Когда внедрять Skills-Based Hiring?

На прошлой неделе мы говорили о том, что skills-based hiring (SBH) активно внедряется в сферах, где быстро растет спрос на новые навыки (например, #AI), а специалистов еще не хватает. Сегодня поговорим подробнее о том, как понять, нужно ли внедрять SBH в более традиционных ролях в вашей компании.

Каковы признаки ролей, для которых в первую очередь эффективен skills-first подход? Именно с них имеет смысл начинать внедрение SBH и дальше распространять на более сложные роли.

✅ Задачи повторяемы и измеримы — их можно упаковать в короткое практическое задание.

✅ Короткий период выхода на продуктивность (1–3 мес.) — легко измерить раннюю продуктивность кандидата.

✅ Массовый/повторяющийся наем — много однотипных вакансий (например, операционные команды).

✅ Есть объективные KPI, которые можно связать с результатами задания (скорость, точность и т.п.).

✅ Нет юридических/лицензионных ограничений (не медицина, не регламентированные позиции).

Примеры таких ролей: техническая поддержка, ввод данных, QA, операционные и некоторые технические роли начального уровня, стажировки.

Традиционный подход, базирующийся на формальных требованиях, чаще оправдан там, где необходима глубокая теоретическая подготовка и в строго лицензируемых сферах (медицина, фармация, авиация, регламентированные инженерные роли, академическая наука).

В большинстве сфер наиболее эффективно применять гибридный подход (диплом, опыт + оценка навыков). Особенно полезен он в IT (senior разработчики, продакт-менеджеры, аналитики данных), а также в финансовой сфере, аудите и комплаенсе.

Крупные международные компании из разных сфер, например Walmart (ритейл), Siemens (производство), NHS (здравоохранение) уже частично внедряют #наем по навыкам.

Если сомневаетесь, пробовать ли вам SBH, посмотрите на метрики:

🔸Time-to-fill. Если по массовым или операционным ролям время от публикации до закрытия вакансии превышает 30–45 дней, имеет смысл провести funnel-анализ (воронка найма) и протестировать SBH на 1–2 ролях (короткие тестовые задания + структурированные интервью).

🔸Offer acceptance rate. Если доля принятых офферов менее 50% (или наблюдается резкий спад относительно вашей исторической нормы), наем по навыкам может повысить показатель за счет расширения валидного пула кандидатов и лучшего совпадения кандидата и роли.

🔸Quality-of-hire. Если ретроспективный анализ показывает, что производительность сотрудников через 1-3 месяца плохо коррелирует с формальными сигналами (дипломом или годами стажа) — это серьезный аргумент в пользу тестирования work-sample тестов: они точнее предсказывают реальную производительность кандидата, чем формальные сигналы в резюме.

🔸First-year attrition. Если процент уволившихся в первые 6–12 месяцев превышает 20%, это сильный индикатор проблем отбора. При корректной валидации заданий и продуманном онбординге SBH способен сократить число ошибок найма.

🔸Отсев релевантных кандидатов (degree-filter). Если значительная доля подходящих резюме теряется на этапе фильтра по образованию/стажу/названию должности, стоит протестировать смягчение фильтра и ввод скрининга навыков.

🔸Внутренний спрос на переквалификацию. При масштабных программах ап-/рескиллинга модель «наем по потенциалу + обучение» обычно экономически выгоднее, и SBH показывает более высокий ROI.

📌Подробнее об этих метриках и расчете ROI мы уже говорили в контексте бренда работодателя.

Источники: McKinsey, 2022; Deloitte, 2022; TestGorilla, 2025; Roth, Bobko & McFarland, 2005; Burning Glass Institute + HBS, 2024; WEF, 2023.

В следующий раз поговорим о методах оценки навыков и о том, как эффективно внедрять skills-based подход. А пока оставляем вам чек-лист, чтобы вы могли быстро решить, подходит ли роль для найма по навыкам. Подсветите 🔥 если было полезно.

14 работающих ИИ-инструментов для HR

Коллеги собрали шикарную подборку ИИ-инструментов и подходов, которые они уже протестировали на себе и готовы рекомендовать. Не могу с вами не поделиться. Сохраняйте и делитесь с коллегами — это месяцы проб, ошибок и бесконечных вебинаров в сжатом виде.

📌 Инструменты для автоматизации задач:
Готовый ИИ-агент для рекрутера: анализирует резюме, сканирует соцсети и готовит вопросы для интервью.
Тренажер переговоров и обратной связи в безопасной среде — отличный способ прокачать скиллы без риска.
Умная помощница для объективной оценки кандидатов: анализирует, оценивает и ранжирует кандидатов прямо на ХХ
Бот, который создаёт KPI, инструкции и вакансии за секунды.

📌 Стратегия и аналитика
Бизнес говорит спасибо HR: три самых полезных применения ИИ для бизнеса.
Усиление найма через ИИ — не делегирование, а дополнение: новый взгляд на процессы.
eNPS: Как посчитать, когда GPT врет? Разбор 3 аналитических ИИ-сервисов
Well-being и ИИ: как технологии заботятся о сотрудниках.

📌 Промпты и инструкции
Perplexity.ai для HR: инструкция по применению для тех, кто хочет выжать из нейросети максимум.
40 промтов для HR и карьерных консультантов: готовые формулировки для работы.
Модель 70/20/10 на практике: как нейроагент помогает запускать развитие сотрудников.
Делегируем ИИ задачи по найму: практический разбор.

📌 Нестандартный взгляд и дискуссии
ИИ в HR: бездушный алгоритм или незаменимый партнер?
Почему ИИ отбирает работу у молодежи, а не у старших сотрудников?

#AI #новыетехнологии #кейсы

Декларации vs реальная практика: меняют ли работодатели подход к найму?

Если компании убирают фильтр по образованию из вакансий, нанимают ли они больше кандидатов без диплома? Исследователи из The Burning Glass Institute и Harvard Business School решили проверить, насколько отказ от требований к высшему образованию в описании вакансий связан с реальными изменениями в найме.

Для ответа на этот вопрос авторы сопоставили 11,332 ролей в крупных компаниях с карьерными историями из базы Burning Glass и пришли к выводам:

🔹При всем ажиотаже вокруг Skills-Based Hiring, обещанное увеличение возможностей выразилось менее чем в 1 из 700 наймов в 2023 году. То есть после снятия требований к диплому доля нанятых без бакалаврской степени в среднем выросла лишь на 3.5 процентных пункта.

🔹Только 37% исследуемых компаний действительно поменяли свои практики найма. 45% компаний изменили только тексты вакансий, а 18% демонстрировали временный прогресс, а затем откат.

