🛠 Цифровые системы в HR: когда технология работает против людей
Вчера была на очень интересном семинаре. Miguel Espinosa (Bocconi) показывал свое новое исследование, связывающее поведение руководителей с выгоранием у сотрудников.
Компания, с которой сотрудничали ученые, в 2020 г. ввела систему трекинга выполнения задач, что позволило получить уникальные данные о производительности труда 800 работников в 38 командах. Параллельно ученые собрали административные данные из HR системы и провели опрос сотрудников.
Анализ данных еще продолжается, но предварительные выводы уже интересные. Во-первых, внедрение трекинга никак не повлияло на среднюю производительность труда работников. В то же время, результаты по командам заметно отличаются. Ученые провели серию дополнительных тестов и выявили характерные модели поведения плохих и хороших руководителей.
Плохие руководители используют данные системы, чтобы максимально нагрузить наиболее производительных работников. Сделал задание - вот тебе в награду еще два. Руководители думают, что такая стратегия приводит к росту производительности команды, но на деле получается наоборот. Лучшие сотрудники выгорают и стараются сбежать если не из компании, то в другую команду.
А вот хорошие руководители используют данные системы, чтобы распределять задачи в соответствии с потенциалом сотрудников. Они дают лучшим сотрудникам меньше задач, но выбирают наиболее сложные из них. А простые рутинные операции передают менее способным сотрудникам. Такая стратегия повышает общую эффективность команды и способствует удержанию лучших сотрудников.
Что в итоге?
Увы, внедрение цифровых технологий хорошо только при зрелом менеджменте. А в неумелых руках данные могут приводить к выгоранию, текучести и потерям производительности, т.е. производить противоположный желаемому эффект.
Что с этим делать?
🔹 Прежде, чем начать собирать какие-то данные, договориться, как они будут использоваться.
🔹 Убедиться, что линейные руководители хорошо понимают, как делать выводы и принимать грамотные решения на основе этих данных.
🔹 Мониторить промежуточные результаты, проводить сравнение успешных и неуспешных команд, искать закономерности в поведении руководителей и корректировать его.
❤️ если сталкивались с такими ситуациями. Поделитесь, как это работает в ваших командах.
Вчера была на очень интересном семинаре. Miguel Espinosa (Bocconi) показывал свое новое исследование, связывающее поведение руководителей с выгоранием у сотрудников.
Компания, с которой сотрудничали ученые, в 2020 г. ввела систему трекинга выполнения задач, что позволило получить уникальные данные о производительности труда 800 работников в 38 командах. Параллельно ученые собрали административные данные из HR системы и провели опрос сотрудников.
Анализ данных еще продолжается, но предварительные выводы уже интересные. Во-первых, внедрение трекинга никак не повлияло на среднюю производительность труда работников. В то же время, результаты по командам заметно отличаются. Ученые провели серию дополнительных тестов и выявили характерные модели поведения плохих и хороших руководителей.
Плохие руководители используют данные системы, чтобы максимально нагрузить наиболее производительных работников. Сделал задание - вот тебе в награду еще два. Руководители думают, что такая стратегия приводит к росту производительности команды, но на деле получается наоборот. Лучшие сотрудники выгорают и стараются сбежать если не из компании, то в другую команду.
А вот хорошие руководители используют данные системы, чтобы распределять задачи в соответствии с потенциалом сотрудников. Они дают лучшим сотрудникам меньше задач, но выбирают наиболее сложные из них. А простые рутинные операции передают менее способным сотрудникам. Такая стратегия повышает общую эффективность команды и способствует удержанию лучших сотрудников.
Что в итоге?
Увы, внедрение цифровых технологий хорошо только при зрелом менеджменте. А в неумелых руках данные могут приводить к выгоранию, текучести и потерям производительности, т.е. производить противоположный желаемому эффект.
Что с этим делать?
🔹 Прежде, чем начать собирать какие-то данные, договориться, как они будут использоваться.
🔹 Убедиться, что линейные руководители хорошо понимают, как делать выводы и принимать грамотные решения на основе этих данных.
🔹 Мониторить промежуточные результаты, проводить сравнение успешных и неуспешных команд, искать закономерности в поведении руководителей и корректировать его.
❤️ если сталкивались с такими ситуациями. Поделитесь, как это работает в ваших командах.
❤13⚡3👍2
👩🏻🔬 Цифровой надзор, гендерные барьеры и плюсы гибкости: 3 свежих исследования о дистанционной занятости #удаленка
Давно у нас не было рубрики #чтонового в науке. А меж тем, там есть, что обсудить. Приходите в комментарии 👇🏻
The Effect of Computer Monitoring on Employees’ Productivity in Telecommuting Arrangements by Yea Hee Ko, In Gyun Baek
Авторы провели исследование влияния цифрового мониторинга на продуктивность в условиях удаленки, используя данные Управления по патентам и товарным знакам США. Они показали, что внедрение системы мониторинга в среднем повышает производительность труда патентных экспертов на 7,1%. Этот рост связан, в основном, с улучшением показателей низкорезультативных патентных экспертов, а также улучшением работы в дни, когда дедлайн еще далеко - в общем, помогает меньше прокрастинировать.
Авторы сразу оговариваются, что речь идет о рутинной индивидуальной работе, поэтому вряд ли эти результаты можно распространить на креативные команды. Более того, на фоне мониторинга выросла текучесть, так что совокупный экономический эффект от его внедрения под вопросом.
Remote Work and Job Applicant Diversity: Evidence from Technology Startups by David H. Hsu, Prasanna B. Tambe
Один из положительных эффектов введения удаленки - расширение пула кандидатов. Это исследование - еще одно тому подтверждение. На примере платформы по поиску сотрудников для стартапов авторы показали, что объявления, обещающие возможность работать удаленно, привлекают на 17% более опытных кандидатов, на 15% больше женщин и на 33% больше кандидатов из малопредставленных демографических групп, чем аналогичные объявления с условием работы из офиса.
Temporal Availability and Women Career Progression: Evidence from Cross-Time-Zone Acquisitions by Luisa Gagliardi, Myriam Mariani, Stefano Breschi
А вот типичная проблема удаленки - это работа в разных часовых поясах, которая заставляет работников выходить на связь в самое неподходящее для этого время. Увы, одним категориям работников подстроиться под такой график объективно проще, чем другим. Да и работодатели любят принимать решения, руководствуясь не только объективными обстоятельствами жизни своих работников, но и своими представлениям (не обязательно верными) о том, что работники могут, а что нет.
Авторы исследования проанализировали слияния американских компаний в одном vs. разных часовых поясах и обнаружили, что необходимость подстраиваться под нестандартный график работы сокращает возможности женщин продвигаться по карьерной лестнице в среднем на 9,5%, а на управленческих позициях - на 10,6%. Ситуация резко ухудшается с ростом временной разницы и для 2-3 часов достигает уже 50% (а теперь вспомним, сколько часов между Москвой и, например, Новосибирском).
Это исследование связывает #гендерныеразличия с недостаточной гибкостью современных рабочих мест и тем самым продолжает работы нобелевской лауреатки Клаудии Голдин.
👉🏻 еще одно классное исследование о работе в разных часовых поясах и проблемах подстройки
Как вам такие результаты? Что думаете? Делитесь мнениями в комментариях
Давно у нас не было рубрики #чтонового в науке. А меж тем, там есть, что обсудить. Приходите в комментарии 👇🏻
The Effect of Computer Monitoring on Employees’ Productivity in Telecommuting Arrangements by Yea Hee Ko, In Gyun Baek
Авторы провели исследование влияния цифрового мониторинга на продуктивность в условиях удаленки, используя данные Управления по патентам и товарным знакам США. Они показали, что внедрение системы мониторинга в среднем повышает производительность труда патентных экспертов на 7,1%. Этот рост связан, в основном, с улучшением показателей низкорезультативных патентных экспертов, а также улучшением работы в дни, когда дедлайн еще далеко - в общем, помогает меньше прокрастинировать.
Авторы сразу оговариваются, что речь идет о рутинной индивидуальной работе, поэтому вряд ли эти результаты можно распространить на креативные команды. Более того, на фоне мониторинга выросла текучесть, так что совокупный экономический эффект от его внедрения под вопросом.
Remote Work and Job Applicant Diversity: Evidence from Technology Startups by David H. Hsu, Prasanna B. Tambe
Один из положительных эффектов введения удаленки - расширение пула кандидатов. Это исследование - еще одно тому подтверждение. На примере платформы по поиску сотрудников для стартапов авторы показали, что объявления, обещающие возможность работать удаленно, привлекают на 17% более опытных кандидатов, на 15% больше женщин и на 33% больше кандидатов из малопредставленных демографических групп, чем аналогичные объявления с условием работы из офиса.
Temporal Availability and Women Career Progression: Evidence from Cross-Time-Zone Acquisitions by Luisa Gagliardi, Myriam Mariani, Stefano Breschi
А вот типичная проблема удаленки - это работа в разных часовых поясах, которая заставляет работников выходить на связь в самое неподходящее для этого время. Увы, одним категориям работников подстроиться под такой график объективно проще, чем другим. Да и работодатели любят принимать решения, руководствуясь не только объективными обстоятельствами жизни своих работников, но и своими представлениям (не обязательно верными) о том, что работники могут, а что нет.
Авторы исследования проанализировали слияния американских компаний в одном vs. разных часовых поясах и обнаружили, что необходимость подстраиваться под нестандартный график работы сокращает возможности женщин продвигаться по карьерной лестнице в среднем на 9,5%, а на управленческих позициях - на 10,6%. Ситуация резко ухудшается с ростом временной разницы и для 2-3 часов достигает уже 50% (а теперь вспомним, сколько часов между Москвой и, например, Новосибирском).
Это исследование связывает #гендерныеразличия с недостаточной гибкостью современных рабочих мест и тем самым продолжает работы нобелевской лауреатки Клаудии Голдин.
