🎯 Дать свободу и не развалить команду. Наука передачи полномочий

Я часто упоминаю автономность как один из ключевых факторов продуктивности команд. Исследования раз за разом показываются, что команды, имеющие полномочия самостоятельно принимать решения и координировать свою работу, демонстрируют более высокие результаты (Stewart, 2006; Burke et al., 2006). #команда #результативность

Автономность – это степень свободы, независимости и усмотрения, которую сотрудник или команда имеет при выполнении своей работы.

Расширение полномочий (empowerment) – это осознанное предоставление свободы в границах, где у сотрудника есть ответственность, ресурсы и поддержка руководителя, а у руководителя – прозрачные ожидания.

На индивидуальном уровне автономность повышает удовлетворенность работой за счет удовлетворения потребности в контроле и самореализации, что приводит к росту производительности труда (Humphrey et al., 2007). На командном уровне автономность повышает производительность труда за счет более высокой инициативности, а также улучшения отношений и координации в команде (Kirkman & Rosen, 1999; Cohen & Ledford, 1994).

Однако на практике попытка дать сотрудникам больше полномочий заканчивается бардаком, ростом текучести и падением продаж (характерный пример - Сбербанк). Почему так происходит? Чаще всего проблема в незрелости команд и отсутствии правильного сетапа при передаче полномочий. Когда сотрудники не готовы к самостоятельному принятию решений, не имеют навыков самоуправления, цели не сформулированы, роли не определены, а координационные механизмы не сформированы, начинаются непродуктивные конфликты и все разваливается.

Как правильно передавать полномочия?

🔸 Определите рамки и цели
Сформулируйте понятные цели и критерии успеха проекта, который получила команда или конкретный сотрудник, которому вы передаете полномочия. Обозначьте «границы свободы»: что можно менять, а что фиксировано (сроки, бюджет, стандарты).

🔸 Передавайте полномочия постепенно
Начинайте с небольших решений внутри зоны ответственности команды/сотрудника. Увеличивайте уровень самостоятельности по мере того, как команда/сотрудник демонстрирует зрелость и результаты. Сначала отдавайте те зоны ответственности, где меньше риск и цена ошибки. Постепенно поднимайте ставки.

🔸 Развивайте навыки самоуправления
Организуйте обучение и практику для команды: как ставить цели, договариваться о правилах работы, принимать решения, давать друг другу обратную связь. Научите команду различать продуктивные и непродуктивные конфликты и работать с ними.

🔸 Назначьте роли и настройте процессы координации
Четко проговорите роли и зоны ответственности. Eсли команда сама распределяет роли между ее членами, убедитесь, что это было сделано и зафиксировано. Введите регулярные командные ритуалы: планирование, синхронизация, ретроспективы, инструменты для прозрачной коммуникации.

🔸 Меняйте свою роль в команде
Перестаньте быть контролёром и станьте фасилитатором: помогайте команде договариваться и взрослеть, защищайте её интересы во внешней среде. Создавайте рамки, внутри которых команда сама будет отслеживать и корректировать свою результативность на каждом этапе.

Поделитесь вашим опытом передачи или получения полномочий в комментариях и оставьте любую реакцию, если материал был для вас полезен.

🗣 Не словом, а делом. Как управлять корпоративной культурой

Несколько месяцев назад я поднимала тему корпоративной культуры. Тогда мы поговорили о том, что такое культура и как ее измерять. А сегодня за утренним кофе я прочитала отличный материал о том, как культурой управлять и почему этот мало у кого получается.

Группа британских ученых провела масштабное исследование с участием 164 руководителей частных, государственных и некоммерческих организаций из Северной Америки, Европы и Азии, чтобы понять, как лидеры определяют, выражают и внедряют культуру, и как это воспринимается внутри организаций. В течение 18 месяцев ученые проводили интервью и наблюдения, анализировали данные опросов сотрудников и в результате получили вполне практические выводы, которыми я хочу с вами поделиться.

Изменение культуры — это не рекламная кампания, а системная работа над поведением
Исследование показало, что 72% компаний, запустивших культурные инициативы с 2022 года, не получили улучшений в доверии, вовлечённости и удержании сотрудников, потому что ограничились символическими акциями, баннерами и вдохновляющими речами топов. В то же время, в компаниях, где изменился стиль управления, доверие выросло на 26%. Ценности (и человеческие, и корпоративные) лучше всего проявляются в процессе принятия решений.

✅ DO: менять управленческие привычки и повседневные процессы
⛔️ DONT: фокусироваться на коммуникационных аспектах

Ценности важны только тогда, когда лидеры готовы за них платить
...иначе это просто красивые слова. Вы провозглашаете ценность коллаборации, но платите индивидуальные бонусы, подстегивающие конкуренцию между сотрудниками? Вы превозносите безопасность, но зажали деньги на техосмотр и замену устаревшего оборудования? Вы требуете от сотрудников прислушиваться к потребностям клиентов, но не можете месяцами внедрить минимальную модификацию продукта? Поздравляю, ваши ценности не имеют никакого смысла.

✅ DO: быть последовательными в выборе приоритетов и инвестировании денег, времени и других ресурсов
⛔️ DONT: декларировать ценности без готовности жертвовать ради них ресурсами или выгодой

Если сотрудники молчат — это еще не значит, что они со всем согласны
Культура организации формируется ее членами. Для ее изменения нужен открытый диалог. Увы, результаты исследования свидетельствуют об обратном: 69% сотрудников регулярно скрывают обратную связь из страха наказания или осознания ее бесполезности. В такой атмосфере всем плевать на ценности.

✅ DO: создавать условия для безопасного выражения несогласия - не спорить, не защищаться, просто слушать и учитывать мнение сотрудников при принятии решений
⛔️ DONT: воспринимать тишину как признак лояльности и удовлетворённости

«Плюшки» ничего не решают без структурных изменений
Не будьте как Deloitte, не думайте, что $1000 на покупку LEGO помогут сотрудникам, возвращающимся домой глубоко за полночь, снять напряжение. Согласно результатам исследования, 57% сотрудников чувствовали себя хуже после внедрения таких «культурных» бенефитов. Потому что это не бенефиты, это плевок. Зато показатели выгорания можно снизить на 22%, если инвестировать в управленческие навыки и изменение процессов.

✅ DO: чинить то, что сломано, убирать источники перегрузки и неопределённости, инвестировать в менеджерские навыки.
⛔️ DONT: создавать «дни заботы» и надеяться на корпоративных психологов

Мидл менеджеры не могут закрывать пробелы топов
Все мы помним, что рыба гниёт с головы, вот только в вопросах культуры топы часто ограничиваются красивыми речами, а всю грязную работу спускают на мидлов. Так не работает. Дети перенимают поведение родителей, а мидлы - управленческие модели топов, поэтому

✅ DO: начинать культурные изменения сверху и демонстрировать приверженность ценностям через поведение
⛔️ DONT: делегировать культуру «вниз», не меняя привычек на уровне топов

Культура меняется там, где меняются реальные процессы, система приоритетов, распределение власти и поведение руководителей. Все остальное — просто слова #счастьенаработе

С днем знаний, дорогие друзья!

Мои особые поздравления ученым, занимающимся приращением знания, преподавателям, это знание передающим, а также родителям школьников, прикладывающих невероятные усилия для того, чтобы подрастающее поколение ничего ценного не упустило. Пусть новый академический год будет для вас спокойным и продуктивным!

