Онбординг для новичков канала
К нам недавно присоединилось более 800(!) новых участников. Я вас приветствую и хочу немного сориентировать. А тех, кто здесь уже давно, хочу поблагодарить за доверие и предложить поделиться своими впечатлениями в комментариях.
За все, что здесь происходит, отвечаю я, Ольга Иванова, к.э.н., PhD in Management, профессор бизнес-экономики. Я занимаюсь исследованиями социально-экономических аспектов управления персоналом, а также помогаю руководителям анализировать альтернативные сценарии решения проблем и оценивать экономические последствия принимаемых решений.
Science_of_HR - это научно-популярный канал об управлении людьми и организациями. Здесь мы обсуждаем результаты научных исследований и разбираемся, как применять доказательный подход на практике. Приглашаю вас начать знакомство с каналом с этих постов:
🔸 Как HR влияет на бизнес
🔸 Что HR нужно знать о финансах
🔸 Чек-лист Как принимать обоснованные решения
🔸 Что скрывается за кадровым дефицитом
🔸 Почему кандидаты отказываются от офферов
🔸 О групповой динамике увольнений
🔸 О последствиях массового возвращения в офис
🔸 Три мифа о внутрифирменной карьере
🔸 Портфельная карьера или как выжить на трех работах
🔸 Что такое выгорание с научной точки зрения
Также у нас есть Книжный клуб, в котором мы читаем книги, написанные ученым или на основе научных исследований, и встречаемся обсудить их каждые 1,5-2 месяца.
А если вам понадобится моя помощь в формате индивидуальной консультации, вы можете написать мне @olga_aka_professor.
К нам недавно присоединилось более 800(!) новых участников. Я вас приветствую и хочу немного сориентировать. А тех, кто здесь уже давно, хочу поблагодарить за доверие и предложить поделиться своими впечатлениями в комментариях.
За все, что здесь происходит, отвечаю я, Ольга Иванова, к.э.н., PhD in Management, профессор бизнес-экономики. Я занимаюсь исследованиями социально-экономических аспектов управления персоналом, а также помогаю руководителям анализировать альтернативные сценарии решения проблем и оценивать экономические последствия принимаемых решений.
Science_of_HR - это научно-популярный канал об управлении людьми и организациями. Здесь мы обсуждаем результаты научных исследований и разбираемся, как применять доказательный подход на практике. Приглашаю вас начать знакомство с каналом с этих постов:
🔸 Как HR влияет на бизнес
🔸 Что HR нужно знать о финансах
🔸 Чек-лист Как принимать обоснованные решения
🔸 Что скрывается за кадровым дефицитом
🔸 Почему кандидаты отказываются от офферов
🔸 О групповой динамике увольнений
🔸 О последствиях массового возвращения в офис
🔸 Три мифа о внутрифирменной карьере
🔸 Портфельная карьера или как выжить на трех работах
🔸 Что такое выгорание с научной точки зрения
Также у нас есть Книжный клуб, в котором мы читаем книги, написанные ученым или на основе научных исследований, и встречаемся обсудить их каждые 1,5-2 месяца.
А если вам понадобится моя помощь в формате индивидуальной консультации, вы можете написать мне @olga_aka_professor.
❤16🔥6⚡1👍1👏1
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Друзья,
Делюсь с вами записью встречи с Ириной Просвиряковой. Спасибо вам за вопросы и участие, благодаря которым встреча прошла живо и интересно, несмотря на технические неполадки.
Мы разобрали, что такое психологическая безопасность в команде (ПБК), как ее можно измерить и на какие красные флаги стоит обращать внимание.
Мы говорили о том, что ПБК позволяет повысить эффективность командной работы в самых разных организациях, но сложность и процесс внедрения зависят от страновых особенностей и организационной культуры.
В заключение мы обсудили роль руководителя, HR и каждого сотрудника в формировании командной атмосферы, а Ирина дала практические рекомендации и поделилась материалами:
🔸 Чек-лист для руководителя «Как строить ПБК»
🔸 Инструмент для измерения «7 элементов ПБК» (Harvard)
🔸 Инструмент для измерения «4 стадии ПБК» (Oxford)
🔸 Статья о проекте Google «Аристотель»
Было полезно? Сигнализируйте реакциями 🔥
#счастьенаработе #команда #разговор_практика_с_теоретиком
Делюсь с вами записью встречи с Ириной Просвиряковой. Спасибо вам за вопросы и участие, благодаря которым встреча прошла живо и интересно, несмотря на технические неполадки.