👉🏻 еще одно классное исследование о работе в разных часовых поясах и проблемах подстройки
Как вам такие результаты? Что думаете? Делитесь мнениями в комментариях
❤5👍2
💰 Кейс: как сократить убытки от текучки без повышения зарплат
Продолжаю делиться кейсами. Сегодня знакомая многим ситуация текучести джунов в погоне за зарплатами #кейсы #текучесть
Ситуация: в ИТ компании есть сложности с удержанием разработчиков. Они приходят в компанию совсем джунами, компания вкладывает силы в их обучение, а уже через год-два эти джуны уходят на зарплату x2 (по крайней мере, по их словам).
Запрос от HR: донести до руководства мысль о том, что с зарплатами нужно что-то делать. Есть идея выстроить систему должностей, где джуны по мере накопления навыков будут подниматься по карьерной лестнице и получать более высокую зарплату.
Идея кажется здравой. Она направлена на нейтрализацию факторов, вызывающих текучесть. И у HR есть данные выходных интервью и опросов вовлеченности, подтверждающие, что наличие этих факторов. Но бизнес это все равно не убеждает. Почему? - Потому что бизнес легко может посчитать, сколько денег уйдет на рост ФОТ, но совсем не понимает, сколько стоит избыточная текучесть.
Что мы сделали:
1️⃣ Оценили, во сколько обходится бизнесу поиск и выращивание джунов, в том числе более низкую производительность, которую джуны демонстрируют на старте.
Часто основные потери текучести кроются не в рекрутменте, а именно адаптации, поэтому если не знаете с чего начать - начните с оценки срока выхода новичков на нормальную производительность.
2️⃣ Сравнили эти расходы с ростом ФОТ, необходимым для их удержания, и убедились, что поднять зарплаты дешевле.
Все, идем к бизнесу? - Нет, не все. Мы рассмотрели только один сценарий: устранение факторов, провоцирующих текучесть. А что, если мы пойдем другим путем и попытаемся снизить стоимость текучести для бизнеса?
Наши расчеты показывают, что основной источник потерь - это медленное обучение новичков. Руководители говорят, что толк от этих сотрудников появляется только через год, а то и полтора. Конечно, при таком раскладе уход джуна, когда он только-только вышел на адекватную производительность - это проблема для компании.
А что если мы займемся системой адаптации и обучения? Есть ли у нас какие-то возможности сделать процесс быстрее?
3️⃣ Мы сравнили истории более быстрой и более медленной адаптации и обнаружили, что у лимлидов, обучающих джунов более системно, новички быстрее выходят на нормальную производительность.
Часто разница между системной и хаотичной адаптацией - это 3-4 месяца неполной производительности. Умножаем эти цифры на количество новых сотрудников в год и получаем ощутимые потери.
4️⃣ Мы оценили, как сократятся потери производительности труда новичков, если все лимлиды возьмут на вооружение единый подход. Таким образом мы сможем при тех же объемах текучести существенно снизить ее стоимость для бизнеса.
Чем этот вариант лучше для бизнеса, чем повышение зарплат? В первую очередь, он менее рискованный. Зарплаты легко поднять, но сложно откатить назад, если что-то пойдет не так. А вот улучшение системы обучения почти ничего не стоит для компании, поэтому даже если что-то пойдет не так, бизнес практически ничем не рискует.
Вывод: иногда вопрос не в том, поднимать или не поднимать зарплаты, а в том, какие еще варианты действий у нас есть и какой из них больше всего подойдет бизнесу в конкретной ситуации.
Если вам было интересно - дайте знать реакцией или комментарием.
👉🏻 Предыдущий кейс про удержание персонала и без необходимости сложную работу
Продолжаю делиться кейсами. Сегодня знакомая многим ситуация текучести джунов в погоне за зарплатами #кейсы #текучесть
Ситуация: в ИТ компании есть сложности с удержанием разработчиков. Они приходят в компанию совсем джунами, компания вкладывает силы в их обучение, а уже через год-два эти джуны уходят на зарплату x2 (по крайней мере, по их словам).
Запрос от HR: донести до руководства мысль о том, что с зарплатами нужно что-то делать. Есть идея выстроить систему должностей, где джуны по мере накопления навыков будут подниматься по карьерной лестнице и получать более высокую зарплату.
Идея кажется здравой. Она направлена на нейтрализацию факторов, вызывающих текучесть. И у HR есть данные выходных интервью и опросов вовлеченности, подтверждающие, что наличие этих факторов. Но бизнес это все равно не убеждает. Почему? - Потому что бизнес легко может посчитать, сколько денег уйдет на рост ФОТ, но совсем не понимает, сколько стоит избыточная текучесть.
Что мы сделали:
1️⃣ Оценили, во сколько обходится бизнесу поиск и выращивание джунов, в том числе более низкую производительность, которую джуны демонстрируют на старте.
Часто основные потери текучести кроются не в рекрутменте, а именно адаптации, поэтому если не знаете с чего начать - начните с оценки срока выхода новичков на нормальную производительность.
2️⃣ Сравнили эти расходы с ростом ФОТ, необходимым для их удержания, и убедились, что поднять зарплаты дешевле.
Все, идем к бизнесу? - Нет, не все. Мы рассмотрели только один сценарий: устранение факторов, провоцирующих текучесть. А что, если мы пойдем другим путем и попытаемся снизить стоимость текучести для бизнеса?
Наши расчеты показывают, что основной источник потерь - это медленное обучение новичков. Руководители говорят, что толк от этих сотрудников появляется только через год, а то и полтора. Конечно, при таком раскладе уход джуна, когда он только-только вышел на адекватную производительность - это проблема для компании.
А что если мы займемся системой адаптации и обучения? Есть ли у нас какие-то возможности сделать процесс быстрее?
3️⃣ Мы сравнили истории более быстрой и более медленной адаптации и обнаружили, что у лимлидов, обучающих джунов более системно, новички быстрее выходят на нормальную производительность.
Часто разница между системной и хаотичной адаптацией - это 3-4 месяца неполной производительности. Умножаем эти цифры на количество новых сотрудников в год и получаем ощутимые потери.
4️⃣ Мы оценили, как сократятся потери производительности труда новичков, если все лимлиды возьмут на вооружение единый подход. Таким образом мы сможем при тех же объемах текучести существенно снизить ее стоимость для бизнеса.
Чем этот вариант лучше для бизнеса, чем повышение зарплат? В первую очередь, он менее рискованный. Зарплаты легко поднять, но сложно откатить назад, если что-то пойдет не так. А вот улучшение системы обучения почти ничего не стоит для компании, поэтому даже если что-то пойдет не так, бизнес практически ничем не рискует.
Вывод: иногда вопрос не в том, поднимать или не поднимать зарплаты, а в том, какие еще варианты действий у нас есть и какой из них больше всего подойдет бизнесу в конкретной ситуации.
Если вам было интересно - дайте знать реакцией или комментарием.
👉🏻 Предыдущий кейс про удержание персонала и без необходимости сложную работу
❤22🔥5👍3
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Друзья, делюсь с вами записью эфира "Экономика HR или Как разговаривать с бизнесом, чтобы быть услышанными". У нас в начале эфира безобразно подвисали слайды, поэтому выкладываю их отдельно.
Если у вас остались вопросы - пишите, обсудим.
⏰ Пользуясь случаем, напомню, что завтра у меня будет совместный вебинар с экспертами из SimpleOne. Мы будем говорить о тонкостях анализа причин и экономических последствий текучести, разберем пошагово на конкретных примерах. Не забудьте зарегистрироваться. Запись будет, но не сразу после эфира.
Если у вас остались вопросы - пишите, обсудим.
⏰ Пользуясь случаем, напомню, что завтра у меня будет совместный вебинар с экспертами из SimpleOne. Мы будем говорить о тонкостях анализа причин и экономических последствий текучести, разберем пошагово на конкретных примерах. Не забудьте зарегистрироваться. Запись будет, но не сразу после эфира.
🔥12👍3❤2⚡1
📈 Человеческий или технологический фактор? Разбираем на данных
Сегодня будет кейс-фейл. Да, и такие бывали. В то же время это один из моих любимых кейсов, где нам удалось построить регрессионную модель, позволяющую разделить влияние технологического и человеческого фактора. Именно такая аналитика продвигает нас в сторону обоснованных решений #кейсы
Ситуация
В добывающей компании заметно выросло количество инцидентов, связанных с неисправностью оборудования. Каждый серьезный инцидент - это остановка производства, а значит прямые потери для бизнеса.
HRD начала подозревать человеческий фактор: недоукомплектованность бригад и недообученность персонала. И мы решили проверить ее гипотезу на данных.
Что мы сделали
Мы собрали данные на уровне отдельных сотрудников (стаж, квалификация, обучение, результаты тестирования), а также данные по составу бригад в каждую смену, тип и срок службы оборудования, на котором работала бригада и даже данные о погоде, т.к. речь идет о работе на открытом воздухе. А затем сопоставили эти факторы с данными по зарегистрированным за последний месяц инцидентам.
Лучше всего такие сопоставления делать через множественную регрессию, где все факторы, потенциально провоцирующие инциденты, являются независимыми переменными, а наличие или отсутствие инцидента в конкретную смену - зависимой переменной. Множественная регрессия позволяет понять, какие из факторов имеют статистически значимую связь с наличием инцидентов, а какие нет, и насколько критично влияние того или иного фактора.
Мы получили предварительные данные, подтверждающие влияние плохого обучения команд, но только в случае высокой сложности оборудования. Дальше эти выводы предполагалось перепроверить на более длительном отрезке времени (данные за месяц могли дать искаженные результаты). Но мы уперлись в сложности сбора данных и в какой-то момент приняли решение остановиться.
