Внедряем skills-first подход
Когда компании переходят к skills-based hiring, они часто сталкиваются с одинаковыми вопросами:
— как измерить навыки?
— как сравнить кандидатов между собой?
— как встроить это в KPI найма?
Все упирается в выбор методов оценки кандидатов. Крупные мета-анализы дают вполне однозначные выводы: лучше всего предсказывают успех на работе (то есть являются самыми валидными) два метода:
🔹 пробные рабочие задачи (work samples)
🔹 и структурированные интервью.
📝 Work samples / micro-tasks (рабочие задачи)
Дайте кандидату кусочек реальной работы и посмотрите, как он справится. Метод особенно хорошо работает для аналитиков, рекрутеров, маркетологов и операционных ролей — там, где результат можно измерить и сравнить.
Как проводить:
🔸 Выберите 2–3 короткие задачи (10–30 минут).
🔸 Подготовьте реальные данные и четкие критерии оценки (например, шкала 1–5).
🔸 По возможности проводите оценку результатов «вслепую» — без имен и резюме кандидатов.
🔸 Пусть результаты оценят два человека, затем обсудите расхождения.
🔸 Сохраняйте решения и баллы — они пригодятся для обучения и калибровки.
🗣 Структурированное интервью
Все кандидаты получают одинаковые вопросы, а ответы оцениваются по заранее описанным шкалам с якорями. Такое интервью снижает субъективность и делает решения более надежными, чем свободная беседа. Оно особенно подходит для руководителей, продавцов и ролей, где важны мягкие навыки, например, коммуникации и принятие решений.
Как проводить:
🔸 Определите 4–6 ключевых качеств успешных сотрудников.
🔸 Подготовьте по 1–2 вопроса на каждое качество (из прошлого опыта или гипотетических ситуаций).
🔸 Используйте шкалу оценки ответов от 1 до 5, где обязательно прописано, что значит каждый балл.
🔸 Проведите короткий тренинг интервьюеров. Также важно, чтобы на интервью присутствовали два человека, чтобы сравнить оценки.
🔸 Фиксируйте факты и цитаты, а не впечатления от ответов.
📊 Как измерить результаты и убедиться, что skills-first подход работает?
1️⃣ Quality of Hire (качество найма)
Через 90 дней соберите и усредните три показателя:
— выполнение плана (%),
— оценку менеджера по ключевым навыкам (1–5),
— поведение (надежность, командная работа).
2️⃣ Time-to-Productivity — сколько дней нужно, чтобы человек начал работать на целевом уровне.
3️⃣ Early Retention — процент сотрудников, оставшихся в компании после 6 месяцев.
💡 Комбинируйте методы
Work samples показывают, как человек работает.
Структурированное интервью — как он думает и действует. Вместе они дают сбалансированную и справедливую систему оценки.
В качестве дополнительных методов отбора можно взять:
— situational judgment tests (SJT) для оценки суждений и приоритизации,
— когнитивные тесты для проверки обучаемости,
— job knowledge tests для предметных знаний,
— портфолио и структурированные рекомендации для подтверждения результатов прошлой работы.
Источники: Campion et al., 1997; Levashina et al., 2014; Roth et al., 2005; Schmidt & Hunter, 1998; Sackett et al., 2022.
Больше про skills-based подход:
📌 Про переход от дипломов к навыкам
📌 Почему рынок все чаще смотрит на навыки?
📌 Когда внедрять Skills-Based Hiring?
📌 Меняют ли работодатели подход к найму?
📌 ИИ в подборе и отборе: возможности и риски
📌 Как использовать ИИ для успешного найма
Мы завершаем цикл постов про skills-based hiring и подготовили для вас чек-лист, который поможет протестировать этот подход в вашей команде. #наем
Когда компании переходят к skills-based hiring, они часто сталкиваются с одинаковыми вопросами:
— как измерить навыки?
— как сравнить кандидатов между собой?
— как встроить это в KPI найма?
Все упирается в выбор методов оценки кандидатов. Крупные мета-анализы дают вполне однозначные выводы: лучше всего предсказывают успех на работе (то есть являются самыми валидными) два метода:
🔹 пробные рабочие задачи (work samples)
🔹 и структурированные интервью.
📝 Work samples / micro-tasks (рабочие задачи)
Дайте кандидату кусочек реальной работы и посмотрите, как он справится. Метод особенно хорошо работает для аналитиков, рекрутеров, маркетологов и операционных ролей — там, где результат можно измерить и сравнить.
Как проводить:
🔸 Выберите 2–3 короткие задачи (10–30 минут).
🔸 Подготовьте реальные данные и четкие критерии оценки (например, шкала 1–5).
🔸 По возможности проводите оценку результатов «вслепую» — без имен и резюме кандидатов.
🔸 Пусть результаты оценят два человека, затем обсудите расхождения.
🔸 Сохраняйте решения и баллы — они пригодятся для обучения и калибровки.
🗣 Структурированное интервью
Все кандидаты получают одинаковые вопросы, а ответы оцениваются по заранее описанным шкалам с якорями. Такое интервью снижает субъективность и делает решения более надежными, чем свободная беседа. Оно особенно подходит для руководителей, продавцов и ролей, где важны мягкие навыки, например, коммуникации и принятие решений.
Как проводить:
🔸 Определите 4–6 ключевых качеств успешных сотрудников.
🔸 Подготовьте по 1–2 вопроса на каждое качество (из прошлого опыта или гипотетических ситуаций).
🔸 Используйте шкалу оценки ответов от 1 до 5, где обязательно прописано, что значит каждый балл.
🔸 Проведите короткий тренинг интервьюеров. Также важно, чтобы на интервью присутствовали два человека, чтобы сравнить оценки.
🔸 Фиксируйте факты и цитаты, а не впечатления от ответов.
📊 Как измерить результаты и убедиться, что skills-first подход работает?
1️⃣ Quality of Hire (качество найма)
Через 90 дней соберите и усредните три показателя:
— выполнение плана (%),
— оценку менеджера по ключевым навыкам (1–5),
— поведение (надежность, командная работа).
2️⃣ Time-to-Productivity — сколько дней нужно, чтобы человек начал работать на целевом уровне.
3️⃣ Early Retention — процент сотрудников, оставшихся в компании после 6 месяцев.
📈 По данным отчета SHRM (2025), компании, которые отслеживают KPI успешности найма, на 22% чаще повышают качество подбора уже в первый год после внедрения skills-based практик.
💡 Комбинируйте методы
Work samples показывают, как человек работает.
Структурированное интервью — как он думает и действует. Вместе они дают сбалансированную и справедливую систему оценки.
В качестве дополнительных методов отбора можно взять:
— situational judgment tests (SJT) для оценки суждений и приоритизации,
— когнитивные тесты для проверки обучаемости,
— job knowledge tests для предметных знаний,
— портфолио и структурированные рекомендации для подтверждения результатов прошлой работы.
Источники: Campion et al., 1997; Levashina et al., 2014; Roth et al., 2005; Schmidt & Hunter, 1998; Sackett et al., 2022.
Больше про skills-based подход:
📌 Про переход от дипломов к навыкам
📌 Почему рынок все чаще смотрит на навыки?
📌 Когда внедрять Skills-Based Hiring?
📌 Меняют ли работодатели подход к найму?
📌 ИИ в подборе и отборе: возможности и риски
📌 Как использовать ИИ для успешного найма
Мы завершаем цикл постов про skills-based hiring и подготовили для вас чек-лист, который поможет протестировать этот подход в вашей команде. #наем
❤7👍4🔥2
В этом году #Нобель по экономике был присужден трио Joel Mokyr, Philippe Aghion и Peter Howitt, показавшим, что основой устойчивого роста являются технологически инновации.
Ученые подчеркивают, что важным условием создания инноваций является открытость общества к новым идеям и изменениям, а внедрение новых технологий неминуемо подрывает устоявшиеся процессы и бизнесы, делая когда-то лучшие в своем роде продукты устаревшими. Увы, чтобы не повторить судьбу Kodak или Blackberry, современным компаниям постоянно приходится перепридумывать самих себя, а работникам - осваивать новые профессии.
Кстати, вот свежий мета-анализ, который показывает, что именно знания вносят наибольший вклад в конкурентоспособность компании и сильнее других ресурсов влияют на успешность организации. К этому нобелевские лауреаты добавляют, что важно накапливать знание не только в форме инструкций (делай это, не делай то), но и понимать, почему что-то работает именно так, а не иначе - такие знания создают базис для дальнейших инноваций.
Ученые подчеркивают, что важным условием создания инноваций является открытость общества к новым идеям и изменениям, а внедрение новых технологий неминуемо подрывает устоявшиеся процессы и бизнесы, делая когда-то лучшие в своем роде продукты устаревшими. Увы, чтобы не повторить судьбу Kodak или Blackberry, современным компаниям постоянно приходится перепридумывать самих себя, а работникам - осваивать новые профессии.
Кстати, вот свежий мета-анализ, который показывает, что именно знания вносят наибольший вклад в конкурентоспособность компании и сильнее других ресурсов влияют на успешность организации. К этому нобелевские лауреаты добавляют, что важно накапливать знание не только в форме инструкций (делай это, не делай то), но и понимать, почему что-то работает именно так, а не иначе - такие знания создают базис для дальнейших инноваций.
❤13👍4🔥4🥱1
👤 Одиночество руководителей: цена лидерства
Одиночество на работе - серьезная проблема, с которой многие руководители сталкиваются чаще, чем рядовые сотрудники. С ростом уровня ответственности растет и ощущение дистанции: больше решений, меньше доверительных связей. Одиночество руководителей — это не только эмоциональный, но и организационный феномен.
📚 В недавнем обзоре одиночество руководителей определяется как устойчивое чувство социальной и эмоциональной изоляции, возникающее из разрыва между ожиданиями поддержки и реальностью управленческой роли.
Авторы отмечают, что, поднимаясь по карьерной лестнице, лидер часто теряет горизонтальные связи — вчера был «своим», а сегодня вынужден принимать непопулярные решения и выстраивать границы [Lam et al., 2024].
Качественное исследование топ-менеджеров показывает, что одиночество для них — это профессиональный риск, возникающий из двух постоянных напряжений роли:
🔸«роль vs. личность» — нужно быть твердым, когда внутри сомнения;
🔸«дистанция vs. близость» — важно сохранять авторитет, но команда ждет человеческого контакта.
Руководители ищут баланс: кто-то опирается на внешние сети, кто-то уходит в спорт или менторство, кто-то просто закрывается эмоционально. Но системно эту проблему решают не личные привычки, а среда и культура компании [Zumaeta, 2019].
Что это значит для компании?
🔸Одинокие руководители чаще испытывают эмоциональное истощение, осторожность в принятии решений и снижение креативности.
🔸Они реже делегируют, хуже слышат обратную связь и в итоге формируют менее сплоченные команды [Lam et al., 2024].
🔸Кроме того, одиночество «заразно»: если лидер чувствует изоляцию, это влияет на эмоциональный климат и вовлеченность всей команды [McCarthy et al., 2025].
Почему лидеры чувствуют одиночество?
🔸 Чем выше должность, тем меньше людей, с которыми можно открыто обсудить сомнения и ошибки.
🔸 Руководители боятся, что проявление уязвимости подорвет авторитет.
🔸 В гибридном и удаленном формате все меньше неформальных точек контакта и случайных разговоров.
Что помогает?
Исследования показывают, что одиночество снижается, когда у лидеров есть коучинг и сети взаимоподдержки — внутренние клубы, внешние сообщества, пространства, где можно быть не только руководителем, но и человеком [Zumaeta, 2019].
В долгосрочной перспективе одиночество руководителя — это не личная цена успеха, а управленческий риск, который стоит измерять и осознанно снижать.
При этом важно не только «лечить» одиночество, но и предотвращать его через организационный дизайн: регулярную обратную связь, культуру доверия и обсуждения сложностей. Компании, инвестирующие в такие практики, получают не только более устойчивых лидеров, но и лучшие управленческие решения. #счастьенаработе
❤️ если узнали себя
🔥 если сознательно строите социальные связи и сети поддержки
Одиночество на работе - серьезная проблема, с которой многие руководители сталкиваются чаще, чем рядовые сотрудники. С ростом уровня ответственности растет и ощущение дистанции: больше решений, меньше доверительных связей. Одиночество руководителей — это не только эмоциональный, но и организационный феномен.
📚 В недавнем обзоре одиночество руководителей определяется как устойчивое чувство социальной и эмоциональной изоляции, возникающее из разрыва между ожиданиями поддержки и реальностью управленческой роли.
Авторы отмечают, что, поднимаясь по карьерной лестнице, лидер часто теряет горизонтальные связи — вчера был «своим», а сегодня вынужден принимать непопулярные решения и выстраивать границы [Lam et al., 2024].
Качественное исследование топ-менеджеров показывает, что одиночество для них — это профессиональный риск, возникающий из двух постоянных напряжений роли:
🔸«роль vs. личность» — нужно быть твердым, когда внутри сомнения;
🔸«дистанция vs. близость» — важно сохранять авторитет, но команда ждет человеческого контакта.
Руководители ищут баланс: кто-то опирается на внешние сети, кто-то уходит в спорт или менторство, кто-то просто закрывается эмоционально. Но системно эту проблему решают не личные привычки, а среда и культура компании [Zumaeta, 2019].
Что это значит для компании?
🔸Одинокие руководители чаще испытывают эмоциональное истощение, осторожность в принятии решений и снижение креативности.
🔸Они реже делегируют, хуже слышат обратную связь и в итоге формируют менее сплоченные команды [Lam et al., 2024].
🔸Кроме того, одиночество «заразно»: если лидер чувствует изоляцию, это влияет на эмоциональный климат и вовлеченность всей команды [McCarthy et al., 2025].
Почему лидеры чувствуют одиночество?
🔸 Чем выше должность, тем меньше людей, с которыми можно открыто обсудить сомнения и ошибки.
🔸 Руководители боятся, что проявление уязвимости подорвет авторитет.
🔸 В гибридном и удаленном формате все меньше неформальных точек контакта и случайных разговоров.
Что помогает?
Исследования показывают, что одиночество снижается, когда у лидеров есть коучинг и сети взаимоподдержки — внутренние клубы, внешние сообщества, пространства, где можно быть не только руководителем, но и человеком [Zumaeta, 2019].
В долгосрочной перспективе одиночество руководителя — это не личная цена успеха, а управленческий риск, который стоит измерять и осознанно снижать.
При этом важно не только «лечить» одиночество, но и предотвращать его через организационный дизайн: регулярную обратную связь, культуру доверия и обсуждения сложностей. Компании, инвестирующие в такие практики, получают не только более устойчивых лидеров, но и лучшие управленческие решения. #счастьенаработе
❤️ если узнали себя
🔥 если сознательно строите социальные связи и сети поддержки
❤14👍8🔥7
📘 СБОРНИК ЧЕК-ЛИСТОВ для HR
В разгар осенней деловой активности мы собрали для вас более 70 Telegram-каналов известных HR-профессионалов и попросили их авторов подготовить чек-листы, которые помогут:
▫️ определить боли компании и провести стратегическую сессию;
▪️ оценить бренд работодателя и запустить проект по обучению ИИ;
▫️ внедрить систему адаптации и поставить задачи на испытательный срок;
▪️ измерить удовлетворённость и повысить вовлечённость сотрудников;
▫️ проверить модель компетенций и провести exit-интервью;
▪️ посчитать стоимость персонала и составить бюджет (этот гайд подготовила для вас я);
▫️ определить карьерную стратегию, составить резюме и подготовиться к собеседованию;
▪️ прокачать личный бренд, начать выступать на конференциях и даже написать диссертацию.