🔹Зато там, где изменения действительно произошли, появились и выгоды для работников и работодателей: нанятые без степени получают в среднем +25% к зарплате, а удержание таких сотрудников после 2 лет больше на 20%.

🔹В некоторых сферах требования в вакансиях заметно превышают уровень образования реально занятых, а для специалистов есть альтернативные пути подготовки (обучение на рабочем месте, сертификации, буткемпы и т.п.).

На этом основании авторы выделяют профессии, с наибольшими перспективами для skills-based найма: менеджеры по строительству, веб-разработчики, менеджеры по распределению, специалисты по планированию и учету производства, программисты, организаторы мероприятий, представители отдела продаж, специалисты по документообороту.

Получается, что для трансформации найма недостаточно изменить требования в вакансиях. Реальные изменения идут медленно и часто не совпадают с декларациями, а пользу от применения нового подхода можно ощутить только при системной трансформации процессов: изменении критериев скрининга, тестов/work sample, KPI рекрутеров и менеджеров.

📌 Подробнее о том, когда имеет смысл внедрять Skill-Based Hiring и на какие метрики ориентироваться

Поделитесь, есть ли у вас опыт найма по навыкам. Какие барьеры видите для внедрения этого подхода? #наем

Как хорошо уметь считать: 10 расчетных кейсов

На прошлой неделе мы с коллегами завершили марафон #HR_умеет_считать. 10 дней, много цифр, вопросов, споров и инсайтов. Мы вместе считали, сравнивали, делали выводы — и сделали еще один шаг навстречу HR, который умеет опираться на данные, а не на мнения. Умение считать — это не столько про знание формул и выбор корректных метрик, сколько про умение находить общий язык с бизнесом. Когда за решениями стоят конкретные цифры, HR становится частью бизнес-логики, в которую можно и нужно инвестировать, а не поддерживающей функцией-растратчицей бюджета.

Для тех, кто не успел пройти марафон с нами или хочет вернуться к отдельным кейсам, я собрала все ссылки в одном посте #дайджест #кейсы

🔸 Снижать текучесть или снижать потери от текучести? Считаем и выбираем вместе

🔸 Как оценить состояние кадрового резерва

🔸 Как оценить потери компании при увольнении и замене

🔸 Как рассчитать истинную стоимость работы с подрядчиком

🔸 Внедряем корпоративный портал с доступом к LLM

🔸 Как обосновать внедрения ЭДО по отпускам

🔸 Как НЕ нужно считать показатели. Работа над ошибками

🔸 Как обосновать новый бонус и перевыполнить план продаж

🔸 Когда экономических расчетов не достаточно

🔸 Рекомендации для тех, кто планирует бюджет

ИИ в подборе и отборе: возможности и риски

Генеративный искусственный интеллект меняет #наем, и это вызывает одновременно воодушевление и беспокойство — пишет в недавнем эссе профессор Лондонской школы бизнеса Изабель Фернандес-Матео.

И компании, и кандидаты уже используют ИИ инструменты на всех этапах воронки найма: формулирование роли → формирование пула кандидатов → отбор внутри пула. При этом ИИ влияет на выбор обеих сторон, а они — друг на друга, трансформируя наем.

Давайте посмотрим, какие возможности и риски #AI есть на каждой стадии и что по поводу использования ИИ в найме говорят научные данные:

📝 Описание вакансии

Возможности:
🔸 ИИ быстро генерирует и переводит описания на язык конкретных задач, что помогает перейти к найму по навыкам.
🔸 Легко делать A/B-тесты разных формулировок описаний [Fernandez-Mateo, 2025; Li et al., 2020].

Риски:
🔸 Если модель училась на старых описаниях, она повторит скрытые и зачастую необоснованные требования.
🔸 Массовое использование типовых подсказок ИИ уменьшает различия в формулировках вакансий между компаниями — фокус смещается на формат резюме, а не на содержание роли [Cowgill, 2019; Fernandez-Mateo, 2025].

📂 Формирование пула кандидатов

Возможности:
🔸 Персонализированный подход (адаптация сообщений под кандидата) и оптимизация каналов поиска в реальном времени расширяют охват нужных профилей [Fernandez-Mateo, 2025; Li et al., 2020].

Риски:
🔸 ИИ-алгоритмы и платформы могут показывать объявления по-разному разным группам, а это уже скрытая дискриминация.
🔸 Рост автоматических откликов ведет к увеличению отказов, что ухудшает отношение кандидатов к компании и уменьшает вероятность повторных откликов [Brands & Fernandez-Mateo, 2017; Fernandez-Mateo et al., 2023].
🔸 Работодатели адаптируются быстрее, чем кандидаты. Это стимулирует кандидатов имитировать требуемые форматы (например, использовать ChatGPT для генерации резюме) и усложняет оценку [Raghavan et al., 2020; Fernandez-Mateo, 2025; Cowgill, 2019].

🤝 Отбор внутри пула

Возможности:
🔸 ИИ помогает стандартизировать найм (структурированные интервью и автоматические тесты), сокращая субъективность и повышая валидность результатов оценки [Hoffman, Kahn & Li, 2018].
🔸 Алгоритмы, настроенные на «исследование» (например, contextual bandits или UCB), целенаправленно пробуют малоизвестные или редко встречающиеся профили, что помогает обнаружить скрытые таланты [Li et al., 2020].

Риски:
🔸 «Selective labels» — мы видим результаты только тех, кого приглашали на интервью, а алгоритмы, обученные на предвзятых решениях, закрепляют предубеждения;
🔸 «Signal-washing» — рекрутеру становится сложнее отличить действительно опытного человека от того, кто просто умеет попросить модель написать за него [Fernandez-Mateo, 2025; Cowgill, 2019].

Исследования последних лет показывают, что использование алгоритмов в отборе может повысить качество найма, если они спроектированы с учетом политики исследования (exploration, т.е. поиска и тестирования малоизвестных профилей) и валидации по долгосрочным метрикам, а не просто "подгоняют" кандидатов под прошлые решения [Li et al., 2020]. В противном случае алгоритмы легко закрепляют исторические предубеждения и создают юридические и репутационные риски [Cowgill, 2019].

Кроме того, при использовании ИИ инструментов полезно думать про все этапы найма. Оптимизация одного шага (например, только скоринг резюме) без контроля за текстом вакансии, пулом и поведением кандидатов может создать неожиданные побочные эффекты.

Используете ли вы ИИ в найме? Поделитесь своими кейсами.
#новыетехнологии

📌 Может ли ИИ помочь в поиске работы?
📌 Подборка ИИ инструментов для HR
📌 Реальные примеры кейсов ИИ в HR

Как использовать ИИ для успешного найма. Краткий гайд по работе с данными

Вчерашний опрос показал, что многие из вас сейчас присматриваются к ИИ, поэтому сегодня мы решили поговорить о технической стороне вопроса. ИИ в подборе и отборе — это мощный инструмент, который будет эффективен, если:

1️⃣ продуманы критерии и метрики успешного найма;
2️⃣ есть качественные данные (навыки, результаты, контекст);
3️⃣ соблюден этичный и прозрачный подход.

