Не могла пройти мимо. Вчера HR сообщество всколыхнула новость о том, что авиакомпания Победа уволила самого медленного пилота.

Товарищ летал по нижней планке норматива скорости, что добавляло ему часов полета и примерно 10 000 руб в месяц к зарплате (для сравнения, зарплата пилотов 400-600K), а авиакомпании стоило миллионов дополнительных расходов на топливо и сборы аэропортов. Меня эта заметка заинтересовала с нескольких точек зрения.

Во-первых, отрадно видеть, как компании применяют people analytics по назначению, т.е. для идентификации проблем и принятия решений. Хороши ли те решения - это уже отдельный разговор.

Во-вторых, мне тут же вспомнилось отличное исследование, показывающее, как после изменения системы стимулирования сотрудники сначала научаются быть более продуктивными в соответствии с целями, заложенными в новую систему, а потом находят возможности использовать ее в своих интересах. [Obloj, T. and Sengul, M., 2012. Incentive life-cycles: Learning and the division of value in firms. Administrative Science Quarterly, 57(2), pp.305-347.]

В-третьих, я задумалась, как же можно уволить человека, который все нормативы соблюдает. И не нужно ли в первую очередь работать с системой стимулирования и нормативами, чтобы не терять миллионы ради 10 000 в месяц, которые сотруднику так хотелось получить. На эту тему мне вспомнилась знаменитая статья Steven Kerr аж 1975 года (что не делает ее менее актуальной) о том, как мы надеемся простимулировать сотрудника на определенные действия, а в результате создаем систему вознаграждения, которая провоцирует его на что-то совсем не то.

Kerr, S. (1975). On the folly of rewarding A, while hoping for B. Academy of Management Journal, 18(4), 769-783. Оригинальную статью и репринт от 1995 можно найти на просторах интернета. Она недлинная и несложная для прочтения, но очень даже thought provoking, поэтому рекомендую.

#вознаграждение #кейсы

Заразные увольнения

Прочитала на днях заметку про компанию, которая предложила прогнозировать вероятность увольнений по 13 критериям. Никакого machine learning и подгонки модели под ваши данные ребята не предлагают. Инструмент опирается исключительно на результаты предыдущих исследований. Т.е. мы с вами сами можем сделать такой инструмент, если пороемся как следует в Google Scholar. Но продукт в любом случае визуально симпатичный и имеющий смысл.

Из нетривиальных индикаторов мне понравились два: добровольная текучесть команды и недавняя смена руководителя.

Увольнения действительно могут быть «заразными». Дело даже не в том, что многие работники находят новую работу по рекомендации коллег [1], а компании нанимают сотрудников целыми командами, что, кстати, положительно сказывается на заработках этой команды [2]. Само поведение коллег перед уходом (например, обсуждение работы в негативном ключе или активный поиск альтернативных вариантов), как и уход кого-то из команды, заставляют остальных работников задуматься, а не нужно ли им тоже осмотреться. В конечном итоге это и приводит к более высокой вероятности увольнения [3,4].

Нашла и у практиков похожие исследования

С менеджерами еще интереснее. Помимо всего прочего, с уходом менеджера сотрудники могут просесть в уровне совокупного вознаграждения, что вряд ли настроит их на позитивный лад. С другой стороны, поиск альтернативных вариантов может простимулировать не только внешнюю, но и внутрифирменную мобильность [5].

#текучесть

Заметки с конференции. Часть 3

Пока май еще не ушел, а вместе с ним не ушла моя память о прошедшей конференции, я просто обязана поделиться с вами еще одним докладом про inequality. На этот раз в позитивном ключе, потому что (о, чудо!) неравенство в доходах сокращается, по крайней мере, так говорят американские данные, которые проанализировал Nathan Wilmers (MIT Sloan).

Нейтан обнаружил, что неравенство в доходах сокращается в первую очередь за счет роста зарплат в самых низкооплачиваемых профессиях и у самых непривлекательных работодателей. Этот рост не связан ни с активностью профсоюзов, ни с государственным регулированием (а-ля пересмотр МРОТ), ни с государственными предприятиями (никаких «повышений зарплат бюджетникам»). Единственный фактор, который объясняет до 81% роста доходов – это изменения в организации труда, а именно: (1) увеличение разнообразия задач и (2) повышение самостоятельности работников. Т.е. рост заработков происходит за счет роста человеческого капитала.

