присутствует в работе — физически, когнитивно и эмоционально, вместо того чтобы просто выполнять минимальные обязанности. [1]
Позже Вилмар Шауфели и Арнольд Баккер предложили более операционное определение вовлеченности как положительного, наполненного энергией рабочего состояния, которое состоит из трех компонентов:
🔸 энергичность (vigour) — у человека есть силы и желание вкладываться в работу,
🔸 увлеченность (dedication) — работа кажется значимой, важной, ей хочется гордиться,
🔸 погруженность (absorption) — человек настолько захвачен задачей, что теряет счет времени. [2]
Мета-анализ Майкла Кристиана и коллег показывает, что такая вовлеченность отличается от удовлетворенности и организационной приверженности: это отдельный конструкт, который дает дополнительное объяснение, почему одни люди и команды работают лучше других. [3]
Модель Алана М. Сакса выделяет вовлеченность в работу и вовлеченность в организацию и показывает, что обе формы усиливаются, когда сотрудники видят справедливость процедур, чувствуют поддержку и получают достаточно ресурсов для выполнения задач. [4]
📊 Как вовлеченность связана с бизнес-показателями?
🔹 Когда люди вовлечены, они делают работу качественнее и охотнее помогают другим — подсказывают коллегам, предлагают решения и внимательнее относятся к клиентам. [7]
🔹 Вовлеченность является связующим звеном между рабочими условиями и эффективностью. Хорошие условия работы и поддерживающий руководитель повышают у человека уровень вовлеченности, и это приводит к тому, что он работает результативнее. [3]
🔹 На уровне команд и бизнес-единиц мета-анализ Gallup по данным 7 939 подразделений в 36 компаниях показывает, что более высокий средний уровень удовлетворенности и вовлеченности сотрудников связан с лучшими результатами подразделений:
🔸 они демонстрируют более высокую удовлетворенность и лояльность клиентов,
🔸 выше производительность и прибыль,
🔸 ниже текучесть персонала,
🔸 реже несчастные случаи. [6]
В рамках Job Demands – Job Resources модели показывается, что рабочие ресурсы (поддержка, автономия, развитие, справедливость) предсказывают рост вовлеченности, а уже через нее — более высокую производительность, организационную приверженность и лучшее здоровье сотрудников. [2, 5, 8]
Исследования последних 30 лет показывают, что вовлеченность напрямую связана с тем, как люди работают и как ощущают свою роль в организации. Она формируется условиями работы и качеством лидерства и объясняет, почему компании, которые вкладываются в ресурсы сотрудников, стабильно выигрывают по продуктивности, удержанию и клиентскому опыту. Иными словами, вовлеченность — это механизм, через который управленческие решения превращаются в результаты бизнеса.
Поддержите тему🔥 если она вам интересна. В следующий раз поговорим о том, как измерять вовлеченность сотрудников и управлять ею.
Обратила внимание, что несмотря на повальное увлечение измерением вовлеченности, мы до сих пор плохо себе представляем, что это такое по сути, зачем оно бизнесу и как этим управлять. Давайте разбираться.
🎯 Что такое «вовлеченность»?
В научной литературе понятие «вовлеченность» появилось еще в 1990-х, когда Уильям Кан описал personal engagement как состояние, в котором человек по-настоящему присутствует в работе — физически, когнитивно и эмоционально, вместо того чтобы просто выполнять минимальные обязанности. [1]
Позже Вилмар Шауфели и Арнольд Баккер предложили более операционное определение вовлеченности как положительного, наполненного энергией рабочего состояния, которое состоит из трех компонентов:
🔸 энергичность (vigour) — у человека есть силы и желание вкладываться в работу,
🔸 увлеченность (dedication) — работа кажется значимой, важной, ей хочется гордиться,
🔸 погруженность (absorption) — человек настолько захвачен задачей, что теряет счет времени. [2]
Мета-анализ Майкла Кристиана и коллег показывает, что такая вовлеченность отличается от удовлетворенности и организационной приверженности: это отдельный конструкт, который дает дополнительное объяснение, почему одни люди и команды работают лучше других. [3]
Модель Алана М. Сакса выделяет вовлеченность в работу и вовлеченность в организацию и показывает, что обе формы усиливаются, когда сотрудники видят справедливость процедур, чувствуют поддержку и получают достаточно ресурсов для выполнения задач. [4]
📊 Как вовлеченность связана с бизнес-показателями?
🔹 Когда люди вовлечены, они делают работу качественнее и охотнее помогают другим — подсказывают коллегам, предлагают решения и внимательнее относятся к клиентам. [7]
🔹 Вовлеченность является связующим звеном между рабочими условиями и эффективностью. Хорошие условия работы и поддерживающий руководитель повышают у человека уровень вовлеченности, и это приводит к тому, что он работает результативнее. [3]
🔹 На уровне команд и бизнес-единиц мета-анализ Gallup по данным 7 939 подразделений в 36 компаниях показывает, что более высокий средний уровень удовлетворенности и вовлеченности сотрудников связан с лучшими результатами подразделений:
🔸 они демонстрируют более высокую удовлетворенность и лояльность клиентов,
🔸 выше производительность и прибыль,
🔸 ниже текучесть персонала,
🔸 реже несчастные случаи. [6]
В рамках Job Demands – Job Resources модели показывается, что рабочие ресурсы (поддержка, автономия, развитие, справедливость) предсказывают рост вовлеченности, а уже через нее — более высокую производительность, организационную приверженность и лучшее здоровье сотрудников. [2, 5, 8]
Исследования последних 30 лет показывают, что вовлеченность напрямую связана с тем, как люди работают и как ощущают свою роль в организации. Она формируется условиями работы и качеством лидерства и объясняет, почему компании, которые вкладываются в ресурсы сотрудников, стабильно выигрывают по продуктивности, удержанию и клиентскому опыту. Иными словами, вовлеченность — это механизм, через который управленческие решения превращаются в результаты бизнеса.
Поддержите тему🔥 если она вам интересна. В следующий раз поговорим о том, как измерять вовлеченность сотрудников и управлять ею.
🔥25❤5👍2
🗣 Сегодня в 18:00 по Москве выступаю в Кружке, сообществе специалистов по внутрикому. Будем отвечать на любимый вопрос бизнеса: Где деньги?
Беру на себя смелось доказывать, что проекты по работе с персоналом не только тратят деньги компании, но и помогают их зарабатывать. Причем не только в виде экономии издержек, но и через прямое влияние на выручку.
Если вам близка тема внутрикома, к сообществу можно присоединиться прямо сегодня. Вход платный, подписчикам Science_of_HR обещали скидку 10% по промокоду Ivanova.
Беру на себя смелось доказывать, что проекты по работе с персоналом не только тратят деньги компании, но и помогают их зарабатывать. Причем не только в виде экономии издержек, но и через прямое влияние на выручку.
Если вам близка тема внутрикома, к сообществу можно присоединиться прямо сегодня. Вход платный, подписчикам Science_of_HR обещали скидку 10% по промокоду Ivanova.
Telegram
Кать, при чём тут внутриком?
Внутриком относится к командам, которые тратят деньги компании, а не зарабатывают. В лучшем случае — экономят на более эффективных процессах, снижении текучки и предотвращении всяких рисков. Нормально посчитать это не представляется возможным, слишком много…
❤13👍4🥰4🔥2
И снова про вовлеченность. Как измерять и управлять
В прошлый раз мы говорили о том, что вовлеченность тесно связана с производительностью, приверженностью компании, клиентским опытом и благополучием сотрудников [1–4]. Чтобы управлять этим показателем, важно корректно его измерять и работать с условиями, которые его формируют.
📊 Шкалы для измерения вовлеченности
Существует несколько основных шкал:
1️⃣ Utrecht Work Engagement Scale (UWES)
Основана на трехкомпонентной модели Шауфели и Баккера:
— энергичность,
— увлеченность,
— погруженность [5–6].
UWES широко используется в международных исследованиях и включает 3 версии:
— UWES-17 (расширенная),
— UWES-9,
— UWES-3 (для pulse-опросов) [6].
Русская адаптация: исследование Ловакова и коллег (2017) подтвердило надежность и трехфакторную структуру UWES-9 на российской выборке [7].
2️⃣ Gallup Q12
Измеряет факторы, которые влияют на вовлеченность: ясность ожиданий, качество лидерства, признание, возможности роста и доступность ресурсов. В мета-анализе на 7 939 подразделениях показатели Q12 были связаны с производительностью, прибылью и более низкой текучестью [3].
3️⃣ Job Engagement Scale (Rich et al., 2010)
Оценивает физическую, эмоциональную и когнитивную включенность. Хорошо предсказывает выполнение задач и инициативность [2].
4️⃣ ISA Scale (Intellectual, Social, Affective Engagement)
Измеряет интеллектуальную, социальную и эмоциональную вовлеченность и используется в исследованиях командной работы [8].
💡Полезно сочетать количественные данные и качественные методы (интервью, фокус-группы, анализ процессов). Так нам будет видно не только где просела вовлеченность, но и по каким причинам.
🔧 Как управлять вовлеченностью?
Исследования говорят о том, что вовлеченность формируется не мотивацией сотрудника, а организационными условиями.