Выводы
Конечно, мне жаль было останавливаться на полпути. Но даже в этом кейсе мы получили важный результат - подтвердили, что влияние человеческого фактора проявляется не вообще, а в конкретных условиях.
А еще этот кейс напомнил: хорошая аналитика начинается не с идеальных данных, а с умения задавать правильные вопросы и желания довести дело до конца. Обычно ситуация "у нас нет данных" - это управленческая, а не технологическая проблема. Сбор и подготовка данных для анализа - это кропотливая и часто трудоемкая работа. Если у команды нет настроя довести ее до конца, то она сдастся при первом же затруднении. Но когда есть управленческий запрос, то ситуация "у нас нет данных" быстро превращается в поиск альтернативных подходов и решений.
Были ли у вас такие ситуации? Делитесь в комментариях и поддерживайте рубрику реакциями
Посмотреть другие кейсы 👈
Сегодня будет кейс-фейл. Да, и такие бывали. В то же время это один из моих любимых кейсов, где нам удалось построить регрессионную модель, позволяющую разделить влияние технологического и человеческого фактора. Именно такая аналитика продвигает нас в сторону обоснованных решений #кейсы
Ситуация
В добывающей компании заметно выросло количество инцидентов, связанных с неисправностью оборудования. Каждый серьезный инцидент - это остановка производства, а значит прямые потери для бизнеса.
HRD начала подозревать человеческий фактор: недоукомплектованность бригад и недообученность персонала. И мы решили проверить ее гипотезу на данных.
Что мы сделали
Мы собрали данные на уровне отдельных сотрудников (стаж, квалификация, обучение, результаты тестирования), а также данные по составу бригад в каждую смену, тип и срок службы оборудования, на котором работала бригада и даже данные о погоде, т.к. речь идет о работе на открытом воздухе. А затем сопоставили эти факторы с данными по зарегистрированным за последний месяц инцидентам.
Лучше всего такие сопоставления делать через множественную регрессию, где все факторы, потенциально провоцирующие инциденты, являются независимыми переменными, а наличие или отсутствие инцидента в конкретную смену - зависимой переменной. Множественная регрессия позволяет понять, какие из факторов имеют статистически значимую связь с наличием инцидентов, а какие нет, и насколько критично влияние того или иного фактора.
Мы получили предварительные данные, подтверждающие влияние плохого обучения команд, но только в случае высокой сложности оборудования. Дальше эти выводы предполагалось перепроверить на более длительном отрезке времени (данные за месяц могли дать искаженные результаты). Но мы уперлись в сложности сбора данных и в какой-то момент приняли решение остановиться.
Выводы
Конечно, мне жаль было останавливаться на полпути. Но даже в этом кейсе мы получили важный результат - подтвердили, что влияние человеческого фактора проявляется не вообще, а в конкретных условиях.
А еще этот кейс напомнил: хорошая аналитика начинается не с идеальных данных, а с умения задавать правильные вопросы и желания довести дело до конца. Обычно ситуация "у нас нет данных" - это управленческая, а не технологическая проблема. Сбор и подготовка данных для анализа - это кропотливая и часто трудоемкая работа. Если у команды нет настроя довести ее до конца, то она сдастся при первом же затруднении. Но когда есть управленческий запрос, то ситуация "у нас нет данных" быстро превращается в поиск альтернативных подходов и решений.
Были ли у вас такие ситуации? Делитесь в комментариях и поддерживайте рубрику реакциями
Посмотреть другие кейсы 👈
❤11🔥4👍2
На работу как на праздник?
Не очень-то похоже.
Сегодня история о том, как HR позаботился о благополучии всего коллектива, но забыл надеть маску на себя.
Исследование Happy HR REPORT'25, в котором приняли участие более 500 HR-руководителей, показывает:
🔹уровень неудовлетворенности работой и риска выгорания крайне высок
🔹эмоциональная усталость стала "нормой" для каждого третьего HR-специалиста
🔹с необходимостью "тушить пожары" и невнятной стратегией сталкивается каждый второй
Давайте обсудим отчёт в комментариях #счастьенаработе
Не очень-то похоже.
Сегодня история о том, как HR позаботился о благополучии всего коллектива, но забыл надеть маску на себя.
Исследование Happy HR REPORT'25, в котором приняли участие более 500 HR-руководителей, показывает:
🔹уровень неудовлетворенности работой и риска выгорания крайне высок
🔹эмоциональная усталость стала "нормой" для каждого третьего HR-специалиста
🔹с необходимостью "тушить пожары" и невнятной стратегией сталкивается каждый второй
Один из самых тревожных показателей — 54,3% респондентов прямо сейчас на грани выгорания и оценивают свой уровень энергии как довольно низкий.
Давайте обсудим отчёт в комментариях #счастьенаработе
👍5❤2😱2
🎯 Откуда ноги растут у HR стратегии
Есть мнение, что HR стратегии, как и любой функциональной стратегии, не должно быть. Есть стратегия бизнеса. Все остальное - ее производные. С последним тезисом я согласна.
Но на практике HR стратегия часто живет своей жизнью. При этом HRD может отлично понимать, чем дышит бизнес, уметь обосновывать свои проекты потребностями бизнеса, но не воспринимать свою работу как производную от бизнес-задач.
Если мы делаем серийный продукт и конкурируем за счет цен и бесперебойной логистики, то мы будем фокусироваться на четко прописанных ролях, высокой укомплектованности и строгой системе мониторинга. Если мы продуктовая компания в волатильной среде, то нам нужны кросс-функциональные команды с широкими полномочиями и вознаграждение за результат.
А как у вас с HR стратегией?
Есть мнение, что HR стратегии, как и любой функциональной стратегии, не должно быть. Есть стратегия бизнеса. Все остальное - ее производные. С последним тезисом я согласна.
Но на практике HR стратегия часто живет своей жизнью. При этом HRD может отлично понимать, чем дышит бизнес, уметь обосновывать свои проекты потребностями бизнеса, но не воспринимать свою работу как производную от бизнес-задач.
В идеале HR стратегия не только согласуется с общей стратегией организации, но и адаптируется к особенностям этой организации, поддерживает ее конкурентные преимущества и учитывает реалии внешней среды.
Если мы делаем серийный продукт и конкурируем за счет цен и бесперебойной логистики, то мы будем фокусироваться на четко прописанных ролях, высокой укомплектованности и строгой системе мониторинга. Если мы продуктовая компания в волатильной среде, то нам нужны кросс-функциональные команды с широкими полномочиями и вознаграждение за результат.
А как у вас с HR стратегией?
👍10🔥5❤1
🎬 Готова запись нашего вебинара о текучести и удержании персонала.
В этот раз мы постарались сделать наш разговор максимально практичным. Мы не только погрузились в методологию анализа текучести, но и разобрали на примерах, какие данные можно использовать и как интегрировать такую аналитику в HR-систему.
Запись доступна на разных платформах:
https://rutube.ru/video/91d0385a7f9b02021252c03edfd8263d/
https://vk.com/video-182614126_456239172
https://youtu.be/8OFbz9LUiZo?si=ecDzYzF9g_iRliX0
Если у вас остались вопросы - пожалуйста, задавайте их в комментариях. #текучесть
В этот раз мы постарались сделать наш разговор максимально практичным. Мы не только погрузились в методологию анализа текучести, но и разобрали на примерах, какие данные можно использовать и как интегрировать такую аналитику в HR-систему.
Запись доступна на разных платформах:
https://rutube.ru/video/91d0385a7f9b02021252c03edfd8263d/
https://vk.com/video-182614126_456239172
https://youtu.be/8OFbz9LUiZo?si=ecDzYzF9g_iRliX0
Если у вас остались вопросы - пожалуйста, задавайте их в комментариях. #текучесть
RUTUBE
Как превратить разрозненные данные в дорожную карту для удержания сотрудников
HR-департаменты борются за кадры в условиях острого дефицита персонала, компании теряют ценных сотрудников, но не понимают истинные причины увольнений. Бизнес сталкивается с этими проблемами из-за разрозненных данных.
Эксперты SimpleOne и Science of HR…
Эксперты SimpleOne и Science of HR…
⚡4👍3❤2
↗️ Почему "повысить" ≠ "вырастить"
Когда-то давно я писала о том, чем хороши внутренние кандидаты и почему продвигать сотрудников внутри компании часто лучше, чем нанимать внешних кандидатов, особенно, когда речь идет о руководителях.
Но вот беда, руководители часто забывают, что внутренним кандидатам тоже нужна адаптация в новой роли. Без этой адаптации результаты могут быть плачевными, вплоть до роста травматизма на производстве.
Реальный кейс для примера:
В компании набирает обороты новый продукт. В какой-то момент становится понятно, что его нужно выделять в обособленное направление и набирать под него полноценную команду. Кого же поставить во главе этого направления, как не человека, который все это время этот продукт тянул? Это прекрасный специалист, с высокой работоспособностью и уровнем личной ответственности, прекрасно знает продукт и имеет лидерские амбиции. Лучше кандидата и не придумать. Заодно еще и поощрим человека повышением за прекрасную работу.
Решено - сделано. Сотрудник становится руководителем, набирает команду и довольно быстро превращается в директора нового направления с двумя уровнями подчинения. И вот тут вылезают проблемы. Свежеиспеченный директор зашивается, пытаясь контролировать проекты каждого члена команды, не может добиться от линейных менеджеров прозрачности, не уверен, можно ли им доверять, и не успевает реагировать на бесконечные административные запросы.
Что в этой ситуации пошло не так?
Назначая исполнителя руководителем, никто не позаботился о том, чтобы объяснить ему, что это значит "быть руководителем". Никто не помог талантливому сотруднику совершить ментальный скачок из состояния где "я лучше всех знаю, как делать" до "у меня есть компетентная команда, которой я грамотно ставлю задачи". Увы, делать работу своими руками, особенно когда это умелые руки, намного проще, чем руководить командой. Увы, собственные руки и голова не масштабируются в той же степени, что и процессы. И именно ими, нудными скучными процессами, приходится заниматься руководителю.