Не будем забывать, что получение знаний - это непрерывный процесс. Еще в 1970-е гг. ЮНЕСКО был сформулирован подход к обучению не как к подготовке ко взрослой трудовой жизни, а как к составляющей части самой жизни. Позднее эта идея была поддержана OECD и получила название Lifelong Learning.

Если вы, вернувшись из отпуска и отправив детей в школу, почувствовали тягу к новым знаниям и хотите получить их от меня, то напоминаю, что меня можно найти:
🔸 в асинхронном курсе HR как стратег от Setters Education (промокод на 10%-ую скидку SCIENCE10)
🔸 в новой программе Digital HR: экономика, эффективность, достижение бизнес-целей от Контур.Школа
🔸 в программе дополнительного образования Управление персоналом современной организации в МГУ

А если у вас есть конкретный вопрос, с которым вам нужна моя помощь, напишите мне запрос на консультацию @olga_aka_professor. Мы сформулируем проблему и тот результат, который нужно получить на выходе. Соберем и проанализируем данные, разберемся в причинах проблемы, оценим, какой экономический ущерб она наносит бизнесу. Обсудим решения, направленные на нейтрализацию причин или минимизацию ущерба, разработаем план действий, оценим экономический эффект и подготовим бизнес-кейс для защиты перед руководством.

Что означает гиг-экономика на практике?

На прошлой неделе мы говорили о понятии гиг-экономики и ее распространенности в России и мире, а сегодня остановимся на ее влиянии на компании и самих работников. #тренды #нестандартнаязанятость

Гиг-работники

Работникам гиг-модель дает высокую гибкость и больший контроль: можно выбирать задачи, график и локацию, собирать портфель клиентов, а платформы упрощают вход и ускоряют развитие навыков [Cropanzano et al., 2022; Wood et al., 2019]. В то же время, алгоритмический контроль и давление рейтингов на платформах повышают стресс и могут ограничивать доступ к заказам. Работникам приходится развивать навыки саморегуляции и «job crafting»: подстраивать под себя способы взаимодействия и выполнения задач [Wood et al., 2019; Cropanzano et al., 2022].

Исследовательница платформенной занятости Lindsey Cameron отмечает, что работники могут превращать задания в «игру»: одни строят стратегии вокруг хороших рейтингов, другие — вокруг максимальной эффективности. Это помогает им удерживать мотивацию [Cameron, 2024a]. Алгоритмы часто создают иллюзию выбора, из-за чего возникает эффект «good-bad job»: гибкость сочетается с ограничениями и скрытой эксплуатацией [Cameron, 2024b].

Важным риском также остается нестабильность доходов и их зависимость от политики платформ и тарифов [Angrist, Caldwell & Hall, 2021]. Сильные колебания выплат вызывают стресс и подталкивают работников к уходу [Cameron & Meuris, 2024].

Гиг-заказчики

Привлечение внештатных сотрудников выглядит привлекательной стратегией для бизнеса, особенно в период нестабильности, но часто деструктивно влияет на бизнес-процессы.

Гиг-модель работает, когда задачи четко описаны, результат легко проверить, а навыки нужны «точечно» и быстро. Цифровые платформы и алгоритмы ускоряют путь от запроса до результата и дают доступ к редким компетенциям. Оплата «за результат» помогает безболезненно запускать и сворачивать проекты [Keegan & Meijerink, 2025]. Иногда вынос задач на внешний рынок приносит идеи, сопоставимые или даже сильнее внутренних [Jeppesen & Lakhani, 2010; Poetz & Schreier, 2012].

Но у модели есть и ограничения. Если результат держится на неявных знаниях, тесной координации и командной «химии», эффективность падает — навыки хуже «переносятся» между организациями [Huckman & Pisano, 2006]. Слишком высокая текучесть подрядчиков ломает процессы: немного обновления полезно, но постоянные замены увеличивают время на ввод в контекст и число доработок [De Stefano, Bonet & Camuffo, 2019].

Плюс важна ясная логика управления: либо компания строит взаимодействие на доверии и ценностях (понятные правила, автономия), либо применяет строгий контроль. Если попытаться совместить два подхода, исполнители получат смешанные сигналы, а ошибок станет только больше [Burbano & Chiles, 2021].

С усилением роли алгоритмов люди ожидают прозрачности: понятных принципов распределения задач, расчета оплаты и процедуры апелляций [Keegan & Meijerink, 2025; Kellogg, Valentine & Christin, 2020]. Также важно учитывать конфликт интересов между клиентами и исполнителями: заказчики часто не видят скрытых затрат и нагрузок, а отношения остаются транзакционными и поверхностными [Cameron & Mayberry, 2024]. Чтобы снизить риски, платформам и компаниям нужно выстраивать прозрачные процедуры [Cameron et al., 2023].

Подробнее о том, что делать, если вы хотите привлечь гиг-работника, читайте в новом материале от команды Science_of_HR. Если материал был для вас полезен - не забывайте оставить реакцию и поделиться им с коллегами.

Полный список источников по гиг-экономике оставлю в комментариях.

📚 Новости Книжного Клуба

Около года назад я запустила Книжный Клуб Science_of_HR. Постепенно клуб рос, формат и тематика наших обсуждений менялись. Однако в основе Клуба всегда лежала идея знакомства с научными данными и эмпирически проверенными теориями. Не удивительно, что в какой-то момент мы решили читать не книги, консолидирующие и часто упрощающие научные знания, а первоисточники, т.е. современные научные исследования, опубликованные в топовых академических журналах в последние годы.

На последней встрече мы говорили о том, как выстроить работу с внутренними кандидатами: как выбирать лучших, не терять их по дороге и договариваться с руководителями, которые не хотят отпускать хороших сотрудников в другую команду. Мы не просто делились мыслями, возникающими у нас после прочтения статей, но и обсуждали реальные кейсы, связанные с выбранной темой. Так наш Клуб из книжного стал по-настоящему дискуссионным.

Наша следующая встреча состоится через неделю, 10 сентября в 18:00 по Москве и будет посвящена звездным сотрудникам.

С одной стороны, у нас есть научные данные, подтверждающие важную роль звезд в компании. Например, O’Boyle & Aguinis (2012) показали, что производительность труда имеет не нормальное, а скорее Парето распределение. Т.е. вместо привычных нам "10% отстающих, 70% середнячков и 20% классных сотрудников" в реальной жизни компании держатся на небольшой группе звезд, которые обеспечивают основные бинзнес-результаты, а вклад остальных сотрудников совсем незначительный. Эффект звезд особенно заметен при решении сложных задач, востребованности уникальных знаний и высокой автономности сотрудников (Aguinis et al., 2016).

С другой стороны, немало исследований говорят нам и о проблемах в управлении звездами. Во-первых, они склонны перетягивать на себя одеяло, снижая продуктивность других сотрудников (Prato & Ferraro, 2018). Во-вторых, они навязывают другим свое мнение, подавляя разнообразие идей в компании (Kehoe & Tzabbar, 2015). А еще командные результаты чаще всего приписываются именно звездам, независимо от того, как сработали другие члены команды, тем самым закрепляя свой звездный статус (Kehoe & Bentley, 2021).