Несмотря на то, что данные американские, первопричины, заставившие самые отсталые предприятия заниматься более эффективной организацией труда, на мой взгляд, релевантны и для других стран. Сочетание технологического прогресса с сокращением предложения на рынке труда (привет демографам) ведет к необходимости использовать доступные трудовые ресурсы более эффективно. А это уже звучит как заявка на хорошие новости. Как вы считаете?

#заметкисконференции

Хочу снова вернуться к таблице валидности методов отбора, которую я выкладывала после вебинара, и поговорить о biodata, т.е. биографической информации, которую мы чаще всего видим в резюме или можем узнать у кандидата напрямую. Оценка биографической информации встречается в таблице дважды с разными уровнями валидности. Давайте разбираться, как оценивать данные резюме так, чтобы получить от этой информации максимум пользы. ⤵️

Эмпирика против рациональности

Мы смотрим на резюме не просто так, а с точки зрения определенных критериев. Есть ли у кандидата релевантный опыт? Какие проекты он делал? Получил ли профильное образование? You name it. Вся хитрость в том, откуда берутся эти критерии. Что считать релевантным для конкретной вакансии, а что нет?

Обычно критерии отбора формируются логически после разговора с нанимающим менеджеров. Это и есть rationally keyed biodata, увы, со скромной валидностью 0.22.

Как увеличить валидность до 0.38? Подобрать критерии на основе данных. Это будет уже empirically keyed biodata.

Например, можно посмотреть, какие характеристики объединяют наиболее продуктивных сотрудников и статистически достоверно отличают их от тех, чьи результаты оставляют желать лучшего [как это делать, обсуждали на вебинаре]. Если и те, и другие пришли к нам из хорошего вуза и со схожим опытом работы, то ни престиж вуза, ни такой опыт не являются оптимальными критериями для отбора, т.к. не позволяют нам заранее отличить хорошего работника от плохого. Возможно, нужно смотреть не на опыт в целом, а на опыт в конкретных компаниях (данные покажут, кто наши идеальные доноры), на конкретные проекты, на дополнительные курсы или что-то совсем другое. #наем

Как говорил мой учитель истории "краткость - сестра таланта, но враг гонорара" 😂 Видимо, этот урок не пошёл мне на пользу: ни краткости, ни гонораров 🤦🏻‍♀ Зато получилась статья

Друзья,

Канал взял свою первую высоту – 500 участников 🥳🥳🥳
Я нас всех с этим поздравляю и благодарю вас за доверие. Меня не перестает восхищать то, что среди моря тг-каналов вы выбрали канал о научных исследованиях и аналитике 🤩 И пусть теперь все, кто считают, что HR не про цифры, потусуются в сторонке.

А раз уж первый этап пройден, пора подвести промежуточные итоги и сформулировать план дальнейшего развития. Для этого мне будет крайне полезна ваша обратная связь. Буду вам признательна за заполнение небольшого опроса ❤️

Сегодня в дороге начала читать нашумевшую книгу "Невидимые женщины" Кэролайн Криадо Перес и сразу же ухватилась за мысль о том, что недостаток данных (в данном случае - гендерных) нередко приводит к неверным выводам и неудачным решениям.

Для HR аналитики эта проблема тоже актуальна. Например, общие данные по текучести персонала могут замаскировать проблемы какой-то конкретной категории сотрудников, а анализ скорости закрытия вакансий без разбивки по этапам не позволит увидеть узкие места. Поэтому чем детальнее и точнее наши данные, тем полезнее они для принятия решений.

P.S. саму книгу предлагаю обсудить попозже, я только на второй главе, а книга объемная и там точно есть над чем подумать

#гендерныеразличия

No one is an island

В профессиональной деятельности нам крайне важно быть частью сообщества единомышленников. Сообщества помогают нам продвигать свои проекты, обогащают новыми идеями, дают поддержку и признание. Для Science_of_HR я тоже старалась найти каналы-побратимы, поэтому была особенно рада приглашению объединиться в папку с каналами, которые я сама регулярно читаю.

Вот она, та самая папка из 15 авторских каналов, сделанных с любовью к данным и технологиям. Заглядывайте, выбирайте то, что вам по душе 🤩

P.S. Кстати, репосты и сохранения в избранное теперь открыты - не стесняйтесь делиться с товарищами

LinkedIn в своем недавно опубликованном отчете The 2023 Future of Recruiting Report [1] предсказывает, что доля временных сотрудников, нанятых напрямую или через агентство, в общей структуре персонала будет расти. Этот тренд связан с высокой неопределенностью и желанием работодателей хеджировать риски.