Знакомая история? Просигнализируйте, если тема вам близка и интересна. А мы в следующий раз обсудим, как подготовить талантливого сотрудника к переходу.
#таланты #внутренниеперемещения #карьера
Когда-то давно я писала о том, чем хороши внутренние кандидаты и почему продвигать сотрудников внутри компании часто лучше, чем нанимать внешних кандидатов, особенно, когда речь идет о руководителях.
Но вот беда, руководители часто забывают, что внутренним кандидатам тоже нужна адаптация в новой роли. Без этой адаптации результаты могут быть плачевными, вплоть до роста травматизма на производстве.
Реальный кейс для примера:
В компании набирает обороты новый продукт. В какой-то момент становится понятно, что его нужно выделять в обособленное направление и набирать под него полноценную команду. Кого же поставить во главе этого направления, как не человека, который все это время этот продукт тянул? Это прекрасный специалист, с высокой работоспособностью и уровнем личной ответственности, прекрасно знает продукт и имеет лидерские амбиции. Лучше кандидата и не придумать. Заодно еще и поощрим человека повышением за прекрасную работу.
Решено - сделано. Сотрудник становится руководителем, набирает команду и довольно быстро превращается в директора нового направления с двумя уровнями подчинения. И вот тут вылезают проблемы. Свежеиспеченный директор зашивается, пытаясь контролировать проекты каждого члена команды, не может добиться от линейных менеджеров прозрачности, не уверен, можно ли им доверять, и не успевает реагировать на бесконечные административные запросы.
Что в этой ситуации пошло не так?
Назначая исполнителя руководителем, никто не позаботился о том, чтобы объяснить ему, что это значит "быть руководителем". Никто не помог талантливому сотруднику совершить ментальный скачок из состояния где "я лучше всех знаю, как делать" до "у меня есть компетентная команда, которой я грамотно ставлю задачи". Увы, делать работу своими руками, особенно когда это умелые руки, намного проще, чем руководить командой. Увы, собственные руки и голова не масштабируются в той же степени, что и процессы. И именно ими, нудными скучными процессами, приходится заниматься руководителю.
Знакомая история? Просигнализируйте, если тема вам близка и интересна. А мы в следующий раз обсудим, как подготовить талантливого сотрудника к переходу.
#таланты #внутренниеперемещения #карьера
❤27👍10🔥6⚡1
🏖 Не успели мы отгулять летние отпуска, как работодатели уже забеспокоились о новогодних праздниках. Дала комментарии журналу "Вокруг света" на тему того, почему длинных праздников бояться не стоит.
А вы что думаете по поводу новогодних каникул? Давайте обсудим в комментариях.
Другие материалы по теме:
📌 пост о том, что результаты не измеряются отработанным временем
📌 пост о том, почему уйти в отпуск бывает не так просто
📌 мой предыдущий комментарий о том, почему 4-дневную рабочую неделю нельзя считать универсальным решением
А вы что думаете по поводу новогодних каникул? Давайте обсудим в комментариях.
Другие материалы по теме:
📌 пост о том, что результаты не измеряются отработанным временем
📌 пост о том, почему уйти в отпуск бывает не так просто
📌 мой предыдущий комментарий о том, почему 4-дневную рабочую неделю нельзя считать универсальным решением
Вокруг света
Сколько можно отдыхать?! Плюсы и минусы длинных праздников и выходных 2026
Страдает ли российская экономика из-за длительных выходных, объясняют эксперты
❤4👍2
⚡️Рада пригласить вас на новый прямой эфир #разговор_практика_с_теоретиком
Тема "Психологический контракт"
У меня в гостях: практик с 20+ летним опытом управления различными командами и автор канала "Про Управление" Алексей Романов.
Мы поговорим о том:
- что такое психологический контракт,
- почему никогда не хватает бумажного контракта,
- какие "пункты" включает такой контракт.
А еще о том, что же это такое "прочие поручения руководителя", прописанные практически в каждой должностной инструкции.
⏰ Встречаемся 31 июля в 18:30 Мск
👉🏻 Регистрация по ссылке ЗДЕСЬ.
Вопросы к эфиру можно задавать прямо в комментариях к этому посту.
Тема "Психологический контракт"
У меня в гостях: практик с 20+ летним опытом управления различными командами и автор канала "Про Управление" Алексей Романов.
Мы поговорим о том:
- что такое психологический контракт,
- почему никогда не хватает бумажного контракта,
- какие "пункты" включает такой контракт.
А еще о том, что же это такое "прочие поручения руководителя", прописанные практически в каждой должностной инструкции.
⏰ Встречаемся 31 июля в 18:30 Мск
👉🏻 Регистрация по ссылке ЗДЕСЬ.
Вопросы к эфиру можно задавать прямо в комментариях к этому посту.
🔥7⚡2👍1
Токсичные сотрудники или иллюзия эффективности
На последней встрече Книжного клуба разговор зашел о том, как токсичные сотрудники влияют на коллег и компанию в целом. Часто топы прекрасно понимают, что токсичные сотрудники, особенно руководители, разрушают команду. Тем не менее, они не спешат избавляться от таких людей, потому что токсичность не мешает (а иногда даже помогает) демонстрировать высокие результаты.
Я задумалась: может ли токсичность действительно способствовать высокой результативности хотя бы в краткосрочном периоде? Или мы просто недооцениваем совокупный эффект токсичного поведения?
Исследования говорят, что токсичность, особенно со стороны руководителя, повышает рабочий стресс, снижает удовлетворенность и приверженность сотрудников, а также их результативность. Те, у кого есть выбор, обычно уходят. Те, кому уйти некуда, сливают негатив на коллег и домашних.
При этом сам токсик действительно часто оказывается более продуктивным, потому что не стесняется ни эксплуатировать коллег, ни обманывать клиентов. Однако эта повышенная продуктивность не покрывает потери, возникающие по вине токсичного сотрудника.
Анализ данных более 50'000 работников из 11 компаний, проведенный Michael Housman & Dylan Minor (2015), показывает:
Это значит, что токсичность - это не только этическая, но и вполне экономическая проблема для компании. А если компания не выстраивает систему мониторинга и не пресекает токсичное поведение на ранних этапах, то оно постепенно будет расползаться, принимая все более угрожающие формы.
#счастьенаработе
На последней встрече Книжного клуба разговор зашел о том, как токсичные сотрудники влияют на коллег и компанию в целом. Часто топы прекрасно понимают, что токсичные сотрудники, особенно руководители, разрушают команду. Тем не менее, они не спешат избавляться от таких людей, потому что токсичность не мешает (а иногда даже помогает) демонстрировать высокие результаты.
Я задумалась: может ли токсичность действительно способствовать высокой результативности хотя бы в краткосрочном периоде? Или мы просто недооцениваем совокупный эффект токсичного поведения?
Исследования говорят, что токсичность, особенно со стороны руководителя, повышает рабочий стресс, снижает удовлетворенность и приверженность сотрудников, а также их результативность. Те, у кого есть выбор, обычно уходят. Те, кому уйти некуда, сливают негатив на коллег и домашних.
При этом сам токсик действительно часто оказывается более продуктивным, потому что не стесняется ни эксплуатировать коллег, ни обманывать клиентов. Однако эта повышенная продуктивность не покрывает потери, возникающие по вине токсичного сотрудника.
Анализ данных более 50'000 работников из 11 компаний, проведенный Michael Housman & Dylan Minor (2015), показывает:
эффект от увольнения токсичного работника более чем вдвое превышает эффект от найма сотрудника со сверхвысокой производительностью.
Это значит, что токсичность - это не только этическая, но и вполне экономическая проблема для компании. А если компания не выстраивает систему мониторинга и не пресекает токсичное поведение на ранних этапах, то оно постепенно будет расползаться, принимая все более угрожающие формы.
#счастьенаработе
👍15❤4
Забота о семьях сотрудников выходит на уровень госинициатив
По данным Росстат рождаемость в России примерно в 1,6 раза меньше смертности и этот разрыв не компенсируется за счет миграции. Рынок труда еще не ощутил демографические трудности в полной мере, т.к. работники старших возрастов пока не спешат выходить на пенсию, а малочисленные молодые поколения еще не полностью вышли на рынок труда, но напряженность будет нарастать.
Остановить падение рождаемости невозможно - это естественный результат развития общества. Однако, его можно замедлить и нам вполне понятно как. Eдинственной мерой, показавшей эффективность как в России, так и в большинстве стран мира, где стояла такая задача, является социально-экономическая поддержка семей с детьми. Но это проще сказать, чем сделать. А там, где государство самостоятельно не справляется, начинают появляться инициативы по стимулированию бизнеса в нужном направлении.
Коллеги из You Social, консалтинга в сфере социальных проектов и ESG, собрали материал о том, что потенциально ждет бизнес в этой сфере. #гостевойпост
В середине июля вице-премьер Татьяна Голикова сообщила:
«Правительство прорабатывает создание рейтинга работодателей по тому, насколько активно они поддерживают семьи».
Пока неясно, по каким критериям будут оценивать компании и повлечёт ли рейтинг какие-либо последствия для тех, кто не выстраивает политику поддержки. Но одно можно сказать точно: государство будет всё активнее вовлекать бизнес в решение демографических задач.
Уже сейчас действуют инициативы, задающие общее направление:
🔹 Указ Президента РФ «О национальных целях развития Российской Федерации до 2030 года и на перспективу до 2036 года»
🔹 Национальный проект «Семья»
🔹 Стратегия действий по реализации семейной и демографической политики, поддержке многодетности в Российской Федерации до 2036 года
🔹 Стандарт общественного капитала бизнеса (СОКБ)
🔹 ГОСТ «Корпоративный демографический стандарт» и относящийся к нему КПД-рейтинг, где учитываются брак и среднее число детей на сотрудника.