В общем, если вас заинтересовала эта тема - присоединяйтесь и приносите свои истории про работу со звездами. Детали для подключения уже в группе Клуба.

⚖️ О принятии решений

По данным опросов, взрослый человек принимает порядка 50 решений в день, при этом 41% сомневаются в своем выборе, а 27% испытывают стресс даже при принятии простых решений. С руководителями все намного сложнее: им платят за то, чтобы они принимали решения. Лучше хорошие, чем плохие, но лучше хоть какие-то, чем совсем никакие. Однако большинство руководителей говорят о когнитивной перегрузке и часто впадают в ступор, не в состоянии сделать выбор. 85% руководителей сожалеют о сделанном выборе, чувствуют вину или сомневаются в правильности решений, принятых за последний год.

Необходимость постоянно принимать решения в условиях ограниченных ресурсов быстро приводит к выгоранию. Сегодня мы посмотрим, что говорит наука о процессе принятия решений, а в следующий раз сформулируем базовые принципы оптимизации этого процесса.

🔸 Чем меньше вариантов, тем проще выбрать. Когда задача сложная, опции трудно сравнивать, а предпочтения команды/стейкхолдеров неустойчивы, сужение выбора до 3–5 альтернатив повышает скорость и качество решения [Iyengar & Lepper, 2000; Chernev, Böckenholt & Goodman, 2015].

🔸 Спешка ведет к упрощениям. Под давлением времени люди переходят на менее ресурсоемкие, «грубые» стратегии выбора [Payne, Bettman & Luce, 1996], что ведет к принятию неоптимальных решений.

🔸 Отдых необходим. При накоплении усталости в ходе непрерывной умственной работы решения становятся более консервативными (чаще выбирается статус-кво и реже — изменение). После даже короткого отдыха возвращается способность принимать более взвешенные решения [Danziger, Levav & Avnaim-Pesso, 2011]. Микропаузы (2–10 минут) повышают бодрость и улучшают результативность, особенно на сложных задачах [Albulescu et al., 2022].

Лично я люблю дать решению отлежаться, чтобы после небольшой паузы посмотреть на него со свежей головой. А иногда решение нужно просто принять и реагировать уже на последствия сделанного выбора, вместо того, чтобы тратить когнитивные ресурсы на бесконечное обдумывание.

А как вам даётся принятие решений? Есть ли у вас лайфхаки, как сделать этот процесс менее энергозатратным?
#когнитивныеискажения

Как оптимизировать процесс принятия решений?

На прошлой неделе мы говорили о том, что решения - это большая когнитивная нагрузка, от которой особенно страдают руководители. А сегодня я хочу предложить вам базовые принципы принятия решений, которые мы сформулировали на основе научных данных.

1️⃣ Сначала сортировка
Разделяем все управленческие решения на два класса и сразу выбираем соответствующий способ работы:

🔹 Тип A — дорогие и необратимые (слияние, выход на рынок, крупные инвестиции). Делаем таблицу MCDA (Multi-Criteria Decision Analysis): сравниваем 2–5 вариантов по 3–5 важным критериям с весами, обсуждаем ключевые риски и заранее фиксируем условия/факты, при которых выбор нужно пересмотреть [Edwards & Barron, 1994].

🔹 Тип B — обратимые и недорогие (небольшие фичи, пилоты). Заранее договариваемся о порогах «достаточно хорошо» (если вариант им соответствует — берем сразу) и ставим правило быстрого ответа за 24–48 часов, чтобы не тянуть с мелкими решениями [Simon, 1955].

2️⃣ Учет когнитивных искажений
Наш мозг любит срезать углы и пользоваться быстрыми схемами, из-за чего на решение незаметно влияет подача вопроса (фрейминг), а страх потерь становится сильнее желания получить выгоды. Это ведет к типичным ошибкам. Чтобы их избежать, полезно переформулировать вопрос нейтрально и заранее задать стоп-условия, т.е. сигналы о том, что нужно пересмотреть решение.

Кроме того, наш мозг плохо воспроизводит вероятности, поэтому перед принятием решения важно оценить базовые частоты, т.е. собрать объективные данные о том, как бывает в индустрии или как было в прошлом, и похожие кейсы — это также сделает наше восприятие проблемы более реалистичным. [Kahneman & Tversky, 1979; Tversky & Kahneman, 1992].

3️⃣ «Быстрые и экономные» правила
Задаем короткие «если – то» правила для повторяющихся решений — в волатильной неопределенной среде они обеспечивают почти такое же качество решений, как сложный анализ, если заранее задать границы применимости. Важно прописывать исключения/стоп-условия и регулярно анализировать эффективность их применения [Gigerenzer & Goldstein, 1996].

4️⃣ Опора на интуицию
Интуиция — это результат накопленного опыта. Она хорошо работает там, где среда стабильна, а принимающий решение много раз получал обратную связь на свои действия. В редких, новых или разовых решениях ее нужно подстраховывать структурой и внешними данными [Kahneman & Klein, 2009].

5️⃣ Внимание на ключевые решения
Готова руководителей может и большая, но и ей не под силу объять необъятное. Поэтому планируем время так, чтобы внимание менеджмента уходило на 3–5 ключевых решений в неделю. Принятие остальных решений делегируем или автоматизируем [Ocasio, 1997].

Готовы попробовать применить эти принципы на практике? Отпишитесь в комментариях — и я пришлю вам наш чек-лист эффективного принятия решений.

Полный список литературы по теме оставлю к комментариях
#когнитивныеискажения

Конкуренция или коллаборация? Часть 1

Я часто говорю руководителям, что сталкивать людей лбами непродуктивно. В то же время, примеров успешного стимулирования продаж и новых разработок через внутреннюю конкуренцию тоже достаточно. Исследования говорят, что каждый подход имеет свои преимущества и недостатки и может быть эффективным в зависимости от контекста. Предлагаю обсудить плюсы и минусы обоих подходов и разобраться, какой когда применять. Сегодня говорим про конкуренцию. #команда

Конкуренция — аргументы ЗА

Конкуренция на рабочем месте может умножать индивидуальные усилия и ускорять выполнение задач.

🔸 Полевые и лабораторные эксперименты показывают, что введение турнирного подхода (рейтинги и бонусы для лучших команд) может повысить производительность на ~24% у сильных команд. Регулярное сравнение результатов команд (relative performance feedback) добавляет еще около +10% к среднему уровню [Bandiera et al., 2013; Gjedrem et al., 2020].

🔸 Когда вклад каждого легко посчитать, индивидуальная конкуренция повышает усилия и скорость выполнения задач (особенно при низкой взаимозависимости работы). [Beersma et al., 2003].

🔸 При конкуренции люди склонны собираться в команды по уровню. При выполнении задач с измеримым личным вкладом такие команды работают эффективнее [Bandiera et al., 2013].

🔸 В некоторых случаях конкуренция между командами снижает проявления социального иждивенчества и усиливает командный дух, если результат зависит от коллективного успеха [Gjedrem et al., 2020].

Конкуренция — аргументы ПРОТИВ

Несмотря на краткосрочные выгоды, конкуренция может вести к ухудшению обмена знаниями, утаиванию информации и скрытому противодействию, особенно при низком доверии и высокой разнородности команд [Hernaus et al., 2019; Shen et al., 2025].