🎯 Зачем вообще собирать данные

Наша цель — улучшить качество решений о найме, т.е. снизить вероятность ошибки найма. Без данных невозможно понять, почему одни сотрудники успешны, а другие — нет, и невозможно научить этому ИИ. Если мы будем обучать ИИ на наших собственных решениях о найме, ИИ будет банально автоматизировать наши ошибки и усугублять те проблемные зоны, которые уже есть в нашей системе отбора. Именно поэтому ИИ нужно учить на объективных данных о результативности сотрудников, сопоставляя их с тем, что нам было известно об этих сотрудниках до найма. Такие данные позволяют строить модели, надежно предсказывающие успех кандидата. Лучше всего ИИ учится на структурированных данных с высокой степенью валидности (результаты профессиональных тестов и структурированных интервью, биографические данные).

📌 Про валидность методов отбора
📌 Подробнее про биографические данные (biodata)
📌 Как улучшить процесс подбора и отбора на основе данных

📊 Какие данные собирать?

Важно собирать данные, связанные с результатами работы:
🔸Навыки и задачи, а не должности (“ведение переговоров”, “CRM-анализ” вместо “менеджер по продажам”);
🔸Количественные достижения — конкретные цифры и результаты;
🔸Результаты структурированных оценок — баллы, тесты, шкалы;
🔸Контекст опыта — компания, масштаб, инструменты, уровень ответственности.

📂 Как подготовить данные

🔸Стандартизируйте форматы. Используйте единый словарь навыков (можно опираться на O*NET, ESCO или разработать свой справочник навыков с помощью того же ИИ).
🔸Исключайте показатели, собранные после найма. Модель должна видеть только те характеристики, которые были доступны на этапе подбора и отбора, и сопоставить их с успешностью сотрудника после найма.
🔸Следите за качеством. Проверяйте заполненность, убирайте дубли, корректируйте даты.
🔸Обновляйте модели. Требования к ролям меняются, поэтому алгоритмы нужно регулярно пересматривать.

🧠 Как ИИ использует данные

1️⃣ Распознает закономерности. ИИ анализирует, какие навыки, типы опыта, формулировки ответов или результаты тестов чаще встречаются у успешных сотрудников [Sackett et al., 2021].
2️⃣ Строит предсказания. Когда поступает новый кандидат, ИИ сравнивает его профиль с историей данных и оценивает вероятность успеха [NIST AI, 2023].
3️⃣ Тестирует гипотезы и сценарии. Модели можно использовать для A/B-экспериментов: как разные формулировки вакансий, каналы или критерии влияют на отклики и успешность подбора [Li, Raymond & Bergman, 2020].
4️⃣ Самообучается и уточняется. После каждого цикла найма данные о фактических результатах сотрудников возвращаются в систему. ИИ “сверяет” прогнозы с реальностью и обновляет свои модели.

🛡 Как снизить юридические и репутационные риски

🔸Создайте рабочую группу по ИИ-этике, документируйте ответы модели.
🔸Финальный выбор должен быть всегда за человеком, а не за алгоритмом.
🔸Предупреждайте кандидатов и соблюдайте правовые требования.

ИИ помогает систематизировать опыт, исключить субъективность и сфокусироваться на навыках и результатах кандидатов. Но необходимо учитывать и ограничения алгоритмов. Например, ИИ плохо оценивает мотивацию, культурные аспекты, невербальное поведение, особенно когда контекст сложный [Hunkenschroer & Kriebitz, 2022]. А еще алгоритм может “предпочитать” кандидатов, чьи резюме отформатированы / сгенерированы той же моделью [Li et al., 2025]. Поэтому ИИ — это не замена рекрутера, а инструмент, который важно научиться грамотно использовать.

Подсветите 🔥 чтобы мы понимали, полезны ли вам такие обзоры.
#AI #наем #новыетехнологии

💰Гайд по бюджетированию расходов на персонал

Многие из вас сейчас готовят бюджеты на следующий год.
Для кого-то это головная боль, а для меня - любимый процесс (без шуток).

Когда я переходила из HR в финансы, моей первой задачей был именно Manpower Cost бюджет. Позже, занимаясь оценкой бизнес-проектов, я снова и снова возвращалась к этим моделям, потому что рост бизнеса невозможен без людей, а значит, и без грамотной оценки затрат на персонал.

Сейчас я учу экономической оценке и анализу HR расходов широкую аудиторию от студентов-бакалавров до HRD и собственников бизнеса. И сегодня хочу поделиться с вами гайдом, который поможет проверить себя и подготовиться к защите бюджета.

Формат поста оказался маловат для этого материала, поэтому забирайте файл в pdf, делитесь им с коллегами и оставляйте реакции, если было полезно.

Внедряем skills-first подход

Когда компании переходят к skills-based hiring, они часто сталкиваются с одинаковыми вопросами:

— как измерить навыки?
— как сравнить кандидатов между собой?
— как встроить это в KPI найма?

Все упирается в выбор методов оценки кандидатов. Крупные мета-анализы дают вполне однозначные выводы: лучше всего предсказывают успех на работе (то есть являются самыми валидными) два метода:

🔹 пробные рабочие задачи (work samples)
🔹 и структурированные интервью.

📝 Work samples / micro-tasks (рабочие задачи)

Дайте кандидату кусочек реальной работы и посмотрите, как он справится. Метод особенно хорошо работает для аналитиков, рекрутеров, маркетологов и операционных ролей — там, где результат можно измерить и сравнить.

Как проводить:
🔸 Выберите 2–3 короткие задачи (10–30 минут).
🔸 Подготовьте реальные данные и четкие критерии оценки (например, шкала 1–5).
🔸 По возможности проводите оценку результатов «вслепую» — без имен и резюме кандидатов.
🔸 Пусть результаты оценят два человека, затем обсудите расхождения.
🔸 Сохраняйте решения и баллы — они пригодятся для обучения и калибровки.

🗣 Структурированное интервью

Все кандидаты получают одинаковые вопросы, а ответы оцениваются по заранее описанным шкалам с якорями. Такое интервью снижает субъективность и делает решения более надежными, чем свободная беседа. Оно особенно подходит для руководителей, продавцов и ролей, где важны мягкие навыки, например, коммуникации и принятие решений.