В течение 3️⃣ дней каждый из каналов-участников будет держать свой чек-лист в закрепе.
В разгар осенней деловой активности мы собрали для вас более 70 Telegram-каналов известных HR-профессионалов и попросили их авторов подготовить чек-листы, которые помогут:
▫️ определить боли компании и провести стратегическую сессию;
▪️ оценить бренд работодателя и запустить проект по обучению ИИ;
▫️ внедрить систему адаптации и поставить задачи на испытательный срок;
▪️ измерить удовлетворённость и повысить вовлечённость сотрудников;
▫️ проверить модель компетенций и провести exit-интервью;
▪️ посчитать стоимость персонала и составить бюджет (этот гайд подготовила для вас я);
▫️ определить карьерную стратегию, составить резюме и подготовиться к собеседованию;
▪️ прокачать личный бренд, начать выступать на конференциях и даже написать диссертацию.
В течение 3️⃣ дней каждый из каналов-участников будет держать свой чек-лист в закрепе.
🔥8❤3👍2
💬 Как измерить одиночество на работе?
В продолжение разговора об одиночестве руководителей поговорим об инструментах для измерения уровня одиночества в компании. Как понять, что это стало проблемой, с которой нужно работать? Есть несколько шкал, которые можно использовать для ответа на этот вопрос.
📊 Три шкалы для измерения одиночества
1️⃣ Workplace Loneliness Scale (Ozcelik & Barsade, 2018) — адаптация классической UCLA Loneliness Scale под рабочий контекст. Использовать шкалу можно не только для топ-менеджеров, но и для оценки общего климата в команде: насколько сотрудники чувствуют себя включенными и поддержанными.
2️⃣ Workplace Isolation Scale (Marshall, Michaels & Mulki, 2007). Эта шкала помогает понять структуру одиночества. Она показывает, где именно человек чувствует разрыв: в отношениях с коллегами или с компанией в целом. Инструмент особенно полезен для распределенных команд, руководителей на удаленке и тех, кто работает в условиях высокой автономии.
3️⃣ Loneliness at Work Scale (Wright, Burt & Strongman, 2006). Если две предыдущие шкалы фокусируются на структуре и среде, то LAWS погружается глубже — во внутреннее переживание одиночества как эмоционального опыта. Она помогает увидеть не просто факт отсутствия контактов, а то, насколько человек эмоционально отстранен от коллег, даже если формально окружен людьми. LAWS измеряет два аспекта:
🔹Эмоциональная депривация — ощущение нехватки близости, доверия и эмпатии.
🔹Социальное товарищество — восприятие принадлежности к группе и неформальных связей.
💡 Когда использовать эти шкалы?
🔸 Если нужно оценить эмоциональное состояние сотрудников — подойдет адаптация UCLA (Ozcelik & Barsade). Она показывает, как человек ощущает свою связь с коллегами и организацией.
🔸 Если важно понять, где именно возникает изоляция — используйте Workplace Isolation Scale: она выявляет, не разрываются ли горизонтальные и вертикальные связи.
🔸 Если хотите узнать, чувствует ли себя руководитель эмоционально включенным — используйте Loneliness at Work Scale (LAWS). Она помогает распознать скрытое эмоциональное одиночество у лидеров среднего и высшего звена, когда формальные контакты есть, но искренних, поддерживающих отношений не хватает.
🌍 Как компании борются с одиночеством?
Некоторые международные компании уже открыто говорят об одиночестве и выстраивают системную поддержку.
✅ Google внедрила формат «virtual coffee chats» — короткие 15-минутные разговоры между случайными сотрудниками, включая руководителей разных уровней. Это простое решение укрепило горизонтальные связи и снизило чувство изоляции в распределенных командах.
✅ Crestcom International разработала модульную программу L.E.A.D.R. для лидеров, где один из блоков посвящен развитию эмпатии, эмоционального интеллекта и навыков связи как способу снизить одиночество в управлении.
✅ GitLab развивает культуру неформальных связей для удаленных сотрудников. Они создали отдельную страницу с 20+ способами неформальной коммуникации в на удаленке: от «coffee roulette» до тематических каналов и нерабочих встреч.
📌 Подробнее о том, как не попасть в цифровую ловушку, работая дистанционно
Одиночество — это не просто индивидуальное переживание, а системный риск для компаний, команд и лидеров. Его можно измерить и с ним можно бороться с помощью развития связей и сетей поддержки внутри компании.
Поделитесь постом с коллегами и поставьте 🔥, если было полезно.
В продолжение разговора об одиночестве руководителей поговорим об инструментах для измерения уровня одиночества в компании. Как понять, что это стало проблемой, с которой нужно работать? Есть несколько шкал, которые можно использовать для ответа на этот вопрос.
📊 Три шкалы для измерения одиночества
1️⃣ Workplace Loneliness Scale (Ozcelik & Barsade, 2018) — адаптация классической UCLA Loneliness Scale под рабочий контекст. Использовать шкалу можно не только для топ-менеджеров, но и для оценки общего климата в команде: насколько сотрудники чувствуют себя включенными и поддержанными.
2️⃣ Workplace Isolation Scale (Marshall, Michaels & Mulki, 2007). Эта шкала помогает понять структуру одиночества. Она показывает, где именно человек чувствует разрыв: в отношениях с коллегами или с компанией в целом. Инструмент особенно полезен для распределенных команд, руководителей на удаленке и тех, кто работает в условиях высокой автономии.
3️⃣ Loneliness at Work Scale (Wright, Burt & Strongman, 2006). Если две предыдущие шкалы фокусируются на структуре и среде, то LAWS погружается глубже — во внутреннее переживание одиночества как эмоционального опыта. Она помогает увидеть не просто факт отсутствия контактов, а то, насколько человек эмоционально отстранен от коллег, даже если формально окружен людьми. LAWS измеряет два аспекта:
🔹Эмоциональная депривация — ощущение нехватки близости, доверия и эмпатии.
🔹Социальное товарищество — восприятие принадлежности к группе и неформальных связей.
Мы подготовили переводы этих шкал на русский язык — они помогут использовать инструмент в практике HR-опросов или лидерских программ. Но важно помнить: эти версии не прошли официальную валидацию на русскоязычной выборке, поэтому результаты стоит рассматривать как ориентир, а не как диагноз.
📌 Шкала UCLA (адаптация Ozcelik & Barsade)
📌 Шкала изоляции на рабочем месте (Workplace Isolation Scale)
📌 Шкала одиночества на работе (LAWS)
💡 Когда использовать эти шкалы?
🔸 Если нужно оценить эмоциональное состояние сотрудников — подойдет адаптация UCLA (Ozcelik & Barsade). Она показывает, как человек ощущает свою связь с коллегами и организацией.
🔸 Если важно понять, где именно возникает изоляция — используйте Workplace Isolation Scale: она выявляет, не разрываются ли горизонтальные и вертикальные связи.
🔸 Если хотите узнать, чувствует ли себя руководитель эмоционально включенным — используйте Loneliness at Work Scale (LAWS). Она помогает распознать скрытое эмоциональное одиночество у лидеров среднего и высшего звена, когда формальные контакты есть, но искренних, поддерживающих отношений не хватает.
🌍 Как компании борются с одиночеством?
Некоторые международные компании уже открыто говорят об одиночестве и выстраивают системную поддержку.
✅ Google внедрила формат «virtual coffee chats» — короткие 15-минутные разговоры между случайными сотрудниками, включая руководителей разных уровней. Это простое решение укрепило горизонтальные связи и снизило чувство изоляции в распределенных командах.
✅ Crestcom International разработала модульную программу L.E.A.D.R. для лидеров, где один из блоков посвящен развитию эмпатии, эмоционального интеллекта и навыков связи как способу снизить одиночество в управлении.
✅ GitLab развивает культуру неформальных связей для удаленных сотрудников. Они создали отдельную страницу с 20+ способами неформальной коммуникации в на удаленке: от «coffee roulette» до тематических каналов и нерабочих встреч.
📌 Подробнее о том, как не попасть в цифровую ловушку, работая дистанционно
Одиночество — это не просто индивидуальное переживание, а системный риск для компаний, команд и лидеров. Его можно измерить и с ним можно бороться с помощью развития связей и сетей поддержки внутри компании.
Поделитесь постом с коллегами и поставьте 🔥, если было полезно.
🔥15❤3
💡От специалиста к руководителю. Смена идентичности
Мы уже как-то говорили о том, что становление руководителя внутри компании начинается с освоения новых задач. Но что происходит внутри человека в этот момент? Почему многие новые менеджеры ощущают растерянность?
Исследования показывают, что когда человек переходит от роли специалиста к роли менеджера, происходит смена профессиональной идентичности [Maurer & London, 2018]. Иными словами, если раньше сотрудник определял себя через личные достижения, теперь ему придется учиться видеть смысл и успех через других.
🪜Этапы становления новой идентичности
1️⃣ Зарождение
Старые привычки уже не работают, а новые роли еще не закрепились. Важно признать, что неуверенность и внутренние сомнения на первом этапе — это естественная часть адаптации [Bolander et al., 2019].
2️⃣ Формирование
Человек пробует разные стили руководства: строгий, вдохновляющий, дистанцированный. Развитие лидерства происходит через эксперименты с ролями и обратную связь от окружающих. И чем безопаснее среда, тем быстрее формируется устойчивая идентичность [Ibarra et al., 2010].
3️⃣ Действие
Руководитель начинает осознанно использовать опыт: анализировать ошибки, искать наставников, экспериментировать с подходами. Главный драйвер роста здесь — опыт и рефлексия (как я работаю?) [McCall, 2010].
4️⃣ Расцвет
Менеджерская роль становится естественной частью личности. Лидерство поддерживается не только изнутри, но и признанием со стороны команды. Если команда не видит в человеке руководителя, идентичность будет шаткой, как бы он ни старался [DeRue & Ashford, 2010].
⚡️ Основные сложности на пути
🔹 Внутренний конфликт — “я больше не один из них”. Часто самый сложный переход — управлять бывшими коллегами [Bolander et al., 2019].
🔹 Страх потерять экспертность. Специалисты нередко цепляются за старую идентичность “я лучший в этом деле”. Но теперь важно давать другим пространство расти [Maurer & London, 2018].
🔹 Синдром самозванца. Новые менеджеры часто испытывают ощущение “я еще не настоящий руководитель” [Ibarra et al., 2010].
🔹 Недостаток поддержки. Многие компании бросают новичков без наставников и обратной связи. Но именно это затягивает адаптацию [McCall, 2010].
🤝 Как поддержать процесс смены идентичности
Для самого руководителя
🔸Смотрите на себя как на человека, который осваивает новую роль.
🔸Ищите возможности пробовать разные стили лидерства — мягкий, директивный, вдохновляющий — и наблюдайте, что вам больше подходит [Ibarra et al., 2010].
🔸Заведите наставника — человека, с кем можно обсуждать свои решения без страха оценки.
🔸Просите обратную связь не только о результатах, но и о том, как вас воспринимают в роли руководителя.
Для HR
🔸Настраивайте программы развития под изменения идентичности. Например, добавляйте сессии о смыслах и эмоциональной стороне лидерства [Maurer & London, 2018; Bolander et al., 2019].
🔸Создавайте безопасную среду для экспериментов: сообщества руководителей, коучинг, проектные задания, где можно обучаться через опыт [McCall, 2010].
🔸Помогайте командам принимать новых руководителей: объясняйте важность обратной связи от команды при формирование роли [DeRue & Ashford, 2010].
Для руководителей новых менеджеров
🔸Давайте “stretch-задачи” — сложные, но выполнимые проекты, где человек может практиковаться в управлении, а не только в делегировании [McCall, 2010].
🔸Не ограничивайтесь оценкой результатов, обсуждайте рост роли: как менеджер справляется с властью, доверием, влиянием.
🔸Признавайте прогресс — это помогает новому руководителю закрепить свою идентичность [DeRue & Ashford, 2010].
🔸И главное: дайте право на ошибки. Без этого человек не сможет безопасно перестраивать себя.
Становление руководителя — процесс, в котором человек учится быть собой в новой роли, в новых отношениях и с новым кругом ответственности. И чем осознаннее он пройдет этот путь, тем устойчивее будет лидерская идентичность.
Если тема откликнулась, дайте знать реакцией 🔥
А если вы сами недавно прошли этот переход, поделитесь, что оказалось самым сложным
#внутренниеперемещения #карьера
Мы уже как-то говорили о том, что становление руководителя внутри компании начинается с освоения новых задач. Но что происходит внутри человека в этот момент? Почему многие новые менеджеры ощущают растерянность?
Исследования показывают, что когда человек переходит от роли специалиста к роли менеджера, происходит смена профессиональной идентичности [Maurer & London, 2018]. Иными словами, если раньше сотрудник определял себя через личные достижения, теперь ему придется учиться видеть смысл и успех через других.
🪜Этапы становления новой идентичности
1️⃣ Зарождение
Старые привычки уже не работают, а новые роли еще не закрепились. Важно признать, что неуверенность и внутренние сомнения на первом этапе — это естественная часть адаптации [Bolander et al., 2019].
2️⃣ Формирование
Человек пробует разные стили руководства: строгий, вдохновляющий, дистанцированный. Развитие лидерства происходит через эксперименты с ролями и обратную связь от окружающих. И чем безопаснее среда, тем быстрее формируется устойчивая идентичность [Ibarra et al., 2010].
3️⃣ Действие
Руководитель начинает осознанно использовать опыт: анализировать ошибки, искать наставников, экспериментировать с подходами. Главный драйвер роста здесь — опыт и рефлексия (как я работаю?) [McCall, 2010].
4️⃣ Расцвет
Менеджерская роль становится естественной частью личности. Лидерство поддерживается не только изнутри, но и признанием со стороны команды. Если команда не видит в человеке руководителя, идентичность будет шаткой, как бы он ни старался [DeRue & Ashford, 2010].
⚡️ Основные сложности на пути
🔹 Внутренний конфликт — “я больше не один из них”. Часто самый сложный переход — управлять бывшими коллегами [Bolander et al., 2019].
🔹 Страх потерять экспертность. Специалисты нередко цепляются за старую идентичность “я лучший в этом деле”. Но теперь важно давать другим пространство расти [Maurer & London, 2018].
🔹 Синдром самозванца. Новые менеджеры часто испытывают ощущение “я еще не настоящий руководитель” [Ibarra et al., 2010].
🔹 Недостаток поддержки. Многие компании бросают новичков без наставников и обратной связи. Но именно это затягивает адаптацию [McCall, 2010].
🤝 Как поддержать процесс смены идентичности
Для самого руководителя
🔸Смотрите на себя как на человека, который осваивает новую роль.
🔸Ищите возможности пробовать разные стили лидерства — мягкий, директивный, вдохновляющий — и наблюдайте, что вам больше подходит [Ibarra et al., 2010].
🔸Заведите наставника — человека, с кем можно обсуждать свои решения без страха оценки.
🔸Просите обратную связь не только о результатах, но и о том, как вас воспринимают в роли руководителя.
Для HR
🔸Настраивайте программы развития под изменения идентичности. Например, добавляйте сессии о смыслах и эмоциональной стороне лидерства [Maurer & London, 2018; Bolander et al., 2019].
🔸Создавайте безопасную среду для экспериментов: сообщества руководителей, коучинг, проектные задания, где можно обучаться через опыт [McCall, 2010].