Все было бы логично, если бы у этой стратегии не было обратной стороны. Решение большинства задач в современных организациях предполагает высокую взаимозависимость работников. Временные сотрудники часто работают вместе с основным персоналом и интегрируются в общую среду [2], поэтому их высвобождение может нарушать отлаженные процессы не меньше, чем уход постоянных сотрудников [3]. Вариант не интегрировать временных работников – тоже плохая идея, т.к. это приведет к потере качества и результативности труда [4]. В результате получаем экономию в костах в обмен на потери в выручке. Есть повод задуматься и посчитать экономику, прежде чем наращивать временный персонал
#нестандартнаязанятость

Работа по контракту: прекариат или пространство возможностей?

Решила продолжить вчерашний разговор и выяснить, кто и зачем работает по временным контрактам.

Исследования ИТ-специалистов в США показывают, что контрактники чаще работают из дома и меньше часов в неделю, чем постоянные работники [1]. Правда, гибко рулить своим рабочим временем получается не всегда, т.к. необходимо подстраиваться под бизнес-циклы заказчиков [2], особенно крупных [1]. Контрактниками чаще становятся опытные работники с серьезным багажом знаний и навыков [3]. Все это очень похоже на баланс bargaining power между работниками и работодателями, который мы обсуждали вчера в комментариях. Усилить позиции работника может агентство, правда, это скорее сказывается на заработках [4], чем на возможности гибко управлять своим временем [1].

Для управленцев работа по контракту означает сокращение зоны ответственности, часов работы и заработков (в том числе при последующем возвращении в постоянную занятость), но зато дает возможность разобраться с внерабочими обязательствами [5].

#нестандартнаязанятость

О деньгах

Последний год я веду исследовательский проект о переходе из работы по найму в предпринимательство и заодно примеряю предпринимательство на себя. Тема денег всплывает в моих рассуждениях с заметной регулярностью. Кто-то идет в предпринимательство в надежде увеличить доход (хотя исследования говорят об обратном*), кто-то (в том числе я), наоборот, боится потерять источник постоянного дохода.

Очевидно, что без денег жить сложно, но насколько деньги определяют наше состояние – вопрос дискуссионный. На эту тему я нашла интересную подборку исследований на канале People Analytics. Похоже, современная наука склоняется в пользу того, что деньги способны увеличивать уровень счастья, что, однако, не отменяет гедонистическую адаптацию.

А у вас какие отношения с деньгами? Какое место деньги занимают в вашей системе координат?

* Åstebro, T. and Thompson, P., 2011. Entrepreneurs, jacks of all trades or hobos?. Research policy, 40(5), pp.637-649.

А в чем, собственно, проблема?

С этого вопроса я обычно начинаю разбор ситуации. То, что часто формулируется как проблема (высокая текучесть, низкая вовлеченность, растущие затраты на персонал и т.п.) зачастую не является проблемой как таковой. Истинная проблема сидит там, где бизнес теряет деньги или способность нормально функционировать. Эту-то проблему и нужно найти.

Кейс 1. Руководство престижного университета обеспокоено разобщенностью преподавателей и хочет активно поработать над корпоративной культурой, как минимум затеять командообразующее мероприятие, поэтому озаботило HR поисками подходящего формата.

Разобщенность коллектива – это не проблема, это просто факт. Почему руководство считает её проблемой? Предположим, проблема в том, что у преподавателей нет совместных публикаций. А индивидуальные публикации (или с соавторами не из университета) есть? Если индивидуальных публикаций тоже нет, то проблема именно в публикациях, а не в разобщенности. Мы уверены, что проблему публикаций можно решить за счёт командной работы? Это рабочая гипотеза, а вовсе не факт. Нужно выяснять, что влияет на исследовательскую продуктивность преподавателей. А если с публикациями все в порядке, то где тогда проблема? Может быть, в несогласованности преподаваемого материала? А отлажена ли работа по обновлению программ и учебных материалов? Может быть, нужно процессы починить. Все эти варианты требуют дополнительной информации, но ни один из них не выходит на командообразующие мероприятия.

Кейс 2. В медицинской клинике постоянные проблемы с закрытием вакансии администратора. Текучесть настолько высокая, что HR не успевает с такой скоростью находить людей. HR думает над тем, какими плюшками удерживать персонал.