🔸 Когда выплаты зависят от места в рейтинге команд, слабые группы часто опускают руки и уменьшают усилия — в полевом эксперименте это снижало среднюю производительность примерно на 14% [Bandiera et al., 2013].

🔸 Конкурентные бонусы не всегда компенсируют потери от уменьшения взаимопомощи и в ряде случаев ухудшают командные результаты в разнородных по способностям группах [Hernaus et al., 2019; Shen et al., 2025].

🔸 Индивидуальная конкуренция повышает стресс и тревожность и толкает людей скрывать знания, чтобы сохранить личное преимущество [Wolf et al., 2021; Shen et al., 2025].

🔸 Чрезмерная конкуренция подрывает доверие и снижает долгосрочную эффективность, особенно при высокой взаимозависимости работы [De Jong et al., 2016; Shen et al., 2025].

Как вы считаете, нужна ли в команде конкуренция? Поделитесь своим опытом в комментариях. А в следующий раз мы поговорим про коллаборацию.

Конкуренция или коллаборация? Часть 2

В прошлый раз мы подробно поговорили про конкуренцию, а сегодня обсудим коллаборацию. #команда

В целом исследования показывают, что коллаборация способствует росту командной эффективности, инновационности и обмену знаниями [De Jong et al., 2016; Marlow et al., 2018; Lu et al., 2019; Wolf et al., 2021]. Но, как обычно, есть нюансы.

Коллаборация — аргументы ЗА

🔸 Метаанализы и эксперименты показывают, что совместная работа усиливает доверие, улучшает качество коммуникации и поддерживает более высокий уровень вовлеченности — особенно при высокой взаимозависимости задач [De Jong et al., 2016; Marlow et al., 2018; Wolf et al., 2021].

🔸 Сотрудничество особенно эффективно там, где важна креативность: совместная работа усиливает оригинальность решений и увеличивает число генерируемых идей [Lu et al., 2019].

🔸 Командные стимулы и обратная связь по результатам работы всей команды поднимают среднюю производительность и дисциплинируют «иждивенцев» за счёт peer pressure, т.е. давления со стороны коллег [Gjedrem et al., 2020].

Коллаборация — аргументы ПРОТИВ

🔸 Если механизмов самоконтроля в команде нет, повышаются риски социального иждивенчества (free riding), когда часть сотрудников снижает усилия, рассчитывая на вклад других [Gjedrem et al., 2020; Marlow et al., 2018].

🔸 Координационные издержки и замедление принятия решений растут по мере увеличения размера команды или сложности задач.

🔸 Иногда ради сохранения согласия и гармонии в группе участники предпочитают молчать или соглашаться, даже если у них есть обоснованные возражения. Это снижает качество принимаемых решений и может привести к серьезным ошибкам [Marlow et al., 2018].

🔸 А в конкурентных культурах или при недостатке доверия необходимость сотрудничества может сопровождаться утаиванием знаний из-за страха потери статуса или ресурсов [Hernaus et al., 2019; Shen et al., 2025].

Давайте попробуем подвести итоги. Ставьте ❤️ если вы за коллаборацию или 🔥 если предпочитаете конкуренцию. А мы в следующий раз сформулируем, в какой ситуации какой подход имеет больше шансов на успех.

🤝 Конкуренция или коллаборация? Итоги

Итак, мы обсудили преимущества и ограничения конкуренции и коллаборации в команде. Выбор конкретного подхода будет зависеть от состава команды, структуры задач и типа обратной связи

Например, в лабораторном эксперименте с 75 командами (каждая состояла из 4 членов) соревновательная схема вознаграждений ускоряла работу, а кооперативная — повышала точность. При этом команды с более экстравертными и доброжелательными участниками показывали лучшие результаты именно при кооперативных поощрениях, а «менее социально ориентированные» составы — при соревновательных. А еще исследователи отмечают гендерные различия в восприятии обратной связи: в сравнении с мужчинами женщины более негативно реагируют на индивидуальное сравнение с коллегами и более позитивно — на командную обратную связь [Beersma et al., 2003; Gjedrem et al., 2020]

Основной вопрос — какой подход подойдет именно вам и вашей команде. Предлагаем вам воспользоваться нашей шпаргалкой и поделиться ею с коллегами #команда

Школа давно в прошлом, а оценки остались

Речь, конечно, про оценку персонала, его компетенций, результативности и производительности труда. Эти темы всегда вызывают массу вопросов и проблем. А меж тем год уже перевалил за экватор, значит скоро мы будем подводить итоги. Самое время освежить память и подготовиться к проведению оценочных мероприятий.

Мы с коллегами решили объединиться и поделиться с вами своими наработкам. Полезные инструменты, лайфхаки, кейсы и памятки - все, что поможет сдать любой профессиональный экзамен на "отлично", теперь собрано в одном месте.

➡️ HR ОЦЕНКА НА "ПЯТЬ". Специально для тех, кто хочет быть на шаг впереди 🤝

Моя подборка про оценку производительности труда:
📌 Оцениваем производительность специалистов
📌 Оцениваем производительность руководителей
📌 Быстрый способ оценить вклад позиции в результаты компании (удобно использовать для бизнес-кейсов или оценки потерь, например, от текучести)
📌 Как понять, что сотрудники приносят вам больше, чем вы на них тратите
📌 Кадровый дефицит или низкая производительность труда? Анализ российского рынка труда

Если у вас возникают сложности с оценкой производительности труда - задавайте вопросы в комментариях, будем вместе решать сложные задачки.

Судья не злой, он просто голодный

Не так давно мы с вами говорили о том, как непросто принимать решения и как много посторонних факторов на них влияют. Хочу проиллюстрировать на конкретном примере, опубликованном в статье с говорящим названием «Посторонние факторы в судебных решениях» (Danziger, Levav, Avnaim-Pesso, 2011).

Ученые проанализировали 1112 решений израильских судей по условно-досрочному освобождению. В среднем за день судья рассматривал 22-23 кейса, каждый примерно по 6 минут. Важная деталь: у судей было два перерыва на еду (второй завтрак и обед), которые делили день на три «сессии принятия решений».

Оказалось, что вероятность положительного решения резко падала в течение каждой сессии и мгновенно восстанавливалась после перерыва. Сразу после перерыва шанс на УДО ≈ 65%, а непосредственно перед следующим перерывом стремится к 0%. Фактически, судьба заключенного зависела от того, в какое время дня его дело рассматривали.

О чем это нам говорит?

🔸 Эффект «ментального истощения» (decision fatigue). Принятие решений — это когнитивный процесс, требующий умственной энергии. Как мышца, сила воли и способность к сложному анализу "устают". С каждым последовательным решением нам все проще выбрать путь наименьшего сопротивления — отклонить запрос, сохранить статус-кво. Судьи не становились злыми, они становились уставшими.

🔸 «Батарейки» можно зарядить. Перерыв, еда (читай: пополнение уровня глюкозы), смена деятельности — все это восстанавливает наши ментальные ресурсы. После перерыва судьи снова были способны на взвешенные, более мягкие решения.

🔸 Эксперты не всесильны. Это исследование — очередной аргумент против мифа об объективности экспертов (а также руководителей и собственников бизнеса). Опытные судьи (со стажем более 22 лет) оказались подвержены влиянию банального распорядка дня. И мы с вами тоже.