🔸Помогайте командам принимать новых руководителей: объясняйте важность обратной связи от команды при формирование роли [DeRue & Ashford, 2010].
Для руководителей новых менеджеров
🔸Давайте “stretch-задачи” — сложные, но выполнимые проекты, где человек может практиковаться в управлении, а не только в делегировании [McCall, 2010].
🔸Не ограничивайтесь оценкой результатов, обсуждайте рост роли: как менеджер справляется с властью, доверием, влиянием.
🔸Признавайте прогресс — это помогает новому руководителю закрепить свою идентичность [DeRue & Ashford, 2010].
🔸И главное: дайте право на ошибки. Без этого человек не сможет безопасно перестраивать себя.
Становление руководителя — процесс, в котором человек учится быть собой в новой роли, в новых отношениях и с новым кругом ответственности. И чем осознаннее он пройдет этот путь, тем устойчивее будет лидерская идентичность.
Если тема откликнулась, дайте знать реакцией 🔥
А если вы сами недавно прошли этот переход, поделитесь, что оказалось самым сложным
#внутренниеперемещения #карьера
🔥28❤7👍3👀1
🗣 Аутентичное лидерство: как быть собой и не потерять доверие команды
Недавно в Harvard Business Review вышла статья профессора психологии Томаса Чаморро-Премузича о том, что аутентичное лидерство иногда оборачивается против руководителя. Если лидер не учитывает контекст и восприятие команды, искренность может превратиться в слабость. Сегодня разберем, что такое аутентичность в лидерстве, как она влияет на команды и как развивать ее на практике.
Кто такой аутентичный лидер?
Аутентичность — это совпадение ценностей, решений и поведения. Классическое определение аутентичного лидерства сформулировали Брюс Аволио и Уильям Гарднер. Они выделили четыре ключевых компонента:
🔹 Самоосознанность — понимать свои ценности и мотивы.
🔹 Прозрачность — быть открытым и честным без манипуляций.
🔹 Взвешенность — учитывать разные мнения перед решением.
🔹 Моральная опора — действовать по принципам, даже когда неудобно [Walumbwa et al., 2008].
Проще говоря, аутентичный лидер — это тот, чьи слова совпадают с делами. Но важно не только, кем он является, но и как его видят. Команда считывает сигналы из действий и решений. Даже искренний лидер теряет доверие, если его поведение кажется непоследовательным [Helmuth et al., 2024; Gardner et al., 2024].
Как аутентичное лидерство влияет на команды?
👍 Когда помогает:
✅ Мета-анализ 100+ исследований показал, что аутентичное лидерство связано с высоким доверием, вовлеченностью и удержанием сотрудников [Banks et al., 2016].
✅ Открытость топ-менеджеров задает тон компании: их пример усиливает инициативу команд, особенно в организациях с небольшой дистанцией власти [Zheng et al., 2022].
✅ Постоянство поведения снижает выгорание и повышает благополучие сотрудников [Macamo & Klasmeier, 2024].
⚠️ Когда мешает:
❌ Если лидер признает неопределенность, но не дает четких ориентиров для действий, это снижает его воспринимаемую компетентность и влияние [Alzahawi & Flynn, 2025].
❌ Аутентичность влияет на благополучие подчиненных только когда поведение лидера стабильно изо дня в день. Нестабильность поведения снижает доверие команды [Macamo & Klasmeier, 2024].
❌ В мультинациональных компаниях проявления аутентичности могут считываться по-разному. В культурах с высокой дистанцией власти открытое признание ошибок лидером может вызывать растерянность, а не доверие [Zheng et al., 2022].
Как быть аутентичным руководителем?
1️⃣ Определите свои принципы и соблюдайте их. Сформулируйте 3–5 ценностей и убедитесь, что команда видит их в действиях [Walumbwa et al., 2008].
2️⃣ Показывайте не только уязвимость, но и контроль над ситуацией: «Мы не знаем точного решения, поэтому тестируем два сценария» [Alzahawi & Flynn, 2025].
3️⃣ Будьте последовательны. Повторяющиеся сигналы важнее редких всплесков открытости [Macamo & Klasmeier, 2024].
4️⃣ Вовлекайте средний менеджмент. Он транслирует культуру доверия вниз [Zheng et al., 2022].
Как измерить аутентичность лидера?
Самый известный инструмент — Authentic Leadership Questionnaire (ALQ) [Walumbwa et al., 2008]. Он оценивает четыре домена, о которых мы говорили выше:
🔹 Self-awareness — я понимаю, как мои поступки влияют на других.
🔹 Relational transparency — я делюсь информацией честно и открыто.
🔹 Balanced processing — я выслушиваю разные мнения перед решением.
🔹 Internalized moral perspective — я действую в соответствии со своими ценностями.
ALQ доступен через Mind Garden и используется во многих компаниях для оценки лидерских компетенций и развития руководителей. Чтобы избежать эффекта «социальной желательности», исследователи рекомендуют комбинировать самооценку с оценкой со стороны команды [Banks et al., 2016; Gardner et al., 2024].
А как вы считаете, важно ли для руководителя быть аутентичным? Давайте обсудим в комментариях 👇
Недавно в Harvard Business Review вышла статья профессора психологии Томаса Чаморро-Премузича о том, что аутентичное лидерство иногда оборачивается против руководителя. Если лидер не учитывает контекст и восприятие команды, искренность может превратиться в слабость. Сегодня разберем, что такое аутентичность в лидерстве, как она влияет на команды и как развивать ее на практике.
Кто такой аутентичный лидер?
Аутентичность — это совпадение ценностей, решений и поведения. Классическое определение аутентичного лидерства сформулировали Брюс Аволио и Уильям Гарднер. Они выделили четыре ключевых компонента:
🔹 Самоосознанность — понимать свои ценности и мотивы.
🔹 Прозрачность — быть открытым и честным без манипуляций.
🔹 Взвешенность — учитывать разные мнения перед решением.
🔹 Моральная опора — действовать по принципам, даже когда неудобно [Walumbwa et al., 2008].
Проще говоря, аутентичный лидер — это тот, чьи слова совпадают с делами. Но важно не только, кем он является, но и как его видят. Команда считывает сигналы из действий и решений. Даже искренний лидер теряет доверие, если его поведение кажется непоследовательным [Helmuth et al., 2024; Gardner et al., 2024].
Как аутентичное лидерство влияет на команды?
👍 Когда помогает:
✅ Мета-анализ 100+ исследований показал, что аутентичное лидерство связано с высоким доверием, вовлеченностью и удержанием сотрудников [Banks et al., 2016].
✅ Открытость топ-менеджеров задает тон компании: их пример усиливает инициативу команд, особенно в организациях с небольшой дистанцией власти [Zheng et al., 2022].
✅ Постоянство поведения снижает выгорание и повышает благополучие сотрудников [Macamo & Klasmeier, 2024].
⚠️ Когда мешает:
❌ Если лидер признает неопределенность, но не дает четких ориентиров для действий, это снижает его воспринимаемую компетентность и влияние [Alzahawi & Flynn, 2025].
❌ Аутентичность влияет на благополучие подчиненных только когда поведение лидера стабильно изо дня в день. Нестабильность поведения снижает доверие команды [Macamo & Klasmeier, 2024].
❌ В мультинациональных компаниях проявления аутентичности могут считываться по-разному. В культурах с высокой дистанцией власти открытое признание ошибок лидером может вызывать растерянность, а не доверие [Zheng et al., 2022].
Как быть аутентичным руководителем?
1️⃣ Определите свои принципы и соблюдайте их. Сформулируйте 3–5 ценностей и убедитесь, что команда видит их в действиях [Walumbwa et al., 2008].
2️⃣ Показывайте не только уязвимость, но и контроль над ситуацией: «Мы не знаем точного решения, поэтому тестируем два сценария» [Alzahawi & Flynn, 2025].
3️⃣ Будьте последовательны. Повторяющиеся сигналы важнее редких всплесков открытости [Macamo & Klasmeier, 2024].
4️⃣ Вовлекайте средний менеджмент. Он транслирует культуру доверия вниз [Zheng et al., 2022].
Как измерить аутентичность лидера?
Самый известный инструмент — Authentic Leadership Questionnaire (ALQ) [Walumbwa et al., 2008]. Он оценивает четыре домена, о которых мы говорили выше:
🔹 Self-awareness — я понимаю, как мои поступки влияют на других.
🔹 Relational transparency — я делюсь информацией честно и открыто.
🔹 Balanced processing — я выслушиваю разные мнения перед решением.
🔹 Internalized moral perspective — я действую в соответствии со своими ценностями.
ALQ доступен через Mind Garden и используется во многих компаниях для оценки лидерских компетенций и развития руководителей. Чтобы избежать эффекта «социальной желательности», исследователи рекомендуют комбинировать самооценку с оценкой со стороны команды [Banks et al., 2016; Gardner et al., 2024].
А как вы считаете, важно ли для руководителя быть аутентичным? Давайте обсудим в комментариях 👇
🔥4❤2⚡1
⭐️ 5 практик для борьбы с одиночеством на рабочем месте
Недавно в Harvard Business Review вышла интересная статья с практическими рекомендациями для руководителей, как работать с одиночеством на рабочем месте. Основная идея — чтобы эффективно управлять командами в эпоху одиночества, лидеры должны обратить внимание на два аспекта:
🔹Сплоченность и чувство принадлежности — общая идентичность, ритуалы, практики включенности и психологическая безопасность, благодаря которым люди чувствуют, что их видят и ценят.
🔹Глубокие межличностные отношения — доверительные связи, выходящие за рамки рабочих задач, которые помогают быстрее решать проблемы, лучше коммуницировать и чаще создавать что-то новое вместе.
Авторы предлагают пять лидерских практик, основанных на исследованиях доверия и командной сплоченности. Эти практики помогают встраивать в повседневную работу ощущение поддержки, принадлежности и единства, снижая уровень одиночества в команде.
1️⃣ Стройте сплоченность через общую идентичность
Рассказывайте общие истории — о трудностях, победах и неудачах, делайте ритуалы вроде “Wins & Fails Friday” (пятница побед и ошибок). Смысл ритуала — вместе подводить итоги недели, открыто делиться не только успехами, но и промахами, обсуждать, что из этого можно вынести. Это помогает нормализовать ошибки, развивать культуру обучения и укреплять доверие в команде.
2️⃣ Проектируйте взаимодействие так, чтобы оно укрепляло доверие
Доверие формируется через повторяющиеся, осмысленные взаимодействия. Назначайте новым сотрудникам наставников, чтобы помочь им быстрее влиться в команду. Начинайте проекты с коротких встреч-знакомств, где участники рассказывают о себе и договариваются об общих целях. Время от времени меняйте состав проектных групп, чтобы укреплять доверие между разными командами.
3️⃣ Проявляйте человечность, чтобы создавать устойчивые команды
Без ощущения психологической безопасности команда не рискует, не делится идеями и постепенно замыкается. Все начинается с поведения руководителя. Начинайте встречи с короткого разговора о том, как у кого дела — например, попросите коллег отметить свое состояние по шкале «зеленый / желтый / красный». В личных разговорах спрашивайте: «Что сейчас дает тебе энергию, а что забирает?». Время от времени делитесь своими трудностями — это не слабость, а способ показать, что быть живым и уязвимым в работе — нормально.
📌Подробнее о том, как лидеру быть собой и не потерять доверие команды
4️⃣ Сделайте чувство принадлежности частью систем и ритуалов
Чтобы люди чувствовали себя частью команды, важны не только слова, но и структура — как устроены процессы адаптации, обратной связи и признания. Через месяц после выхода нового сотрудника спросите: «Были ли моменты, когда ты чувствовал себя частью команды?», «Что помогло тебе, а что можно было бы сделать по-другому?». Возвращайтесь к этому разговору через 3 и 6 месяцев. Проводите раз в квартал короткую «культурную калибровку» — обсуждения, что работает в командных отношениях, а что стоит поправить. Такие ритуалы помогают поддерживать связь, особенно в гибридных и распределенных командах.
5️⃣ Задайте тон, признавая собственную потребность в связи
Одиночество руководителей часто незаметно, но отражается на всей команде. Если вы показываете, что вам тоже важна поддержка и живое общение, это дает другим разрешение быть открытыми. Заведите круг доверенных коллег или коуча, с кем можно говорить откровенно. Руководители, у которых есть внешняя поддержка, отмечают более высокую устойчивость и качество решений. Пересмотрите календарь: есть ли в нем место для неформальных встреч, а не только для отчетов и совещаний. Поделитесь на следующей встрече моментом, когда чувствовали себя особенно вовлеченным или, наоборот, отстраненным. Такие личные примеры лидера помогают строить доверие во всей команде.
💡Создание связи между людьми — главный вызов для лидеров нашего времени. В мире, где растет изоляция, выигрывают те, кто встраивает связь и доверие в рабочие процессы.
🔥 если было полезно
❤️ если уже используете какие-то из этих практик
#команда #счастьенаработе
Недавно в Harvard Business Review вышла интересная статья с практическими рекомендациями для руководителей, как работать с одиночеством на рабочем месте. Основная идея — чтобы эффективно управлять командами в эпоху одиночества, лидеры должны обратить внимание на два аспекта:
🔹Сплоченность и чувство принадлежности — общая идентичность, ритуалы, практики включенности и психологическая безопасность, благодаря которым люди чувствуют, что их видят и ценят.
🔹Глубокие межличностные отношения — доверительные связи, выходящие за рамки рабочих задач, которые помогают быстрее решать проблемы, лучше коммуницировать и чаще создавать что-то новое вместе.
Авторы предлагают пять лидерских практик, основанных на исследованиях доверия и командной сплоченности. Эти практики помогают встраивать в повседневную работу ощущение поддержки, принадлежности и единства, снижая уровень одиночества в команде.
1️⃣ Стройте сплоченность через общую идентичность
Рассказывайте общие истории — о трудностях, победах и неудачах, делайте ритуалы вроде “Wins & Fails Friday” (пятница побед и ошибок). Смысл ритуала — вместе подводить итоги недели, открыто делиться не только успехами, но и промахами, обсуждать, что из этого можно вынести. Это помогает нормализовать ошибки, развивать культуру обучения и укреплять доверие в команде.
2️⃣ Проектируйте взаимодействие так, чтобы оно укрепляло доверие
Доверие формируется через повторяющиеся, осмысленные взаимодействия. Назначайте новым сотрудникам наставников, чтобы помочь им быстрее влиться в команду. Начинайте проекты с коротких встреч-знакомств, где участники рассказывают о себе и договариваются об общих целях. Время от времени меняйте состав проектных групп, чтобы укреплять доверие между разными командами.
3️⃣ Проявляйте человечность, чтобы создавать устойчивые команды
Без ощущения психологической безопасности команда не рискует, не делится идеями и постепенно замыкается. Все начинается с поведения руководителя. Начинайте встречи с короткого разговора о том, как у кого дела — например, попросите коллег отметить свое состояние по шкале «зеленый / желтый / красный». В личных разговорах спрашивайте: «Что сейчас дает тебе энергию, а что забирает?». Время от времени делитесь своими трудностями — это не слабость, а способ показать, что быть живым и уязвимым в работе — нормально.
📌Подробнее о том, как лидеру быть собой и не потерять доверие команды
4️⃣ Сделайте чувство принадлежности частью систем и ритуалов
Чтобы люди чувствовали себя частью команды, важны не только слова, но и структура — как устроены процессы адаптации, обратной связи и признания. Через месяц после выхода нового сотрудника спросите: «Были ли моменты, когда ты чувствовал себя частью команды?», «Что помогло тебе, а что можно было бы сделать по-другому?». Возвращайтесь к этому разговору через 3 и 6 месяцев. Проводите раз в квартал короткую «культурную калибровку» — обсуждения, что работает в командных отношениях, а что стоит поправить. Такие ритуалы помогают поддерживать связь, особенно в гибридных и распределенных командах.