Модель Job Demands –Job Resources объясняет, что ресурсы работы повышают вовлеченность, а избыточные требования — снижают [1–4]. Поэтому для работы с вовлеченностью важно научиться управлять ими.
✅ Рабочие ресурсы:
🔹 Поддержка руководителя — один из сильнейших предикторов вовлеченности [2–4].
🔹 Автономия повышает инициативность и включенность [1,3].
🔹 Ясность ролей и целей повышает вовлеченность и качество работы [3,6].
🔹 Возможности развития усиливают чувство смысла и эмоциональную включенность [1,4].
✅ Рабочие требования:
Перегрузка, ролевые конфликты и отсутствие адекватного контроля снижают вовлеченность и повышают риск выгорания [1,4]. Важно проводить мониторинг нагрузки, устранять противоречивые требования и делать процессы предсказуемыми.
✅ Лидерство:
🔹 Трансформационное лидерство повышает вовлеченность через вдохновение и поддержку [2,4].
🔹 Служащее лидерство усиливает доверие и психологическую безопасность [5,8].
📌Больше про современные модели лидерства
✅ Психологическая безопасность:
Повышает инновационность, обучаемость и участие сотрудников [9]. Без нее вовлеченность не бывает устойчивой.
✅ Справедливость и поддержка организации:
Процедурная справедливость и поддержка увеличивают вовлеченность и приверженность [10].
Выводы
🔸 Чтобы повышать вовлеченность, нужно работать не с мотивацией сотрудников, а с условиями, которые ее формируют: качеством лидерства, ясностью ролей, справедливостью процессов и доступностью ресурсов.
🔸 Регулярные замеры вовлеченности должны сочетаться с измерением условий работы — только так можно понять причины динамики и выбрать эффективные меры для работы с вовлеченностью.
🔸 Если измеряем, то обязательно говорим о результатах с сотрудниками и предпринимаем в связи с ними какие-то действия. Не готовы действовать - не измеряйте.
В прошлый раз мы говорили о том, что вовлеченность тесно связана с производительностью, приверженностью компании, клиентским опытом и благополучием сотрудников [1–4]. Чтобы управлять этим показателем, важно корректно его измерять и работать с условиями, которые его формируют.
📊 Шкалы для измерения вовлеченности
Существует несколько основных шкал:
1️⃣ Utrecht Work Engagement Scale (UWES)
Основана на трехкомпонентной модели Шауфели и Баккера:
— энергичность,
— увлеченность,
— погруженность [5–6].
UWES широко используется в международных исследованиях и включает 3 версии:
— UWES-17 (расширенная),
— UWES-9,
— UWES-3 (для pulse-опросов) [6].
Русская адаптация: исследование Ловакова и коллег (2017) подтвердило надежность и трехфакторную структуру UWES-9 на российской выборке [7].
2️⃣ Gallup Q12
Измеряет факторы, которые влияют на вовлеченность: ясность ожиданий, качество лидерства, признание, возможности роста и доступность ресурсов. В мета-анализе на 7 939 подразделениях показатели Q12 были связаны с производительностью, прибылью и более низкой текучестью [3].
3️⃣ Job Engagement Scale (Rich et al., 2010)
Оценивает физическую, эмоциональную и когнитивную включенность. Хорошо предсказывает выполнение задач и инициативность [2].
4️⃣ ISA Scale (Intellectual, Social, Affective Engagement)
Измеряет интеллектуальную, социальную и эмоциональную вовлеченность и используется в исследованиях командной работы [8].
💡Полезно сочетать количественные данные и качественные методы (интервью, фокус-группы, анализ процессов). Так нам будет видно не только где просела вовлеченность, но и по каким причинам.
🔧 Как управлять вовлеченностью?
Исследования говорят о том, что вовлеченность формируется не мотивацией сотрудника, а организационными условиями.
Модель Job Demands –Job Resources объясняет, что ресурсы работы повышают вовлеченность, а избыточные требования — снижают [1–4]. Поэтому для работы с вовлеченностью важно научиться управлять ими.
✅ Рабочие ресурсы:
🔹 Поддержка руководителя — один из сильнейших предикторов вовлеченности [2–4].
🔹 Автономия повышает инициативность и включенность [1,3].
🔹 Ясность ролей и целей повышает вовлеченность и качество работы [3,6].
🔹 Возможности развития усиливают чувство смысла и эмоциональную включенность [1,4].
✅ Рабочие требования:
Перегрузка, ролевые конфликты и отсутствие адекватного контроля снижают вовлеченность и повышают риск выгорания [1,4]. Важно проводить мониторинг нагрузки, устранять противоречивые требования и делать процессы предсказуемыми.
✅ Лидерство:
🔹 Трансформационное лидерство повышает вовлеченность через вдохновение и поддержку [2,4].
🔹 Служащее лидерство усиливает доверие и психологическую безопасность [5,8].
📌Больше про современные модели лидерства
✅ Психологическая безопасность:
Повышает инновационность, обучаемость и участие сотрудников [9]. Без нее вовлеченность не бывает устойчивой.
✅ Справедливость и поддержка организации:
Процедурная справедливость и поддержка увеличивают вовлеченность и приверженность [10].
Выводы
🔸 Чтобы повышать вовлеченность, нужно работать не с мотивацией сотрудников, а с условиями, которые ее формируют: качеством лидерства, ясностью ролей, справедливостью процессов и доступностью ресурсов.
🔸 Регулярные замеры вовлеченности должны сочетаться с измерением условий работы — только так можно понять причины динамики и выбрать эффективные меры для работы с вовлеченностью.
🔸 Если измеряем, то обязательно говорим о результатах с сотрудниками и предпринимаем в связи с ними какие-то действия. Не готовы действовать - не измеряйте.
🔥7❤3🥰1
Новый год — мой любимый праздник с раннего детства. Когда ноябрьскую хмурь сменяют новогодние огни, а в витринах появляются наряженные елки, я легко погружаюсь в сладкие мысли о том, как следующий год будет обязательно лучше предыдущего.
Мне нравится предвкушать этот праздник, отмечая его приближение день за днем, поэтому я легкая добыча для продавцов адвент календарей. В этом году мой глаз упал на кофейный и винный — вы бы какой выбрали?
Хорошо, что мы с коллегами в этом году заранее подготовились и сделали свой адвент. Нас ждут 30 дней и 30 подарков на любой вкус: от полезные чек-листов до подборок новогодних фильмов. Все, чтобы провести последние дни уходящего года с пользой и настроиться на уютные каникулы.
Присоединяйтесь!
Ищите подарки по тегу #НовыйГод2026_30подарков, а также на нашем сайте https://vremya-svetlyachkov.ru/new2026. Подарки появляются каждый день, первый — уже сегодня 🎁
Мне нравится предвкушать этот праздник, отмечая его приближение день за днем, поэтому я легкая добыча для продавцов адвент календарей. В этом году мой глаз упал на кофейный и винный — вы бы какой выбрали?
Хорошо, что мы с коллегами в этом году заранее подготовились и сделали свой адвент. Нас ждут 30 дней и 30 подарков на любой вкус: от полезные чек-листов до подборок новогодних фильмов. Все, чтобы провести последние дни уходящего года с пользой и настроиться на уютные каникулы.
Присоединяйтесь!
Ищите подарки по тегу #НовыйГод2026_30подарков, а также на нашем сайте https://vremya-svetlyachkov.ru/new2026. Подарки появляются каждый день, первый — уже сегодня 🎁
🔥18❤15👍11
Уже сегодня в 19:00 по Москве cостоится наш второй эфир с карьерным стратегом и коучем Екатериной Горшковой-Бекетовой. На этот раз я иду в гости к Екатерине на канал для карьерных практиков "Карьера как профессия".
Мы будем говорить о карьере в науке:
🔸 как перейти из корпоративного мира в научный
🔸 можно ли совмещать научную карьеру с работой в бизнесе
🔸 какой трек выбрать: преподавательский или исследовательский
🔸 чем отличаются научная карьера в России и Европе
🔸 как поступить на европейскую программу PhD
За каждым из этих пунктов стоит моя собственная история проб и ошибок. Я буду рада поделиться тем, что мне самой хотелось бы знать 10 лет назад.
Регистрация 👈
Сразу после регистрации вам должно было прийти автоматическое письмо от Zoom с деталями для подключения. Проверяйте почту и спам.
Мы будем говорить о карьере в науке:
🔸 как перейти из корпоративного мира в научный
🔸 можно ли совмещать научную карьеру с работой в бизнесе
🔸 какой трек выбрать: преподавательский или исследовательский
🔸 чем отличаются научная карьера в России и Европе
🔸 как поступить на европейскую программу PhD
За каждым из этих пунктов стоит моя собственная история проб и ошибок. Я буду рада поделиться тем, что мне самой хотелось бы знать 10 лет назад.
Регистрация 👈
Сразу после регистрации вам должно было прийти автоматическое письмо от Zoom с деталями для подключения. Проверяйте почту и спам.
🔥3❤1
Почему организационная структура — это не только оргчарты
Когда в компаниях говорят про организационную структуру, часто имеют в виду схему подчиненности или оргчарт. Но в научной литературе организационная структура — это гораздо более глубокое устройство компании, определяющее, как она работает, принимает решения, распределяет ответственность и координирует деятельность [1–3].