При этом стоит отметить, что это тот случай, когда интересы государства и бизнеса совпадают. По данным SuperJob, около 40% женщин не возвращаются на прежнее место работы. В высокооплачиваемых отраслях их процент ещё выше.
С учётом того, сколько ресурсов уходит на поиск и адаптацию новых специалистов, особенно в условиях кадрового дефицита, поддержка родительства и, как следствие, удержание ценных сотрудников может стать разумным и выгодным решением для бизнеса.
Из чего складывается поддержка родителей:
1️⃣ Планирование: когда сотрудник заранее знает о доступных программах и чувствует, что он не один.
2️⃣ Беременность: забота о здоровье будущей мамы и ребёнка, внимание к нагрузке и стрессу.
3️⃣ Декрет: материальная поддержка, сохранение контакта с командой, возможность оставаться в профессиональной форме.
4️⃣ Возврат из декрета: мягкая реинтеграция в процессы, помощь в адаптации, гибкие условия труда.
5️⃣ Родительство: социальные льготы и программы для детей, а также семейные мероприятия.
Это не разовая мера, а долгосрочная стратегия, которая требует системного подхода.
You Social недавно провели на эту тему вебинар, где подробно рассказали, как можно выстроить поддержку сотрудников с детьми, какие выгоды это даёт, а также поделились кейсом крупной энергетической компании. Запись доступна по ссылке.
По данным Росстат рождаемость в России примерно в 1,6 раза меньше смертности и этот разрыв не компенсируется за счет миграции. Рынок труда еще не ощутил демографические трудности в полной мере, т.к. работники старших возрастов пока не спешат выходить на пенсию, а малочисленные молодые поколения еще не полностью вышли на рынок труда, но напряженность будет нарастать.
Остановить падение рождаемости невозможно - это естественный результат развития общества. Однако, его можно замедлить и нам вполне понятно как. Eдинственной мерой, показавшей эффективность как в России, так и в большинстве стран мира, где стояла такая задача, является социально-экономическая поддержка семей с детьми. Но это проще сказать, чем сделать. А там, где государство самостоятельно не справляется, начинают появляться инициативы по стимулированию бизнеса в нужном направлении.
Коллеги из You Social, консалтинга в сфере социальных проектов и ESG, собрали материал о том, что потенциально ждет бизнес в этой сфере. #гостевойпост
В середине июля вице-премьер Татьяна Голикова сообщила:
«Правительство прорабатывает создание рейтинга работодателей по тому, насколько активно они поддерживают семьи».
Пока неясно, по каким критериям будут оценивать компании и повлечёт ли рейтинг какие-либо последствия для тех, кто не выстраивает политику поддержки. Но одно можно сказать точно: государство будет всё активнее вовлекать бизнес в решение демографических задач.
Уже сейчас действуют инициативы, задающие общее направление:
🔹 Указ Президента РФ «О национальных целях развития Российской Федерации до 2030 года и на перспективу до 2036 года»
🔹 Национальный проект «Семья»
🔹 Стратегия действий по реализации семейной и демографической политики, поддержке многодетности в Российской Федерации до 2036 года
🔹 Стандарт общественного капитала бизнеса (СОКБ)
🔹 ГОСТ «Корпоративный демографический стандарт» и относящийся к нему КПД-рейтинг, где учитываются брак и среднее число детей на сотрудника.
При этом стоит отметить, что это тот случай, когда интересы государства и бизнеса совпадают. По данным SuperJob, около 40% женщин не возвращаются на прежнее место работы. В высокооплачиваемых отраслях их процент ещё выше.
С учётом того, сколько ресурсов уходит на поиск и адаптацию новых специалистов, особенно в условиях кадрового дефицита, поддержка родительства и, как следствие, удержание ценных сотрудников может стать разумным и выгодным решением для бизнеса.
Из чего складывается поддержка родителей:
1️⃣ Планирование: когда сотрудник заранее знает о доступных программах и чувствует, что он не один.
2️⃣ Беременность: забота о здоровье будущей мамы и ребёнка, внимание к нагрузке и стрессу.
3️⃣ Декрет: материальная поддержка, сохранение контакта с командой, возможность оставаться в профессиональной форме.
4️⃣ Возврат из декрета: мягкая реинтеграция в процессы, помощь в адаптации, гибкие условия труда.
5️⃣ Родительство: социальные льготы и программы для детей, а также семейные мероприятия.
Это не разовая мера, а долгосрочная стратегия, которая требует системного подхода.
You Social недавно провели на эту тему вебинар, где подробно рассказали, как можно выстроить поддержку сотрудников с детьми, какие выгоды это даёт, а также поделились кейсом крупной энергетической компании. Запись доступна по ссылке.
❤7👍7🔥1
Начать неделю с праздника
Я очень люблю праздники. Пригласить гостей, приготовить что-нибудь вкусное, лучше совместно с гостями - так вкуснее. Люблю засиживаться за полночь, потому что самые важные разговоры не терпят спешки, им нужно время, чтобы созреть. Люблю возможность отключиться от круговорота дел и побыть в моменте с этими вкусами, запахами и звуками.
Праздники всегда казались мне чем-то стихийным, складывающимся из ощущений и настроений присутствующих людей, и совершенно не поддающимся режиссуре. Так я думала, пока не попала на иммерсивный спектакль проекта Опыты с завораживающим названием Праздник праздников.
Сложно без спойлеров рассказать, что именно там происходит. Уникальность этого опыта в том, как создатели спектакля деталь за деталью препарируют атмосферу праздника и воссоздают ее в театральном пространстве с совершенно незнакомыми друг другу людьми, доставая из них то теплое и светлое, что для нас и есть праздник.
Моя искренняя рекомендация, в том числе - для нескучного корпоратива.
Я очень люблю праздники. Пригласить гостей, приготовить что-нибудь вкусное, лучше совместно с гостями - так вкуснее. Люблю засиживаться за полночь, потому что самые важные разговоры не терпят спешки, им нужно время, чтобы созреть. Люблю возможность отключиться от круговорота дел и побыть в моменте с этими вкусами, запахами и звуками.
Праздники всегда казались мне чем-то стихийным, складывающимся из ощущений и настроений присутствующих людей, и совершенно не поддающимся режиссуре. Так я думала, пока не попала на иммерсивный спектакль проекта Опыты с завораживающим названием Праздник праздников.
Сложно без спойлеров рассказать, что именно там происходит. Уникальность этого опыта в том, как создатели спектакля деталь за деталью препарируют атмосферу праздника и воссоздают ее в театральном пространстве с совершенно незнакомыми друг другу людьми, доставая из них то теплое и светлое, что для нас и есть праздник.
Моя искренняя рекомендация, в том числе - для нескучного корпоратива.
❤7🔥3🍾2
👩🔬 Стань частью Science_of_HR!
Когда я поняла, что у Science_of_HR есть своя аудитория, мне захотелось, что бы этот проект вышел за рамки телеграм канала. Так у него появились обучающие вебинары, эфиры с практиками и Книжный клуб. У меня в голове ещё масса идей, которые я то вот-вот запускаю, то откладываю на неопределённый срок. Так я поняла, что я не только создатель этого канала, но и его бутылочное горлышко. И я решилась:
Проект Science_of_HR ищет Research Assistant
Задачи:
🔬 Сбор и систематизация информации из научных публикаций, отчетов, и других источников.
🔬 Подготовка обучающих и научно-популярных материалов (текстов, презентаций, чек-листов, инфографики и т.п.) для аудитории практикующих HR и руководителей.
🔬 Помощь в организации и координации вебинаров, встреч Книжного клуба и других мероприятий.
Если вы любите или хотите научиться работать с научными данными, готовы погрузиться в мир академических исследований и построить мостик между наукой и практикой - напишите мне о себе @olga_aka_professor. Если вы ещё и умеете дизайнить красивые материалы, я буду вам особенно рада.
UPD - горшочек не вари. Спасибо всем огромное за отклики! Я даже не ожидала, что их будет так много. Всем отвечу в самое ближайшее время. Спасибо!
Когда я поняла, что у Science_of_HR есть своя аудитория, мне захотелось, что бы этот проект вышел за рамки телеграм канала. Так у него появились обучающие вебинары, эфиры с практиками и Книжный клуб. У меня в голове ещё масса идей, которые я то вот-вот запускаю, то откладываю на неопределённый срок. Так я поняла, что я не только создатель этого канала, но и его бутылочное горлышко. И я решилась:
Проект Science_of_HR ищет Research Assistant
Задачи:
🔬 Сбор и систематизация информации из научных публикаций, отчетов, и других источников.
🔬 Подготовка обучающих и научно-популярных материалов (текстов, презентаций, чек-листов, инфографики и т.п.) для аудитории практикующих HR и руководителей.
🔬 Помощь в организации и координации вебинаров, встреч Книжного клуба и других мероприятий.
Если вы любите или хотите научиться работать с научными данными, готовы погрузиться в мир академических исследований и построить мостик между наукой и практикой - напишите мне о себе @olga_aka_professor. Если вы ещё и умеете дизайнить красивые материалы, я буду вам особенно рада.
🔥11❤4🍾1
Telegram
Science of HR
⚡️Рада пригласить вас на новый прямой эфир #разговор_практика_с_теоретиком
Тема "Психологический контракт"
У меня в гостях: практик с 20+ летним опытом управления различными командами и автор канала "Про Управление" Алексей Романов.
Мы поговорим о том:…
Тема "Психологический контракт"
У меня в гостях: практик с 20+ летним опытом управления различными командами и автор канала "Про Управление" Алексей Романов.
Мы поговорим о том:…
🎬 Готова запись нашего эфира #разговор_практика_с_теоретиком с Алексеем Романовым о том, что такое психологический контракт и почему его так важно "заключать" с каждым сотрудником.