Мы разобрали, что такое психологическая безопасность в команде (ПБК), как ее можно измерить и на какие красные флаги стоит обращать внимание.
Мы говорили о том, что ПБК позволяет повысить эффективность командной работы в самых разных организациях, но сложность и процесс внедрения зависят от страновых особенностей и организационной культуры.
В заключение мы обсудили роль руководителя, HR и каждого сотрудника в формировании командной атмосферы, а Ирина дала практические рекомендации и поделилась материалами:
🔸 Чек-лист для руководителя «Как строить ПБК»
🔸 Инструмент для измерения «7 элементов ПБК» (Harvard)
🔸 Инструмент для измерения «4 стадии ПБК» (Oxford)
🔸 Статья о проекте Google «Аристотель»
Было полезно? Сигнализируйте реакциями 🔥
#счастьенаработе #команда #разговор_практика_с_теоретиком
👍15❤10🔥5⚡1👌1
Как-то я уже писала о том, что коэффициент текучести - это неспецифичный показатель, который не показывает ни где у бизнеса проблема, ни что эту проблему вызывает, ни каковы реальные масштабы бедствия. Его можно использовать как красную лампочку для мониторинга, но никак не для диагностики и принятия решений. #текучесть
На что смотреть вместо коэффициента текучести?
Я обратила внимание, что некоторые компании перешли на показатель "выживаемости" сотрудников. Это уже намного ближе к сути, но все равно еще не достаточно для понимания экономического эффекта. Лучше всего считать eLTV — Employee LifeTime Value, т.е. ценность, которую приносит компании сотрудник за все время его прибывания.
Как считать eLTV, можно посмотреть у Владислава Викулова.
В первые месяцы работы eLTV часто бывает отрицательным, но по мере адаптации сотрудника в компании eLTV будет расти. Отслеживая eLTV на протяжении нескольких месяцев и лет работы, мы можем определить тот момент, когда сотрудник начинает оправдывать свое существование в компании, а также тот момент, когда результаты его работы выходят на приемлемый для компании уровень рентабельности.
В идеальном случае, выживаемость сотрудника в компании должна преодолеть обе эти отсечки. А если большинство сотрудников не доживают и до положительного eLTV - это серьезная проблема, которую мы сразу можем оценить в деньгах. Меняя параметры, которые мы использовали для расчета eLTV, мы можем увидеть вклад разных факторов, проанализировать альтернативные сценарии развития событий и принять экономически обоснованное решение.
👍 если нужно разобрать эту тему подробнее
❤️ если уже считаете eLTV
На что смотреть вместо коэффициента текучести?
Я обратила внимание, что некоторые компании перешли на показатель "выживаемости" сотрудников. Это уже намного ближе к сути, но все равно еще не достаточно для понимания экономического эффекта. Лучше всего считать eLTV — Employee LifeTime Value, т.е. ценность, которую приносит компании сотрудник за все время его прибывания.
Как считать eLTV, можно посмотреть у Владислава Викулова.
В первые месяцы работы eLTV часто бывает отрицательным, но по мере адаптации сотрудника в компании eLTV будет расти. Отслеживая eLTV на протяжении нескольких месяцев и лет работы, мы можем определить тот момент, когда сотрудник начинает оправдывать свое существование в компании, а также тот момент, когда результаты его работы выходят на приемлемый для компании уровень рентабельности.
В идеальном случае, выживаемость сотрудника в компании должна преодолеть обе эти отсечки. А если большинство сотрудников не доживают и до положительного eLTV - это серьезная проблема, которую мы сразу можем оценить в деньгах. Меняя параметры, которые мы использовали для расчета eLTV, мы можем увидеть вклад разных факторов, проанализировать альтернативные сценарии развития событий и принять экономически обоснованное решение.
👍 если нужно разобрать эту тему подробнее
❤️ если уже считаете eLTV
👍22❤5⚡3
За последнее время у меня в работе было несколько запросов, связанных с оптимизацией процессов в HR. Часто такие запросы начинаются с разговора про автоматизацию или даже ИИ, а я каждый раз говорю, что сначала нужно отстроить процесс, иначе это деньги на ветер. Почему так, я попросила рассказать Ксению Чуприцкую, генерального директора Interstorm и соавтора канала Телеграм Чуприцких, которая знакома с ИИ намного ближе меня. В результате у нас получился вот такой #гостевойпост
ИИ в HR: Почему «волшебной таблетки» нет, но есть рабочие решения
"ИИ новых сварщиков не родит" – так прокомментировал один из руководителей промышленного предприятия разговор о внедрении искусственного интеллекта. И он прав: технологии не решат кадровый дефицит моментально, но могут оптимизировать существующие процессы. Например, в компании НАТЭК Нефтехиммаш после внедрения AI-trainer Copilot удалось сократить время адаптации новичков на 32% и снизить расходы на обучение.