🔎 Что на самом деле включает организационная структура?
1️⃣ Распределение задач и ролей
Какие задачи объединяются в функции, как формируются команды и где проходят границы ответственности [1].
2️⃣ Механизмы координации
По Минцбергу, организации используют разные способы координации: стандартизацию процессов, квалификаций, результатов или прямой контроль — все это элементы структуры, даже если они не отражены на схеме [4].
3️⃣ Процессы принятия решений
Где принимаются решения, насколько компания централизована, какова скорость реакции и уровень автономии [2].
4️⃣ Формализация
Насколько подробно задокументированы правила, процессы и стандарты работы. Это повышает предсказуемость, но уменьшает гибкость [3].
5️⃣ Коммуникационные каналы и потоки информации
Пропускная способность формальных и неформальных коммуникаций влияет на координацию и способность работать в изменчивой среде [5].
6️⃣ Ширина контроля (span of control)
Количество сотрудников, которые подчиняются одному руководителю — ключевой фактор нагрузки и качества управления [3].
7️⃣ Юридическая и административная архитектура
Дочерние компании, филиалы, холдинги и формальные договорные связи. Они определяют зоны ответственности и механизмы контроля [2].
8️⃣ Неформальные сети и «теневые» структуры
Реальные каналы влияния, коалиции и горизонтальные связи, которые могут усиливать или ослаблять формальную структуру [6].
📌 Подробнее про роль неформальных связей в организации
📐 Почему оргчарт — только часть структуры?
Оргчарт показывает лишь вертикальную иерархию. Но структура — это совокупность функций, ролей, процессов, коммуникаций и полномочий [1–3].
Исследования показывают, что компании с одинаковыми оргчартами могут сильно различаться по:
🔹скорости решений,
🔹уровню автономии,
🔹качеству координации,
🔹инновационности,
🔹устойчивости к изменениям [2,5].
Эти различия определяются реальной структурой, а не ее визуализацией.
🧭 Зачем HR и руководителям смотреть глубже?
Структуры работают эффективно, когда:
🔹роли и функции распределены понятно,
🔹решения принимаются на нужном уровне,
🔹процессы и коммуникации поддерживают работу,
🔹формальная и неформальная структуры не противоречат друг другу.
Если структура не настроена, в компании обычно наблюдаются:
🔹конфликты зон ответственности («это не наша задача»),
🔹двойная нагрузка и дублирование функций,
🔹длинный путь принятия решений,
🔹перегруженные руководители,
🔹хаотичная коммуникация,
🔹инициативы проваливаются “между командами”,
🔹неформальные лидеры вместо формальных (обаятельные «серые кардиналы» становятся точками влияния).
📌 Как неформальные связи влияют на выбор формальных лидеров
Все это — прямые сигналы того, что компания живет не по формальной структуре, а по фактической, которая нигде не описана и наверняка не оптимальна.
Чтобы структура действительно работала, ее нужно фиксировать как набор взаимосвязанных артефактов: функций и ролей, механизмов принятия решений, процессов, коммуникаций, юридической архитектуры и формальных/неформальных связей.
И только в этом формате структура становится не картинкой, а рабочей управленческой системой, которая поддерживает стратегию, снижает хаос и ускоряет взаимодействие.
Когда в компаниях говорят про организационную структуру, часто имеют в виду схему подчиненности или оргчарт. Но в научной литературе организационная структура — это гораздо более глубокое устройство компании, определяющее, как она работает, принимает решения, распределяет ответственность и координирует деятельность [1–3].
🔎 Что на самом деле включает организационная структура?
1️⃣ Распределение задач и ролей
Какие задачи объединяются в функции, как формируются команды и где проходят границы ответственности [1].
2️⃣ Механизмы координации
По Минцбергу, организации используют разные способы координации: стандартизацию процессов, квалификаций, результатов или прямой контроль — все это элементы структуры, даже если они не отражены на схеме [4].
3️⃣ Процессы принятия решений
Где принимаются решения, насколько компания централизована, какова скорость реакции и уровень автономии [2].
4️⃣ Формализация
Насколько подробно задокументированы правила, процессы и стандарты работы. Это повышает предсказуемость, но уменьшает гибкость [3].
5️⃣ Коммуникационные каналы и потоки информации
Пропускная способность формальных и неформальных коммуникаций влияет на координацию и способность работать в изменчивой среде [5].
6️⃣ Ширина контроля (span of control)
Количество сотрудников, которые подчиняются одному руководителю — ключевой фактор нагрузки и качества управления [3].
7️⃣ Юридическая и административная архитектура
Дочерние компании, филиалы, холдинги и формальные договорные связи. Они определяют зоны ответственности и механизмы контроля [2].
8️⃣ Неформальные сети и «теневые» структуры
Реальные каналы влияния, коалиции и горизонтальные связи, которые могут усиливать или ослаблять формальную структуру [6].
📌 Подробнее про роль неформальных связей в организации
📐 Почему оргчарт — только часть структуры?
Оргчарт показывает лишь вертикальную иерархию. Но структура — это совокупность функций, ролей, процессов, коммуникаций и полномочий [1–3].
Исследования показывают, что компании с одинаковыми оргчартами могут сильно различаться по:
🔹скорости решений,
🔹уровню автономии,
🔹качеству координации,
🔹инновационности,
🔹устойчивости к изменениям [2,5].
Эти различия определяются реальной структурой, а не ее визуализацией.
🧭 Зачем HR и руководителям смотреть глубже?
Структуры работают эффективно, когда:
🔹роли и функции распределены понятно,
🔹решения принимаются на нужном уровне,
🔹процессы и коммуникации поддерживают работу,
🔹формальная и неформальная структуры не противоречат друг другу.
Если структура не настроена, в компании обычно наблюдаются:
🔹конфликты зон ответственности («это не наша задача»),
🔹двойная нагрузка и дублирование функций,
🔹длинный путь принятия решений,
🔹перегруженные руководители,
🔹хаотичная коммуникация,
🔹инициативы проваливаются “между командами”,
🔹неформальные лидеры вместо формальных (обаятельные «серые кардиналы» становятся точками влияния).
📌 Как неформальные связи влияют на выбор формальных лидеров
Все это — прямые сигналы того, что компания живет не по формальной структуре, а по фактической, которая нигде не описана и наверняка не оптимальна.
Чтобы структура действительно работала, ее нужно фиксировать как набор взаимосвязанных артефактов: функций и ролей, механизмов принятия решений, процессов, коммуникаций, юридической архитектуры и формальных/неформальных связей.
И только в этом формате структура становится не картинкой, а рабочей управленческой системой, которая поддерживает стратегию, снижает хаос и ускоряет взаимодействие.
❤10🔥4👍2
Почему средний бизнес иногда структурирован лучше, чем крупные корпорации?
Комментарий под прошлым постом про организационную структуру попал в точку: в среднем бизнесе структура нередко выглядит более понятной и «живой», чем в крупных корпорациях. Это ощущение не субъективно. В корпорациях действительно чаще возникают размытые зоны ответственности, неясные механизмы координации, зависимость от неформальных лидеров и «серых кардиналов» и страх ошибиться в условиях неопределенности.
Современные исследования организационного дизайна фиксируют эти эффекты:
🔹 Страх неопределенности
Когда механизмы координации не прописаны, сотрудники избегают ответственности, стараются не принимать решения и действуют только в зоне полной определенности. Организация начинает зависеть от личных договоренностей, а не от структуры [1].
🔹 Многослойные структуры
Крупные корпорации десятилетиями наращивают новые уровни и подразделения поверх старых. Так появляются тяжелые, непрозрачные архитектуры с размытыми границами ролей и пересекающимися зонами ответственности [2].
🔹 Меньше политических барьеров в среднем бизнесе
Чем меньше уровней управления, тем проще перестраивать работу под клиента, продукт или новый рынок. Средний бизнес быстрее переключается, потому что меньше внутренних коалиций, конкурирующих центров и «перетягивания каната» между функциями [3].
🔹 Реальная структура создается людьми, а не оргчартом
Даже если формальная структура выглядит логичной, сотрудники все равно создают собственные маршруты задач, связи и точки координации, часто закрывая структурные дыры между подразделениями.
Средние компании нередко оказываются структурно более зрелыми не потому, что они моложе или меньше, а потому что расстояние между формальной структурой и реальными рабочими связями у них короче [1].
Что помогает компаниям любого масштаба стать действительно структурными?
Согласно исследованиям, структурная зрелость формируется прозрачными правилами работы, которые уменьшают хаос и снижают транзакционные издержки [2–4].
Чтобы структура работала, нужны четыре вещи:
1️⃣ Ясные роли и ответственность
Структура возникает из действий людей. Если границы ответственности не определены, сотрудники создают собственные неформальные маршруты, и формальная структура перестает работать.
2️⃣ Упрощенные контуры решений
Чем меньше уровней и согласований, тем выше скорость.
Решения, принимаемые ближе к месту возникновения задачи, создают более устойчивую фактическую структуру [4].
3️⃣ Горизонтальная координация
Структура начинает работать, когда функции соединены интерфейсами, общими целями и понятными правилами взаимодействия. Тогда реальные коммуникации перестают идти «в обход» и выравниваются с формальной логикой [3].