Смотреть здесь 👈🏻
📌 Пост о том, как корпоративные правила нарушают психологический контракт и как его восстановить.
📌 Результаты мета-анализа причин текучести, среди которых конечно же фигурирует нарушение психологического контракта.
📌 И для иллюстрации - результаты свежего опроса на 3700+ респондентов, проведенного K-Team и Хабр. Там все по классике: cотрудники хотят одного, компании предлагают другое, а потом удивляются, что сотрудники не ценят такую заботу. Как это исправить - см. пункт первый и наш эфир.
Смотреть здесь 👈🏻
📌 Пост о том, как корпоративные правила нарушают психологический контракт и как его восстановить.
📌 Результаты мета-анализа причин текучести, среди которых конечно же фигурирует нарушение психологического контракта.
📌 И для иллюстрации - результаты свежего опроса на 3700+ респондентов, проведенного K-Team и Хабр. Там все по классике: cотрудники хотят одного, компании предлагают другое, а потом удивляются, что сотрудники не ценят такую заботу. Как это исправить - см. пункт первый и наш эфир.
❤4👍1
Стать руководителем
На прошлой неделе мы начали разговор о том, что стать руководителем - это непростая задача, требующая ментальной перестройки. Как помочь себе на этом пути? Ответить на этот вопрос мне поможет Линда Хилл, профессор Гарвардской Школы Бизнеса, исследовательница лидерства и инноваций.
1️⃣ Помните, что теперь все, что вы делаете, будет строиться на людях. Основная часть вашего времени будет уходить на разговоры и это нормально. Будут ли эти разговоры бестолковой потерей времени или вашим основным инструментом - зависит от вас. Но разговоры точно будут - просто примите это.
2️⃣ Начните выстраивать отношения с каждым членом команды, особенно если раньше вы были с ними на равных, а сегодня - руководитель. Сами по себе новые полномочия - это еще не гарантия того, что команда будет воспринимать ваши указания всерьез. Заключите с каждым психологический контракт. Завоюйте у них авторитет.
3️⃣ Ищите баланс между делегированием и контролем. Помните, что продуктивность не измеряется потраченным временем, а реальные результаты важнее преданности. Если вы наняли заинтересованного профессионального сотрудника, доверяйте его экспертизе и мотивации, если не можете доверять - зачем вы его тогда наняли?
4️⃣ После того, как выстроили отношения с командой, отравляйтесь налаживать связи со смежными подразделениями. Если раньше у вас были какие-то конфликты, взаимные претензии и обиды, которые можно было эскалировать руководителю, то теперь этот руководитель вы и это вам сглаживать острые углы и искать компромиссы.
5️⃣ Разберитесь в корпоративной политике: у кого какие интересы, кто с кем дружит, против кого воюет, от кого зависит. Если раньше вы могли позволить себе игнорировать политику, то теперь она станет вашим ресурсом, от которого зависит выживаемость вашей команды. Найдите свои источники власти и влияния и научитесь их мобилизовывать.
Last but not least ⚡️ Если еще не научились работать со стрессом - самое время это сделать, потому что теперь за вами еще и команда. Теперь это ваша задача - оградить их от всего того хаоса, который производят клиенты, топы, смежные подразделения и сама жизнь. Задача исполнителя - хорошо делать свою работу, задача руководителя - обеспечить исполнителям условия, в которых эта работа может быть выполнена.
Что почитать?
Линда Хилл, Кент Лайнбек "Трудно быть боссом"
Линда Хилл "Становление руководителя" (2025), Большие идеи
Linda Hill "Becoming a Manager" (похоже, русского перевода нет)
Если было полезно - не забывайте оставить реакцию и поделиться с товарищем ❤️
#внутренниеперемещения #карьера
На прошлой неделе мы начали разговор о том, что стать руководителем - это непростая задача, требующая ментальной перестройки. Как помочь себе на этом пути? Ответить на этот вопрос мне поможет Линда Хилл, профессор Гарвардской Школы Бизнеса, исследовательница лидерства и инноваций.
1️⃣ Помните, что теперь все, что вы делаете, будет строиться на людях. Основная часть вашего времени будет уходить на разговоры и это нормально. Будут ли эти разговоры бестолковой потерей времени или вашим основным инструментом - зависит от вас. Но разговоры точно будут - просто примите это.
2️⃣ Начните выстраивать отношения с каждым членом команды, особенно если раньше вы были с ними на равных, а сегодня - руководитель. Сами по себе новые полномочия - это еще не гарантия того, что команда будет воспринимать ваши указания всерьез. Заключите с каждым психологический контракт. Завоюйте у них авторитет.
3️⃣ Ищите баланс между делегированием и контролем. Помните, что продуктивность не измеряется потраченным временем, а реальные результаты важнее преданности. Если вы наняли заинтересованного профессионального сотрудника, доверяйте его экспертизе и мотивации, если не можете доверять - зачем вы его тогда наняли?
4️⃣ После того, как выстроили отношения с командой, отравляйтесь налаживать связи со смежными подразделениями. Если раньше у вас были какие-то конфликты, взаимные претензии и обиды, которые можно было эскалировать руководителю, то теперь этот руководитель вы и это вам сглаживать острые углы и искать компромиссы.
5️⃣ Разберитесь в корпоративной политике: у кого какие интересы, кто с кем дружит, против кого воюет, от кого зависит. Если раньше вы могли позволить себе игнорировать политику, то теперь она станет вашим ресурсом, от которого зависит выживаемость вашей команды. Найдите свои источники власти и влияния и научитесь их мобилизовывать.
Last but not least ⚡️ Если еще не научились работать со стрессом - самое время это сделать, потому что теперь за вами еще и команда. Теперь это ваша задача - оградить их от всего того хаоса, который производят клиенты, топы, смежные подразделения и сама жизнь. Задача исполнителя - хорошо делать свою работу, задача руководителя - обеспечить исполнителям условия, в которых эта работа может быть выполнена.
Что почитать?
Линда Хилл, Кент Лайнбек "Трудно быть боссом"
Линда Хилл "Становление руководителя" (2025), Большие идеи
Linda Hill "Becoming a Manager" (похоже, русского перевода нет)
Если было полезно - не забывайте оставить реакцию и поделиться с товарищем ❤️
#внутренниеперемещения #карьера
❤30🔥8👍4
Что происходит с российским рынком труда
Я всегда с осторожностью отношусь к опросам и интервью отдельных HRD или руководителей кадровых агентств, т.к. они видят только часть реальной картинки. Чтобы судить о рынке в целом, лучше обратиться к статистическим данным. Давайте так и поступим.
Когда и как сформировался кадровый дефицит?
В период пандемии соотношение между количеством вакансий и безработных составляло всего лишь 0,5:1. Однако уже с конца 2020 года оно начало резко меняться, достигнув 3:1 к концу 2021 и 5:1 к концу 2023 года.
В период после пандемии валовой оборот рабочей силы вырос до 62% (уровень середины 2000-х гг.), а в 2023 г. достиг рекордных 65%. Рост уровня вакансий подогревал интерес работников к смене работы, на месте ушедших образовывались новые вакансии, что еще больше стимулировало мобильность рабочей силы.
Какие отрасли и профессии затронул кадровый дефицит?
Дефицит кадров затрагивает все отрасли экономики. Наиболее сильно нехватка кадров проявляется среди торговых и сельскохозяйственных работников, а также квалифицированных и неквалифицированных рабочих. В среднем наблюдается сдвиг спроса на труд в сторону работников физического труда и от более к менее квалифицированному персоналу.
Если копнуть глубже и посмотреть на данные по более узким профессиональным категориям, то мы увидим, что самая дефицитная группа – это медицинские работники, особенно средний персонал. Серьезный дефицит наблюдается и среди квалифицированных рабочих, особенно в строительстве, пищевой и легкой промышленности.
А вот представление о нехватки ИТ и инженерного персонала статистическими данными не подтверждается. Возможно, речь идет о качественном, а не количественном дисбалансе. Джунов много, а компании хотят заполучить сеньоров - но это уже проблема другого порядка и вполне решаемая.
Каковы причины кадрового дефицита?
Основной фактор – это структурная перестройка экономики и спроса на труд под воздействием пандемии, расширения ВПК и санкционного давления. Выигравшие сегменты экономики активно растут и перетягивают кадры из проигравших сегментов, где разворачивается борьба за оставшиеся кадры.
Факторы предложения труда (сокращение населения в трудоспособном возрасте, мобилизация, релокация, сокращения потока мигрантов) усугубляют ситуацию, но не имеют решающего значения. Дефицит кадров образовался на фоне скорее стабильного предложения труда.
Обычно, в ситуации такого дисбаланса свободный рынок реагирует ростом цен. Однако, вплоть до 1кв. 2023 г. реальные (т.е. скорректированные на инфляцию) зарплаты удерживались на допандемийном уровне, что затормозило естественную корректировку рынка труда. Реальный рост зарплат начался только во 2кв. 2023 г. и продолжился в 2024 г., что привело к остыванию рынка труда.
А что сейчас?
Дефицит кадров остается серьезным барьером на пути роста бизнеса. Однако есть признаки снижения напряженности на рынке труда. Сокращаются планы предприятий по найму и пересмотру зарплат. С начала 2025 г. заметна тенденция к стабилизации уровня безработицы и реальных заработных плат. Об этом говорят как данные Росстат, так и динамика вакансий и резюме на hh и других платформах.
Столкнувшись с трудностями найма и ростом зарплат в 2023-2024 гг., бизнес начал поиски менее трудозатратных способов расширения, в том числе - за счет автоматизации. На снижение числа вакансий влияет и общее ухудшение экономической конъюнктуры и негативные ожидания предпринимателей.
Сигнализируйте, если вам полезны такие обзоры. И давайте обсудим в комментариях.