Мне сразу вспомнился эпизод из моей корпоративной жизни, когда я прервала коллегу практически на полуслове фразой "Прости, пожалуйста, но если я прямо сейчас не съем шоколадку, я просто взорвусь" и ушла. Пока я спускалась на лифте в кафетерий, а потом поднималась обратно в офис, жуя ту самую шоколадку, ко мне вернулись и силы, и интеллектуальные способности, и готовность к конструктивному диалогу. Коллега меня дождался и мы довольно быстро порешали все наболевшие вопросы. С тех пор ко мне все ходили исключительно с шоколадками 😂 Шутка

А у вас такое было?

Еще несколько примеров #когнитивныеискажения
📌 Как бесперспективный кандидат может помочь середнячку получить работу
📌 Почему опытных кандидатов не берут на работу. А даже если и возьмут, это только навредит их дальнейшей карьере
📌 Почему чаще переманивают работающих, а не нанимают безработных

А здесь основанные на научных данных рекомендации
💡Как снизить влияние когнитивных искажений
💡Как сделать процесс принятия решений более эффективным.

Что значит "бренд работодателя" и зачем он нужен

Бренд работодателя часто звучит как нечто важное, но при этом слишком "мягкое" для того, чтобы приложить к нему точные метрики и уж тем более оценить экономический эффект. А если не измеряем - значит не управляем. Если не умеем оценить в деньгах - значит испытываем сложности в обосновании целесообразности инвестиций и получаем бюджеты по остаточному принципу. Давайте это исправим: cначала разберемся с определением, а потом с тем, на что влияет бренд работодателя, как его измерить и как им управлять. Как обычно, будем это делать с опорой на научные данные.

Бренд работодателя (employer brand) — это набор функциональных, психологических и экономических преимуществ, которые предоставляются работодателем и ассоциируются с ним. Он включает и внешнюю репутацию компании, и внутренний опыт сотрудников [Ambler & Barrow, 1996; Backhaus & Tikoo, 2004].

В русскоязычной практике часто употребляют термин «HR-бренд» как синоним «бренда работодателя», но с явным акцентом на EVP и внутренних HR-процессах [Puliaeva V.N., 2020].

EVP (Employer Value Proposition) — это пакет обещаний и выгод, которые компания предлагает сотруднику в обмен на его время, навыки и приверженность компании.

📌 Функциональные выгоды — зарплата, соцпакет, гибкость, условия работы.
📌 Экономические/карьерные выгоды — возможности роста, обучение, продвижение.
📌 Психологические выгоды — смысл, признание, командная культура [Wilden et al., 2010; Biswas & Suar, 2014; Moroko & Uncles, 2008].

Принято выделять две ключевых характеристики бренда работодателя — привлекательность (узнаваемость и релевантность целевой аудитории) и точность (соответствие обещаний реальному опыту сотрудников). Именно они отвечают за тот эффект, который бренд работодателя оказывает на бизнес.

На что влияет бренд работодателя?

🔸 Приток кандидатов и их качество. Сильный бренд дает больше релевантных откликов, снижая потребность в дорогостоящем сорсинге [Collins & Han, 2004].

🔸 Принятие офферов и их конверсия в выходы на работу. Узнаваемость и доверие повышают offer acceptance rate (OAR) [Theurer et al., 2018].

🔸 Время и стоимость закрытия вакансии. Платформенные отчеты показывают: сильный бренд может сокращать cost-per-hire на десятки процентов (в отдельных выборках — до ~40–50%), а также ускорять закрытие вакансий (+20% кликов при росте рейтинга на 0.5 на Glassdoor) [LinkedIn; Glassdoor].

🔸 Удержание и вовлеченность сотрудников. Сильный внутренний бренд и согласованность обещаний с реальностью повышают приверженность и снижают раннюю текучесть [Tumasjan et al., 2020; Biswas & Suar, 2014]. А вот если обещания реальности не соответствуют, доверие к бренду падает, а текучесть персонала, наоборот, растет [Moroko & Uncles, 2008].

🔸 Результаты бизнеса. Исследования показывают, что влияние бренда работодателя на финансовые показатели компании часто связан с улучшением внутреннего климата и вовлеченности сотрудников, а не только с экономией на найме [Tumasjan et al., 2020].

В следующий раз поговорим о том, как измерить бренд работодателя. Сигнализируйте, если тема для вас актуальна, и делитесь мыслями в комментариях.

Как измерить бренд работодателя?

Вчера мы поговорили о сути бренда работодателя, а сегодня займемся его измерением. Здесь у нас есть большой репертуар, уже давно использующийся в маркетинге, который с некоторыми адаптациями вполне подойдет и для работы с персоналом.

1️⃣ Репутация и взаимодействие с брендом
🔸 Awareness / Reach — сколько людей из целевой аудитории видели ваши материалы (organic + paid). Показывает узнаваемость.
🔸 Employer rating / sentiment — тон отзывов и средний рейтинг на платформах (Glassdoor, HH, LinkedIn). Показывает доверие и репутационные риски/возможности.
[LinkedIn Talent Solutions].

2️⃣ Воронка
🔸 V2A (views → applies) = отклики / просмотры вакансии. Быстрый индикатор привлекательности объявления/страницы.
🔸 A2I (applies → interviews) = интервью / отклики — показывает качество откликов и эффективность скрининга.
🔸 I2O (interviews → offers) = сделанные офферы / интервью — оценка селекции и позиции.
🔸 OAR (offer acceptance rate) = принятые офферы / сделанные офферы — ключевая метрика принятия предложения (признак доверия к EVP).
🔸 TTF (time-to-fill) — это время (в днях) от утверждения вакансии до принятия оффера кандидатом.
Эти метрики дают моментальную картину, где «проседает» путь кандидата — привлечение, отбор, предложение [Reis et al., 2021; Collins & Han, 2004]

3️⃣ Качество и удержание
🔸 Quality of hire — можно измерять через производительность труда, performance rating за 6–12 мес или оценку нанимающего менеджера. Показывает соответствие нанятых сотрудников целям бизнеса и задачам конкретной позиции.
🔸 First-year attrition (% ушедших <12 мес) — сигнал «обещание ≠ реальности»: высокая ранняя добровольная текучесть — признак несогласованности EVP и реального опыта.
🔸 Engagement / affective climate — опросные индексы вовлеченности. Помним, что бренд влияет на финансовые результаты через улучшение внутреннего эмоционального климата [Tumasjan et al., 2020].

4️⃣ Финансовые метрики
🔸 CPH (cost-per-hire) = (трудозатраты + стоимость источника подбора) / число принятых сотрудников. Это стандартный финансовый KPI для оценки экономии на найме [SHRM/ANSI standard].
🔸 Vacancy cost / day ≈ выручка (или прибыль) на одного сотрудника / 365 — простой способ оценить ежедневные потери от незакрытой вакансии. Можно сделать поправку для разных категорий вакансий через соотношение зарплат (зарплата на вакантной позиции / среднюю зарплату в компании). Общие потери = Vacancy cost/day x Days-to-hire
🔸 Replacement cost = CPH + стоимость онбординга + потери производительности. Эти три величины — основа расчета ROI бренда работодателя [Reis et al., 2021] ⚠️ о ROI обязательно поговорим отдельно.

Какие метрики выбирать?