Как проводить:
🔸 Определите 4–6 ключевых качеств успешных сотрудников.
🔸 Подготовьте по 1–2 вопроса на каждое качество (из прошлого опыта или гипотетических ситуаций).
🔸 Используйте шкалу оценки ответов от 1 до 5, где обязательно прописано, что значит каждый балл.
🔸 Проведите короткий тренинг интервьюеров. Также важно, чтобы на интервью присутствовали два человека, чтобы сравнить оценки.
🔸 Фиксируйте факты и цитаты, а не впечатления от ответов.

📊 Как измерить результаты и убедиться, что skills-first подход работает?

1️⃣ Quality of Hire (качество найма)

Через 90 дней соберите и усредните три показателя:
— выполнение плана (%),
— оценку менеджера по ключевым навыкам (1–5),
— поведение (надежность, командная работа).

2️⃣ Time-to-Productivity — сколько дней нужно, чтобы человек начал работать на целевом уровне.

3️⃣ Early Retention — процент сотрудников, оставшихся в компании после 6 месяцев.

📈 По данным отчета SHRM (2025), компании, которые отслеживают KPI успешности найма, на 22% чаще повышают качество подбора уже в первый год после внедрения skills-based практик.

💡 Комбинируйте методы

Work samples показывают, как человек работает.
Структурированное интервью — как он думает и действует. Вместе они дают сбалансированную и справедливую систему оценки.

В качестве дополнительных методов отбора можно взять:

— situational judgment tests (SJT) для оценки суждений и приоритизации,
— когнитивные тесты для проверки обучаемости,
— job knowledge tests для предметных знаний,
— портфолио и структурированные рекомендации для подтверждения результатов прошлой работы.

Источники: Campion et al., 1997; Levashina et al., 2014; Roth et al., 2005; Schmidt & Hunter, 1998; Sackett et al., 2022.

Больше про skills-based подход:

📌 Про переход от дипломов к навыкам
📌 Почему рынок все чаще смотрит на навыки?
📌 Когда внедрять Skills-Based Hiring?
📌 Меняют ли работодатели подход к найму?
📌 ИИ в подборе и отборе: возможности и риски
📌 Как использовать ИИ для успешного найма

Мы завершаем цикл постов про skills-based hiring и подготовили для вас чек-лист, который поможет протестировать этот подход в вашей команде. #наем

В этом году #Нобель по экономике был присужден трио Joel Mokyr, Philippe Aghion и Peter Howitt, показавшим, что основой устойчивого роста являются технологически инновации.

Ученые подчеркивают, что важным условием создания инноваций является открытость общества к новым идеям и изменениям, а внедрение новых технологий неминуемо подрывает устоявшиеся процессы и бизнесы, делая когда-то лучшие в своем роде продукты устаревшими. Увы, чтобы не повторить судьбу Kodak или Blackberry, современным компаниям постоянно приходится перепридумывать самих себя, а работникам - осваивать новые профессии.

Кстати, вот свежий мета-анализ, который показывает, что именно знания вносят наибольший вклад в конкурентоспособность компании и сильнее других ресурсов влияют на успешность организации. К этому нобелевские лауреаты добавляют, что важно накапливать знание не только в форме инструкций (делай это, не делай то), но и понимать, почему что-то работает именно так, а не иначе - такие знания создают базис для дальнейших инноваций.

👤 Одиночество руководителей: цена лидерства

Одиночество на работе - серьезная проблема, с которой многие руководители сталкиваются чаще, чем рядовые сотрудники. С ростом уровня ответственности растет и ощущение дистанции: больше решений, меньше доверительных связей. Одиночество руководителей — это не только эмоциональный, но и организационный феномен.

📚 В недавнем обзоре одиночество руководителей определяется как устойчивое чувство социальной и эмоциональной изоляции, возникающее из разрыва между ожиданиями поддержки и реальностью управленческой роли.

Авторы отмечают, что, поднимаясь по карьерной лестнице, лидер часто теряет горизонтальные связи — вчера был «своим», а сегодня вынужден принимать непопулярные решения и выстраивать границы [Lam et al., 2024].

Качественное исследование топ-менеджеров показывает, что одиночество для них — это профессиональный риск, возникающий из двух постоянных напряжений роли:

🔸«роль vs. личность» — нужно быть твердым, когда внутри сомнения;

🔸«дистанция vs. близость» — важно сохранять авторитет, но команда ждет человеческого контакта.

Руководители ищут баланс: кто-то опирается на внешние сети, кто-то уходит в спорт или менторство, кто-то просто закрывается эмоционально. Но системно эту проблему решают не личные привычки, а среда и культура компании [Zumaeta, 2019].

Что это значит для компании?

🔸Одинокие руководители чаще испытывают эмоциональное истощение, осторожность в принятии решений и снижение креативности.

🔸Они реже делегируют, хуже слышат обратную связь и в итоге формируют менее сплоченные команды [Lam et al., 2024].

🔸Кроме того, одиночество «заразно»: если лидер чувствует изоляцию, это влияет на эмоциональный климат и вовлеченность всей команды [McCarthy et al., 2025].

Почему лидеры чувствуют одиночество?

🔸 Чем выше должность, тем меньше людей, с которыми можно открыто обсудить сомнения и ошибки.

🔸 Руководители боятся, что проявление уязвимости подорвет авторитет.

🔸 В гибридном и удаленном формате все меньше неформальных точек контакта и случайных разговоров.

Что помогает?

Исследования показывают, что одиночество снижается, когда у лидеров есть коучинг и сети взаимоподдержки — внутренние клубы, внешние сообщества, пространства, где можно быть не только руководителем, но и человеком [Zumaeta, 2019].

В долгосрочной перспективе одиночество руководителя — это не личная цена успеха, а управленческий риск, который стоит измерять и осознанно снижать.

При этом важно не только «лечить» одиночество, но и предотвращать его через организационный дизайн: регулярную обратную связь, культуру доверия и обсуждения сложностей. Компании, инвестирующие в такие практики, получают не только более устойчивых лидеров, но и лучшие управленческие решения. #счастьенаработе

❤️ если узнали себя
🔥 если сознательно строите социальные связи и сети поддержки

📘 СБОРНИК ЧЕК-ЛИСТОВ для HR

В разгар осенней деловой активности мы собрали для вас более 70 Telegram-каналов известных HR-профессионалов и попросили их авторов подготовить чек-листы, которые помогут:

▫️ определить боли компании и провести стратегическую сессию;
▪️ оценить бренд работодателя и запустить проект по обучению ИИ;
▫️ внедрить систему адаптации и поставить задачи на испытательный срок;
▪️ измерить удовлетворённость и повысить вовлечённость сотрудников;
▫️ проверить модель компетенций и провести exit-интервью;
▪️ посчитать стоимость персонала и составить бюджет (этот гайд подготовила для вас я);
▫️ определить карьерную стратегию, составить резюме и подготовиться к собеседованию;
▪️ прокачать личный бренд, начать выступать на конференциях и даже написать диссертацию.