5️⃣ Задайте тон, признавая собственную потребность в связи
Одиночество руководителей часто незаметно, но отражается на всей команде. Если вы показываете, что вам тоже важна поддержка и живое общение, это дает другим разрешение быть открытыми. Заведите круг доверенных коллег или коуча, с кем можно говорить откровенно. Руководители, у которых есть внешняя поддержка, отмечают более высокую устойчивость и качество решений. Пересмотрите календарь: есть ли в нем место для неформальных встреч, а не только для отчетов и совещаний. Поделитесь на следующей встрече моментом, когда чувствовали себя особенно вовлеченным или, наоборот, отстраненным. Такие личные примеры лидера помогают строить доверие во всей команде.
💡Создание связи между людьми — главный вызов для лидеров нашего времени. В мире, где растет изоляция, выигрывают те, кто встраивает связь и доверие в рабочие процессы.
🔥 если было полезно
❤️ если уже используете какие-то из этих практик
#команда #счастьенаработе
❤7🔥4⚡1
Стресс на работе: почему он возникает и как с ним бороться?
Стресс на рабочем месте возникает, когда человек чувствует, что не справляется с задачами в заданных условиях. В научной литературе используется несколько моделей для объяснения его появления:
🔹Job Demands‑Resources (JD‑R) — люди испытывают стресс, когда требования (demands) высоки, а ресурсы (resources) дефицитны [Bakker & Demerouti, 2017].
🔹Job Demand–Control–Support (JDCS) — сочетание высоких требований, низкого контроля над ситуацией и слабой социальной поддержки значительно повышает уровень напряжения [Häusser et al., 2010].
🔹Effort–Reward Imbalance (ERI) — хроническое несоответствие между усилиями и вознаграждением (деньги, признание, карьерные возможности) предсказывает стресс и связанные с ним риски для здоровья [van Vegchel et al., 2005].
Хронический стресс приводит к эмоциональному выгоранию, когнитивным сбоям (ухудшению внимания, памяти), нарушениям сна и физическим жалобам. На уровне организации это выражается в ошибках, росте текучести и снижении эффективности. Мета-анализы подтверждают связь неблагоприятных психосоциальных условий труда с депрессивными симптомами и расстройствами ментального здоровья [Theorell et al., 2015].
🫂Как помочь себе в борьбе со стрессом на работе?
Исследования подтверждают, что источник хронического стресса почти всегда организационный, а не личный [Bakker & Demerouti, 2017; Häusser et al., 2010]. Пока не устранен дисбаланс между требованиями и ресурсами, ни один курс по осознанности не даст долгосрочного эффекта. Тем не менее индивидуальные практики помогают пережить пики нагрузки и вернуть себе контроль над ситуацией.
Бороться со стрессом эффективнее всего с помощью структурированных, измеримых действий:
1️⃣ Когнитивно-поведенческие техники (КПТ) — обучают замечать и переоценивать автоматические мысли, планировать реакции и расставлять приоритеты. Мета-анализ показал значимое и устойчивое снижение стресса у работников после 6–8 недель практики [Richardson & Rothstein, 2008].
2️⃣ Управление временем — приоритизация, фокус-окна и ограничение количества активных задач уменьшают когнитивную нагрузку и повышают чувство контроля [Aeon et al., 2021].
3️⃣ Социальная поддержка — регулярные личные беседы с коллегами или руководителем обеспечивают эмоциональную и информационную поддержку, что смягчает эффект высоких требований [Häusser et al., 2010].
4️⃣ Микро-перерывы по 5–10 минут каждые 1–2 часа снижают усталость и помогают сохранять внимание [Albulescu et al., 2022].
5️⃣ Физическая активность (150 минут умеренных нагрузок в неделю) стабильно уменьшает симптомы тревожности и эмоционального истощения [Rebar et al., 2015].
#счастьенаработе
Поддержите 🔥, если тема актуальна. В следующем посте поговорим о том, как работать со стрессом на уровне организации.
Стресс на рабочем месте возникает, когда человек чувствует, что не справляется с задачами в заданных условиях. В научной литературе используется несколько моделей для объяснения его появления:
🔹Job Demands‑Resources (JD‑R) — люди испытывают стресс, когда требования (demands) высоки, а ресурсы (resources) дефицитны [Bakker & Demerouti, 2017].
🔹Job Demand–Control–Support (JDCS) — сочетание высоких требований, низкого контроля над ситуацией и слабой социальной поддержки значительно повышает уровень напряжения [Häusser et al., 2010].
🔹Effort–Reward Imbalance (ERI) — хроническое несоответствие между усилиями и вознаграждением (деньги, признание, карьерные возможности) предсказывает стресс и связанные с ним риски для здоровья [van Vegchel et al., 2005].
Хронический стресс приводит к эмоциональному выгоранию, когнитивным сбоям (ухудшению внимания, памяти), нарушениям сна и физическим жалобам. На уровне организации это выражается в ошибках, росте текучести и снижении эффективности. Мета-анализы подтверждают связь неблагоприятных психосоциальных условий труда с депрессивными симптомами и расстройствами ментального здоровья [Theorell et al., 2015].
🫂Как помочь себе в борьбе со стрессом на работе?
Исследования подтверждают, что источник хронического стресса почти всегда организационный, а не личный [Bakker & Demerouti, 2017; Häusser et al., 2010]. Пока не устранен дисбаланс между требованиями и ресурсами, ни один курс по осознанности не даст долгосрочного эффекта. Тем не менее индивидуальные практики помогают пережить пики нагрузки и вернуть себе контроль над ситуацией.
Бороться со стрессом эффективнее всего с помощью структурированных, измеримых действий:
1️⃣ Когнитивно-поведенческие техники (КПТ) — обучают замечать и переоценивать автоматические мысли, планировать реакции и расставлять приоритеты. Мета-анализ показал значимое и устойчивое снижение стресса у работников после 6–8 недель практики [Richardson & Rothstein, 2008].
2️⃣ Управление временем — приоритизация, фокус-окна и ограничение количества активных задач уменьшают когнитивную нагрузку и повышают чувство контроля [Aeon et al., 2021].
3️⃣ Социальная поддержка — регулярные личные беседы с коллегами или руководителем обеспечивают эмоциональную и информационную поддержку, что смягчает эффект высоких требований [Häusser et al., 2010].
4️⃣ Микро-перерывы по 5–10 минут каждые 1–2 часа снижают усталость и помогают сохранять внимание [Albulescu et al., 2022].
5️⃣ Физическая активность (150 минут умеренных нагрузок в неделю) стабильно уменьшает симптомы тревожности и эмоционального истощения [Rebar et al., 2015].
Практическое правило «3R» — Re-plan, Re-frame, Re-allocate помогает снизить стресс, восстанавливая баланс между требованиями и ресурсами. Когда объем задач превышает возможности — перепланируйте (re-plan) приоритеты и сроки. Когда ожидания не ясны — уточните (re-frame) цели и переосмыслите задачи. Когда ресурсов не хватает — перераспределите (re-allocate) нагрузку или попросите поддержки.⚖️ Эти практики дают наилучший эффект, когда сочетаются со здоровой организационной средой — ясными процессами, разумными сроками и поддерживающим лидерством. Иными словами, личная устойчивость работает только там, где система не ломает человека.
#счастьенаработе
Поддержите 🔥, если тема актуальна. В следующем посте поговорим о том, как работать со стрессом на уровне организации.
🔥26❤6⚡2👍1
Как бороться со стрессом на уровне организации?
В большинстве компаний стресс пытаются лечить точечно: корпоративным психологом, абонементом в фитнес или онлайн-медитациями. Но если при этом сотрудники работают в условиях постоянных «пожаров», неясных приоритетов и токсичного управления, такие программы — всего лишь обезболивающее.
Современные компании работают в режиме постоянного ускорения. Быстрые спринты, параллельные проекты, сжатые сроки — все это делает высокий ритм работы новой нормой. Но высокий ритм не равен стрессу — стресс появляется, когда:
🔹задачи поступают без приоритизации;
🔹сотрудники не могут влиять на способы выполнения работы (низкая автономия);
🔹менеджеры усиливают давление, а не поддержку;
🔹нет ясности, что и зачем делается.
По модели Job Demands–Resources (JD-R) [Bakker & Demerouti, 2017], стресс возникает не от количества работы, а от дисбаланса между требованиями (нагрузкой, скоростью, давлением) и ресурсами (контроль, поддержка, ясность, обучение).
Что действительно снижает стресс:
1️⃣ Приведение процессов в порядок
Бардак в задачах и хаос в коммуникациях создают не меньше стресса, чем высокая нагрузка.
💡 Рабочий порядок = психическая устойчивость: когда задачи приоритизированы, процессы прозрачны, а роли ясны, мозг воспринимает высокую скорость как управляемую. Исследования показывают, что даже частичное повышение структурированности и автономии снижает стресс [Nielsen et al., 2017].
2️⃣ Здоровое лидерство и культура поддержки
Никакие корпоративные бонусы не компенсируют эффекты от токсичности руководителя, который демотивирует, обесценивает или создает атмосферу страха. Лидеры — главный буфер между требованиями и ресурсами. Поддерживающий стиль управления (четкие приоритеты, реалистичные ожидания, эмпатия) по данным исследований связан с более низкими уровнями стресса и выгорания [Häusser et al., 2010; Bakker, 2023].
3️⃣ Реальные, а не декоративные ресурсы
🔹возможность влиять на порядок задач (автономия),
🔹доступ к обучению и обратной связи,
🔹понятная стратегия и критерии успеха,
🔹равномерное распределение нагрузки
- это те реальные ресурсы, которые уменьшают стресс [Bes et al., 2023].
Как поддерживать высокий ритм без выгорания
Высокая скорость работы возможна, если команда чувствует контроль, ясность и поддержку.
Вот несколько правил, которые работают лучше, чем любые корпоративные программы благополучия:
🔹Прозрачность и приоритизация. Все должны знать, что важно сейчас, а что может подождать. Принцип «меньше, но лучше» снижает когнитивную перегрузку.
🔹Реалистичные сроки. Между проектами должно быть время на восстановление, иначе энергия не успевает восполняться.
🔹Открытые разговоры о нагрузке. Если сотрудники не могут безопасно сказать «я на пределе», система рано или поздно сломается.
Корпоративные wellness программы не будут лишними, но они должны идти следом, а не вместо организационных изменений. Настоящая профилактика стресса — это ясные процессы, предсказуемое руководство, возможность влиять на свою работу и культура, где обсуждать нагрузку — нормально. Только в таких условиях высокий темп становится не разрушительным, а развивающим и вдохновляющим.
#счастьенаработе
В большинстве компаний стресс пытаются лечить точечно: корпоративным психологом, абонементом в фитнес или онлайн-медитациями. Но если при этом сотрудники работают в условиях постоянных «пожаров», неясных приоритетов и токсичного управления, такие программы — всего лишь обезболивающее.
Современные компании работают в режиме постоянного ускорения. Быстрые спринты, параллельные проекты, сжатые сроки — все это делает высокий ритм работы новой нормой. Но высокий ритм не равен стрессу — стресс появляется, когда:
🔹задачи поступают без приоритизации;
🔹сотрудники не могут влиять на способы выполнения работы (низкая автономия);
🔹менеджеры усиливают давление, а не поддержку;
🔹нет ясности, что и зачем делается.
По модели Job Demands–Resources (JD-R) [Bakker & Demerouti, 2017], стресс возникает не от количества работы, а от дисбаланса между требованиями (нагрузкой, скоростью, давлением) и ресурсами (контроль, поддержка, ясность, обучение).
Что действительно снижает стресс:
1️⃣ Приведение процессов в порядок
Бардак в задачах и хаос в коммуникациях создают не меньше стресса, чем высокая нагрузка.
💡 Рабочий порядок = психическая устойчивость: когда задачи приоритизированы, процессы прозрачны, а роли ясны, мозг воспринимает высокую скорость как управляемую. Исследования показывают, что даже частичное повышение структурированности и автономии снижает стресс [Nielsen et al., 2017].
2️⃣ Здоровое лидерство и культура поддержки
Никакие корпоративные бонусы не компенсируют эффекты от токсичности руководителя, который демотивирует, обесценивает или создает атмосферу страха. Лидеры — главный буфер между требованиями и ресурсами. Поддерживающий стиль управления (четкие приоритеты, реалистичные ожидания, эмпатия) по данным исследований связан с более низкими уровнями стресса и выгорания [Häusser et al., 2010; Bakker, 2023].
3️⃣ Реальные, а не декоративные ресурсы
🔹возможность влиять на порядок задач (автономия),
🔹доступ к обучению и обратной связи,
🔹понятная стратегия и критерии успеха,
🔹равномерное распределение нагрузки
- это те реальные ресурсы, которые уменьшают стресс [Bes et al., 2023].
Как поддерживать высокий ритм без выгорания
Высокая скорость работы возможна, если команда чувствует контроль, ясность и поддержку.
Вот несколько правил, которые работают лучше, чем любые корпоративные программы благополучия:
🔹Прозрачность и приоритизация. Все должны знать, что важно сейчас, а что может подождать. Принцип «меньше, но лучше» снижает когнитивную перегрузку.
🔹Реалистичные сроки. Между проектами должно быть время на восстановление, иначе энергия не успевает восполняться.
🔹Открытые разговоры о нагрузке. Если сотрудники не могут безопасно сказать «я на пределе», система рано или поздно сломается.
Корпоративные wellness программы не будут лишними, но они должны идти следом, а не вместо организационных изменений. Настоящая профилактика стресса — это ясные процессы, предсказуемое руководство, возможность влиять на свою работу и культура, где обсуждать нагрузку — нормально. Только в таких условиях высокий темп становится не разрушительным, а развивающим и вдохновляющим.
#счастьенаработе
👍7❤4🔥4
12 дней назад у меня родился сын
Несмотря на то, что это была желанная беременность, увидев заветные две полоски, я запаниковала. И, как я это обычно делаю на стрессе, начала планировать в деталях, как теперь будет выглядеть моя жизнь. Для профессионально востребованной и амбициозной женщины роль мамы далеко не всегда является естественной. Мне было сложно признать, что какие-то проекты придётся поставить на паузу, от каких-то предложений отказаться вовсе. В последние месяцы беременности я работала с двойной энергией, как будто пытаясь нагнать то, что неминуемо пропущу, ухаживая за ребёнком. Сдать две статьи, дать задания на ближайший месяц-два дипломникам, написать постов "впрок", завершить менторинг и консалтинг. Надо ли говорить, что у меня получилось далеко не всё.
В какой-то момент я сказала себе то, что постоянно говорю предпринимателям и руководителям:
В общем, не переключайтесь, у нас еще масса интересных задумок 🤓
Несмотря на то, что это была желанная беременность, увидев заветные две полоски, я запаниковала. И, как я это обычно делаю на стрессе, начала планировать в деталях, как теперь будет выглядеть моя жизнь. Для профессионально востребованной и амбициозной женщины роль мамы далеко не всегда является естественной. Мне было сложно признать, что какие-то проекты придётся поставить на паузу, от каких-то предложений отказаться вовсе. В последние месяцы беременности я работала с двойной энергией, как будто пытаясь нагнать то, что неминуемо пропущу, ухаживая за ребёнком. Сдать две статьи, дать задания на ближайший месяц-два дипломникам, написать постов "впрок", завершить менторинг и консалтинг. Надо ли говорить, что у меня получилось далеко не всё.