Все зависит от наших задач. Если важно привлечь больше кандидатов, берем фокус на метрики категории 1. Если нужно повысить конверсию, работаем с категорией 2 и качеством коммуникации EVP [Reis et al., 2021]. Если есть проблема с удержанием персонала, акцент должен быть на метриках категории 3. Эти метрики также коррелируют с долгосрочной производительностью [Tumasjan et al., 2020]. А для обоснования бюджета или актуализации проблемы для бизнеса смотрим на финансы (категория 4) и считаем ROI [Reis et al., 2021].

Как внедрить метрики в работу?

📌 Начните с 5-метрической панели: OAR, Time-to-Fill, V2A, First-year attrition, CPH — фиксируйте baseline и сегментируйте по подразделениям [Reis et al., 2021].
📌 Частота: показатели воронки (V2A, OAR) — еженедельно; TTF/CPH — ежемесячно; attrition/quality — ежеквартально.
📌 Сегментация: измеряйте по ролям и уровням — бренд не универсален, он часто работает по-разному для разных категорий сотрудников [Collins & Han, 2004].
📌 Комбинируйте данные: сопоставьте опросы (engagement, EVP consistency) с объективными показателями (CPH, TTF) — это даст надежную валидацию результатов [Tumasjan et al., 2020].
📌 Используйте платформенные бенчмарки (LinkedIn, Glassdoor) для ориентира, но проверяйте на своих данных перед установкой KPI [LinkedIn Talent Solutions].

Какие из этих метрик вы уже используете? Какие планируете попробовать?

Как развивать бренд работодателя?

Мы уже выяснили, что такое бренд работодателя и как его измерить. Самое время разобраться, как его развивать. Не зря же исследования показывают, что развивая бренд работодателя и согласованность обещаний с реальным опытом сотрудников, компании экономят на найме, теряют меньше выручки из-за незакрытых позиций и реже платят за замену сотрудников [Reis et al., 2021].

Если вы твердо решили пойти по этому пути, вот несколько рекомендаций, которые команда Science_of_HR сформулировала на основе научных данных:

🔸 Опишите EVP в 3–4 тезисах для ключевых групп ролей. Тестируйте формулировки на текущих сотрудниках и на целевой внешней аудитории (глубинные интервью с текущими топ-талантами + онлайн-опрос среди целевой внешней панели) [Lievens & Slaughter, 2016].

🔸 Сделайте обещания проверяемыми. Добавьте на карьерную страницу реальные кейсы сотрудников, примеры карьерных траекторий, ориентиры по зарплатам. Сформулируйте для каждого обещания proof points: показатель, кейс, цифру, подтверждающую реальность EVP (например, «в 2024 35% наших опытных сотрудников получили повышение») [Wilden et al., 2010; Moroko & Uncles, 2008].

🔸 Синхронизируйте внутренний опыт с внешним посылом. Начните с менеджеров и онбординга (контроли на отсечке 30/60/90 дней, KPI менеджеров по удержанию новичков) — это самый быстрый путь снизить утечку новых сотрудников [Backhaus & Tikoo, 2004].

🔸 Контролируйте репутационные каналы. Отвечайте на отзывы, анализируйте краудсорс-платформы (такие как Glassdoor) — они влияют на решения кандидатов [Dabirian et al., 2017].

🔸 Регулярно отслеживайте базовую панель метрик. Мы о ней говорили в прошлый раз. Фиксируйте baseline и ставьте квартальные цели [Reis et al., 2021].

🔸 Спроектируйте путь кандидата с фокусом на скорость и прозрачность. Например, SLA на ключевые шаги воронки (ответ за 3 дня, интервью ≤7 дней), авто-уведомления кандидату [Theurer et al., 2018].

🔸 Проводите быстрые A/B-тесты на карьерной странице и в объявлениях и оценивайте эффект по V2A и OAR; запускайте трехмесячные пилоты с контрольной группой и рассчитывайте финансовый эффект по итогам [Lievens & Slaughter, 2016].

А какими инструментами пользуетесь вы? Сигнализируйте, если было полезно, и добавляйте свои идеи в комментариях.

Как и зачем считать ROI

ROI (return on investment) — это метрика, показывающая насколько эффективно вложенные деньги приносили прибыль, т.е. сколько «вернулось» денег на каждый вложенный рубль. Это показатель экономической целесообразности вашего проекта, который не только говорит о том, получила ли компания выгоду в результате внедрения той или иной инициативы, но и позволяет сравнивать разные инвестиционные проекты между собой. Например, что лучше: вложить деньги в удержание опытных сотрудников или в найм и адаптацию новичков? нанять дополнительного администратора или вложиться в автоматизацию? и т.п.

Разберем принцип расчета ROI на примере бренда работодателя, раз уж мы всю прошлую неделю разбирались с этой темой. Вы можете применить те же шаги к любому проекту, причем как после его окончания (для оценки реального эффекта), так и до начала проекта (чтобы спрогнозировать потенциальный эффект и понять, а надо ли оно нам вообще). #кейсы

1️⃣ Сформулируйте бизнес-цель и метрики заранее. Выберите 2–3 ключевые метрики, которые напрямую связаны с вашей целью (например: если важна скорость найма → Time-to-Fill; если боремся за стабильность команды → First-year-attrition; если хотим показать экономию → Cost-per-hire). Об этих и других метриках мы говорили на прошлой неделе.

Это ключевой этап. В основе расчета экономического эффекта всегда лежит понимание того, какую проблему мы решаем и где именно мы ожидаем увидеть твердые результаты.

2️⃣ Соберите значения метрик до вмешательства. Для оценки проектов, связанных с брендом работодателя, нам интересны:
🔸 срок закрытия вакансии TTF_base в днях,
🔸 стоимость закрытия вакансии CPH_base,
🔸 совокупные расходы на замену сотрудника ReplacementCost_per_hire = (CPH + стоимость онбординга + потери продуктивности на период адаптации),
🔸 ежедневные потери от недоукоплектованности VacancyCost_day = (годовая выручка или прибыль на одного сотрудника) / 365,
🔸 текучесть в первый год Attrition_base,
🔸 количество нанятых Hires за год.

Зафиксируйте период наблюдения: 6–12 мес для стабильных эффектов; для пилотов или коротких кампании первые результаты можно оценить уже через 3 мес.

3️⃣ Посчитайте все затраты на внедряемую инициативу. EB_spend = все прямые и косвенные расходы на кампанию, внедряемые элементы EVP, коммуникацию и обучение. Не забудьте включить трудозатраты всех участников проекта.

4️⃣ Через выбранный период измерьте новые значения: CPH_actual, TTF_actual, Attrition_actual - это ключевые метрики, изменения которых мы можем ожидать в результате работы с брендом работодателя. Но вам нужно ориентироваться именно на те метрики, которые вы выбрали на первом шаге.

5️⃣ Рассчитайте экономию
🔸 Экономия в найме CPH_saving = (CPH_base − CPH_actual) × Hires (экономия на стоимости закрытия одной вакансии × годовой объем найма).
🔸 Сокращение потерь от недоукомплектованности VacancySaving = VacancyCost_day × (TTF_base − TTF_actual) × Hires (ежедневные потери от простоев × сокращение сроков закрытия вакансий × годовой объем найма).
🔸 Экономия от сокращения текучести первого года AttritionSaving = (Attrition_base − Attrition_actual) × ReplacementCost_per_hire × Hires (сокращение текучести в первый год × стоимость замены сотрудника × годовой объем найма).