В течение 3️⃣ дней каждый из каналов-участников будет держать свой чек-лист в закрепе.

💬 Как измерить одиночество на работе?

В продолжение разговора об одиночестве руководителей поговорим об инструментах для измерения уровня одиночества в компании. Как понять, что это стало проблемой, с которой нужно работать? Есть несколько шкал, которые можно использовать для ответа на этот вопрос.

📊 Три шкалы для измерения одиночества

1️⃣ Workplace Loneliness Scale (Ozcelik & Barsade, 2018) — адаптация классической UCLA Loneliness Scale под рабочий контекст. Использовать шкалу можно не только для топ-менеджеров, но и для оценки общего климата в команде: насколько сотрудники чувствуют себя включенными и поддержанными.

2️⃣ Workplace Isolation Scale (Marshall, Michaels & Mulki, 2007). Эта шкала помогает понять структуру одиночества. Она показывает, где именно человек чувствует разрыв: в отношениях с коллегами или с компанией в целом. Инструмент особенно полезен для распределенных команд, руководителей на удаленке и тех, кто работает в условиях высокой автономии.

3️⃣ Loneliness at Work Scale (Wright, Burt & Strongman, 2006). Если две предыдущие шкалы фокусируются на структуре и среде, то LAWS погружается глубже — во внутреннее переживание одиночества как эмоционального опыта. Она помогает увидеть не просто факт отсутствия контактов, а то, насколько человек эмоционально отстранен от коллег, даже если формально окружен людьми. LAWS измеряет два аспекта:

🔹Эмоциональная депривация — ощущение нехватки близости, доверия и эмпатии.
🔹Социальное товарищество — восприятие принадлежности к группе и неформальных связей.

Мы подготовили переводы этих шкал на русский язык — они помогут использовать инструмент в практике HR-опросов или лидерских программ. Но важно помнить: эти версии не прошли официальную валидацию на русскоязычной выборке, поэтому результаты стоит рассматривать как ориентир, а не как диагноз.

📌 Шкала UCLA (адаптация Ozcelik & Barsade)
📌 Шкала изоляции на рабочем месте (Workplace Isolation Scale)
📌 Шкала одиночества на работе (LAWS)

💡 Когда использовать эти шкалы?

🔸 Если нужно оценить эмоциональное состояние сотрудников — подойдет адаптация UCLA (Ozcelik & Barsade). Она показывает, как человек ощущает свою связь с коллегами и организацией.

🔸 Если важно понять, где именно возникает изоляция — используйте Workplace Isolation Scale: она выявляет, не разрываются ли горизонтальные и вертикальные связи.

🔸 Если хотите узнать, чувствует ли себя руководитель эмоционально включенным — используйте Loneliness at Work Scale (LAWS). Она помогает распознать скрытое эмоциональное одиночество у лидеров среднего и высшего звена, когда формальные контакты есть, но искренних, поддерживающих отношений не хватает.

🌍 Как компании борются с одиночеством?

Некоторые международные компании уже открыто говорят об одиночестве и выстраивают системную поддержку.

✅ Google внедрила формат «virtual coffee chats» — короткие 15-минутные разговоры между случайными сотрудниками, включая руководителей разных уровней. Это простое решение укрепило горизонтальные связи и снизило чувство изоляции в распределенных командах.

✅ Crestcom International разработала модульную программу L.E.A.D.R. для лидеров, где один из блоков посвящен развитию эмпатии, эмоционального интеллекта и навыков связи как способу снизить одиночество в управлении.

✅ GitLab развивает культуру неформальных связей для удаленных сотрудников. Они создали отдельную страницу с 20+ способами неформальной коммуникации в на удаленке: от «coffee roulette» до тематических каналов и нерабочих встреч.

📌 Подробнее о том, как не попасть в цифровую ловушку, работая дистанционно

Одиночество — это не просто индивидуальное переживание, а системный риск для компаний, команд и лидеров. Его можно измерить и с ним можно бороться с помощью развития связей и сетей поддержки внутри компании.

Поделитесь постом с коллегами и поставьте 🔥, если было полезно.

💡От специалиста к руководителю. Смена идентичности

Мы уже как-то говорили о том, что становление руководителя внутри компании начинается с освоения новых задач. Но что происходит внутри человека в этот момент? Почему многие новые менеджеры ощущают растерянность?

Исследования показывают, что когда человек переходит от роли специалиста к роли менеджера, происходит смена профессиональной идентичности [Maurer & London, 2018]. Иными словами, если раньше сотрудник определял себя через личные достижения, теперь ему придется учиться видеть смысл и успех через других.

🪜Этапы становления новой идентичности

1️⃣ Зарождение
Старые привычки уже не работают, а новые роли еще не закрепились. Важно признать, что неуверенность и внутренние сомнения на первом этапе — это естественная часть адаптации [Bolander et al., 2019].

2️⃣ Формирование
Человек пробует разные стили руководства: строгий, вдохновляющий, дистанцированный. Развитие лидерства происходит через эксперименты с ролями и обратную связь от окружающих. И чем безопаснее среда, тем быстрее формируется устойчивая идентичность [Ibarra et al., 2010].

3️⃣ Действие
Руководитель начинает осознанно использовать опыт: анализировать ошибки, искать наставников, экспериментировать с подходами. Главный драйвер роста здесь — опыт и рефлексия (как я работаю?) [McCall, 2010].

4️⃣ Расцвет
Менеджерская роль становится естественной частью личности. Лидерство поддерживается не только изнутри, но и признанием со стороны команды. Если команда не видит в человеке руководителя, идентичность будет шаткой, как бы он ни старался [DeRue & Ashford, 2010].

⚡️ Основные сложности на пути

🔹 Внутренний конфликт — “я больше не один из них”. Часто самый сложный переход — управлять бывшими коллегами [Bolander et al., 2019].
🔹 Страх потерять экспертность. Специалисты нередко цепляются за старую идентичность “я лучший в этом деле”. Но теперь важно давать другим пространство расти [Maurer & London, 2018].
🔹 Синдром самозванца. Новые менеджеры часто испытывают ощущение “я еще не настоящий руководитель” [Ibarra et al., 2010].
🔹 Недостаток поддержки. Многие компании бросают новичков без наставников и обратной связи. Но именно это затягивает адаптацию [McCall, 2010].

🤝 Как поддержать процесс смены идентичности

Для самого руководителя

🔸Смотрите на себя как на человека, который осваивает новую роль.
🔸Ищите возможности пробовать разные стили лидерства — мягкий, директивный, вдохновляющий — и наблюдайте, что вам больше подходит [Ibarra et al., 2010].
🔸Заведите наставника — человека, с кем можно обсуждать свои решения без страха оценки.
🔸Просите обратную связь не только о результатах, но и о том, как вас воспринимают в роли руководителя.