В какой-то момент я сказала себе то, что постоянно говорю предпринимателям и руководителям:
Твой бизнес должен быть в состоянии функционировать без тебя. Если от твоего отсутствия все сыпется, это не показатель твоего ценного вклада, это твоя недоработка в плане устойчивости бизнеса.И я начала работать над этим. Один из результатов вы можете наблюдать в этом канале. Ещё несколько месяцев назад в команде Science_of_HR появился Research Assistant. Благодаря Лене, которая не просто влилась в команду, но и стала полноценным соавтором материалов канала, я решила не брать "декретную" паузу и продолжить выпускать посты на регулярной основе. Лена делает огромную работу по сбору и структурированию материала. А за мной остаётся финальная редактура, коллаборации и "колонка редактора".
В общем, не переключайтесь, у нас еще масса интересных задумок 🤓
❤98🎉37
Когда руководитель и есть главный источник стресса
Токсичный менеджмент - один из главных источников рабочего стресса. Увы, иногда руководители стрессуют свою команду абсолютно на ровном месте, рассчитывая "выжать" максимум из сотрудников. Сегодня разберём как на самом деле грубое или неэтичное поведение со стороны руководства влияет на поведение сотрудников.
Исследователи выделяют несколько реакций на токсичное поведение:
1️⃣ Уход или молчание.
При грубом поведении руководства растет доля тех, кто выбирает увольнение или перевод. Другие чаще переходят в молчание — перестают высказывать идеи, изолируются от команды [Mackey, Frieder, Brees, Martinko, 2017].
2️⃣ Эмоциональное выгорание.
Даже если работа интересная, непредсказуемость и унижения вызывают тревогу и истощение. Эпизоды «хорошего» поведения не компенсируют вред, а делают ситуацию ещё более дезориентирующей [Xu et al., 2024].
3️⃣ Контрреакции.
Часть сотрудников отвечает саботажем или скрытым сопротивлением, так люди восстанавливают чувство справедливости [Li & Xu, 2025].
В одном из исследований авторы суммировали 14 лет наблюдений о последствиях невежливости на работе. После инцидентов невежливости или пренебрежительного отношения 48% сотрудников намеренно снижают усилия, 38% — качество работы, 66% — отмечают падение собственной эффективности, 12% увольняются [Porath & Pearson, 2013].
Даже свидетели токсичного поведения работают хуже и чаще перенимают такой же стиль. Поведение копируется на более низких ступенях иерархии, формируя цепную реакцию [Mawritz et al., 2012].
Если руководитель позволяет себе грубость или унижение сотрудников, важно не нормализовать это. Исследования показывают, что попытки терпеть и оправдывать токсичный стиль усиливают стресс и ускоряют выгорание [Xu et al., 2024].
📌 Подробнее о токсичных сотрудниках и руководителях
А вы как реагируете на некорректно поведение руководителя?
#счастьенаработе
Токсичный менеджмент - один из главных источников рабочего стресса. Увы, иногда руководители стрессуют свою команду абсолютно на ровном месте, рассчитывая "выжать" максимум из сотрудников. Сегодня разберём как на самом деле грубое или неэтичное поведение со стороны руководства влияет на поведение сотрудников.
Исследователи выделяют несколько реакций на токсичное поведение:
1️⃣ Уход или молчание.
При грубом поведении руководства растет доля тех, кто выбирает увольнение или перевод. Другие чаще переходят в молчание — перестают высказывать идеи, изолируются от команды [Mackey, Frieder, Brees, Martinko, 2017].
2️⃣ Эмоциональное выгорание.
Даже если работа интересная, непредсказуемость и унижения вызывают тревогу и истощение. Эпизоды «хорошего» поведения не компенсируют вред, а делают ситуацию ещё более дезориентирующей [Xu et al., 2024].
3️⃣ Контрреакции.
Часть сотрудников отвечает саботажем или скрытым сопротивлением, так люди восстанавливают чувство справедливости [Li & Xu, 2025].
В одном из исследований авторы суммировали 14 лет наблюдений о последствиях невежливости на работе. После инцидентов невежливости или пренебрежительного отношения 48% сотрудников намеренно снижают усилия, 38% — качество работы, 66% — отмечают падение собственной эффективности, 12% увольняются [Porath & Pearson, 2013].
Даже свидетели токсичного поведения работают хуже и чаще перенимают такой же стиль. Поведение копируется на более низких ступенях иерархии, формируя цепную реакцию [Mawritz et al., 2012].
Если руководитель позволяет себе грубость или унижение сотрудников, важно не нормализовать это. Исследования показывают, что попытки терпеть и оправдывать токсичный стиль усиливают стресс и ускоряют выгорание [Xu et al., 2024].
📌 Подробнее о токсичных сотрудниках и руководителях
А вы как реагируете на некорректно поведение руководителя?
#счастьенаработе
🔥20
💬 Что вы будете делать, если руководитель даёт интересные задачи, помогает расти, но при этом позволяет себе кричать и ругаться матом?
Anonymous Poll
16%
Останусь — задачи и развитие для меня важнее стиля общения
36%
Попробую обсудить поведение, обозначить границы или привлечь HR
22%
Уйду — считаю такое поведение неприемлемым, даже при крутых задачах
26%
Не знаю — зависит от ситуации
Когда контроль мешает работе
На одном из последних научных семинаров, которые я успела посетить до того как засела дома с малышом, Guido Friebel (Goethe University of Frankfurt) показывал предварительные результаты своего нового исследования.
Контекст
В крупной немецкой сети пекарен, насчитывающей 145 магазинов и около 2000 сотрудников, руководство решило проверить, действительно ли многочисленные чек-листы, использующиеся в компании для мониторинга работы сотрудников, помогают бизнесу. Поводом стало то, что сотрудники в опросах постоянно жаловались на «избыточный контроль» и «бумажную нагрузку». Руководство решило к сотрудникам прислушаться и пригласило ученых для проведения эксперимента.
Эксперимент
Совместно с исследователями компания составила полный список из 22 чек-листов, которые ежедневно заполняли продавцы и управляющие. Опрос показал: на них уходит 15–20% рабочего времени, а часть из них воспринимается как бессмысленная формальность.
В итоге для эксперимента выбрали два наиболее трудозатратных и наименее полезных (по мнению менеджеров и сотрудников) документа:
1) Операционный чек-лист — ежедневная форма, где сотрудники должны были отмечать даже очевидные вещи вроде «улыбнулся ли клиенту» или «поставил ли булочки на правильную полку».
2) Ежедневный протокол — журнал, куда в конце смены записывались кассовые итоги и передавались мелкие заметки для следующей смены.
Далее все магазины случайным образом поделили на экспериментальную и контрольную группы. В половине магазинов (экспериментальная группа) эти два чек-листа удалили на 10 месяцев, а в другой половине (контрольная группа) — оставили без изменений.
До разбивки магазинов на группы региональных менеджеров попросили спрогнозировать, в где отмена принесёт пользу, а где — нет.
Результаты
📌 Продажи в магазинах экспериментальной группы в среднем выросли на 2,7%, количество клиентов увеличилось на 2,3%. При этом роста числа ошибок или жалоб не произошло.
📌 Примечательно, что положительный эффект был полностью достигнут за счет магазинов, где региональные менеджеры изначально предсказывали успех. Там продажи выросли на 5,2%, тогда как в остальных магазинах эффект был нулевым.
📌 Текучесть в целом осталась на том же уровне, снизившись среди опытных сотрудников и незначительно увеличивших среди неопытных. А вот среди управляющих магазинами текучесть сократилась наполовину.
Интерпретация
Ученые использовали результаты опросов сотрудников для того, чтобы понять, как именно отказ от чек-листов повлиял на бизнес-результаты. Оказалось, что рост продаж произошел не за счет высвобождения времени, а через укрепление атмосферы доверия. Удаление формальных проверок дало сигнал «компания вам доверяет», что повысило вовлечённость, чувство уважения и ответственность сотрудников.
Региональные менеджеры, которые лучше знали специфику своих команд, точно предсказали, где ставка на доверие принесёт результат. Это подчёркивает важность локальной управленческой экспертизы и дифференцированного подхода. Практики, хорошо показавшие себя в одной команде, могут оказаться провальными для другой.
Итоги
После завершения исследования компания масштабировала практику: по всей сети убрали операционный чек-лист, воспринимавшийся сотрудниками как унизительный, а вот ежедневный протокол решили оставить, т.к. сотрудники считали его полезным для передачи информации между сменами.
Как вам?
❤️ если считаете, что в вашей компании тоже есть бессмысленный мониторинг, от которого давно следовало бы отказаться
👍 если уже проводили похожие эксперименты в своей компании
На одном из последних научных семинаров, которые я успела посетить до того как засела дома с малышом, Guido Friebel (Goethe University of Frankfurt) показывал предварительные результаты своего нового исследования.
Контекст
В крупной немецкой сети пекарен, насчитывающей 145 магазинов и около 2000 сотрудников, руководство решило проверить, действительно ли многочисленные чек-листы, использующиеся в компании для мониторинга работы сотрудников, помогают бизнесу. Поводом стало то, что сотрудники в опросах постоянно жаловались на «избыточный контроль» и «бумажную нагрузку». Руководство решило к сотрудникам прислушаться и пригласило ученых для проведения эксперимента.
Эксперимент
Совместно с исследователями компания составила полный список из 22 чек-листов, которые ежедневно заполняли продавцы и управляющие. Опрос показал: на них уходит 15–20% рабочего времени, а часть из них воспринимается как бессмысленная формальность.
В итоге для эксперимента выбрали два наиболее трудозатратных и наименее полезных (по мнению менеджеров и сотрудников) документа:
1) Операционный чек-лист — ежедневная форма, где сотрудники должны были отмечать даже очевидные вещи вроде «улыбнулся ли клиенту» или «поставил ли булочки на правильную полку».
2) Ежедневный протокол — журнал, куда в конце смены записывались кассовые итоги и передавались мелкие заметки для следующей смены.
Далее все магазины случайным образом поделили на экспериментальную и контрольную группы. В половине магазинов (экспериментальная группа) эти два чек-листа удалили на 10 месяцев, а в другой половине (контрольная группа) — оставили без изменений.
До разбивки магазинов на группы региональных менеджеров попросили спрогнозировать, в где отмена принесёт пользу, а где — нет.
Результаты
📌 Продажи в магазинах экспериментальной группы в среднем выросли на 2,7%, количество клиентов увеличилось на 2,3%. При этом роста числа ошибок или жалоб не произошло.
📌 Примечательно, что положительный эффект был полностью достигнут за счет магазинов, где региональные менеджеры изначально предсказывали успех. Там продажи выросли на 5,2%, тогда как в остальных магазинах эффект был нулевым.
📌 Текучесть в целом осталась на том же уровне, снизившись среди опытных сотрудников и незначительно увеличивших среди неопытных. А вот среди управляющих магазинами текучесть сократилась наполовину.
Интерпретация
Ученые использовали результаты опросов сотрудников для того, чтобы понять, как именно отказ от чек-листов повлиял на бизнес-результаты. Оказалось, что рост продаж произошел не за счет высвобождения времени, а через укрепление атмосферы доверия. Удаление формальных проверок дало сигнал «компания вам доверяет», что повысило вовлечённость, чувство уважения и ответственность сотрудников.
Региональные менеджеры, которые лучше знали специфику своих команд, точно предсказали, где ставка на доверие принесёт результат. Это подчёркивает важность локальной управленческой экспертизы и дифференцированного подхода. Практики, хорошо показавшие себя в одной команде, могут оказаться провальными для другой.
Итоги
После завершения исследования компания масштабировала практику: по всей сети убрали операционный чек-лист, воспринимавшийся сотрудниками как унизительный, а вот ежедневный протокол решили оставить, т.к. сотрудники считали его полезным для передачи информации между сменами.
Как вам?
❤️ если считаете, что в вашей компании тоже есть бессмысленный мониторинг, от которого давно следовало бы отказаться
👍 если уже проводили похожие эксперименты в своей компании
❤24🔥9👍6
Кто такой лидер? Современные модели лидерства
Раньше принято было считать, что успешный лидер — это человек, обладающий определенным набором качеств: харизмой, решительностью, стратегическим мышлением, эмоциональным интеллектом. Однако, какое качество мы бы ни взяли, всегда оказывается, что есть немало успешных примеров лидерства при полном отсутствии этого качества.
Мета-анализы показывают, что между личностными чертами и лидерской эффективностью есть лишь умеренная связь, и никакого универсального набора обязательных качеств лидера не существует [Judge et al., 2002; Hoffman et al., 2011]. Другими словами, успешными могут быть очень разные лидеры, каждый по-своему. Современные модели трактуют лидерство как динамический процесс: лидер не рождается, а формируется во взаимодействии [Antonakis & Day, 2017]. То есть фокус смещается с личности на поведение, контекст и отношения с командой:
1️⃣ Servant leadership (служащее лидерство) — это подход, при котором лидер ставит в центр потребности, рост и благополучие других, а не личные амбиции или власть [Greenleaf, 1977]. Такой лидер формирует доверие, эмпатию и чувство смысла, помогая команде развиваться и реализовывать потенциал [Eva et al., 2019].
👥 Служащее лидерство связано с более высоким уровнем вовлеченности, приверженности и психологической безопасности сотрудников [Hoch et al., 2018].
2️⃣ Authentic leadership (аутентичное лидерство) — это модель, в которой лидер действует в согласии со своими ценностями, осознает свои эмоции и мотивы и прозрачен в отношениях с другими [Avolio & Gardner, 2005].
👥 Аутентичность повышает вовлеченность и удовлетворенность сотрудников и помогает строить культуру доверия и внутренней честности в организации [Gardner et al., 2021].
📌 Подробнее об аутентичном лидерстве
3️⃣ Transformational leadership (трансформационное лидерство) — одна из самых исследованных моделей, описывающая, как лидер вдохновляет и меняет поведение людей через видение, смысл и личный пример, а не через контроль. Такие лидеры мотивируют сотрудников не внешними стимулами, а внутренним ощущением цели и сопричастности, они помогают людям видеть вклад своей работы в общую миссию.
👥 Трансформационное лидерство связано с ростом мотивации, инновационности и приверженности организации. Сотрудники не просто выполняют задачи, а чувствуют себя соавторами изменений [Judge & Piccolo, 2004].
4️⃣ Distributed leadership (распределенное лидерство) рассматривает лидерство не как качество или роль одного человека, а как совместный процесс влияния, который распределяется между членами команды [Spillane, 2006]. Разные участники команды могут брать на себя лидерские функции в зависимости от ситуации [Bolden, 2011].
👥 Распределенное лидерство усиливает коллективное обучение, инновационность и способность организации адаптироваться к изменениям [Harris & DeFlaminis, 2016; Friedrich et al., 2016].
5️⃣ Social identity leadership основано на идее, что лидерство — это не просто влияние сверху, а процесс, при котором лидер становится воплощением коллективной идентичности группы [Haslam et al., 2011]. Лидер эффективен, когда его воспринимают как человека, который выражает и продвигает интересы группы, а не собственные [Steffens et al., 2014].
👥 Такая форма лидерства усиливает доверие, сплоченность и готовность следовать за лидером, особенно в кризисных или неопределенных ситуациях [Van Dick et al., 2007].