4️⃣ Баланс стабильности и гибкости
Операционные зоны требуют четких процессов, инновационные — автономии и быстрых циклов. Если правила одинаковы для всех, сотрудники начнут создавать «теневые» структуры, чтобы просто выполнять работу [2].
Структурная зрелость зависит от того, насколько согласованы между собой три вещи:
🔸как компания хочет работать (формальная структура),
🔸как люди реально работают (фактические связи),
🔸какие условия создает среда (рынок, продукт, задачи).
Средний бизнес иногда выигрывает просто потому, что разрыв между этими тремя слоями мал. В крупных корпорациях он часто становится слишком большим.
Компании любого масштаба могут сделать структуру рабочей, если роли понятны, решения принимаются там, где возникает задача, команды связаны горизонтальными правилами взаимодействия, а стабильность и гибкость распределены осознанно. Когда эти элементы сходятся, структура перестает быть формальностью и становится системой, которая уменьшает хаос, ускоряет работу и помогает людям принимать решения уверенно, а не продираться через туман неопределенности.
Комментарий под прошлым постом про организационную структуру попал в точку: в среднем бизнесе структура нередко выглядит более понятной и «живой», чем в крупных корпорациях. Это ощущение не субъективно. В корпорациях действительно чаще возникают размытые зоны ответственности, неясные механизмы координации, зависимость от неформальных лидеров и «серых кардиналов» и страх ошибиться в условиях неопределенности.
Современные исследования организационного дизайна фиксируют эти эффекты:
🔹 Страх неопределенности
Когда механизмы координации не прописаны, сотрудники избегают ответственности, стараются не принимать решения и действуют только в зоне полной определенности. Организация начинает зависеть от личных договоренностей, а не от структуры [1].
🔹 Многослойные структуры
Крупные корпорации десятилетиями наращивают новые уровни и подразделения поверх старых. Так появляются тяжелые, непрозрачные архитектуры с размытыми границами ролей и пересекающимися зонами ответственности [2].
🔹 Меньше политических барьеров в среднем бизнесе
Чем меньше уровней управления, тем проще перестраивать работу под клиента, продукт или новый рынок. Средний бизнес быстрее переключается, потому что меньше внутренних коалиций, конкурирующих центров и «перетягивания каната» между функциями [3].
🔹 Реальная структура создается людьми, а не оргчартом
Даже если формальная структура выглядит логичной, сотрудники все равно создают собственные маршруты задач, связи и точки координации, часто закрывая структурные дыры между подразделениями.
Средние компании нередко оказываются структурно более зрелыми не потому, что они моложе или меньше, а потому что расстояние между формальной структурой и реальными рабочими связями у них короче [1].
Что помогает компаниям любого масштаба стать действительно структурными?
Согласно исследованиям, структурная зрелость формируется прозрачными правилами работы, которые уменьшают хаос и снижают транзакционные издержки [2–4].
Чтобы структура работала, нужны четыре вещи:
1️⃣ Ясные роли и ответственность
Структура возникает из действий людей. Если границы ответственности не определены, сотрудники создают собственные неформальные маршруты, и формальная структура перестает работать.
2️⃣ Упрощенные контуры решений
Чем меньше уровней и согласований, тем выше скорость.
Решения, принимаемые ближе к месту возникновения задачи, создают более устойчивую фактическую структуру [4].
3️⃣ Горизонтальная координация
Структура начинает работать, когда функции соединены интерфейсами, общими целями и понятными правилами взаимодействия. Тогда реальные коммуникации перестают идти «в обход» и выравниваются с формальной логикой [3].
4️⃣ Баланс стабильности и гибкости
Операционные зоны требуют четких процессов, инновационные — автономии и быстрых циклов. Если правила одинаковы для всех, сотрудники начнут создавать «теневые» структуры, чтобы просто выполнять работу [2].
Структурная зрелость зависит от того, насколько согласованы между собой три вещи:
🔸как компания хочет работать (формальная структура),
🔸как люди реально работают (фактические связи),
🔸какие условия создает среда (рынок, продукт, задачи).
Средний бизнес иногда выигрывает просто потому, что разрыв между этими тремя слоями мал. В крупных корпорациях он часто становится слишком большим.
Компании любого масштаба могут сделать структуру рабочей, если роли понятны, решения принимаются там, где возникает задача, команды связаны горизонтальными правилами взаимодействия, а стабильность и гибкость распределены осознанно. Когда эти элементы сходятся, структура перестает быть формальностью и становится системой, которая уменьшает хаос, ускоряет работу и помогает людям принимать решения уверенно, а не продираться через туман неопределенности.
🔥10❤1👍1
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Друзья, делюсь с вами записью эфира #разговор_практика_с_теоретиком с Екатериной Горшковой-Бекетовой, карьерным стратегом и коучем с 10-летним опытом работы с руководителями среднего и высшего звена, автором более 10 собственных методик и инструментов карьерного консультирования и коучинга, автором и ведущей курсов для карьерных практиков, лидером масштабного исследования рынка карьерных практиков 2025.
Мы поговорили о том,
🔸 как выглядят современные карьеры,
🔸 что значит карьерный успех и чем его можно измерить,
🔸 как успешно поменять профессию или сферу деятельности,
🔸 как развивать параллельные проекты без ущерба для основной карьеры,
🔸 что делать, если вы почувствовали застой в карьере,
🔸 и как выбрать карьерного консультанта или коуча.
А если вам интересна карьера в науке - смотрите запись нашего второго эфира в канале Екатерины "Карьера как профессия" 👈🏻
Мы поговорили о том,
🔸 как выглядят современные карьеры,
🔸 что значит карьерный успех и чем его можно измерить,
🔸 как успешно поменять профессию или сферу деятельности,
🔸 как развивать параллельные проекты без ущерба для основной карьеры,
🔸 что делать, если вы почувствовали застой в карьере,
🔸 и как выбрать карьерного консультанта или коуча.
А если вам интересна карьера в науке - смотрите запись нашего второго эфира в канале Екатерины "Карьера как профессия" 👈🏻
❤5👍4
7 типов организационных структур
На прошлой неделе мы говорили о том, что организационная структура — это логика распределения работы и правил взаимодействия, а не просто схема подчиненности. Современные исследования говорят о том, что структура определяет скорость, качество и устойчивость работы компании, а разные структуры подходят под разные задачи и требуют разных людей [1–6]. Поэтому бизнес-лидерам важно отстраивать структуру в соответствии со стратегией компании, а сотрудникам - выбирать компанию под себя.
Сегодня разберем 7⃣ ключевых типов оргструктур: как они работают, когда эффективны и какие сотрудники в них раскрываются лучше всего.
1️⃣ Функциональная структура
Работа организована по направлениям, например: маркетинг, продажи, финансы. У каждой функции своя вертикаль решений и своя логика работы, координация происходит через руководителей направлений.
✔️Подходит для: стабильной среды, крупных операционных процессов, компаний на раннем этапе, производств и логистики [1].
👥 Кто успешен: узкие эксперты, люди, работающие по стандартам.
⚠️ Риски: "силосы" (жестко изолированные подразделения), медленные межфункциональные решения, разрывы в коммуникации.
2️⃣ Дивизиональная структура
Компания разделена на мини-бизнесы: продуктовые, региональные или рыночные дивизионы. Каждый дивизион имеет свои функции, бюджет и ответственность за результат.
✔️Подходит для: крупных и международных компаний, FMCG, ритейла, банков [1, 2].
👥 Кто успешен: руководители с предпринимательским типом мышления, универсалы.
⚠️ Риски: дублирование функций, внутренняя конкуренция.
3️⃣ Матричная структура
У сотрудника два руководителя — функциональный (например, маркетинг) и проектный/продуктовый. Структура позволяет одновременно сохранять функциональную экспертизу и ускорять работу в проектах.
✔️Подходит для: IT, телекомов, глобальных компаний и высокотехнологичных отраслей [3, 4].
👥 Кто успешен: сильные коммуникаторы, медиаторы, устойчивые к неопределенности.
⚠️ Риски: путаница ролей, перегруз руководителей, двоевластие.
4️⃣ Проектная структура
Команды формируются под конкретную задачу, работают до результата и затем переходят в следующий проект. Основная единица — проектная команда, ресурсы двигаются вслед за задачами, а не по иерархии.
✔️Подходит для: консалтинга, агентств, продуктовых и креативных команд, R&D [4].
👥 Кто успешен: универсалы, люди с высокой саморегуляцией.
⚠️ Риски: выгорание, хаотичная загрузка, потеря экспертизы.
5️⃣ Процессная структура
Команды строятся вокруг ключевых процессов (например, «от заказа до доставки»), а не вокруг функций. Структура минимизирует задержки и улучшает клиентский опыт.
✔️Подходит для: логистики, производства, крупных сервисных бизнесов [5].
👥 Кто успешен: специалисты, понимающие процесс целиком, ориентированные на клиентский результат.
⚠️ Риски: требует зрелой процессной культуры, сложное внедрение.
6️⃣ Сетевая / модульная структура
Компания состоит из автономных взаимосвязанных команд-ячеек, связанных не иерархией, а договоренностями и интерфейсами.