Для HR

🔸Настраивайте программы развития под изменения идентичности. Например, добавляйте сессии о смыслах и эмоциональной стороне лидерства [Maurer & London, 2018; Bolander et al., 2019].
🔸Создавайте безопасную среду для экспериментов: сообщества руководителей, коучинг, проектные задания, где можно обучаться через опыт [McCall, 2010].
🔸Помогайте командам принимать новых руководителей: объясняйте важность обратной связи от команды при формирование роли [DeRue & Ashford, 2010].

Для руководителей новых менеджеров

🔸Давайте “stretch-задачи” — сложные, но выполнимые проекты, где человек может практиковаться в управлении, а не только в делегировании [McCall, 2010].
🔸Не ограничивайтесь оценкой результатов, обсуждайте рост роли: как менеджер справляется с властью, доверием, влиянием.
🔸Признавайте прогресс — это помогает новому руководителю закрепить свою идентичность [DeRue & Ashford, 2010].
🔸И главное: дайте право на ошибки. Без этого человек не сможет безопасно перестраивать себя.

Становление руководителя — процесс, в котором человек учится быть собой в новой роли, в новых отношениях и с новым кругом ответственности. И чем осознаннее он пройдет этот путь, тем устойчивее будет лидерская идентичность.

Если тема откликнулась, дайте знать реакцией 🔥
А если вы сами недавно прошли этот переход, поделитесь, что оказалось самым сложным

#внутренниеперемещения #карьера

🗣 Аутентичное лидерство: как быть собой и не потерять доверие команды

Недавно в Harvard Business Review вышла статья профессора психологии Томаса Чаморро-Премузича о том, что аутентичное лидерство иногда оборачивается против руководителя. Если лидер не учитывает контекст и восприятие команды, искренность может превратиться в слабость. Сегодня разберем, что такое аутентичность в лидерстве, как она влияет на команды и как развивать ее на практике.

Кто такой аутентичный лидер?

Аутентичность — это совпадение ценностей, решений и поведения. Классическое определение аутентичного лидерства сформулировали Брюс Аволио и Уильям Гарднер. Они выделили четыре ключевых компонента:

🔹 Самоосознанность — понимать свои ценности и мотивы.
🔹 Прозрачность — быть открытым и честным без манипуляций.
🔹 Взвешенность — учитывать разные мнения перед решением.
🔹 Моральная опора — действовать по принципам, даже когда неудобно [Walumbwa et al., 2008].

Проще говоря, аутентичный лидер — это тот, чьи слова совпадают с делами. Но важно не только, кем он является, но и как его видят. Команда считывает сигналы из действий и решений. Даже искренний лидер теряет доверие, если его поведение кажется непоследовательным [Helmuth et al., 2024; Gardner et al., 2024].

Как аутентичное лидерство влияет на команды?

👍 Когда помогает:

✅ Мета-анализ 100+ исследований показал, что аутентичное лидерство связано с высоким доверием, вовлеченностью и удержанием сотрудников [Banks et al., 2016].

✅ Открытость топ-менеджеров задает тон компании: их пример усиливает инициативу команд, особенно в организациях с небольшой дистанцией власти [Zheng et al., 2022].

✅ Постоянство поведения снижает выгорание и повышает благополучие сотрудников [Macamo & Klasmeier, 2024].

⚠️ Когда мешает:

❌ Если лидер признает неопределенность, но не дает четких ориентиров для действий, это снижает его воспринимаемую компетентность и влияние [Alzahawi & Flynn, 2025].

❌ Аутентичность влияет на благополучие подчиненных только когда поведение лидера стабильно изо дня в день. Нестабильность поведения снижает доверие команды [Macamo & Klasmeier, 2024].

❌ В мультинациональных компаниях проявления аутентичности могут считываться по-разному. В культурах с высокой дистанцией власти открытое признание ошибок лидером может вызывать растерянность, а не доверие [Zheng et al., 2022].

Как быть аутентичным руководителем?

1️⃣ Определите свои принципы и соблюдайте их. Сформулируйте 3–5 ценностей и убедитесь, что команда видит их в действиях [Walumbwa et al., 2008].

2️⃣ Показывайте не только уязвимость, но и контроль над ситуацией: «Мы не знаем точного решения, поэтому тестируем два сценария» [Alzahawi & Flynn, 2025].

3️⃣ Будьте последовательны. Повторяющиеся сигналы важнее редких всплесков открытости [Macamo & Klasmeier, 2024].

4️⃣ Вовлекайте средний менеджмент. Он транслирует культуру доверия вниз [Zheng et al., 2022].

Как измерить аутентичность лидера?

Самый известный инструмент — Authentic Leadership Questionnaire (ALQ) [Walumbwa et al., 2008]. Он оценивает четыре домена, о которых мы говорили выше:

🔹 Self-awareness — я понимаю, как мои поступки влияют на других.
🔹 Relational transparency — я делюсь информацией честно и открыто.
🔹 Balanced processing — я выслушиваю разные мнения перед решением.
🔹 Internalized moral perspective — я действую в соответствии со своими ценностями.

ALQ доступен через Mind Garden и используется во многих компаниях для оценки лидерских компетенций и развития руководителей. Чтобы избежать эффекта «социальной желательности», исследователи рекомендуют комбинировать самооценку с оценкой со стороны команды [Banks et al., 2016; Gardner et al., 2024].

А как вы считаете, важно ли для руководителя быть аутентичным? Давайте обсудим в комментариях 👇

⭐️ 5 практик для борьбы с одиночеством на рабочем месте

Недавно в Harvard Business Review вышла интересная статья с практическими рекомендациями для руководителей, как работать с одиночеством на рабочем месте. Основная идея — чтобы эффективно управлять командами в эпоху одиночества, лидеры должны обратить внимание на два аспекта:

🔹Сплоченность и чувство принадлежности — общая идентичность, ритуалы, практики включенности и психологическая безопасность, благодаря которым люди чувствуют, что их видят и ценят.
🔹Глубокие межличностные отношения — доверительные связи, выходящие за рамки рабочих задач, которые помогают быстрее решать проблемы, лучше коммуницировать и чаще создавать что-то новое вместе.

Авторы предлагают пять лидерских практик, основанных на исследованиях доверия и командной сплоченности. Эти практики помогают встраивать в повседневную работу ощущение поддержки, принадлежности и единства, снижая уровень одиночества в команде.