6️⃣ Adaptive leadership (адаптивное лидерство) — это подход, в котором лидер помогает людям адаптироваться к изменениям, неопределенности и новым реалиям, а не просто решает проблемы за них [Heifetz, 1994]. Адаптивный лидер не дает готовых ответов, а создает условия, где команда может учиться, экспериментировать и перестраивать свои привычные способы работы [Heifetz, Grashow & Linsky, 2009].
👥 Такой стиль помогает командам быстрее учиться, сохранять устойчивость и находить новые решения, когда среда меняется [Uhl-Bien & Arena, 2018].
В следующий раз разберем, как использовать эти модели на практике: что из них можно встроить в отбор, развитие и культуру лидерства в компаниях.
Раньше принято было считать, что успешный лидер — это человек, обладающий определенным набором качеств: харизмой, решительностью, стратегическим мышлением, эмоциональным интеллектом. Однако, какое качество мы бы ни взяли, всегда оказывается, что есть немало успешных примеров лидерства при полном отсутствии этого качества.
Мета-анализы показывают, что между личностными чертами и лидерской эффективностью есть лишь умеренная связь, и никакого универсального набора обязательных качеств лидера не существует [Judge et al., 2002; Hoffman et al., 2011]. Другими словами, успешными могут быть очень разные лидеры, каждый по-своему. Современные модели трактуют лидерство как динамический процесс: лидер не рождается, а формируется во взаимодействии [Antonakis & Day, 2017]. То есть фокус смещается с личности на поведение, контекст и отношения с командой:
1️⃣ Servant leadership (служащее лидерство) — это подход, при котором лидер ставит в центр потребности, рост и благополучие других, а не личные амбиции или власть [Greenleaf, 1977]. Такой лидер формирует доверие, эмпатию и чувство смысла, помогая команде развиваться и реализовывать потенциал [Eva et al., 2019].
👥 Служащее лидерство связано с более высоким уровнем вовлеченности, приверженности и психологической безопасности сотрудников [Hoch et al., 2018].
2️⃣ Authentic leadership (аутентичное лидерство) — это модель, в которой лидер действует в согласии со своими ценностями, осознает свои эмоции и мотивы и прозрачен в отношениях с другими [Avolio & Gardner, 2005].
👥 Аутентичность повышает вовлеченность и удовлетворенность сотрудников и помогает строить культуру доверия и внутренней честности в организации [Gardner et al., 2021].
📌 Подробнее об аутентичном лидерстве
3️⃣ Transformational leadership (трансформационное лидерство) — одна из самых исследованных моделей, описывающая, как лидер вдохновляет и меняет поведение людей через видение, смысл и личный пример, а не через контроль. Такие лидеры мотивируют сотрудников не внешними стимулами, а внутренним ощущением цели и сопричастности, они помогают людям видеть вклад своей работы в общую миссию.
👥 Трансформационное лидерство связано с ростом мотивации, инновационности и приверженности организации. Сотрудники не просто выполняют задачи, а чувствуют себя соавторами изменений [Judge & Piccolo, 2004].
4️⃣ Distributed leadership (распределенное лидерство) рассматривает лидерство не как качество или роль одного человека, а как совместный процесс влияния, который распределяется между членами команды [Spillane, 2006]. Разные участники команды могут брать на себя лидерские функции в зависимости от ситуации [Bolden, 2011].
👥 Распределенное лидерство усиливает коллективное обучение, инновационность и способность организации адаптироваться к изменениям [Harris & DeFlaminis, 2016; Friedrich et al., 2016].
5️⃣ Social identity leadership основано на идее, что лидерство — это не просто влияние сверху, а процесс, при котором лидер становится воплощением коллективной идентичности группы [Haslam et al., 2011]. Лидер эффективен, когда его воспринимают как человека, который выражает и продвигает интересы группы, а не собственные [Steffens et al., 2014].
👥 Такая форма лидерства усиливает доверие, сплоченность и готовность следовать за лидером, особенно в кризисных или неопределенных ситуациях [Van Dick et al., 2007].
6️⃣ Adaptive leadership (адаптивное лидерство) — это подход, в котором лидер помогает людям адаптироваться к изменениям, неопределенности и новым реалиям, а не просто решает проблемы за них [Heifetz, 1994]. Адаптивный лидер не дает готовых ответов, а создает условия, где команда может учиться, экспериментировать и перестраивать свои привычные способы работы [Heifetz, Grashow & Linsky, 2009].
👥 Такой стиль помогает командам быстрее учиться, сохранять устойчивость и находить новые решения, когда среда меняется [Uhl-Bien & Arena, 2018].
В следующий раз разберем, как использовать эти модели на практике: что из них можно встроить в отбор, развитие и культуру лидерства в компаниях.
❤17🔥10👏5👍1
Как выбирать и применять модели лидерства?
Понимая, что в нашем распоряжении целый набор моделей лидерства, мы можем решать конкретные задачи, не пытаясь подогнать всех управленцев под единый стандарт. Подобрав модель, подходящую под задачи команды, необходимо встроить ее в отбор лидеров, развитие и культуру компании. Сегодня разберем, как это можно сделать. А ссылки на источники оставим в комментариях.
🧑🔧 Служащее лидерство — когда важно доверие, удержание и рост команды
Работает особенно хорошо, когда бизнесу важна стабильность, лояльность и развитие людей, например, в ритейле, здравоохранении, образовании и клиентских сервисах. Также помогает снизить токсичность и выгорание в сферах с высокой эмоциональной нагрузкой [1].
Отбор: кейсы на эмпатию и поддержку, вопросы вроде: «Как вы узнаете, что кто-то из вашей команды перегружен или выгорает, если он напрямую об этом не говорит?».
Развитие: программы наставничества, обратная связь 1:1.
Культура: признание вклада лидера в рост других, регулярные опросы о психологической безопасности [2].
🌱 Аутентичное лидерство — когда нужна честность и внутренняя мотивация
Особенно важно в проектах, требующих высокой вовлеченности, открытого общения и инициативы (например, дизайн, медиа, культура) [3].
Отбор: спрашивать о ситуациях, в которых человек шел против давления ради ценностей («Был ли у вас момент, когда вы приняли непопулярное, но принципиальное решение?»).
Развитие: практики регулярной рефлексии, 360-градусной обратной связи и осознанной работы с личными ценностями и мотивами [4].
Культура: среда, где чего-то не знать и сомневаться — нормально, как для лидеров, так и для команды [5].
🔥 Трансформационное лидерство — когда нужны энергия, смысл и движение вперед
Эта модель особенно эффективна в условиях роста, трансформаций или кризисов, когда нужно «зажечь» команду и дать ощущение, что работа имеет значение [6].
Отбор: кейсы на «заражение» видением: «Как вы мотивировали команду в условиях неопределенности?».
Развитие: обучение сторителлингу, работе с миссией и ценностями, управлению энергией команды.
Культура: регулярные встречи, где обсуждается не только «что», но и «зачем» делается работа.
🤝 Распределенное лидерство — когда важны автономия и ответственность в командах
Модель совместного лидерства особенно актуальна для проектных, agile- и продуктовых команд, где роль лидера может меняться в зависимости от задачи [7].
Отбор: опыт распределенной ответственности («Были ли у вас ситуации, когда лидерство переходило от одного участника к другому?»).
Развитие: ретроспективы с разбором не только результатов, но и распределения ролей в команде.
Культура: понятные договоренности о том, кто и когда принимает решения. Среда, в которой лидер — это не титул, а функция [8].
🧩 Social identity leadership (лидерство, основанное на социальной идентичности) — когда нужно усилить «мы»-мышление
Полезно, когда в команде или организации важно укрепить групповую идентичность и ощущение сопричастности: при запуске новых подразделений, в международных или мультикультурных командах, при интеграции после слияний [9].
Отбор: слушайте, говорит ли кандидат «я» или «мы», и как он помогает формировать общее «зачем».
Развитие: лидерство через символы, истории, общее «мы» (внутренние манифесты, ценностные ритуалы).
Культура: групповые ритуалы, общие смыслы, визуальный язык (мерч, символика, слоганы), с которыми легко себя ассоциировать [10].
🌊 Адаптивное лидерство — когда все постоянно меняется
Особенно ценно в условиях высокой неопределенности, быстрых изменений и необходимости учиться на ходу: в стартапах, инновационных средах, при масштабировании [11].
Отбор: ситуации на неопределенность: «Что вы делаете, если никто не знает, как правильно?».
Развитие: A/B-тесты, быстрые гипотезы, культура обратной связи [12].
Культура: лидеры создают пространство для экспериментов и ошибок, а не только планов и контроля.
Не обязательно выбирать один тип лидерства. Главное — осознанно подбирать модели под контекст и развивать гибкость.
🔥 если было полезно
👍 если уже практикуете разные модели лидерства
Понимая, что в нашем распоряжении целый набор моделей лидерства, мы можем решать конкретные задачи, не пытаясь подогнать всех управленцев под единый стандарт. Подобрав модель, подходящую под задачи команды, необходимо встроить ее в отбор лидеров, развитие и культуру компании. Сегодня разберем, как это можно сделать. А ссылки на источники оставим в комментариях.
🧑🔧 Служащее лидерство — когда важно доверие, удержание и рост команды
Работает особенно хорошо, когда бизнесу важна стабильность, лояльность и развитие людей, например, в ритейле, здравоохранении, образовании и клиентских сервисах. Также помогает снизить токсичность и выгорание в сферах с высокой эмоциональной нагрузкой [1].
Отбор: кейсы на эмпатию и поддержку, вопросы вроде: «Как вы узнаете, что кто-то из вашей команды перегружен или выгорает, если он напрямую об этом не говорит?».
Развитие: программы наставничества, обратная связь 1:1.
Культура: признание вклада лидера в рост других, регулярные опросы о психологической безопасности [2].
🌱 Аутентичное лидерство — когда нужна честность и внутренняя мотивация
Особенно важно в проектах, требующих высокой вовлеченности, открытого общения и инициативы (например, дизайн, медиа, культура) [3].
Отбор: спрашивать о ситуациях, в которых человек шел против давления ради ценностей («Был ли у вас момент, когда вы приняли непопулярное, но принципиальное решение?»).
Развитие: практики регулярной рефлексии, 360-градусной обратной связи и осознанной работы с личными ценностями и мотивами [4].
Культура: среда, где чего-то не знать и сомневаться — нормально, как для лидеров, так и для команды [5].
🔥 Трансформационное лидерство — когда нужны энергия, смысл и движение вперед
Эта модель особенно эффективна в условиях роста, трансформаций или кризисов, когда нужно «зажечь» команду и дать ощущение, что работа имеет значение [6].
Отбор: кейсы на «заражение» видением: «Как вы мотивировали команду в условиях неопределенности?».
Развитие: обучение сторителлингу, работе с миссией и ценностями, управлению энергией команды.
Культура: регулярные встречи, где обсуждается не только «что», но и «зачем» делается работа.
🤝 Распределенное лидерство — когда важны автономия и ответственность в командах
Модель совместного лидерства особенно актуальна для проектных, agile- и продуктовых команд, где роль лидера может меняться в зависимости от задачи [7].
Отбор: опыт распределенной ответственности («Были ли у вас ситуации, когда лидерство переходило от одного участника к другому?»).
Развитие: ретроспективы с разбором не только результатов, но и распределения ролей в команде.
Культура: понятные договоренности о том, кто и когда принимает решения. Среда, в которой лидер — это не титул, а функция [8].
🧩 Social identity leadership (лидерство, основанное на социальной идентичности) — когда нужно усилить «мы»-мышление
Полезно, когда в команде или организации важно укрепить групповую идентичность и ощущение сопричастности: при запуске новых подразделений, в международных или мультикультурных командах, при интеграции после слияний [9].
Отбор: слушайте, говорит ли кандидат «я» или «мы», и как он помогает формировать общее «зачем».
Развитие: лидерство через символы, истории, общее «мы» (внутренние манифесты, ценностные ритуалы).
Культура: групповые ритуалы, общие смыслы, визуальный язык (мерч, символика, слоганы), с которыми легко себя ассоциировать [10].
🌊 Адаптивное лидерство — когда все постоянно меняется
Особенно ценно в условиях высокой неопределенности, быстрых изменений и необходимости учиться на ходу: в стартапах, инновационных средах, при масштабировании [11].
Отбор: ситуации на неопределенность: «Что вы делаете, если никто не знает, как правильно?».
Развитие: A/B-тесты, быстрые гипотезы, культура обратной связи [12].
Культура: лидеры создают пространство для экспериментов и ошибок, а не только планов и контроля.
Не обязательно выбирать один тип лидерства. Главное — осознанно подбирать модели под контекст и развивать гибкость.
🔥 если было полезно
👍 если уже практикуете разные модели лидерства
🔥8❤2👍2
Ранние признаки выгорания: заметить вовремя и предотвратить увольнения
В продолжение темы рабочего стресса, поговорим об одном из самых разрушительных его последствий – выгорании.
Согласно исследованиям, выгоревшие сотрудники значительно чаще задумываются об уходе и увольняются. Данные по учителям и медицинским работникам показывают, что более высокий уровень выгорания связан с заметно более сильным намерением уйти из профессии или сменить место работы [2, 3]. В крупном исследовании врачей каждый дополнительный балл по шкале выгорания (0–10) был связан с 52% ростом намерения уйти с текущей позиции в ближайшие 2 года [4].
Кроме того, выгоревшие сотрудники чаще берут больничные [5], чаще допускают ошибки [1] и «заражают» выгоранием коллег [6].
Хорошая новость: выгорание – это не внезапное событие, и его почти всегда можно заметить задолго до того, как человек напишет заявление [7]. Мы уже как-то разбирали факторы, провоцирующие выгорание. А сегодня посмотрим, как выглядят его ранние признаки.
Leclercq & Hansez (2024) показывают, что процесс выгорания состоит из нескольких стадий:
0️⃣ Идеализация работы и энтузиазм
1️⃣ Ослабление идеала
2️⃣ Защитное отстранение
3️⃣ Подтвержденное выгорание
Уже на ранних стадиях появляются когнитивные и физические симптомы — например, снижение концентрации, рост психологического дистресса, появление соматических жалоб [8].
Следом меняется эмоциональный фон:
🔹утрата интереса к задачам,
🔹чувство, что работа не имеет смысла,
🔹снижение инициативности,
🔹избегание ответственности и сложных ситуаций [6].
И только потом меняется поведение.
В исследованиях описаны ранние поведенческие маркеры, которые появляются еще до того, как человек сам назовет свое состояние выгоранием [6, 7]:
🔹человек чаще переносит сроки;
🔹закрывает только обязательные задачи;
🔹делает работу медленнее и менее качественно, чем раньше;
🔹начинает избегать встреч и обсуждений;
🔹чаще молчит на встречах и планерках;
🔹появляются эмоциональные реакции: раздражение, обида, цинизм.
Как отследить первые признаки выгорания и не дать ему прогрессировать?
1️⃣ Уровень руководителя: наблюдение за поведением и поддержка сотрудника
🔹Внимание к изменениям в привычном стиле работы: человек стал молчаливым, избегает инициатив, делает только минимально необходимое.
🔹Регулярные встречи 1:1, где обсуждаются не только задачи, но и нагрузка и приоритеты сотрудника.
🔹Готовность в случае необходимости не только поддержать сотрудника морально, но и перераспределить задачи и помочь с приоритезацией.
Поддержка руководителя и перераспределение нагрузки на раннем этапе уменьшают риск ухода даже у сотрудников с высокими уровнями выгорания – это показано в нескольких продольных исследованиях в медицине и образовании [2, 4].