Тут потери от высокой текучести очевидны. Но является ли она истинной проблемой или только следствием? При более детальном обсуждении выясняю, что сотрудники не задерживаются даже на испытательный срок, многие жалуются на сложное обучение, говорят, что найдут работу попроще. Почему обучение такое сложное? HR говорит, что это специфика отрасли: администратору нужно разбираться хотя бы поверхностно в медицинских вопросах, да еще и знать особенности каждого врача. Вот здесь-то бизнес и уперся в невозможность нормально функционировать. А как можно по-другому? Например, можно разработать электронный справочник, который по двум кликам будет выдавать администратору всю нужную информацию. Это сократит и сроки обучения, и когнитивную нагрузку на администратора в процессе работы. Но мы никогда бы не вышли на такое решение, если бы начали заниматься текучестью самой по себе.

Если у вас тоже есть ситуация, которую вам бы хотелось обсудить, вот здесь можно оставить заявку на разбор
#кейсы

Советы карьеристам: как дорасти до CEO

Прошли те времена, когда корпорации растили своих топ-менеджеров с нуля [1]. Все чаще они приходят извне. Глубокое понимание бизнеса конкретной организации постепенно утрачивает свою актуальность в пользу более общих знаний и навыков, легко переносимых из одной организации в другую [2,3]. СЕО с более разнообразным опытом не только более востребованы, но и больше зарабатывают [4]. Однако, регулярная смена работодателя – тоже не оптимальная карьерная стратегия [5].

И что тогда делать? Спасибо Shinjae Won (University of Illinois, Urbana-Champaign) и Matthew Bidwell (Wharton), которые нам все объяснили. В своем недавно опубликованном исследовании топ-менеджеров [6], они выявили следующие закономерности:

📌 Сама по себе межфирменная мобильность вызывает скорее негативную реакцию у потенциальных работодателей. Она ассоциируется с высокими рисками преждевременного увольнения и низкой результативностью. Поэтому кандидаты, которые меняли работу чаще других кандидатов с похожим опытом, выглядят менее привлекательно.

С другой стороны, у мобильности есть и положительные эффекты:

📌 Высокая адаптивность и наличие знаний и навыков, которые легко переносятся из одной фирмы в другую. Однако эти плюсы связаны не с мобильностью как таковой, а со стажем работы на последнем рабочем месте: чем он выше, тем ниже адаптивность и тем более привязанными к текущему контексту становятся знания и навыки.

📌 Разнообразие опыта с точки зрения функций и индустрий. Опять-таки, хороша не мобильность сама по себе, а накопление знаний и навыков в разных областях.

Поговорим еще про карьерное разнообразие? Сигнализируйте 🔥🔥🔥

#карьера

Друзья, важные анонсы 📣

Огонь-пожар, нас уже 700, а я еще не успела «проставиться» за предыдущие круглые цифры 🙈😂😂 Поэтому будем отмечать всё разом на следующей неделе. Записывайте в календари:

Среда, 21 июня, 18:00 время московское. Совместный эфир с Галиной Дейнекиной, основателем и преподавателем школы по HR-аналитике Deynekina HR&BA, о переходе из найма в предпринимательство. Обсудим, что на эту тему знает современная наука, и попытаемся сделать практические выводы.

Суббота, 24 июня, 11:00 время московское. Давно обещанный разговор про AI и его роль в HR. Общаемся с Дарьей Морозовой, исследовательницей социально-психологических аспектов взаимодействия AI и человека.

Приглашаю вас задавать вопросы к обоим эфирам в комментариях. Все детали для подключения появятся ближе к делу. Stay tuned 😉

Для тех, кто хотел бы получить карьерные рекомендации на основе научных исследований, рекомендую статью Моники Хамори (IE Business School). Статья вышла в HBR в 2010 году, но советы по-прежнему актуальны и вполне согласуются с результатами более свежих исследований.

В двух словах:
📎 сбалансированная карьера включает в себя перемещения между организациями и внутри них

📎 в долгосрочной перспективе лучше работают не рывки вверх по карьерной лестнице, а сочетание горизонтальных и вертикальных перемещений

📎 часто продвижение вверх проще при переходе в более мелкую компанию (big fish in a small pond)

📎 опыт в разных индустриях и функциях полезен (Но об этом мы поговорим отдельно, т.к. здесь есть масса нюансов)

#карьера

Данные LinkedIn намекают* на то, что перемещения сотрудников внутри компании положительно сказываются на их удержании. Проблема в том, что для многих сотрудников все варианты перемещений упираются в позицию непосредственного руководителя, т.к. полноценные карьерные карты прописаны только для основных функций.