✔️Подходит для: платформенных компаний, экосистем, digital-first организаций [6].
👥 Кто успешен: самостоятельные сотрудники с предпринимательским мышлением.
⚠️ Риски: сложность поддержания единых стандартов.
7️⃣ Адхократия (инновационная структура)
Минимальная формализация, максимум гибкости: команды собираются под задачу и меняются по мере необходимости. Инновационная структура с высокой автономией, быстрыми экспериментами и отсутствием жесткой иерархии.
✔️Подходит для: стартапов, R&D, инновационных рынков [4].
👥 Кто успешен: креативные, самоорганизующиеся специалисты.
⚠️Риски: хаос, размытые приоритеты, проблемы масштабирования.
Когда выбор структуры подчинен этой логике, компании получают больше согласованности и систему, в которой люди могут работать естественно и эффективно.
На прошлой неделе мы говорили о том, что организационная структура — это логика распределения работы и правил взаимодействия, а не просто схема подчиненности. Современные исследования говорят о том, что структура определяет скорость, качество и устойчивость работы компании, а разные структуры подходят под разные задачи и требуют разных людей [1–6]. Поэтому бизнес-лидерам важно отстраивать структуру в соответствии со стратегией компании, а сотрудникам - выбирать компанию под себя.
Сегодня разберем 7⃣ ключевых типов оргструктур: как они работают, когда эффективны и какие сотрудники в них раскрываются лучше всего.
1️⃣ Функциональная структура
Работа организована по направлениям, например: маркетинг, продажи, финансы. У каждой функции своя вертикаль решений и своя логика работы, координация происходит через руководителей направлений.
✔️Подходит для: стабильной среды, крупных операционных процессов, компаний на раннем этапе, производств и логистики [1].
👥 Кто успешен: узкие эксперты, люди, работающие по стандартам.
⚠️ Риски: "силосы" (жестко изолированные подразделения), медленные межфункциональные решения, разрывы в коммуникации.
2️⃣ Дивизиональная структура
Компания разделена на мини-бизнесы: продуктовые, региональные или рыночные дивизионы. Каждый дивизион имеет свои функции, бюджет и ответственность за результат.
✔️Подходит для: крупных и международных компаний, FMCG, ритейла, банков [1, 2].
👥 Кто успешен: руководители с предпринимательским типом мышления, универсалы.
⚠️ Риски: дублирование функций, внутренняя конкуренция.
3️⃣ Матричная структура
У сотрудника два руководителя — функциональный (например, маркетинг) и проектный/продуктовый. Структура позволяет одновременно сохранять функциональную экспертизу и ускорять работу в проектах.
✔️Подходит для: IT, телекомов, глобальных компаний и высокотехнологичных отраслей [3, 4].
👥 Кто успешен: сильные коммуникаторы, медиаторы, устойчивые к неопределенности.
⚠️ Риски: путаница ролей, перегруз руководителей, двоевластие.
4️⃣ Проектная структура
Команды формируются под конкретную задачу, работают до результата и затем переходят в следующий проект. Основная единица — проектная команда, ресурсы двигаются вслед за задачами, а не по иерархии.
✔️Подходит для: консалтинга, агентств, продуктовых и креативных команд, R&D [4].
👥 Кто успешен: универсалы, люди с высокой саморегуляцией.
⚠️ Риски: выгорание, хаотичная загрузка, потеря экспертизы.
5️⃣ Процессная структура
Команды строятся вокруг ключевых процессов (например, «от заказа до доставки»), а не вокруг функций. Структура минимизирует задержки и улучшает клиентский опыт.
✔️Подходит для: логистики, производства, крупных сервисных бизнесов [5].
👥 Кто успешен: специалисты, понимающие процесс целиком, ориентированные на клиентский результат.
⚠️ Риски: требует зрелой процессной культуры, сложное внедрение.
6️⃣ Сетевая / модульная структура
Компания состоит из автономных взаимосвязанных команд-ячеек, связанных не иерархией, а договоренностями и интерфейсами.
✔️Подходит для: платформенных компаний, экосистем, digital-first организаций [6].
👥 Кто успешен: самостоятельные сотрудники с предпринимательским мышлением.
⚠️ Риски: сложность поддержания единых стандартов.
7️⃣ Адхократия (инновационная структура)
Минимальная формализация, максимум гибкости: команды собираются под задачу и меняются по мере необходимости. Инновационная структура с высокой автономией, быстрыми экспериментами и отсутствием жесткой иерархии.
✔️Подходит для: стартапов, R&D, инновационных рынков [4].
👥 Кто успешен: креативные, самоорганизующиеся специалисты.
⚠️Риски: хаос, размытые приоритеты, проблемы масштабирования.
У разных структур — разная логика движения, поэтому чтобы выбрать эффективную структуру, важно честно ответить на вопрос: какой элемент вашей работы должен работать быстрее и лучше всех остальных — экспертиза, продукт, процесс, команда или инновации?
Когда выбор структуры подчинен этой логике, компании получают больше согласованности и систему, в которой люди могут работать естественно и эффективно.
❤4🔥4👍2
Как организовывать опросы сотрудников? Часть 1, методическая
Опросы сотрудников — базовый инструмент организационной диагностики. Они помогают оценивать вовлеченность, уровень стресса, выгорания, удовлетворенность работой и климат в организации. Исследования показывают, что качество опроса определяет и качество управленческих решений, которые на нем основаны [1].
Как справедливо заметили в комментариях под нашим постом про вовлеченность, прежде чем организовывать опрос, необходимо определить, какова его цель и какие решения вы планируете/готовы принять по итогам. Иначе опрос превращается в формальность и снижает доверие сотрудников [1].
⚠️ Перед запуском опроса (да и любого другого инструмента диагностики) важно определиться:
1. Зачем компании нужны эти данные?
2. Какие решения будут приниматься по результатам?
3. Кто и зачем увидит результаты?
4. Как будет выстроена коммуникация?
5. Как работать с низким участием?
Опрос имеет смысл только тогда, когда компания готова пройти весь цикл: замер → анализ → коммуникация → изменения → повторная оценка.
Чтобы этот цикл работал, данные должны быть точными и методически корректными. Поэтому сегодня разберем ключевые методические правила, без учета которых ни один опрос не даст надежных результатов.
1️⃣ Используйте только валидированные методики, без собственных адаптаций
Распространенная ошибка — переводить опросник самостоятельно, сокращать или менять вопросы. Это разрушает валидность измерения [2]:
🔹Любая модификация формулировок снижает валидность шкалы, и инструмент перестает измерять то, что измерял изначально [3].
🔹Перевод не равен адаптации: чтобы вопросы сохраняли смысл, эквивалентность формулировок нужно подтверждать исследованием [4].
🔹Нельзя переносить шкалы между профессиями без проверки из-за различий в условиях труда (например, шкалы для медиков — на IT) [5].
🔹Даже небольшие изменения формулировок меняют интерпретацию вопроса респондентами [6].
Если инструмент адаптирован «под себя», собранные данные могут оказаться некорректными [2].
2️⃣ Следите за репрезентативностью: низкий отклик = риск искажения выборки
В организационных опросах существует проблема non-response bias, когда на опросы отвечают преимущественно более лояльные и мотивированные сотрудники.
Доказано, что:
🔹позитивно настроенные сотрудники чаще участвуют [7];
🔹сотрудники с низким доверием чаще игнорируют опросы [8];
🔹низкий отклик по подразделению делает невозможным корректное сравнение с другими группами [9].
Если ответило 30% сотрудников, нельзя распространять результаты на всю компанию [7].
3️⃣ Не сравнивайте цифры без контекста
Показатели вовлеченности, удовлетворенности и организационного климата существенно различаются между отраслями, странами [10] и типами команд (например, продажи vs разработка) [1].
Сравнение с «рынком» без корректных бенчмарков приводит к ошибкам. Самый надежный ориентир — динамика внутри вашей компании (изменения показателей относительно предыдущих замеров) [10].
4️⃣ Учитывайте эффект событий
Сильные эмоциональные события временно искажают ответы: после тимбилдингов и бонусов оценки растут, а после конфликтов или сокращений — падают.
🔹Согласно Affective Events Theory, недавние впечатления меняют отношение к работе [11];
🔹Эмоциональная окраска создает common method biases — ответы отражают реакцию на событие, а не реальное состояние сотрудников [12].
Поэтому важно проводить опросы в нейтральные периоды.
5️⃣ Выбирайте частоту правильно
Частота опросов напрямую влияет на качество данных:
🔹Пульс-опросы (2–6 вопросов) можно проводить каждые 2–4 недели.
🔹Большие опросы — 1–2 раза в год.
Слишком частые замеры вызывают survey fatigue: сотрудники устают, отвечают механически или перестают участвовать, а данные становятся менее надежными [1].
Подсветите 🔥, если тема актуальна. В следующей части поговорим подробнее про организацию опросов.
Опросы сотрудников — базовый инструмент организационной диагностики. Они помогают оценивать вовлеченность, уровень стресса, выгорания, удовлетворенность работой и климат в организации. Исследования показывают, что качество опроса определяет и качество управленческих решений, которые на нем основаны [1].