1️⃣ Стройте сплоченность через общую идентичность

Рассказывайте общие истории — о трудностях, победах и неудачах, делайте ритуалы вроде “Wins & Fails Friday” (пятница побед и ошибок). Смысл ритуала — вместе подводить итоги недели, открыто делиться не только успехами, но и промахами, обсуждать, что из этого можно вынести. Это помогает нормализовать ошибки, развивать культуру обучения и укреплять доверие в команде.

2️⃣ Проектируйте взаимодействие так, чтобы оно укрепляло доверие

Доверие формируется через повторяющиеся, осмысленные взаимодействия. Назначайте новым сотрудникам наставников, чтобы помочь им быстрее влиться в команду. Начинайте проекты с коротких встреч-знакомств, где участники рассказывают о себе и договариваются об общих целях. Время от времени меняйте состав проектных групп, чтобы укреплять доверие между разными командами.

3️⃣ Проявляйте человечность, чтобы создавать устойчивые команды

Без ощущения психологической безопасности команда не рискует, не делится идеями и постепенно замыкается. Все начинается с поведения руководителя. Начинайте встречи с короткого разговора о том, как у кого дела — например, попросите коллег отметить свое состояние по шкале «зеленый / желтый / красный». В личных разговорах спрашивайте: «Что сейчас дает тебе энергию, а что забирает?». Время от времени делитесь своими трудностями — это не слабость, а способ показать, что быть живым и уязвимым в работе — нормально.

📌Подробнее о том, как лидеру быть собой и не потерять доверие команды

4️⃣ Сделайте чувство принадлежности частью систем и ритуалов

Чтобы люди чувствовали себя частью команды, важны не только слова, но и структура — как устроены процессы адаптации, обратной связи и признания. Через месяц после выхода нового сотрудника спросите: «Были ли моменты, когда ты чувствовал себя частью команды?», «Что помогло тебе, а что можно было бы сделать по-другому?». Возвращайтесь к этому разговору через 3 и 6 месяцев. Проводите раз в квартал короткую «культурную калибровку» — обсуждения, что работает в командных отношениях, а что стоит поправить. Такие ритуалы помогают поддерживать связь, особенно в гибридных и распределенных командах.

5️⃣ Задайте тон, признавая собственную потребность в связи

Одиночество руководителей часто незаметно, но отражается на всей команде. Если вы показываете, что вам тоже важна поддержка и живое общение, это дает другим разрешение быть открытыми. Заведите круг доверенных коллег или коуча, с кем можно говорить откровенно. Руководители, у которых есть внешняя поддержка, отмечают более высокую устойчивость и качество решений. Пересмотрите календарь: есть ли в нем место для неформальных встреч, а не только для отчетов и совещаний. Поделитесь на следующей встрече моментом, когда чувствовали себя особенно вовлеченным или, наоборот, отстраненным. Такие личные примеры лидера помогают строить доверие во всей команде.

💡Создание связи между людьми — главный вызов для лидеров нашего времени. В мире, где растет изоляция, выигрывают те, кто встраивает связь и доверие в рабочие процессы.

🔥 если было полезно
❤️ если уже используете какие-то из этих практик
#команда #счастьенаработе

Стресс на работе: почему он возникает и как с ним бороться?

Стресс на рабочем месте возникает, когда человек чувствует, что не справляется с задачами в заданных условиях. В научной литературе используется несколько моделей для объяснения его появления:

🔹Job Demands‑Resources (JD‑R) — люди испытывают стресс, когда требования (demands) высоки, а ресурсы (resources) дефицитны [Bakker & Demerouti, 2017].

🔹Job Demand–Control–Support (JDCS) — сочетание высоких требований, низкого контроля над ситуацией и слабой социальной поддержки значительно повышает уровень напряжения [Häusser et al., 2010].

🔹Effort–Reward Imbalance (ERI) — хроническое несоответствие между усилиями и вознаграждением (деньги, признание, карьерные возможности) предсказывает стресс и связанные с ним риски для здоровья [van Vegchel et al., 2005].

Хронический стресс приводит к эмоциональному выгоранию, когнитивным сбоям (ухудшению внимания, памяти), нарушениям сна и физическим жалобам. На уровне организации это выражается в ошибках, росте текучести и снижении эффективности. Мета-анализы подтверждают связь неблагоприятных психосоциальных условий труда с депрессивными симптомами и расстройствами ментального здоровья [Theorell et al., 2015].

🫂Как помочь себе в борьбе со стрессом на работе?

Исследования подтверждают, что источник хронического стресса почти всегда организационный, а не личный [Bakker & Demerouti, 2017; Häusser et al., 2010]. Пока не устранен дисбаланс между требованиями и ресурсами, ни один курс по осознанности не даст долгосрочного эффекта. Тем не менее индивидуальные практики помогают пережить пики нагрузки и вернуть себе контроль над ситуацией.

Бороться со стрессом эффективнее всего с помощью структурированных, измеримых действий:

1️⃣ Когнитивно-поведенческие техники (КПТ) — обучают замечать и переоценивать автоматические мысли, планировать реакции и расставлять приоритеты. Мета-анализ показал значимое и устойчивое снижение стресса у работников после 6–8 недель практики [Richardson & Rothstein, 2008].

2️⃣ Управление временем — приоритизация, фокус-окна и ограничение количества активных задач уменьшают когнитивную нагрузку и повышают чувство контроля [Aeon et al., 2021].

3️⃣ Социальная поддержка — регулярные личные беседы с коллегами или руководителем обеспечивают эмоциональную и информационную поддержку, что смягчает эффект высоких требований [Häusser et al., 2010].

4️⃣ Микро-перерывы по 5–10 минут каждые 1–2 часа снижают усталость и помогают сохранять внимание [Albulescu et al., 2022].

5️⃣ Физическая активность (150 минут умеренных нагрузок в неделю) стабильно уменьшает симптомы тревожности и эмоционального истощения [Rebar et al., 2015].

Практическое правило «3R» — Re-plan, Re-frame, Re-allocate помогает снизить стресс, восстанавливая баланс между требованиями и ресурсами. Когда объем задач превышает возможности — перепланируйте (re-plan) приоритеты и сроки. Когда ожидания не ясны — уточните (re-frame) цели и переосмыслите задачи. Когда ресурсов не хватает — перераспределите (re-allocate) нагрузку или попросите поддержки.

⚖️ Эти практики дают наилучший эффект, когда сочетаются со здоровой организационной средой — ясными процессами, разумными сроками и поддерживающим лидерством. Иными словами, личная устойчивость работает только там, где система не ломает человека.

#счастьенаработе

Поддержите 🔥, если тема актуальна. В следующем посте поговорим о том, как работать со стрессом на уровне организации.

Как бороться со стрессом на уровне организации?