В зависимости от того, какие цели преследует ваша кампания, экономия может проявиться только в одном или сразу в нескольких направлениях. Чтобы не присвоить себе чужие заслуги, лучше изначально ориентироваться именно на целевые направления для вашего проекта, а не искать экономию по факту сразу во всех направлениях.

6️⃣ Итоговая формула ROI
TotalSaving = CPH_saving + VacancySaving + AttritionSaving
ROI = (TotalSaving − EB_spend) / EB_spend

Другие материалы о бренде работодателя
Что такое бренд работодателя и зачем он нужен
Как измерить бренд работодателя
Как развивать бренд работодателя

🧮 Что выгоднее, удерживать персонал или вкладываться в адаптацию? Давайте считать вместе!

Из своей преподавательской и менторской практики знаю, что важно не просто изучить методику расчета, но и потренироваться на конкретных примерах. Поэтому мы с коллегами решили организовать 10-дневный марафор расчетных кейсов #HR_умеет_считать. Каждый день вас будут ждать новые примеры из разных областей HR и возможность задать свои вопросы экспертам. Оставайтесь на связи, будет много цифр и твердых метрик 🤩

Начну я, как инициатор этого марафона, и предложу вам обсчитать следующий довольно типичный сюжет:

В команде из 10 человек текучесть 30%. Рынок сложный, поэтому поиск замены занимает порядка 4 месяцев. На это время производительность группы снижается на 8% (другие сотрудники могут что-то подхватить, но далеко не все). Новый сотрудник выходит на нормальную производительность в течение 12 месяцев, производительность растет линейно. Производительность полностью укомплектованной опытной команды составляет 50'000'000 руб. в год.

Стоимость закрытия одной вакансии - 10'000 руб., стоимость адаптации - 20'000 руб.

Вы изучили данные выходных интервью и обнаружили, что 2/3 сотрудников уходят по финансовым причинам. Объективные данные это подтверждают: медиана рынка для этой позиции 85'000 руб., а ваша компания платит 70'000 руб.

Вопросы:
1) Имеет ли экономический смысл пересмотр зарплат до уровня медианы рынка?

2) А что если бороться не с текучестью как таковой, а с ее стоимостью для бизнеса? Предположим, что вместо пересмотра зарплат мы решили повысить качество адаптации сотрудников, что увеличило соответствующие расходы в 2,5 раза и привело к росту производительности новичка на период адаптации в 1,5 раза. Будет ли такой вариант экономически целесообразен?

3) Какой вариант вы выберете и почему?

Предлагаю вам сделать первый подход к снаряду самостоятельно и поделиться выводами в комментариях. Мои расчеты и комментарии к кейсу можно найти здесь.

⚠️ Напоминаю, что это марафон, поэтому уже завтра новый кейс появится в канале HR Мосты #кейсы #текучесть

Skills-based hiring: от дипломов к навыкам

В 2025 году глобальный HR-дискурс все чаще вращается вокруг перехода от традиционного найма к skills-based (skills-first) подходу. Skills-based hiring — это подход к найму, при котором ключевым критерием отбора являются измеримые навыки кандидата, а не формальное образование или прежние должности [HBS + BGI, 2024].

Крупные международные компании уже меняют структуру и переходят от jobs-based к skills-based организации работы. Например, Unilever планирует роли не как должности, а как набор навыков, и создает внутренний маркетплейс задач внутри организации [Deloitte, 2023].

📌 Подробнее о job-based vs. skill-based подходах

Почему сейчас?

1️⃣ Быстрое обновление навыков. По данным LinkedIn, с 2015 по 2022 год набор навыков в среднем профиле вакансии изменился на 24% — и темп только ускоряется [LinkedIn, 2023]. По оценкам World Economic Forum (2023), к 2027 году 44% основных навыков сотрудников изменятся [WEF — Future of Jobs, 2023].

2️⃣ AI и автоматизация. AI берет на себя часть рутинных задач, поэтому компании начинают управлять не должностями, а навыками, которые можно распределять между людьми и цифровыми агентами. Такой переход от headcount к skill-count (т.е. от ставок к навыкам) помогает видеть, какие компетенции уже есть внутри, а какие нужно закрыть через обучение, найм или автоматизацию [AIHR, 2025].

3️⃣ Новые способы подтверждения навыков. Диплом все хуже отражает реальную готовность к работе: технологии и бизнес-процессы меняются быстрее, чем учебные программы. Короткие сертификаты и цифровые портфолио (Learning and Employment Records) — позволяют подтвердить именно те навыки, которые нужны здесь и сейчас [Digital Promise, 2025].

Почему отбор по навыкам эффективен?

🔹 Социальные и прикладные навыки растут в цене. Лонгитюдные данные показывают: наибольший прирост спроса и оплаты — у ролей, где требуются межличностные и координационные навыки (коммуникация, сотрудничество, совместное решение задач). Они усиливают отдачу от технических компетенций и помогают адаптироваться к быстрой смене инструментов и технологий [Deming, 2017, PDF].

🔹 Разрыв между образованием и потребностями бизнеса. Анализ больших массивов учебных программ, публикаций и вакансий показал устойчивые skill gaps (разрыв в навыках): многие образовательные траектории слабее прокачивают «сквозные» навыки (коммуникация, работа с данными, управление проектами), тогда как рынок требует их постоянно. Переход к skills-based подходу дает компаниям ощутимый выигрыш в качестве найма и скорости выхода новичков на продуктивность [Börner et al., 2018, PNAS].

🔹 Валидность методов отбора. Традиционные практики — скрининг резюме и неструктурированные беседы — слабо прогнозируют успех кандидата [Schmidt & Hunter, 1998]. Они уязвимы к когнитивным искажениям: склонности выбирать «похожих на себя», переоценке статуса вуза или компании, этническим и гендерным предубеждениям [Huffcutt, Roth, Conway & Stone, 2001]. Мета-аналитические обзоры многократно показали: структурированные интервью и тестовые задания (work samples) предсказывают будущую эффективность лучше, чем «интуитивные» собеседования и фильтры по образованию [Levashina et al., 2014; Roth, Bobko & McFarland, 2005].

📌 И ещё два слова про методы отбора и их валидность

Несмотря на плюсы skills-based подхода, переход к найму по навыкам идет медленно. Практика показывает, что недостаточно изменить описания вакансий. Ключевая проблема — необходимость внедрения новых методов оценки кандидатов [HBS + BGI, 2024].

Если тема актуальна — поставьте 🔥 Делитесь в комментариях, какие методы оценки навыков вы используете и считаете эффективными. Поговорим о них подробнее в следующих постах. #наем

Почему рынок все чаще смотрит на навыки?

Рынок труда меняется под воздействием технологий — особенно искусственного интеллекта. Появляются новые профессии, навыкам для которых пока нигде не учат. Традиционные роли тоже перестраиваются: за счет автоматизации и высокой взаимозависимости они срастаются и меняются по содержанию. В итоге дипломы и даже привычные должности в резюме становятся все менее репрезентативными — по ним сложно понять, что реально умеет человек.

Недавнее исследование (Bone, González Ehlinger & Stephany, 2025) дает интересный срез этой трансформации. Ученые проанализировали более 11 млн онлайн-вакансий в Великобритании (2018–2024) и сравнили требования к кандидатам в двух активно развивающихся нишах — #AI (искусственный интеллект) и зеленой экономике (экология и устойчивое развитие).