Как справедливо заметили в комментариях под нашим постом про вовлеченность, прежде чем организовывать опрос, необходимо определить, какова его цель и какие решения вы планируете/готовы принять по итогам. Иначе опрос превращается в формальность и снижает доверие сотрудников [1].
⚠️ Перед запуском опроса (да и любого другого инструмента диагностики) важно определиться:
1. Зачем компании нужны эти данные?
2. Какие решения будут приниматься по результатам?
3. Кто и зачем увидит результаты?
4. Как будет выстроена коммуникация?
5. Как работать с низким участием?
Опрос имеет смысл только тогда, когда компания готова пройти весь цикл: замер → анализ → коммуникация → изменения → повторная оценка.
Чтобы этот цикл работал, данные должны быть точными и методически корректными. Поэтому сегодня разберем ключевые методические правила, без учета которых ни один опрос не даст надежных результатов.
1️⃣ Используйте только валидированные методики, без собственных адаптаций
Распространенная ошибка — переводить опросник самостоятельно, сокращать или менять вопросы. Это разрушает валидность измерения [2]:
🔹Любая модификация формулировок снижает валидность шкалы, и инструмент перестает измерять то, что измерял изначально [3].
🔹Перевод не равен адаптации: чтобы вопросы сохраняли смысл, эквивалентность формулировок нужно подтверждать исследованием [4].
🔹Нельзя переносить шкалы между профессиями без проверки из-за различий в условиях труда (например, шкалы для медиков — на IT) [5].
🔹Даже небольшие изменения формулировок меняют интерпретацию вопроса респондентами [6].
Если инструмент адаптирован «под себя», собранные данные могут оказаться некорректными [2].
2️⃣ Следите за репрезентативностью: низкий отклик = риск искажения выборки
В организационных опросах существует проблема non-response bias, когда на опросы отвечают преимущественно более лояльные и мотивированные сотрудники.
Доказано, что:
🔹позитивно настроенные сотрудники чаще участвуют [7];
🔹сотрудники с низким доверием чаще игнорируют опросы [8];
🔹низкий отклик по подразделению делает невозможным корректное сравнение с другими группами [9].
Если ответило 30% сотрудников, нельзя распространять результаты на всю компанию [7].
3️⃣ Не сравнивайте цифры без контекста
Показатели вовлеченности, удовлетворенности и организационного климата существенно различаются между отраслями, странами [10] и типами команд (например, продажи vs разработка) [1].
Сравнение с «рынком» без корректных бенчмарков приводит к ошибкам. Самый надежный ориентир — динамика внутри вашей компании (изменения показателей относительно предыдущих замеров) [10].
4️⃣ Учитывайте эффект событий
Сильные эмоциональные события временно искажают ответы: после тимбилдингов и бонусов оценки растут, а после конфликтов или сокращений — падают.
🔹Согласно Affective Events Theory, недавние впечатления меняют отношение к работе [11];
🔹Эмоциональная окраска создает common method biases — ответы отражают реакцию на событие, а не реальное состояние сотрудников [12].
Поэтому важно проводить опросы в нейтральные периоды.
5️⃣ Выбирайте частоту правильно
Частота опросов напрямую влияет на качество данных:
🔹Пульс-опросы (2–6 вопросов) можно проводить каждые 2–4 недели.
🔹Большие опросы — 1–2 раза в год.
Слишком частые замеры вызывают survey fatigue: сотрудники устают, отвечают механически или перестают участвовать, а данные становятся менее надежными [1].
💡Ценность опросов определяется не возможностью расчета метрик, а тем, что происходит после: какие решения вы принимаете, какие процессы корректируете и что транслируете сотрудникам.
Подсветите 🔥, если тема актуальна. В следующей части поговорим подробнее про организацию опросов.
🔥18❤5✍2👍1
Как организовывать опросы сотрудников? Часть 2, организационная
В первой части мы говорили о том, как обеспечить методическую корректность опросов в компании. Сегодня посмотрим, как по шагам провести опрос и что делать с его результатами.
1️⃣ Определите ответственных, цель опроса и ожидаемые решения
В самом начале важно:
🔸Определить цель: мониторинг состояния, проверка эффекта изменений, поиск проблемных точек.
🔸Зафиксировать, какие управленческие решения возможны (перераспределение нагрузки, обучение руководителей, улучшение коммуникации).
🔸Назначить ответственного за процесс (например, HR/People Analytics) и команду, которая будет вовлечена в организацию.
2️⃣ Выберите корректную методику
Не составляйте опросы самостоятельно — это противоречит базовым стандартам психометрики. Подбирайте инструменты, валидность которых проверена исследованиями, например:
🔸UWES — для оценки вовлеченности.
🔸BAT — для оценки выгорания.
3️⃣ Сформируйте опрос
Достаточно перенести вопросы шкалы в Google Forms или в корпоративный инструмент.
Правила:
❗️ Не менять порядок вопросов [1].
❗️ Не менять шкалу ответов [2].
❗️ Не сокращать список пунктов [3].
❗️ В начале добавить инструкцию, обещание анонимности и примерное время заполнения [4].
Даже небольшое изменение формулировок снижает точность измерения и приводит к смещению данных [5].
4️⃣ Подготовьте коммуникацию
Доказано, что:
🔸разъяснение целей и гарантии анонимности увеличивают участие на 10–20% [4];
🔸объяснение, что будет сделано после, повышает доверие к опросу [6].
Правильная коммуникация содержит ответы на вопросы:
🔸зачем проводится опрос;
🔸сколько времени занимает;
🔸как будут использоваться данные;
🔸когда будут результаты;
🔸кто будет их видеть.
5️⃣ Проведите опрос (5–10 дней)
Почему именно 5–10 дней:
🔸при слишком коротких сроках не все сотрудники успевают ответить;
🔸слишком длинный период снижает мотивацию и меняет эмоциональный фон [6].
Правила:
🔸одно напоминание в середине периода;
🔸не торопить сотрудников — это вызывает недоверие [7];
🔸отслеживать участие по командам, а не по компании в целом [8].
6️⃣ Проанализируйте результаты (1–2 дня)
Анализ включает:
🔸Средние показатели.
🔸Разброс ответов — показывает неоднородность команды [9].
🔸Сравнение между подразделениями (обе группы ≥ 15 участников).
Нельзя корректно интерпретировать данные, если:
🔸выборка мала (n ≤ 15);
🔸процент участников ниже 50%;
🔸опрос проведен сразу после сильного эмоционального события [10].
7️⃣ Обсудите результаты с командой (1 встреча)
На встрече:
🔸Руководитель показывает ключевые результаты.
🔸Команда выбирает 2–3 зоны, где улучшения реально возможны.
🔸Определяется 1–2 решения, которые можно реализовать в течение месяца.
Совместное обсуждение усиливает чувство контроля и повышает приверженность изменениям [11].
8️⃣ Реализуйте 2–3 конкретных действия (1–2 месяца)
Чем больше одновременно запускаемых изменений, тем ниже их результативность [9].
Примеры действий:
🔸перераспределение нагрузки;
🔸улучшение коммуникации;
🔸корректировка процессов;
🔸изменение форматов встреч;
🔸определение новых ролей и зон ответственности.
9️⃣ Повторный замер (через 3 месяца)
Минимальное время для выявления устойчивой динамики в оргповедении — 8–12 недель [11]:
🔸сотрудники успевают почувствовать изменения;
🔸изменения в поведении становятся видимыми;
🔸не успевает стереться память о том, как было "до" [6].
Если провести позже, теряется связь между действиями и результатами, а эффект опроса уменьшается [9].
1️⃣0️⃣ Закройте цикл: сообщите команде динамику и результаты
Финальная коммуникация — один из ключевых предикторов доверия к следующему опросу [4].
Команда должна узнать:
🔸что было измерено;
🔸что было сделано;
🔸что изменилось;
🔸что будем делать дальше.
Если цикл закрывается корректно, участие в следующем опросе вырастает на 10–25% [4; 6].
Проводите опросы сотрудников? Поделитесь в комментариях своим опытом👇
В первой части мы говорили о том, как обеспечить методическую корректность опросов в компании. Сегодня посмотрим, как по шагам провести опрос и что делать с его результатами.
1️⃣ Определите ответственных, цель опроса и ожидаемые решения
В самом начале важно:
🔸Определить цель: мониторинг состояния, проверка эффекта изменений, поиск проблемных точек.
🔸Зафиксировать, какие управленческие решения возможны (перераспределение нагрузки, обучение руководителей, улучшение коммуникации).
🔸Назначить ответственного за процесс (например, HR/People Analytics) и команду, которая будет вовлечена в организацию.
2️⃣ Выберите корректную методику
Не составляйте опросы самостоятельно — это противоречит базовым стандартам психометрики. Подбирайте инструменты, валидность которых проверена исследованиями, например:
🔸UWES — для оценки вовлеченности.
🔸BAT — для оценки выгорания.
3️⃣ Сформируйте опрос
Достаточно перенести вопросы шкалы в Google Forms или в корпоративный инструмент.
Правила:
❗️ Не менять порядок вопросов [1].
❗️ Не менять шкалу ответов [2].
❗️ Не сокращать список пунктов [3].