Помню, как 12 лет назад я провалила собеседование на HRBP в Яндекс, потому что не смогла сходу предложить пути решения этой проблемы для сотрудников финансово-административного отдела. Тогда я не придумала ничего лучше, чем поговорить с людьми и понять, как они сами видят свое развитие в компании 🫣

Поделитесь, что бы вы предложили на моем месте, а я вам вечером завтра расскажу, как я сейчас решаю такие задачки.

#внутренниеперемещения #кейсы
____________________________________
* Именно «намекают», а не «говорят», потому что никакой информации о статистической значимости различий в отчете нет, а значит, от однозначных выводов лучше воздержаться.

Друзья, спасибо за ваши идеи и интересную дискуссию в комментариях. Обещала вам свое решение вчерашней задачки. Оно аналитическое и, как водится, data-driven. Так старалась описать понятно, что опять получился лонгрид. Если все-таки вышло много_буков_мало_смыслов, пжл, задайте мне уточняющие вопросы в комментариях 🤓

UPD Ориентируясь на ваши вопросы и комментарии к статье, я внесла некоторые правки в текст. Несмотря на то, что использование алгоритмов классно помогает анализировать должностные инструкции, такой анализ вполне можно сделать вручную и дальше свести все данные в простую табличку в Excel. Искренне верю в то, что аналитика - это не про технологии (хотя они сильно облегчают жизнь), а про опору на данные при принятии решений.

Друзья, мероприятия уже на этой неделе. Ждем ваши вопросы в комментариях 🤓

✅ Среда, 21 июня, 18:00 время московское. Совместный эфир с Галиной Дейнекиной, основателем и преподавателем школы по HR-аналитике Deynekina HR&BA, о переходе из найма в предпринимательство.

Ссылка для подключения
Код доступа: 326968

✅ Суббота, 24 июня, 11:00 время московское. Разговор с Дарьей Морозовой, исследовательницей социально-психологических аспектов взаимодействия AI и человек, про AI и его роль в HR.

Ссылка для подключения
Код доступа: 308876

Есть ли смысл в переходе ли на 4-дневку?

Такой вопрос недавно пришел к нам в редакцию [Кстати, вы тоже можете задать свой вопрос в комментариях с тегом #надообсудить]. Я вдохновилась и побежала проверять Google Scholar, но быстро поняла, что не все так просто.

Во-первых, 4-дневная неделя – это стандартные 40 часов за 4 дня или сокращенная неделя? Если первое, то нужно смотреть исследования нестандартных или гибких графиков работы. Работать много часов подряд может быть малоэффективно, зато получить дополнительный выходной – приятно.

Во-вторых, если это все-таки сокращенная неделя, то с сохранением оплаты или без? Если оплата сохраняется, то это означает увеличение почасовой ставки. Работники должны сильно порадоваться, а что работодатель? Получает ли он взамен достаточное повышение производительности труда?

Если оплата не сохраняется, то сразу вспоминается классическая модель предложения труда, где работники с высокими доходами предпочитают работать меньше часов, а работники с низкими доходами – наоборот. Опять неоднозначность.

Так что там говорят исследования?

Оказывается, этот вопрос изучается еще с 1970-х гг. и до сих пор никакого внятного бизнес-кейса для внедрения гибкого или сокращенного рабочего времени не родилось [1]. В мета-анализе 1999 г. был выявлен положительный эффект на удовлетворенность работой и производительность труда [2], однако более поздние исследования эти результаты не подтвердили.

Одни авторы показывают, что при сокращении рабочего времени, наблюдается рост приверженности и удовлетворенности, а также интенсификации труда. Эта интенсификация отчасти вызвана необходимостью (часы сократили, а KPI остались прежними – как хочешь, так и крутись), а отчасти является результатом взаимообмена (работодатель сделал как мне удобно, поэтому я постараюсь в ответ работать хорошо) [3]. Другие авторы не находят признаков увеличения усилий ни в случае сокращенного, ни в случае гибкого рабочего времени [4] и даже регистрируют негативный эффект на результативность труда [5].

Такие колебания в результатах могут говорить о том, что мы не учитываем какие-то важные факторы, касающиеся как самих работников, так и работодателей. Поэтому нам остается продолжать экспериментировать, собирать данные и анализировать результаты в каждой отдельной организации.

#4дневка

Друзья,

Напоминаю, что сегодня вечером (18:00 по Москве) мы встречаемся на канале Галины Дейнекиной, чтобы поговорить про выход из найма в предпринимательство.
Будем обсуждать, что знает современная наука о том:
- кто чаще становится предпринимателем
- какие знания и навыки им нужны
- как справиться со страхом неопределенности

Приходите, будет интересно!

Ссылка для подключения
Код доступа: 326968