Выводы исследования:

🔸 В AI-ролях список навыков в описаниях вакансий в среднем в 3 раза шире, чем по рынку, а в «зеленых вакансиях» — в 2 раза.

🔸 Требования к диплому снижаются: в AI-вакансиях доля упоминаний степеней упала примерно на 15%.

🔸 Конкретные AI-навыки связаны с премией ≈23% к зарплате, в то время как степень бакалавра или магистра почти не дает прибавки. Исключение — докторская степень (PhD), которая связана с повышением на ≈33%.

🔸 В «зеленых» профессиях ситуация сложнее: часть ролей (экологический аудит, анализ данных) ориентирована на навыки, а инженерные и регуляторные позиции все еще требуют диплома или сертификата.

Конечно, исследование имеет ограничения: оно основано на текстах вакансий (а не на фактических наймах), зарплаты указаны лишь в 38,6% объявлений, и речь идет о рынке Великобритании до середины 2024 года. Но тренд очевиден: чем быстрее меняется профессия, тем меньше работодатели полагаются на дипломы и другие формальные критерии.

Если переложить на российский контекст, то речь идет скорее не о наличии диплома, а о позициях в резюме и стандартных критериях формата «X лет стажа». Чем более уникальные навыки или их сочетания нужны для выполнения работы, тем выше вероятность, что будет востребован именно skills-first подход — оценка конкретных умений, а не формальных сигналов.

Как вы считаете, в каких профессиях #наем по навыкам уже работает, а где лучше ориентироваться на формальные критерии? Делитесь своими мыслями в комментариях👇

Когда внедрять Skills-Based Hiring?

На прошлой неделе мы говорили о том, что skills-based hiring (SBH) активно внедряется в сферах, где быстро растет спрос на новые навыки (например, #AI), а специалистов еще не хватает. Сегодня поговорим подробнее о том, как понять, нужно ли внедрять SBH в более традиционных ролях в вашей компании.

Каковы признаки ролей, для которых в первую очередь эффективен skills-first подход? Именно с них имеет смысл начинать внедрение SBH и дальше распространять на более сложные роли.

✅ Задачи повторяемы и измеримы — их можно упаковать в короткое практическое задание.

✅ Короткий период выхода на продуктивность (1–3 мес.) — легко измерить раннюю продуктивность кандидата.

✅ Массовый/повторяющийся наем — много однотипных вакансий (например, операционные команды).

✅ Есть объективные KPI, которые можно связать с результатами задания (скорость, точность и т.п.).

✅ Нет юридических/лицензионных ограничений (не медицина, не регламентированные позиции).

Примеры таких ролей: техническая поддержка, ввод данных, QA, операционные и некоторые технические роли начального уровня, стажировки.

Традиционный подход, базирующийся на формальных требованиях, чаще оправдан там, где необходима глубокая теоретическая подготовка и в строго лицензируемых сферах (медицина, фармация, авиация, регламентированные инженерные роли, академическая наука).

В большинстве сфер наиболее эффективно применять гибридный подход (диплом, опыт + оценка навыков). Особенно полезен он в IT (senior разработчики, продакт-менеджеры, аналитики данных), а также в финансовой сфере, аудите и комплаенсе.

Крупные международные компании из разных сфер, например Walmart (ритейл), Siemens (производство), NHS (здравоохранение) уже частично внедряют #наем по навыкам.

Если сомневаетесь, пробовать ли вам SBH, посмотрите на метрики:

🔸Time-to-fill. Если по массовым или операционным ролям время от публикации до закрытия вакансии превышает 30–45 дней, имеет смысл провести funnel-анализ (воронка найма) и протестировать SBH на 1–2 ролях (короткие тестовые задания + структурированные интервью).

🔸Offer acceptance rate. Если доля принятых офферов менее 50% (или наблюдается резкий спад относительно вашей исторической нормы), наем по навыкам может повысить показатель за счет расширения валидного пула кандидатов и лучшего совпадения кандидата и роли.

🔸Quality-of-hire. Если ретроспективный анализ показывает, что производительность сотрудников через 1-3 месяца плохо коррелирует с формальными сигналами (дипломом или годами стажа) — это серьезный аргумент в пользу тестирования work-sample тестов: они точнее предсказывают реальную производительность кандидата, чем формальные сигналы в резюме.

🔸First-year attrition. Если процент уволившихся в первые 6–12 месяцев превышает 20%, это сильный индикатор проблем отбора. При корректной валидации заданий и продуманном онбординге SBH способен сократить число ошибок найма.

🔸Отсев релевантных кандидатов (degree-filter). Если значительная доля подходящих резюме теряется на этапе фильтра по образованию/стажу/названию должности, стоит протестировать смягчение фильтра и ввод скрининга навыков.

🔸Внутренний спрос на переквалификацию. При масштабных программах ап-/рескиллинга модель «наем по потенциалу + обучение» обычно экономически выгоднее, и SBH показывает более высокий ROI.

📌Подробнее об этих метриках и расчете ROI мы уже говорили в контексте бренда работодателя.

Источники: McKinsey, 2022; Deloitte, 2022; TestGorilla, 2025; Roth, Bobko & McFarland, 2005; Burning Glass Institute + HBS, 2024; WEF, 2023.

В следующий раз поговорим о методах оценки навыков и о том, как эффективно внедрять skills-based подход. А пока оставляем вам чек-лист, чтобы вы могли быстро решить, подходит ли роль для найма по навыкам. Подсветите 🔥 если было полезно.

14 работающих ИИ-инструментов для HR

Коллеги собрали шикарную подборку ИИ-инструментов и подходов, которые они уже протестировали на себе и готовы рекомендовать. Не могу с вами не поделиться. Сохраняйте и делитесь с коллегами — это месяцы проб, ошибок и бесконечных вебинаров в сжатом виде.

📌 Инструменты для автоматизации задач:
Готовый ИИ-агент для рекрутера: анализирует резюме, сканирует соцсети и готовит вопросы для интервью.
Тренажер переговоров и обратной связи в безопасной среде — отличный способ прокачать скиллы без риска.
Умная помощница для объективной оценки кандидатов: анализирует, оценивает и ранжирует кандидатов прямо на ХХ
Бот, который создаёт KPI, инструкции и вакансии за секунды.

📌 Стратегия и аналитика
Бизнес говорит спасибо HR: три самых полезных применения ИИ для бизнеса.
Усиление найма через ИИ — не делегирование, а дополнение: новый взгляд на процессы.
eNPS: Как посчитать, когда GPT врет? Разбор 3 аналитических ИИ-сервисов
Well-being и ИИ: как технологии заботятся о сотрудниках.

📌 Промпты и инструкции
Perplexity.ai для HR: инструкция по применению для тех, кто хочет выжать из нейросети максимум.
40 промтов для HR и карьерных консультантов: готовые формулировки для работы.
Модель 70/20/10 на практике: как нейроагент помогает запускать развитие сотрудников.
Делегируем ИИ задачи по найму: практический разбор.

📌 Нестандартный взгляд и дискуссии
ИИ в HR: бездушный алгоритм или незаменимый партнер?
Почему ИИ отбирает работу у молодежи, а не у старших сотрудников?

#AI #новыетехнологии #кейсы