❗️ В начале добавить инструкцию, обещание анонимности и примерное время заполнения [4].
Даже небольшое изменение формулировок снижает точность измерения и приводит к смещению данных [5].
4️⃣ Подготовьте коммуникацию
Доказано, что:
🔸разъяснение целей и гарантии анонимности увеличивают участие на 10–20% [4];
🔸объяснение, что будет сделано после, повышает доверие к опросу [6].
Правильная коммуникация содержит ответы на вопросы:
🔸зачем проводится опрос;
🔸сколько времени занимает;
🔸как будут использоваться данные;
🔸когда будут результаты;
🔸кто будет их видеть.
5️⃣ Проведите опрос (5–10 дней)
Почему именно 5–10 дней:
🔸при слишком коротких сроках не все сотрудники успевают ответить;
🔸слишком длинный период снижает мотивацию и меняет эмоциональный фон [6].
Правила:
🔸одно напоминание в середине периода;
🔸не торопить сотрудников — это вызывает недоверие [7];
🔸отслеживать участие по командам, а не по компании в целом [8].
6️⃣ Проанализируйте результаты (1–2 дня)
Анализ включает:
🔸Средние показатели.
🔸Разброс ответов — показывает неоднородность команды [9].
🔸Сравнение между подразделениями (обе группы ≥ 15 участников).
Нельзя корректно интерпретировать данные, если:
🔸выборка мала (n ≤ 15);
🔸процент участников ниже 50%;
🔸опрос проведен сразу после сильного эмоционального события [10].
7️⃣ Обсудите результаты с командой (1 встреча)
На встрече:
🔸Руководитель показывает ключевые результаты.
🔸Команда выбирает 2–3 зоны, где улучшения реально возможны.
🔸Определяется 1–2 решения, которые можно реализовать в течение месяца.
Совместное обсуждение усиливает чувство контроля и повышает приверженность изменениям [11].
8️⃣ Реализуйте 2–3 конкретных действия (1–2 месяца)
Чем больше одновременно запускаемых изменений, тем ниже их результативность [9].
Примеры действий:
🔸перераспределение нагрузки;
🔸улучшение коммуникации;
🔸корректировка процессов;
🔸изменение форматов встреч;
🔸определение новых ролей и зон ответственности.
9️⃣ Повторный замер (через 3 месяца)
Минимальное время для выявления устойчивой динамики в оргповедении — 8–12 недель [11]:
🔸сотрудники успевают почувствовать изменения;
🔸изменения в поведении становятся видимыми;
🔸не успевает стереться память о том, как было "до" [6].
Если провести позже, теряется связь между действиями и результатами, а эффект опроса уменьшается [9].
1️⃣0️⃣ Закройте цикл: сообщите команде динамику и результаты
Финальная коммуникация — один из ключевых предикторов доверия к следующему опросу [4].
Команда должна узнать:
🔸что было измерено;
🔸что было сделано;
🔸что изменилось;
🔸что будем делать дальше.
Если цикл закрывается корректно, участие в следующем опросе вырастает на 10–25% [4; 6].
Проводите опросы сотрудников? Поделитесь в комментариях своим опытом👇
❤7👍3🔥1
⏳ Пейсинг: как мы распределяем усилия во времени
Декабрь часто обостряет тему времени: закрываются годовые отчеты и проекты, параллельно строятся планы на следующий год. Одни команды идут ровно по плану, другие сталкиваются с авралами перед дедлайнами, что делает ритм работы особенно заметным.
В исследованиях отношения ко времени говорят про pacing styles на индивидуальном уровне и group/team pacing behavior на уровне команды.
Определение «pacing style», т.е. того, как индивид распределяет усилия во времени, и типологию стилей вводят Gevers, Mohammed & Baytalskaya в работе The conceptualisation and measurement of pacing styles (2015) [1]. Эту же типологию можно применить и по отношению к командам.
Исследователи выделяют три стиля/паттерна пейсинга:
1️⃣ Early action (ранний старт),
2️⃣ Steady pacing (равномерная нагрузка),
3️⃣ Deadline action/rush (концентрация усилий к финалу) [1].
Почему мы часто концентрируем усилия перед дедлайном?
Люди нередко смещают активность к концу не из-за «лени», а из-за динамики времени и организации работы:
🔸Один крупный дедлайн провоцирует всплеск активности ближе к середине/концу цикла — это классический эффект проектных групп по Gersick (1988): команды часто сохраняют низкую активность до поворотной точки, после чего наступает ускорение [2].
🔸Темп и координация зависят от темпорального лидерства (temporal leadership, управление временными аспектами в команде) и планирования. Создание промежуточных ориентиров, напоминаний и согласование ожиданий по времени связаны с лучшей координацией и соблюдением сроков [3], а временная согласованность (temporal consensus) помогает командам попадать в дедлайны [4].
🔸Неопределенность требований в начале и отсутствие раннего планирования способствуют поздней мобилизации усилий [2, 3].
Как стиль пейсинга влияет на работу?
🔸Равномерный ритм связан с лучшей координацией и соблюдением сроков, потому что команды достигают временной согласованности (temporal consensus) и лучше синхронизируют действия. Это, в свою очередь, уменьшает риск ошибок перед дедлайном [4].
🔸«Рывок к дедлайну» повышает риск ошибок и переделок. Мета-анализ по time pressure фиксирует неблагоприятное воздействие давления времени на выполнение задач. Кроме того, эксперименты показывают, что при сжатых сроках люди меньше склонны к исследованию нового и чаще повторяют предыдущие выборы [5, 6].
🔸Ранний старт снижает стоимость исправлений: перенос выявления и решения проблем на ранние стадии сокращает время и затраты [7].
🔸В распределенных командах рассинхронизация темпа усиливает координационные издержки: географическая распределенность усложняет координацию, повышает потребность в общих временных ориентирах и общем «темпе» [8].
📌 О влиянии разницы в часовых поясах на коммуникации в команде
📌 Об управлении распределенными командами
Как управлять временем на практике?
✅ Диагностируйте текущий паттерн (распределение активности по времени, ретроспективы, календари задач) — это первый шаг к выравниванию темпа. Явная работа со временем поддерживает координацию и соблюдение сроков [4].
✅ Дробите один дедлайн на промежуточные точки: такие «якоря» уменьшают вероятность поздней мобилизации и помогают удерживать ровный темп [2, 3].
✅ Делайте явными ожидания по времени и синхронизируйте темп: управление временем (планирование, напоминания, согласование темпа) сглаживает различия в стилях и способствует более высокой результативностью [3].
✅ Особое внимание — распределенным командам: заранее договаривайтесь о «ритме недели/спринта», окнах совместной работы и SLA (времени на ответы/выполнение задач) — это снижает рассинхронизацию и простои [8].
А какой стиль пейсинга в вашей команде?
👏— ранний старт
❤️— равномерный ритм
🔥— рывок к дедлайну
Декабрь часто обостряет тему времени: закрываются годовые отчеты и проекты, параллельно строятся планы на следующий год. Одни команды идут ровно по плану, другие сталкиваются с авралами перед дедлайнами, что делает ритм работы особенно заметным.
В исследованиях отношения ко времени говорят про pacing styles на индивидуальном уровне и group/team pacing behavior на уровне команды.
Определение «pacing style», т.е. того, как индивид распределяет усилия во времени, и типологию стилей вводят Gevers, Mohammed & Baytalskaya в работе The conceptualisation and measurement of pacing styles (2015) [1]. Эту же типологию можно применить и по отношению к командам.
Исследователи выделяют три стиля/паттерна пейсинга:
1️⃣ Early action (ранний старт),
2️⃣ Steady pacing (равномерная нагрузка),
3️⃣ Deadline action/rush (концентрация усилий к финалу) [1].
Почему мы часто концентрируем усилия перед дедлайном?
Люди нередко смещают активность к концу не из-за «лени», а из-за динамики времени и организации работы:
🔸Один крупный дедлайн провоцирует всплеск активности ближе к середине/концу цикла — это классический эффект проектных групп по Gersick (1988): команды часто сохраняют низкую активность до поворотной точки, после чего наступает ускорение [2].
🔸Темп и координация зависят от темпорального лидерства (temporal leadership, управление временными аспектами в команде) и планирования. Создание промежуточных ориентиров, напоминаний и согласование ожиданий по времени связаны с лучшей координацией и соблюдением сроков [3], а временная согласованность (temporal consensus) помогает командам попадать в дедлайны [4].
🔸Неопределенность требований в начале и отсутствие раннего планирования способствуют поздней мобилизации усилий [2, 3].
Как стиль пейсинга влияет на работу?
🔸Равномерный ритм связан с лучшей координацией и соблюдением сроков, потому что команды достигают временной согласованности (temporal consensus) и лучше синхронизируют действия. Это, в свою очередь, уменьшает риск ошибок перед дедлайном [4].
🔸«Рывок к дедлайну» повышает риск ошибок и переделок. Мета-анализ по time pressure фиксирует неблагоприятное воздействие давления времени на выполнение задач. Кроме того, эксперименты показывают, что при сжатых сроках люди меньше склонны к исследованию нового и чаще повторяют предыдущие выборы [5, 6].