Источники:
Банк России (2025) Региональная экономика
Росстат (2025) Социально-экономическое положение России
Капелюшников (2024) Эскалация вакансий на российском рынке труда
Я всегда с осторожностью отношусь к опросам и интервью отдельных HRD или руководителей кадровых агентств, т.к. они видят только часть реальной картинки. Чтобы судить о рынке в целом, лучше обратиться к статистическим данным. Давайте так и поступим.
Когда и как сформировался кадровый дефицит?
В период пандемии соотношение между количеством вакансий и безработных составляло всего лишь 0,5:1. Однако уже с конца 2020 года оно начало резко меняться, достигнув 3:1 к концу 2021 и 5:1 к концу 2023 года.
В период после пандемии валовой оборот рабочей силы вырос до 62% (уровень середины 2000-х гг.), а в 2023 г. достиг рекордных 65%. Рост уровня вакансий подогревал интерес работников к смене работы, на месте ушедших образовывались новые вакансии, что еще больше стимулировало мобильность рабочей силы.
Какие отрасли и профессии затронул кадровый дефицит?
Дефицит кадров затрагивает все отрасли экономики. Наиболее сильно нехватка кадров проявляется среди торговых и сельскохозяйственных работников, а также квалифицированных и неквалифицированных рабочих. В среднем наблюдается сдвиг спроса на труд в сторону работников физического труда и от более к менее квалифицированному персоналу.
Если копнуть глубже и посмотреть на данные по более узким профессиональным категориям, то мы увидим, что самая дефицитная группа – это медицинские работники, особенно средний персонал. Серьезный дефицит наблюдается и среди квалифицированных рабочих, особенно в строительстве, пищевой и легкой промышленности.
А вот представление о нехватки ИТ и инженерного персонала статистическими данными не подтверждается. Возможно, речь идет о качественном, а не количественном дисбалансе. Джунов много, а компании хотят заполучить сеньоров - но это уже проблема другого порядка и вполне решаемая.
Каковы причины кадрового дефицита?
Основной фактор – это структурная перестройка экономики и спроса на труд под воздействием пандемии, расширения ВПК и санкционного давления. Выигравшие сегменты экономики активно растут и перетягивают кадры из проигравших сегментов, где разворачивается борьба за оставшиеся кадры.
Факторы предложения труда (сокращение населения в трудоспособном возрасте, мобилизация, релокация, сокращения потока мигрантов) усугубляют ситуацию, но не имеют решающего значения. Дефицит кадров образовался на фоне скорее стабильного предложения труда.
Обычно, в ситуации такого дисбаланса свободный рынок реагирует ростом цен. Однако, вплоть до 1кв. 2023 г. реальные (т.е. скорректированные на инфляцию) зарплаты удерживались на допандемийном уровне, что затормозило естественную корректировку рынка труда. Реальный рост зарплат начался только во 2кв. 2023 г. и продолжился в 2024 г., что привело к остыванию рынка труда.
А что сейчас?
Дефицит кадров остается серьезным барьером на пути роста бизнеса. Однако есть признаки снижения напряженности на рынке труда. Сокращаются планы предприятий по найму и пересмотру зарплат. С начала 2025 г. заметна тенденция к стабилизации уровня безработицы и реальных заработных плат. Об этом говорят как данные Росстат, так и динамика вакансий и резюме на hh и других платформах.
Столкнувшись с трудностями найма и ростом зарплат в 2023-2024 гг., бизнес начал поиски менее трудозатратных способов расширения, в том числе - за счет автоматизации. На снижение числа вакансий влияет и общее ухудшение экономической конъюнктуры и негативные ожидания предпринимателей.
Сигнализируйте, если вам полезны такие обзоры. И давайте обсудим в комментариях.
Источники:
Банк России (2025) Региональная экономика
Росстат (2025) Социально-экономическое положение России
Капелюшников (2024) Эскалация вакансий на российском рынке труда
❤21🔥10👍2
Куда пойти учиться
Кажется, в этом семестре я успела охватить образовательной деятельностью всех, кто был готов меня слушать. Вела занятия у бакалавров в Испании, курировала проекты на программе дополнительного образования в МГУ и даже успела провести модуль по управлению командами на Еxecutive МВА в Синергии.
Для полной картины мне не хватало только асинхронного курса. И вот у Setters Education выходит онлайн программа "HR как стратег", где я записала лекции по финансам и HR-аналитике.
Этот курс о том, как HR уйти от рутинных задач и перейти к стратегическим за счет комплексного подхода при анализе данных, взаимодействии со стейкхолдерами и реализации человеческого капитала внутри компании. Его цель - развить у участников системное понимание HR как функции, работающей на цели бизнеса, и научить использовать стратегические, аналитические, финансовые и коммуникативные инструменты для эффективного партнерства с бизнесом.
Программу и все детали можно посмотреть по ссылке. А если она вас заинтересует, вы можете воспользоваться моим промокодом SCIENCE10 и получить 10%-ую скидку.
До встречи на занятиях!
Кажется, в этом семестре я успела охватить образовательной деятельностью всех, кто был готов меня слушать. Вела занятия у бакалавров в Испании, курировала проекты на программе дополнительного образования в МГУ и даже успела провести модуль по управлению командами на Еxecutive МВА в Синергии.
Для полной картины мне не хватало только асинхронного курса. И вот у Setters Education выходит онлайн программа "HR как стратег", где я записала лекции по финансам и HR-аналитике.
Этот курс о том, как HR уйти от рутинных задач и перейти к стратегическим за счет комплексного подхода при анализе данных, взаимодействии со стейкхолдерами и реализации человеческого капитала внутри компании. Его цель - развить у участников системное понимание HR как функции, работающей на цели бизнеса, и научить использовать стратегические, аналитические, финансовые и коммуникативные инструменты для эффективного партнерства с бизнесом.
Программу и все детали можно посмотреть по ссылке. А если она вас заинтересует, вы можете воспользоваться моим промокодом SCIENCE10 и получить 10%-ую скидку.
До встречи на занятиях!
setters.education
HR как стратег. Библиотека решений, чтобы влиять на бизнес
Как стать стратегическим партнёром
для бизнеса, влиять на результаты и системно внедрять изменения
для бизнеса, влиять на результаты и системно внедрять изменения
❤11🔥4😍1
HR-аналитика без иллюзий: три типичные сложности и как их преодолеть
Хочу два слова сказать про HR аналитику по следам нескольких проектов, где я помогала компаниям выстраивать процесс сбора и анализа данных о персонале. Сказать их важно потому, что далеко не каждая компания доходит в этом процессе до конца. Процесс выстраивания HR аналитики часто идет нелинейно и требует большого количества согласований и компромиссов. К этому просто нужно быть готовыми, чтобы не опустить руки раньше времени.
Обычно такие проекты начинаются с желания HRD говорить с бизнесом на языке цифр, что я всячески приветствую. Мы обсуждаем, какие решения нужно принимать, какие вызовы стоят перед компанией и как данные могут помочь более грамотно с ними работать. Дальше выбираем ключевые показатели, собираем данные и... выясняем, что ничего у нас с первого захода не получается.
Причина 1. У каждого отдела уже есть свои метрики, которые друг с другом пересекаются, но построены на данных из разных систем и рассчитаны по разной методологии, поэтому у каждого отдела свои цифры. И это, конечно, совсем не хорошо.
Здесь важно понимать, что есть объективно более и менее правильные с методологической точки зрения решения. Но часто "правильность" зависит от той задачи, которую мы хотим решить и той погрешности, которую будет давать каждый из вариантов расчета. Везде, где это не вызовет серьезного искажения результатов, я буду голосовать за наиболее простое решение, которое уже используется в компании.
Eсли между отделами есть методологический конфликт, то я отдам приоритет тому, кто ближе к источнику данных. Например, данные о численности персонала должны загружаться из системы кадрового учета, а данные о продажах обычно чище в отделе Business Operations, который регистрирует все контракты и отгрузки.
Самое главное - договориться об использовании единого источника данных и единой методологии. Лучше сейчас начать с неоптимального варианта, но сдвинуть процесс с мертвой точки, чем до бесконечности спорить, чья формула лучше и так ничего и не решить.
Причина 2. Мы придумали классную метрику, но не можем на практике ее рассчитать, потому что... (тут у всех свои варианты) у нас не хватает данных для анализа, нужные данные регистрируются с ошибками или вообще не собираются. А иногда и вовсе расчет метрики получается таким сложным, что его стоимость превышает выгоды от ее использования.
Здесь мы снова возвращаемся к разговору о целесообразности и погрешности. Не нужно придумывать сложно там, где погрешность простого решения для нас не принципиальна. Например, если мы оцениваем потери производительности труда от текучести определенной категории персонала, нам не нужно детально учитывать разницу в сложности задач, выполняемых разными работниками этой категории. Мы все равно не знаем, кто именно из них уйдет в следующем периоде, нам нужны только средние значения, а их мы поймем и без детализации.
Если нужных данных по состоянию на сейчас нет, почти всегда можно найти временную альтенативу. Да, с ней будет много оговорок и ограничений, но она позволит нам быстро увидеть первые результаты, обкатать процесс и обосновать необходимость сбора более сложных, точных и чистых данных.
Причина 3. Мы все сделали, но это оказалось никому не нужно.
И вот это самая сложная проблема. Часто она возникает потому, что заявка на HR-аналитику идет от самих HR, а топы (и их настроение тут же считывают смежные отделы) пользы в нашей аналитике не видят. Эту пользу нужно показать. Поэтому как бы нам ни хотелось поскорее похвалиться результатами своего труда, нам может быть выгодно придержать наш проект, накопить данные, самим освоиться с новыми метриками, научиться делать значимые выводы на их основе и только потом выходить к топам и смежникам, когда нашу аналитику можно будет применить для решения совершенно конкретной, беспокоящей бизнес проблемы.
А как у вас? Делитесь в комментариях, с какими сложностями сталкивались вы.