По мнению Алексея Чуприцкого, CPO компании Interstorm и эксперта-практика по разработке и внедрению ИИ решений, главная ошибка – начинать с технологии, а не с процессов. "Часто руководители не понимают, что именно автоматизировать. Но ИИ – это не замена людям, а способ усилить их эффективность".
Проверенный подход, который работает:
1. Пройдите «ИИ-ликбез». Не нужно быть экспертом – начните с малого. Например, посмотрите краткий интерактивный гайд, где собраны практические шаги по работе с ИИ для начинающих. То, что можно сразу внедрить в повседневную работу.
2. Найдите «узкие горлышки» в процессах. Где теряется время? Где чаще возникают ошибки?
3. Сравните затраты. Автоматизация с помощью ИИ часто дешевле, чем расширение штата.
4. Действуйте точечно. Начните с простых вспомогательных процессов, которые отнимают время и ресурсы, но не создают добавленной ценности.
Даже локальные изменения дают результат. Внедрение ИИ-проверки знаний перед допуском к оборудованию на одном из предприятий сократило простои на 17%, а цифровые тренажеры для новичков в логистической компании ускорили выход на плановые показатели.
ИИ не заменит новых сотрудников, но поможет:
• Автоматизировать рутину, например, инструктажи, тестирование
• Снизить нагрузку на наставников
• Минимизировать ошибки из-за человеческого фактора
Если вы только начинаете путь цифровизации – не ищите сложных решений. Иногда достаточно оптимизировать один процесс, чтобы получить эффект.
ИИ в HR: Почему «волшебной таблетки» нет, но есть рабочие решения
"ИИ новых сварщиков не родит" – так прокомментировал один из руководителей промышленного предприятия разговор о внедрении искусственного интеллекта. И он прав: технологии не решат кадровый дефицит моментально, но могут оптимизировать существующие процессы. Например, в компании НАТЭК Нефтехиммаш после внедрения AI-trainer Copilot удалось сократить время адаптации новичков на 32% и снизить расходы на обучение.
По мнению Алексея Чуприцкого, CPO компании Interstorm и эксперта-практика по разработке и внедрению ИИ решений, главная ошибка – начинать с технологии, а не с процессов. "Часто руководители не понимают, что именно автоматизировать. Но ИИ – это не замена людям, а способ усилить их эффективность".
Проверенный подход, который работает:
1. Пройдите «ИИ-ликбез». Не нужно быть экспертом – начните с малого. Например, посмотрите краткий интерактивный гайд, где собраны практические шаги по работе с ИИ для начинающих. То, что можно сразу внедрить в повседневную работу.
2. Найдите «узкие горлышки» в процессах. Где теряется время? Где чаще возникают ошибки?
3. Сравните затраты. Автоматизация с помощью ИИ часто дешевле, чем расширение штата.
4. Действуйте точечно. Начните с простых вспомогательных процессов, которые отнимают время и ресурсы, но не создают добавленной ценности.
Даже локальные изменения дают результат. Внедрение ИИ-проверки знаний перед допуском к оборудованию на одном из предприятий сократило простои на 17%, а цифровые тренажеры для новичков в логистической компании ускорили выход на плановые показатели.
ИИ не заменит новых сотрудников, но поможет:
• Автоматизировать рутину, например, инструктажи, тестирование
• Снизить нагрузку на наставников
• Минимизировать ошибки из-за человеческого фактора
Если вы только начинаете путь цифровизации – не ищите сложных решений. Иногда достаточно оптимизировать один процесс, чтобы получить эффект.
👍11💯5❤2⚡1🤔1
Мотивация сотрудников: от колдовства и шаманства к реальным рецептам
О мотивацию сломали тысячи копий — что работает, а что прикладывается как подорожник. Есть ли универсальный рецепт мотивировать сотрудников на сверхусилия? Скорее нет. Зато есть успешные работающие практики, которые мы с коллегами собрали для вас в этот #дайджест. Поехали:
🔸 Можно ли сделать так, чтобы сотрудники не сидели на стуле ровно? Прозрачно о мотивации и инициативе говорит канал People Management Tech.
🔸 Почему слова больше не вдохновляют? Два простых способа, чтобы вдохновить команду и поддержать на пути к важным целям предлагает канал Digital Workplace.