2️⃣ Уровень HR: регулярный мониторинг
🔹Короткие пульс-опросы раз в 3–6 недель с фокусом на: энергию, нагрузку, смысл работы, поддержку руководителя. Если падает энергия и чувство смысла, а параллельно растут переработки – это ранний маркер группового риска выгорания.
🔹Аналитика нагрузки: переработки, количество параллельных проектов, доля срочных задач.
🔹Валидированные инструменты для диагностики выгорания. Подробнее о них поговорим в следующем посте.
3️⃣ Уровень организации: изменение условий работы
Научные обзоры показывают, что индивидуальные меры по профилактике выгорания дают короткий и ограниченный эффект. Устойчиво снижают уровень выгорания только изменения в рабочей среде [9, 10]:
🔹Управление нагрузкой: лимиты на количество параллельных задач и проектов, правило «ничего нового, если ничего не убрали».
🔹Ясные приоритеты: понятный ответ на вопрос «что мы точно не делаем в этом квартале».
🔹Управление временем команды: предсказуемый ритм, время на фокусную работу, разумные дедлайны.
Ставьте
❤️если сами сталкивались с выгоранием
🔥если работали с выгоранием сотрудников
В продолжение темы рабочего стресса, поговорим об одном из самых разрушительных его последствий – выгорании.
Выгорание – это длительная реакция на хронические стрессоры на работе, которая определяется тремя компонентами: сильным истощением, чувством цинизма и отстраненности от работы, а также ощущением неэффективности и отсутствия достижений [1].
Согласно исследованиям, выгоревшие сотрудники значительно чаще задумываются об уходе и увольняются. Данные по учителям и медицинским работникам показывают, что более высокий уровень выгорания связан с заметно более сильным намерением уйти из профессии или сменить место работы [2, 3]. В крупном исследовании врачей каждый дополнительный балл по шкале выгорания (0–10) был связан с 52% ростом намерения уйти с текущей позиции в ближайшие 2 года [4].
Кроме того, выгоревшие сотрудники чаще берут больничные [5], чаще допускают ошибки [1] и «заражают» выгоранием коллег [6].
Хорошая новость: выгорание – это не внезапное событие, и его почти всегда можно заметить задолго до того, как человек напишет заявление [7]. Мы уже как-то разбирали факторы, провоцирующие выгорание. А сегодня посмотрим, как выглядят его ранние признаки.
Leclercq & Hansez (2024) показывают, что процесс выгорания состоит из нескольких стадий:
0️⃣ Идеализация работы и энтузиазм
1️⃣ Ослабление идеала
2️⃣ Защитное отстранение
3️⃣ Подтвержденное выгорание
Уже на ранних стадиях появляются когнитивные и физические симптомы — например, снижение концентрации, рост психологического дистресса, появление соматических жалоб [8].
Следом меняется эмоциональный фон:
🔹утрата интереса к задачам,
🔹чувство, что работа не имеет смысла,
🔹снижение инициативности,
🔹избегание ответственности и сложных ситуаций [6].
И только потом меняется поведение.
В исследованиях описаны ранние поведенческие маркеры, которые появляются еще до того, как человек сам назовет свое состояние выгоранием [6, 7]:
🔹человек чаще переносит сроки;
🔹закрывает только обязательные задачи;
🔹делает работу медленнее и менее качественно, чем раньше;
🔹начинает избегать встреч и обсуждений;
🔹чаще молчит на встречах и планерках;
🔹появляются эмоциональные реакции: раздражение, обида, цинизм.
Как отследить первые признаки выгорания и не дать ему прогрессировать?
1️⃣ Уровень руководителя: наблюдение за поведением и поддержка сотрудника
🔹Внимание к изменениям в привычном стиле работы: человек стал молчаливым, избегает инициатив, делает только минимально необходимое.
🔹Регулярные встречи 1:1, где обсуждаются не только задачи, но и нагрузка и приоритеты сотрудника.
🔹Готовность в случае необходимости не только поддержать сотрудника морально, но и перераспределить задачи и помочь с приоритезацией.
Поддержка руководителя и перераспределение нагрузки на раннем этапе уменьшают риск ухода даже у сотрудников с высокими уровнями выгорания – это показано в нескольких продольных исследованиях в медицине и образовании [2, 4].
2️⃣ Уровень HR: регулярный мониторинг
🔹Короткие пульс-опросы раз в 3–6 недель с фокусом на: энергию, нагрузку, смысл работы, поддержку руководителя. Если падает энергия и чувство смысла, а параллельно растут переработки – это ранний маркер группового риска выгорания.
🔹Аналитика нагрузки: переработки, количество параллельных проектов, доля срочных задач.
🔹Валидированные инструменты для диагностики выгорания. Подробнее о них поговорим в следующем посте.
3️⃣ Уровень организации: изменение условий работы
Научные обзоры показывают, что индивидуальные меры по профилактике выгорания дают короткий и ограниченный эффект. Устойчиво снижают уровень выгорания только изменения в рабочей среде [9, 10]:
🔹Управление нагрузкой: лимиты на количество параллельных задач и проектов, правило «ничего нового, если ничего не убрали».
🔹Ясные приоритеты: понятный ответ на вопрос «что мы точно не делаем в этом квартале».
🔹Управление временем команды: предсказуемый ритм, время на фокусную работу, разумные дедлайны.
Ставьте
❤️если сами сталкивались с выгоранием
🔥если работали с выгоранием сотрудников
❤16🔥5👍1
Инструменты для диагностики выгорания
Для системной работы с выгоранием не обойтись без инструментов для его измерения. Валидированные шкалы помогают увидеть общую картину, оценить риски и отслеживать изменения состояния людей и команд.
Сегодня перечислим основные шкалы, которые компании используют для диагностики выгорания сотрудников.
🌍 Международные валидированные шкалы
1️⃣ Maslach Burnout Inventory (MBI)
Классическая и самая цитируемая шкала, разработанная Кристиной Маслах и ее коллегами.
Она измеряет три компонента выгорания:
🔹Эмоциональное истощение
🔹Деперсонализация (цинизм и эмоциональная холодность)
🔹Редукция личных достижений (ощущение профессиональной неэффективности)
Существует несколько версий этой шкалы: для медицинских работников и специалистов социальной сферы, для сотрудников сферы образования и для остальных профессий. Во всех версиях формулировки и контекст подобраны под конкретную сферу.
Это платный инструмент (через MindGarden), есть переводы на разные языки, включая русский (только для работников помогающих профессий - HSS).
2️⃣ Oldenburg Burnout Inventory (OLBI)
Более современная и бесплатная альтернатива MBI. Измеряет два ключевых фактора — истощение и дистанцирование от работы.
Содержит 16 пунктов с положительными и отрицательными формулировками. Валидирована в разных странах и выборках (работники, студенты, медики).
3️⃣ Copenhagen Burnout Inventory (CBI)
Фокусируется на истощении как ядре выгорания.
Помогает понять, где именно находится источник истощения:
🔹человек обессилен в целом?
🔹истощает именно работа?
🔹или это эмоциональное выгорание от общения с клиентами?
Имеет открытую лицензию (public domain), что удобно для исследований и корпоративного мониторинга.
4️⃣ Burnout Assessment Tool (BAT)
Новая шкала, разработанная как альтернатива MBI специально для измерения выгорания у работников. Измеряет 4 основных признака:
🔹истощение,
🔹когнитивные нарушения,
🔹эмоциональные нарушения,
🔹психическая дистанция
+ вторичные признаки (психосоматические жалобы и др.).
Есть полная и короткая версии (23 и 12 пунктов).
🇷🇺 Какие шкалы есть на русском языке?
1️⃣ Адаптация шкалы Maslach Burnout Inventory (MBI)
Русская адаптация Maslach Burnout Inventory Водопьяновой и Старченковой разработана для специалистов помогающих профессий (врачи, педагоги, соцработники, психологи) и сохраняет трехфакторную структуру оригинального MBI.
Однако ее валидность ограничена именно помогающими профессиями и хуже масштабируется на корпоративную среду вне этих отраслей.
2️⃣ Русская версия Burnout Assessment Tool (BAT)
Это один из немногих современных инструментов для оценки выгорания, для которого:
🔹Есть официальная русскоязычная версия от авторов BAT.
🔹Проведены валидизационные исследования на взрослых работающих людях в разных профессиях, в том числе в бизнес среде.
BAT уже применяется в российских исследованиях выгорания и может использоваться для корпоративных исследований, в том числе для:
🔹регулярных опросов и мониторинга выгорания,
🔹оценки рисков по подразделениям,
🔹анализа групповых различий (например, между командами или ролями),
🔹измерения эффектов HR-интервенций (изменения нагрузки, процессов, формата работы).
Иструмент бесплатен для исследований и внутреннего использования.
Как применять шкалы?
1️⃣ Используйте валидированные версии — не изменяйте формулировки.
2️⃣ Гарантируйте анонимность и объясняйте, зачем вы это делаете.
3️⃣ Делайте замеры регулярно — раз в 1–3 месяца.
4️⃣ Планируйте действия заранее — опрос имеет смысл только если за ним следуют изменения.
5️⃣ Не используйте шкалы для оценки эффективности сотрудников
💡Применение валидированных инструментов позволяет обнаружить выгорание на ранних стадиях. Главное — не только измерять, но и быть готовыми менять процессы, приоритеты и условия труда. Именно это снижает уровень выгорания в компаниях.
Ставьте 🔥 и делитесь постом с коллегами, если было полезно. В следующий раз поговорим о том, как работать с уже выгоревшими сотрудниками.
Для системной работы с выгоранием не обойтись без инструментов для его измерения. Валидированные шкалы помогают увидеть общую картину, оценить риски и отслеживать изменения состояния людей и команд.
Сегодня перечислим основные шкалы, которые компании используют для диагностики выгорания сотрудников.
🌍 Международные валидированные шкалы
1️⃣ Maslach Burnout Inventory (MBI)
Классическая и самая цитируемая шкала, разработанная Кристиной Маслах и ее коллегами.
Она измеряет три компонента выгорания:
🔹Эмоциональное истощение
🔹Деперсонализация (цинизм и эмоциональная холодность)
🔹Редукция личных достижений (ощущение профессиональной неэффективности)
Существует несколько версий этой шкалы: для медицинских работников и специалистов социальной сферы, для сотрудников сферы образования и для остальных профессий. Во всех версиях формулировки и контекст подобраны под конкретную сферу.
Это платный инструмент (через MindGarden), есть переводы на разные языки, включая русский (только для работников помогающих профессий - HSS).
2️⃣ Oldenburg Burnout Inventory (OLBI)
Более современная и бесплатная альтернатива MBI. Измеряет два ключевых фактора — истощение и дистанцирование от работы.
Содержит 16 пунктов с положительными и отрицательными формулировками. Валидирована в разных странах и выборках (работники, студенты, медики).
3️⃣ Copenhagen Burnout Inventory (CBI)
Фокусируется на истощении как ядре выгорания.
Помогает понять, где именно находится источник истощения:
🔹человек обессилен в целом?
🔹истощает именно работа?
🔹или это эмоциональное выгорание от общения с клиентами?
Имеет открытую лицензию (public domain), что удобно для исследований и корпоративного мониторинга.
4️⃣ Burnout Assessment Tool (BAT)
Новая шкала, разработанная как альтернатива MBI специально для измерения выгорания у работников. Измеряет 4 основных признака:
🔹истощение,
🔹когнитивные нарушения,
🔹эмоциональные нарушения,
🔹психическая дистанция
+ вторичные признаки (психосоматические жалобы и др.).
Есть полная и короткая версии (23 и 12 пунктов).
🇷🇺 Какие шкалы есть на русском языке?
1️⃣ Адаптация шкалы Maslach Burnout Inventory (MBI)
Русская адаптация Maslach Burnout Inventory Водопьяновой и Старченковой разработана для специалистов помогающих профессий (врачи, педагоги, соцработники, психологи) и сохраняет трехфакторную структуру оригинального MBI.
Однако ее валидность ограничена именно помогающими профессиями и хуже масштабируется на корпоративную среду вне этих отраслей.
2️⃣ Русская версия Burnout Assessment Tool (BAT)
Это один из немногих современных инструментов для оценки выгорания, для которого:
🔹Есть официальная русскоязычная версия от авторов BAT.
🔹Проведены валидизационные исследования на взрослых работающих людях в разных профессиях, в том числе в бизнес среде.
BAT уже применяется в российских исследованиях выгорания и может использоваться для корпоративных исследований, в том числе для:
🔹регулярных опросов и мониторинга выгорания,
🔹оценки рисков по подразделениям,
🔹анализа групповых различий (например, между командами или ролями),
🔹измерения эффектов HR-интервенций (изменения нагрузки, процессов, формата работы).
Иструмент бесплатен для исследований и внутреннего использования.
Как применять шкалы?
1️⃣ Используйте валидированные версии — не изменяйте формулировки.
2️⃣ Гарантируйте анонимность и объясняйте, зачем вы это делаете.
3️⃣ Делайте замеры регулярно — раз в 1–3 месяца.
4️⃣ Планируйте действия заранее — опрос имеет смысл только если за ним следуют изменения.
5️⃣ Не используйте шкалы для оценки эффективности сотрудников
💡Применение валидированных инструментов позволяет обнаружить выгорание на ранних стадиях. Главное — не только измерять, но и быть готовыми менять процессы, приоритеты и условия труда. Именно это снижает уровень выгорания в компаниях.
Ставьте 🔥 и делитесь постом с коллегами, если было полезно. В следующий раз поговорим о том, как работать с уже выгоревшими сотрудниками.
🔥12❤1👍1
Ваши сотрудники выгорели. Что дальше?
Выгоревший сотрудник теряет интерес к работе и в конце концов уходит. Исследования раз за разом подтверждают связь выгорания и текучести. В этой ситуации есть два варианта действий: (1) избавиться от выгоревших и найти новых сотрудников или (2) дать им восстановиться и скорректировать рабочий процесс.
Немало компаний выбирает первый вариант, не осознавая, насколько расточителен такой подход.
📍 По оценке Randstad (2023), замена одного сотрудника в производственном секторе с годовым доходом €40 000 обходится компании примерно в €15 000 [1].
📍 По данным PwC, в европейских компаниях стоимость замены одного сотрудника может составлять 20–33% годового оклада — в зависимости от квалификации и отрасли [2].
📍 В США, по расчетам Center for American Progress, замена одного специалиста среднего уровня обходится бизнесу от 50% до 250% его годового оклада [3].
Если вам нужно закрыть громкий проект, записать его в резюме и пойти в другую компанию, оставив нового руководителя разгребать последствия ваших действий, то этот вариант вам вполне подойдет. Но если вы нацелены на построение эффективной команды в долгосрочной перспективе, то с выгоранием придется работать системно.
Как работать с выгоранием?
Метаанализ организационных интервенций против выгорания, охватывающий 11 контролируемых исследований на реальных рабочих местах, показывает, что это возможно [4].
Вот что работает лучше всего:
🔹 Перераспределение задач и пересмотр графиков
🔹 Привлечение сотрудников к процессу принятия решений (participatory design)
🔹 Наиболее эффективен комбинированный подход: перемены в организации + работа с психологическим ресурсом
Итак, что делать, если сотрудники уже выгорели?
1️⃣ Снизить требования и убрать перегрузку
Выгорание — результат хронического дисбаланса между требованиями и ресурсами.
Нужно временно уменьшить объем задач или временные ограничения и перераспределить эмоционально тяжелые задачи. Особенно в сервисе, медицине, клиентских ролях. Это снижает эмоциональное истощение — главный компонент выгорания [5].