В большинстве компаний стресс пытаются лечить точечно: корпоративным психологом, абонементом в фитнес или онлайн-медитациями. Но если при этом сотрудники работают в условиях постоянных «пожаров», неясных приоритетов и токсичного управления, такие программы — всего лишь обезболивающее.

Современные компании работают в режиме постоянного ускорения. Быстрые спринты, параллельные проекты, сжатые сроки — все это делает высокий ритм работы новой нормой. Но высокий ритм не равен стрессу — стресс появляется, когда:

🔹задачи поступают без приоритизации;
🔹сотрудники не могут влиять на способы выполнения работы (низкая автономия);
🔹менеджеры усиливают давление, а не поддержку;
🔹нет ясности, что и зачем делается.

По модели Job Demands–Resources (JD-R) [Bakker & Demerouti, 2017], стресс возникает не от количества работы, а от дисбаланса между требованиями (нагрузкой, скоростью, давлением) и ресурсами (контроль, поддержка, ясность, обучение).

Что действительно снижает стресс:

1️⃣ Приведение процессов в порядок

Бардак в задачах и хаос в коммуникациях создают не меньше стресса, чем высокая нагрузка.

💡 Рабочий порядок = психическая устойчивость: когда задачи приоритизированы, процессы прозрачны, а роли ясны, мозг воспринимает высокую скорость как управляемую. Исследования показывают, что даже частичное повышение структурированности и автономии снижает стресс [Nielsen et al., 2017].

2️⃣ Здоровое лидерство и культура поддержки

Никакие корпоративные бонусы не компенсируют эффекты от токсичности руководителя, который демотивирует, обесценивает или создает атмосферу страха. Лидеры — главный буфер между требованиями и ресурсами. Поддерживающий стиль управления (четкие приоритеты, реалистичные ожидания, эмпатия) по данным исследований связан с более низкими уровнями стресса и выгорания [Häusser et al., 2010; Bakker, 2023].

3️⃣ Реальные, а не декоративные ресурсы

🔹возможность влиять на порядок задач (автономия),
🔹доступ к обучению и обратной связи,
🔹понятная стратегия и критерии успеха,
🔹равномерное распределение нагрузки
- это те реальные ресурсы, которые уменьшают стресс [Bes et al., 2023].

Как поддерживать высокий ритм без выгорания

Высокая скорость работы возможна, если команда чувствует контроль, ясность и поддержку.

Вот несколько правил, которые работают лучше, чем любые корпоративные программы благополучия:

🔹Прозрачность и приоритизация. Все должны знать, что важно сейчас, а что может подождать. Принцип «меньше, но лучше» снижает когнитивную перегрузку.

🔹Реалистичные сроки. Между проектами должно быть время на восстановление, иначе энергия не успевает восполняться.

🔹Открытые разговоры о нагрузке. Если сотрудники не могут безопасно сказать «я на пределе», система рано или поздно сломается.

Корпоративные wellness программы не будут лишними, но они должны идти следом, а не вместо организационных изменений. Настоящая профилактика стресса — это ясные процессы, предсказуемое руководство, возможность влиять на свою работу и культура, где обсуждать нагрузку — нормально. Только в таких условиях высокий темп становится не разрушительным, а развивающим и вдохновляющим.

#счастьенаработе

12 дней назад у меня родился сын

Несмотря на то, что это была желанная беременность, увидев заветные две полоски, я запаниковала. И, как я это обычно делаю на стрессе, начала планировать в деталях, как теперь будет выглядеть моя жизнь. Для профессионально востребованной и амбициозной женщины роль мамы далеко не всегда является естественной. Мне было сложно признать, что какие-то проекты придётся поставить на паузу, от каких-то предложений отказаться вовсе. В последние месяцы беременности я работала с двойной энергией, как будто пытаясь нагнать то, что неминуемо пропущу, ухаживая за ребёнком. Сдать две статьи, дать задания на ближайший месяц-два дипломникам, написать постов "впрок", завершить менторинг и консалтинг. Надо ли говорить, что у меня получилось далеко не всё.

В какой-то момент я сказала себе то, что постоянно говорю предпринимателям и руководителям:

Твой бизнес должен быть в состоянии функционировать без тебя. Если от твоего отсутствия все сыпется, это не показатель твоего ценного вклада, это твоя недоработка в плане устойчивости бизнеса.

И я начала работать над этим. Один из результатов вы можете наблюдать в этом канале. Ещё несколько месяцев назад в команде Science_of_HR появился Research Assistant. Благодаря Лене, которая не просто влилась в команду, но и стала полноценным соавтором материалов канала, я решила не брать "декретную" паузу и продолжить выпускать посты на регулярной основе. Лена делает огромную работу по сбору и структурированию материала. А за мной остаётся финальная редактура, коллаборации и "колонка редактора".

В общем, не переключайтесь, у нас еще масса интересных задумок 🤓

Когда руководитель и есть главный источник стресса

Токсичный менеджмент - один из главных источников рабочего стресса. Увы, иногда руководители стрессуют свою команду абсолютно на ровном месте, рассчитывая "выжать" максимум из сотрудников. Сегодня разберём как на самом деле грубое или неэтичное поведение со стороны руководства влияет на поведение сотрудников.

Исследователи выделяют несколько реакций на токсичное поведение:

1️⃣ Уход или молчание.

При грубом поведении руководства растет доля тех, кто выбирает увольнение или перевод. Другие чаще переходят в молчание — перестают высказывать идеи, изолируются от команды [Mackey, Frieder, Brees, Martinko, 2017].

2️⃣ Эмоциональное выгорание.

Даже если работа интересная, непредсказуемость и унижения вызывают тревогу и истощение. Эпизоды «хорошего» поведения не компенсируют вред, а делают ситуацию ещё более дезориентирующей [Xu et al., 2024].

3️⃣ Контрреакции.

Часть сотрудников отвечает саботажем или скрытым сопротивлением, так люди восстанавливают чувство справедливости [Li & Xu, 2025].

В одном из исследований авторы суммировали 14 лет наблюдений о последствиях невежливости на работе. После инцидентов невежливости или пренебрежительного отношения 48% сотрудников намеренно снижают усилия, 38% — качество работы, 66% — отмечают падение собственной эффективности, 12% увольняются [Porath & Pearson, 2013].

Даже свидетели токсичного поведения работают хуже и чаще перенимают такой же стиль. Поведение копируется на более низких ступенях иерархии, формируя цепную реакцию [Mawritz et al., 2012].

Если руководитель позволяет себе грубость или унижение сотрудников, важно не нормализовать это. Исследования показывают, что попытки терпеть и оправдывать токсичный стиль усиливают стресс и ускоряют выгорание [Xu et al., 2024].

📌 Подробнее о токсичных сотрудниках и руководителях

А вы как реагируете на некорректно поведение руководителя?

#счастьенаработе