Хочу два слова сказать про HR аналитику по следам нескольких проектов, где я помогала компаниям выстраивать процесс сбора и анализа данных о персонале. Сказать их важно потому, что далеко не каждая компания доходит в этом процессе до конца. Процесс выстраивания HR аналитики часто идет нелинейно и требует большого количества согласований и компромиссов. К этому просто нужно быть готовыми, чтобы не опустить руки раньше времени.
Обычно такие проекты начинаются с желания HRD говорить с бизнесом на языке цифр, что я всячески приветствую. Мы обсуждаем, какие решения нужно принимать, какие вызовы стоят перед компанией и как данные могут помочь более грамотно с ними работать. Дальше выбираем ключевые показатели, собираем данные и... выясняем, что ничего у нас с первого захода не получается.
Причина 1. У каждого отдела уже есть свои метрики, которые друг с другом пересекаются, но построены на данных из разных систем и рассчитаны по разной методологии, поэтому у каждого отдела свои цифры. И это, конечно, совсем не хорошо.
Здесь важно понимать, что есть объективно более и менее правильные с методологической точки зрения решения. Но часто "правильность" зависит от той задачи, которую мы хотим решить и той погрешности, которую будет давать каждый из вариантов расчета. Везде, где это не вызовет серьезного искажения результатов, я буду голосовать за наиболее простое решение, которое уже используется в компании.
Eсли между отделами есть методологический конфликт, то я отдам приоритет тому, кто ближе к источнику данных. Например, данные о численности персонала должны загружаться из системы кадрового учета, а данные о продажах обычно чище в отделе Business Operations, который регистрирует все контракты и отгрузки.
Самое главное - договориться об использовании единого источника данных и единой методологии. Лучше сейчас начать с неоптимального варианта, но сдвинуть процесс с мертвой точки, чем до бесконечности спорить, чья формула лучше и так ничего и не решить.
Причина 2. Мы придумали классную метрику, но не можем на практике ее рассчитать, потому что... (тут у всех свои варианты) у нас не хватает данных для анализа, нужные данные регистрируются с ошибками или вообще не собираются. А иногда и вовсе расчет метрики получается таким сложным, что его стоимость превышает выгоды от ее использования.
Здесь мы снова возвращаемся к разговору о целесообразности и погрешности. Не нужно придумывать сложно там, где погрешность простого решения для нас не принципиальна. Например, если мы оцениваем потери производительности труда от текучести определенной категории персонала, нам не нужно детально учитывать разницу в сложности задач, выполняемых разными работниками этой категории. Мы все равно не знаем, кто именно из них уйдет в следующем периоде, нам нужны только средние значения, а их мы поймем и без детализации.
Если нужных данных по состоянию на сейчас нет, почти всегда можно найти временную альтенативу. Да, с ней будет много оговорок и ограничений, но она позволит нам быстро увидеть первые результаты, обкатать процесс и обосновать необходимость сбора более сложных, точных и чистых данных.
Причина 3. Мы все сделали, но это оказалось никому не нужно.
И вот это самая сложная проблема. Часто она возникает потому, что заявка на HR-аналитику идет от самих HR, а топы (и их настроение тут же считывают смежные отделы) пользы в нашей аналитике не видят. Эту пользу нужно показать. Поэтому как бы нам ни хотелось поскорее похвалиться результатами своего труда, нам может быть выгодно придержать наш проект, накопить данные, самим освоиться с новыми метриками, научиться делать значимые выводы на их основе и только потом выходить к топам и смежникам, когда нашу аналитику можно будет применить для решения совершенно конкретной, беспокоящей бизнес проблемы.
А как у вас? Делитесь в комментариях, с какими сложностями сталкивались вы.
❤11💯3⚡1
Конфликты в команде и их влияние на продуктивность
Часто сотрудники избегают открытых столкновений с коллегами, боясь получить ярлык "токсика", да и руководители любят сглаживать острые углы в коллективе. Однако конфликты в рабочем контексте нужны и важны. А исследования показывают, что тип и контекст разногласий, а не сам факт спора, определяют последствия конфликта для команды. Давайте подробнее в этом разберемся.
Организационные психологи выделяют три основных типа внутрикомандного конфликта [Jehn & Mannix, 2001]:
🔸 Содержательный или конфликт по задаче (task conflict) — спор о сути работы — идеях, фактах, целях и способах решения проблемы.
🔸 Процессуальный (process conflict) — разногласия о ролях, ответственности, ресурсах, правилах и сроках.
🔸 Межличностный (relationship conflict) — личное напряжение и неприязнь между участниками, не связанные напрямую с профессиональными вопросами.
В более поздних исследованиях выделяется еще один тип — статусный конфликт (status conflict). Его суть в борьбе за ранги, влияние и престиж внутри команды, когда главное — кто важнее, а не что делать [Bendersky & Hays, 2012].
Обобщенные данные множества исследований указывают на устойчивое негативное влияние межличностного и процессуального конфликтов на результативность, удовлетворенность и сплоченность команд [De Dreu & Weingart, 2003]. Статусный конфликт также подрывает координацию, смещая фокус с решения задач на защиту иерархии [Bendersky & Hays, 2012].
Но это происходит при соблюдении определенных условий:
📌 Психологическая безопасность — сотрудники должны быть уверены, что за несогласие их не осудят и не накажут [Bradley et al., 2012]. Еще материалы о психологической безопасности в команде здесь, здесь и здесь.
📌 Четко прописанные процессы, роли и ресурсы — если процессы в команде не прояснены вовремя, участники начинают оспаривать сами цели и решения, а раздражение перерастает в взаимные претензии и обвинения [De Wit, Greer & Jehn, 2012; Behfar et al., 2011].
📌 Коллаборативный стиль управления — при совместном поиске решения спор идет на пользу, а при соперничестве или избегающем поведении участников начинает вредить результату [DeChurch & Marks, 2001].
📌 В команде мало личных обид — если личная неприязнь высока, любая польза содержательного конфликта исчезает [De Dreu & Weingart, 2003].
📌 Подходящее время — полезен спор в середине проекта, а не в самом конце [O’Neill & McLarnon, 2018].
📌 Высокое информационное + низкое ценностное разнообразие — различия в опыте, образовании и знаниях стимулируют обмен информацией, а различия в целях, установках и приоритетах снижают объективные показатели работы, удовлетворенность и желание остаться в команде [Jehn, Northcraft & Neale, 1999].
А также традиционно прошу оставить любую реакцию и делиться постом с коллегами, если он был для вас полезен. Все источники одним списком в первом комментарии. #команда
Часто сотрудники избегают открытых столкновений с коллегами, боясь получить ярлык "токсика", да и руководители любят сглаживать острые углы в коллективе. Однако конфликты в рабочем контексте нужны и важны. А исследования показывают, что тип и контекст разногласий, а не сам факт спора, определяют последствия конфликта для команды. Давайте подробнее в этом разберемся.
Организационные психологи выделяют три основных типа внутрикомандного конфликта [Jehn & Mannix, 2001]:
🔸 Содержательный или конфликт по задаче (task conflict) — спор о сути работы — идеях, фактах, целях и способах решения проблемы.
🔸 Процессуальный (process conflict) — разногласия о ролях, ответственности, ресурсах, правилах и сроках.
🔸 Межличностный (relationship conflict) — личное напряжение и неприязнь между участниками, не связанные напрямую с профессиональными вопросами.
В более поздних исследованиях выделяется еще один тип — статусный конфликт (status conflict). Его суть в борьбе за ранги, влияние и престиж внутри команды, когда главное — кто важнее, а не что делать [Bendersky & Hays, 2012].
Обобщенные данные множества исследований указывают на устойчивое негативное влияние межличностного и процессуального конфликтов на результативность, удовлетворенность и сплоченность команд [De Dreu & Weingart, 2003]. Статусный конфликт также подрывает координацию, смещая фокус с решения задач на защиту иерархии [Bendersky & Hays, 2012].
Содержательный конфликт (task conflict) — единственный тип конфликта, который в зависимости от контекста может позитивно сказываться на результатах командной работы.
Но это происходит при соблюдении определенных условий:
📌 Психологическая безопасность — сотрудники должны быть уверены, что за несогласие их не осудят и не накажут [Bradley et al., 2012]. Еще материалы о психологической безопасности в команде здесь, здесь и здесь.
📌 Четко прописанные процессы, роли и ресурсы — если процессы в команде не прояснены вовремя, участники начинают оспаривать сами цели и решения, а раздражение перерастает в взаимные претензии и обвинения [De Wit, Greer & Jehn, 2012; Behfar et al., 2011].
📌 Коллаборативный стиль управления — при совместном поиске решения спор идет на пользу, а при соперничестве или избегающем поведении участников начинает вредить результату [DeChurch & Marks, 2001].
📌 В команде мало личных обид — если личная неприязнь высока, любая польза содержательного конфликта исчезает [De Dreu & Weingart, 2003].
📌 Подходящее время — полезен спор в середине проекта, а не в самом конце [O’Neill & McLarnon, 2018].
📌 Высокое информационное + низкое ценностное разнообразие — различия в опыте, образовании и знаниях стимулируют обмен информацией, а различия в целях, установках и приоритетах снижают объективные показатели работы, удовлетворенность и желание остаться в команде [Jehn, Northcraft & Neale, 1999].
Задача руководителя — уметь распознавать тип конфликта и создавать условия, при которых обсуждаются идеи, а не роли, люди или иерархия. Для работы над этой задачей команда Science_of_HR (о да, мы теперь тоже команда) подготовила для вас чек-лист по работе с конфликтами. Просигнализируйте в комментариях — и я вам его пришлю.
А также традиционно прошу оставить любую реакцию и делиться постом с коллегами, если он был для вас полезен. Все источники одним списком в первом комментарии. #команда
🔥26❤14👍2⚡1💯1