2️⃣ Добавить ресурсы
Восстановление начинается с роста ресурсов: социальной поддержки, автономии, справедливости и прозрачности [6].
3️⃣ Предоставить время и условия для восстановления
Данные показывают, что «отдохнуть за выходные» невозможно — нужен управляемый период восстановления.
Работают гибкие графики, временный переход к менее стрессовым проектам/ролям. Отпуск или краткосрочный sick leave помогает, если после него изменена рабочая среда. Иначе происходит возврат к выгоранию в течение 1–3 месяцев [7].
4️⃣ Провести разговор и оценку состояния
Исследования рекомендуют проводить структурированные беседы (structured conversation) с руководителем/HR о том, где возникают перегрузки, какие ресурсы утрачены, какие изменения среды нужны. Также полезно регулярно использовать валидированные инструменты для оценки выгорания, например, BAT или MBI [8].
5️⃣ Дать доступ к квалифицированной психологической поддержке
Методы с доказанной эффективностью против выгорания:
🔹КПТ (когнитивно-поведенческая терапия)
→ снижает цинизм и восстанавливает чувство эффективности [9].
🔹Mindfulness-практики
→ дают умеренный эффект при наличии организационных изменений [10].
Но: они не работают без параллельного изменения условий труда.
6️⃣ Изменить рабочие процессы и лидерские практики
🔹Настроить процессы, снижающие хаос и непредсказуемость [11].
🔹Развивать руководителей в области справедливости, поддержки и распределения нагрузки [12].
🔹Устранить токсичное поведение менеджеров [13].
Работа с выгоревшими сотрудниками — это способ сократить издержки бизнеса. Замена людей обходится значительно дороже, чем устранение причин выгорания. Современные исследования показывают, что лучше всего работают организационные изменения — снижение перегрузки, повышение автономии, прозрачность и адекватное лидерство. А индивидуальные меры помогают только вместе с изменением процессов и культуры.
Есть ли в вашей компании меры по предотвращению и работе с выгоранием? Поделитесь своим опытом в комментариях 👇
Выгоревший сотрудник теряет интерес к работе и в конце концов уходит. Исследования раз за разом подтверждают связь выгорания и текучести. В этой ситуации есть два варианта действий: (1) избавиться от выгоревших и найти новых сотрудников или (2) дать им восстановиться и скорректировать рабочий процесс.
Немало компаний выбирает первый вариант, не осознавая, насколько расточителен такой подход.
📍 По оценке Randstad (2023), замена одного сотрудника в производственном секторе с годовым доходом €40 000 обходится компании примерно в €15 000 [1].
📍 По данным PwC, в европейских компаниях стоимость замены одного сотрудника может составлять 20–33% годового оклада — в зависимости от квалификации и отрасли [2].
📍 В США, по расчетам Center for American Progress, замена одного специалиста среднего уровня обходится бизнесу от 50% до 250% его годового оклада [3].
Если вам нужно закрыть громкий проект, записать его в резюме и пойти в другую компанию, оставив нового руководителя разгребать последствия ваших действий, то этот вариант вам вполне подойдет. Но если вы нацелены на построение эффективной команды в долгосрочной перспективе, то с выгоранием придется работать системно.
Как работать с выгоранием?
Метаанализ организационных интервенций против выгорания, охватывающий 11 контролируемых исследований на реальных рабочих местах, показывает, что это возможно [4].
Вот что работает лучше всего:
🔹 Перераспределение задач и пересмотр графиков
🔹 Привлечение сотрудников к процессу принятия решений (participatory design)
🔹 Наиболее эффективен комбинированный подход: перемены в организации + работа с психологическим ресурсом
Итак, что делать, если сотрудники уже выгорели?
1️⃣ Снизить требования и убрать перегрузку
Выгорание — результат хронического дисбаланса между требованиями и ресурсами.
Нужно временно уменьшить объем задач или временные ограничения и перераспределить эмоционально тяжелые задачи. Особенно в сервисе, медицине, клиентских ролях. Это снижает эмоциональное истощение — главный компонент выгорания [5].
2️⃣ Добавить ресурсы
Восстановление начинается с роста ресурсов: социальной поддержки, автономии, справедливости и прозрачности [6].
3️⃣ Предоставить время и условия для восстановления
Данные показывают, что «отдохнуть за выходные» невозможно — нужен управляемый период восстановления.
Работают гибкие графики, временный переход к менее стрессовым проектам/ролям. Отпуск или краткосрочный sick leave помогает, если после него изменена рабочая среда. Иначе происходит возврат к выгоранию в течение 1–3 месяцев [7].
4️⃣ Провести разговор и оценку состояния
Исследования рекомендуют проводить структурированные беседы (structured conversation) с руководителем/HR о том, где возникают перегрузки, какие ресурсы утрачены, какие изменения среды нужны. Также полезно регулярно использовать валидированные инструменты для оценки выгорания, например, BAT или MBI [8].
5️⃣ Дать доступ к квалифицированной психологической поддержке
Методы с доказанной эффективностью против выгорания:
🔹КПТ (когнитивно-поведенческая терапия)
→ снижает цинизм и восстанавливает чувство эффективности [9].
🔹Mindfulness-практики
→ дают умеренный эффект при наличии организационных изменений [10].
Но: они не работают без параллельного изменения условий труда.
6️⃣ Изменить рабочие процессы и лидерские практики
🔹Настроить процессы, снижающие хаос и непредсказуемость [11].
🔹Развивать руководителей в области справедливости, поддержки и распределения нагрузки [12].
🔹Устранить токсичное поведение менеджеров [13].
Работа с выгоревшими сотрудниками — это способ сократить издержки бизнеса. Замена людей обходится значительно дороже, чем устранение причин выгорания. Современные исследования показывают, что лучше всего работают организационные изменения — снижение перегрузки, повышение автономии, прозрачность и адекватное лидерство. А индивидуальные меры помогают только вместе с изменением процессов и культуры.
Есть ли в вашей компании меры по предотвращению и работе с выгоранием? Поделитесь своим опытом в комментариях 👇
❤10
Если вы соскучились по эфирам #разговор_практика_с_теоретиком, у меня для вас хорошая новость. Рубрика возвращается сразу с двумя эфирами. Записывайте:
📌 25 ноября, 19:00 по Москве в гостях у Science_of_HR будет Екатерина Горшкова-Бекетова, карьерный стратег и коуч. Мы поговорим о карьерных трендах и развитии карьеры в современном мире.
Регистрация 👈
Екатерина ведет практику с 2015 года, в ее активе более 6000 часов работы с руководителями среднего и высшего звена.
Автор более 10 собственных методик и инструментов карьерного консультирования и коучинга. Автор и ведущая курсов: «Карьерный консультант высшего менеджмента», «Карьерный коучинг CCE ICF». Профессиональный участник ассоциаций: NCDA, ICF, ФПКиН.
Лидер масштабного исследования рынка карьерных практиков 2025.
Ведет канал для карьерных практиков "Карьера как профессия".
📌 2 декабря, в 19:00 по Москве я иду в гости к Екатерине обсуждать карьеру в науке и делиться личным опытом.
Регистрация 👈
Приходите, будет интересно 🤓
📌 25 ноября, 19:00 по Москве в гостях у Science_of_HR будет Екатерина Горшкова-Бекетова, карьерный стратег и коуч. Мы поговорим о карьерных трендах и развитии карьеры в современном мире.
Регистрация 👈
Екатерина ведет практику с 2015 года, в ее активе более 6000 часов работы с руководителями среднего и высшего звена.
Автор более 10 собственных методик и инструментов карьерного консультирования и коучинга. Автор и ведущая курсов: «Карьерный консультант высшего менеджмента», «Карьерный коучинг CCE ICF». Профессиональный участник ассоциаций: NCDA, ICF, ФПКиН.
Лидер масштабного исследования рынка карьерных практиков 2025.
Ведет канал для карьерных практиков "Карьера как профессия".
📌 2 декабря, в 19:00 по Москве я иду в гости к Екатерине обсуждать карьеру в науке и делиться личным опытом.
Регистрация 👈
Приходите, будет интересно 🤓
🔥7
Не только зарплата: почему wellbeing — это важно
Если вы уверены, что ваших сотрудников интересуют только деньги, проанализируйте все данные ещё раз, потому что исследования говорят, что дело почти всегда не (только) в них. Вот ещё несколько интересных цифр, которые мы подсмотрели в канале «забота и работа | фитмост для команд».
Свежие данные опросов говорят о том, что люди все чаще выбирают работодателей, которые заботятся о здоровье сотрудников, предоставляют психологическую поддержку и гибкие условия труда. А компании, где денежная компенсация дополняется честностью, прозрачностью и человеческим отношением, удерживают людей заметно лучше.
1️⃣ Wellhub: wellbeing становится фактором удержания сотрудников
🔸85% сотрудников считают, что работодатель должен заботиться об их благополучии.
🔸83% готовы уйти, если этого нет (в 2022 году было 68%).
При этом разрыв между ожиданиями и реальностью остается большим:
🔸Только 12% видят у себя в компании работающие программы поддержки.
🔸Лишь 54% чувствуют себя в форме.
🔸47% признают, что стресс на работе разрушает их психику.
🔸Психотерапия становится все более значимой, особенно для молодых сотрудников: 51% считают ее необходимой, но доступ есть только у 37%.
Цена игнорирования wellbeing:
🔸Потери глобальной экономики из-за выгорания и текучести — $322 млрд в год.
🔸Потери бизнеса от недосыпа только в США — около $44 млрд в год.
Сотрудники с wellness-программами оценивают свое самочувствие выше по всем параметрам (психика, тело, сон, энергия):
🔸Wellness-программы повышают шансы быть «в форме» примерно на 20%.
🔸Почти вдвое улучшают качество сна.
🔸При наличии таких программ забота о здоровье воспринимается как более доступная (77% vs 58%).
👉 Wellbeing — уже не nice-to-have, а must-have для компаний, которые хотят удерживать людей и снижать выгорание.
📌Подробнее об исследовании Wellhub
2️⃣ Global Compensation 2025: компании перестали соревноваться только размером зарплат
🔸Медианные доходы выросли на 10–15%, особенно в технологических и продуктовых командах.
🔸Все больше компаний собирают вознаграждение как конструктор: оклад + бонусы + гибкие льготы + программы благополучия.
🔸Кандидаты в свою очередь все чаще выбирают работодателя не по максимальной зарплате, а по возможностям для профессионального роста, гибкости графика и прозрачности правил оплаты.
👉 На рынке труда выигрывают компании с прозрачными принципами компенсации и сбалансированным набором вознаграждений — именно это повышает вовлеченность и удержание сотрудников.
📌Подробнее об исследовании Global Compensation 2025
3️⃣ «Будущее 2025»: смещение фокуса с технологий к человеку
🔸33% россиян чувствуют, что «будущее уже здесь», и оно не столько про технологии, сколько про дом, семью и нормальные условия работы.
🔸Значимость заботы о сотрудниках выросла на 3 п.п. за год.
🔸Цифровизация стала базовым уровнем. На первый план выходят безопасность, этичность, человеческое отношение.
👉 Более конкурентоспособными становятся компании, которые в технологическом мире создают среду, где можно работать спокойно, без тревоги и с ощущением опоры.
📌Подробнее об исследовании «Будущее 2025»
И что нам в связи с этим делать?
✅ Внедрять реальные практики заботы: программы wellbeing, поддержку психического здоровья, инструменты восстановления.
✅ Относиться к wellbeing как к стратегии удержания: измерять, улучшать, закладывать в бюджет.
✅ Повышать предсказуемость и честность процессов: прозрачные правила, ясные ожидания.
✅ Укреплять доверие через понятную компенсацию и регулярный пересмотр условий.
✅ Развивать гибкость и человеческое отношение — это фактор выбора компании.
#счастьенаработе
Если вы уверены, что ваших сотрудников интересуют только деньги, проанализируйте все данные ещё раз, потому что исследования говорят, что дело почти всегда не (только) в них. Вот ещё несколько интересных цифр, которые мы подсмотрели в канале «забота и работа | фитмост для команд».
Свежие данные опросов говорят о том, что люди все чаще выбирают работодателей, которые заботятся о здоровье сотрудников, предоставляют психологическую поддержку и гибкие условия труда. А компании, где денежная компенсация дополняется честностью, прозрачностью и человеческим отношением, удерживают людей заметно лучше.
1️⃣ Wellhub: wellbeing становится фактором удержания сотрудников
🔸85% сотрудников считают, что работодатель должен заботиться об их благополучии.
🔸83% готовы уйти, если этого нет (в 2022 году было 68%).
При этом разрыв между ожиданиями и реальностью остается большим:
🔸Только 12% видят у себя в компании работающие программы поддержки.
🔸Лишь 54% чувствуют себя в форме.
🔸47% признают, что стресс на работе разрушает их психику.
🔸Психотерапия становится все более значимой, особенно для молодых сотрудников: 51% считают ее необходимой, но доступ есть только у 37%.
Цена игнорирования wellbeing:
🔸Потери глобальной экономики из-за выгорания и текучести — $322 млрд в год.
🔸Потери бизнеса от недосыпа только в США — около $44 млрд в год.
Сотрудники с wellness-программами оценивают свое самочувствие выше по всем параметрам (психика, тело, сон, энергия):
🔸Wellness-программы повышают шансы быть «в форме» примерно на 20%.
🔸Почти вдвое улучшают качество сна.
🔸При наличии таких программ забота о здоровье воспринимается как более доступная (77% vs 58%).
👉 Wellbeing — уже не nice-to-have, а must-have для компаний, которые хотят удерживать людей и снижать выгорание.
📌Подробнее об исследовании Wellhub
2️⃣ Global Compensation 2025: компании перестали соревноваться только размером зарплат
🔸Медианные доходы выросли на 10–15%, особенно в технологических и продуктовых командах.
🔸Все больше компаний собирают вознаграждение как конструктор: оклад + бонусы + гибкие льготы + программы благополучия.
🔸Кандидаты в свою очередь все чаще выбирают работодателя не по максимальной зарплате, а по возможностям для профессионального роста, гибкости графика и прозрачности правил оплаты.
👉 На рынке труда выигрывают компании с прозрачными принципами компенсации и сбалансированным набором вознаграждений — именно это повышает вовлеченность и удержание сотрудников.
📌Подробнее об исследовании Global Compensation 2025
3️⃣ «Будущее 2025»: смещение фокуса с технологий к человеку
🔸33% россиян чувствуют, что «будущее уже здесь», и оно не столько про технологии, сколько про дом, семью и нормальные условия работы.
🔸Значимость заботы о сотрудниках выросла на 3 п.п. за год.
🔸Цифровизация стала базовым уровнем. На первый план выходят безопасность, этичность, человеческое отношение.
👉 Более конкурентоспособными становятся компании, которые в технологическом мире создают среду, где можно работать спокойно, без тревоги и с ощущением опоры.
📌Подробнее об исследовании «Будущее 2025»
И что нам в связи с этим делать?
✅ Внедрять реальные практики заботы: программы wellbeing, поддержку психического здоровья, инструменты восстановления.
✅ Относиться к wellbeing как к стратегии удержания: измерять, улучшать, закладывать в бюджет.
✅ Повышать предсказуемость и честность процессов: прозрачные правила, ясные ожидания.
✅ Укреплять доверие через понятную компенсацию и регулярный пересмотр условий.
✅ Развивать гибкость и человеческое отношение — это фактор выбора компании.
#счастьенаработе
👍5❤4