🔸Ранний старт снижает стоимость исправлений: перенос выявления и решения проблем на ранние стадии сокращает время и затраты [7].
🔸В распределенных командах рассинхронизация темпа усиливает координационные издержки: географическая распределенность усложняет координацию, повышает потребность в общих временных ориентирах и общем «темпе» [8].
📌 О влиянии разницы в часовых поясах на коммуникации в команде
📌 Об управлении распределенными командами
Как управлять временем на практике?
✅ Диагностируйте текущий паттерн (распределение активности по времени, ретроспективы, календари задач) — это первый шаг к выравниванию темпа. Явная работа со временем поддерживает координацию и соблюдение сроков [4].
✅ Дробите один дедлайн на промежуточные точки: такие «якоря» уменьшают вероятность поздней мобилизации и помогают удерживать ровный темп [2, 3].
✅ Делайте явными ожидания по времени и синхронизируйте темп: управление временем (планирование, напоминания, согласование темпа) сглаживает различия в стилях и способствует более высокой результативностью [3].
✅ Особое внимание — распределенным командам: заранее договаривайтесь о «ритме недели/спринта», окнах совместной работы и SLA (времени на ответы/выполнение задач) — это снижает рассинхронизацию и простои [8].
А какой стиль пейсинга в вашей команде?
👏— ранний старт
❤️— равномерный ритм
🔥— рывок к дедлайну
🔥8❤4👏2🤔1
💬 Слово года - ДОКАЗАТЕЛЬНОСТЬ
Треть декабря уже позади, поэтому все потихоньку начали подводить итоги года. Например, Журнал Хантфлоу решил выбрать главное слово 2025 года в HR и управлении командами.
Я выбрала "доказательность", но варианты коллег мне тоже понравились.
А вы каким словом охарактеризовали бы этот год? Поделитесь в комментариях
Треть декабря уже позади, поэтому все потихоньку начали подводить итоги года. Например, Журнал Хантфлоу решил выбрать главное слово 2025 года в HR и управлении командами.
Я выбрала "доказательность", но варианты коллег мне тоже понравились.
А вы каким словом охарактеризовали бы этот год? Поделитесь в комментариях
❤7👍1
⏱️ Темпоральное лидерство: как управлять временем команды
В предыдущем посте мы говорили о пейсинге — о том, как команды распределяют усилия во времени. Следующий, более управленческий: почему именно так формируется темп работы команды и как им управлять?
Свежий отчет Microsoft Work Trend Index — Breaking down the infinite workday (2025) показывает, как именно изменения в рабочей координации (рост числа встреч, работа в разные часовые зоны, ночные и вечерние встречи) приводят к фрагментации рабочего дня и усложнению управления временем команды.
В таких условиях простого тайм-менеджмента индивидуальных сотрудников становится недостаточно — возникает потребность в управленческом подходе к структуре времени и темпу работы. Между тем, лидеры постоянно работают с разными временными горизонтами — дедлайнами, проектными этапами и долгосрочными целями, — но эта работа редко выделяется как отдельная управленческая функция [1].
📌 О современных моделях лидерства
📌 О влиянии разницы в часовых поясах на коммуникации в команде
📌 Об управлении распределенными командами
Речь здесь идет не о личной организованности руководителя, а о том, создает ли он условия для временнóй координации.
Если обобщить данные исследований, темпоральное лидерство проявляется в нескольких устойчивых механизмах:
1️⃣ Временная структура работы. Темпоральные лидеры управляют не только списком задач, но и их развертыванием во времени — этапами, последовательностью шагов и зависимостями между ролями. Именно наличие такой структуры, а не жесткость финального дедлайна, связано с более стабильным соблюдением сроков и меньшим числом переделок [3].
2️⃣ Синхронизация темпа внутри команды. Люди по-разному воспринимают срочность и работают с разной скоростью, и без явного согласования эти различия превращаются в источник рассинхронизации. Темпоральное лидерство помогает сделать временные ожидания явными и согласованными [2].
3️⃣ Напоминания как инструмент координации, а не давления. Исследования подчеркивают, что возврат команды к приоритетам и логике шагов на ранних и средних этапах работы эффективнее, чем давление в финальной фазе проекта [3].
Ключевой вывод исследований состоит в том, что давление времени само по себе не является ни хорошим, ни плохим фактором. Его эффект зависит от темпорального лидерства: при его наличии time pressure может усиливать фокус и координацию, при отсутствии — разрушать процессы и увеличивать ошибки и напряжение [4].
Хорошая новость в том, что темпоральное лидерство — не врожденная способность. Оно формируется через управленческие практики и организационные ритмы [2, 3]:
🔹Развитие начинается со сдвига фокуса с задач на временную логику работы: понимание этапов проекта, точек риска и потенциальных источников авралов [1].
🔹Обсуждение временных ожиданий снижает temporal conflict — конфликты, возникающие из-за несовпадения представлений о времени [2, 5].
🔹Стабильный ритм с промежуточными точками работает надежнее, чем постоянное ускорение [3].
🔹Общее представление команды о темпе и сроках (shared temporal cognition) снижает необходимость постоянной ручной координации со стороны руководителя и поддерживает результативность команды [5].
Это важная точка и для HR: через дизайн процессов — промежуточные вехи, общие ритмы планирования и правила пересмотра сроков — временную координацию можно встроить в саму работу команды.
Когда работа все больше состоит из координации, встреч и асинхронных коммуникаций, время перестает быть исключительно вопросом личной организованности. То, как в команде выстраивается темп, распределяются сроки и согласуются ожидания, становится фактором устойчивости и результативности всей организации.
🔥 если было полезно
👍 если уже применяете практики темпорального лидерства
В предыдущем посте мы говорили о пейсинге — о том, как команды распределяют усилия во времени. Следующий, более управленческий: почему именно так формируется темп работы команды и как им управлять?
Свежий отчет Microsoft Work Trend Index — Breaking down the infinite workday (2025) показывает, как именно изменения в рабочей координации (рост числа встреч, работа в разные часовые зоны, ночные и вечерние встречи) приводят к фрагментации рабочего дня и усложнению управления временем команды.
В таких условиях простого тайм-менеджмента индивидуальных сотрудников становится недостаточно — возникает потребность в управленческом подходе к структуре времени и темпу работы. Между тем, лидеры постоянно работают с разными временными горизонтами — дедлайнами, проектными этапами и долгосрочными целями, — но эта работа редко выделяется как отдельная управленческая функция [1].
📌 О современных моделях лидерства
📌 О влиянии разницы в часовых поясах на коммуникации в команде
📌 Об управлении распределенными командами
На уровне команд ученые вводят понятие temporal leadership (темпоральное лидерство) и определяют его как поведение лидера, направленное на структурирование, координацию и управление темпом выполнения задач в команде [2].
Речь здесь идет не о личной организованности руководителя, а о том, создает ли он условия для временнóй координации.
Если обобщить данные исследований, темпоральное лидерство проявляется в нескольких устойчивых механизмах:
1️⃣ Временная структура работы. Темпоральные лидеры управляют не только списком задач, но и их развертыванием во времени — этапами, последовательностью шагов и зависимостями между ролями. Именно наличие такой структуры, а не жесткость финального дедлайна, связано с более стабильным соблюдением сроков и меньшим числом переделок [3].
2️⃣ Синхронизация темпа внутри команды. Люди по-разному воспринимают срочность и работают с разной скоростью, и без явного согласования эти различия превращаются в источник рассинхронизации. Темпоральное лидерство помогает сделать временные ожидания явными и согласованными [2].
3️⃣ Напоминания как инструмент координации, а не давления. Исследования подчеркивают, что возврат команды к приоритетам и логике шагов на ранних и средних этапах работы эффективнее, чем давление в финальной фазе проекта [3].
Ключевой вывод исследований состоит в том, что давление времени само по себе не является ни хорошим, ни плохим фактором. Его эффект зависит от темпорального лидерства: при его наличии time pressure может усиливать фокус и координацию, при отсутствии — разрушать процессы и увеличивать ошибки и напряжение [4].
Хорошая новость в том, что темпоральное лидерство — не врожденная способность. Оно формируется через управленческие практики и организационные ритмы [2, 3]:
🔹Развитие начинается со сдвига фокуса с задач на временную логику работы: понимание этапов проекта, точек риска и потенциальных источников авралов [1].
🔹Обсуждение временных ожиданий снижает temporal conflict — конфликты, возникающие из-за несовпадения представлений о времени [2, 5].
🔹Стабильный ритм с промежуточными точками работает надежнее, чем постоянное ускорение [3].
🔹Общее представление команды о темпе и сроках (shared temporal cognition) снижает необходимость постоянной ручной координации со стороны руководителя и поддерживает результативность команды [5].
Это важная точка и для HR: через дизайн процессов — промежуточные вехи, общие ритмы планирования и правила пересмотра сроков — временную координацию можно встроить в саму работу команды.
Когда работа все больше состоит из координации, встреч и асинхронных коммуникаций, время перестает быть исключительно вопросом личной организованности. То, как в команде выстраивается темп, распределяются сроки и согласуются ожидания, становится фактором устойчивости и результативности всей организации.
🔥 если было полезно
👍 если уже применяете практики темпорального лидерства
🔥8❤4