🔸 Про три лайфхака мотивации без классических плюшек рассказывает Андрей Вебер | Культура счастья.
🔸 Как качественно оценить уровень мотивированности сотрудника? Технологию, подкупающую своей простотой, предоставил канал Будни коуча•Ульяна Селиванова•HR.
🔸 Программы долгосрочной мотивации (ПДМ или LTIP) – есть ли они сейчас? И как изменились после 2022 года? Ответы есть в канале HR - просто с любовью.
🔸 Мотивация "от" и мотивация "к" есть у всех. Понять, в чем различия и преимущества каждой помогает канал PRO личность в карьере.
🔸 Суть нематериальной мотивации всего в 50 словах раскрывает канал Ekaterina_Hr_notes.
🔹 И мои пять копеек по данным научных исследований: почему стимулирование деньгами не работает и как добиваться результата по-другому #вознаграждение
Каждый 🔥 к посту покажет, насколько вам было полезно.
О мотивацию сломали тысячи копий — что работает, а что прикладывается как подорожник. Есть ли универсальный рецепт мотивировать сотрудников на сверхусилия? Скорее нет. Зато есть успешные работающие практики, которые мы с коллегами собрали для вас в этот #дайджест. Поехали:
🔸 Можно ли сделать так, чтобы сотрудники не сидели на стуле ровно? Прозрачно о мотивации и инициативе говорит канал People Management Tech.
🔸 Почему слова больше не вдохновляют? Два простых способа, чтобы вдохновить команду и поддержать на пути к важным целям предлагает канал Digital Workplace.
🔸 Про три лайфхака мотивации без классических плюшек рассказывает Андрей Вебер | Культура счастья.
🔸 Как качественно оценить уровень мотивированности сотрудника? Технологию, подкупающую своей простотой, предоставил канал Будни коуча•Ульяна Селиванова•HR.
🔸 Программы долгосрочной мотивации (ПДМ или LTIP) – есть ли они сейчас? И как изменились после 2022 года? Ответы есть в канале HR - просто с любовью.
🔸 Мотивация "от" и мотивация "к" есть у всех. Понять, в чем различия и преимущества каждой помогает канал PRO личность в карьере.
🔸 Суть нематериальной мотивации всего в 50 словах раскрывает канал Ekaterina_Hr_notes.
🔹 И мои пять копеек по данным научных исследований: почему стимулирование деньгами не работает и как добиваться результата по-другому #вознаграждение
Каждый 🔥 к посту покажет, насколько вам было полезно.
🔥15👍6⚡3❤2
Слишком много встреч?
Еще недавно мы восторженно (а кто-то и настороженно) обсуждали, как компании одна за другой ограничивают время встреч. Нам всем до чертиков надоели эти бесконечные бессмысленные созвоны, которые только отвлекают от работы. Проблема в том, что без регулярной координации друг с другом командная работа тоже невозможна. Показателен здесь пример Zoom, где в 2022 году ввели политику "среда без встреч", а в 2023 ее отменили как раз из-за проблем с координацией и переложили ответственность за выстраивание границ на самих сотрудников и руководителей команд.
Пока вопрос грамотной организации встреч для многих компаний остается в стадии проб и ошибок, ученые решили подойти к нему более систематически. Guillaume Roels (INSEAD) & Charles J. Corbett (UCLA) построили модель и с ее помощью оценили, как лучше организовать координацию командной работы в зависимости от размера команды и ее неоднородности. В статье содержатся достаточно подробные рекомендации, но если суммировать основные моменты, то получается такой рецепт:
📌 Если вас всего двое, то уже просто общайтесь, когда одному из вас или обоим это нужно.
📌 Как только команда разрастается до 5 человек, встречи по запросу начинают сжирать слишком много времени, поэтому нужны дополнительные правила регулирования.
Например:
🔹 Обозначение минимального срока от момента предыдущий встречи до назначения следующей встречи по запросу одного из участников.
🔹 Обозначение максимального срока, после которого встреча назначается в любом случае, даже если кто-то в команде встречаться не хочет.
🔹 Делегирование решения о том, когда встреча необходима наиболее продуктивному участнику команды*. Метод недемократичный, но вполне рабочий.
📌 А вот в больших командах самым простым и при этом эффективным решением будут те самые регулярные встречи, от которых первым делом избавились Shopify, Tesla и многие другие компании.
Совпали ли рекомендации ученых с вашим личным опытом? По каким правилам организована координация в вашей команде? #команда #результативность
* Логика здесь в том, что самый продуктивный участник больше всех теряет в производительности от избыточной координации и ему же дороже всех переделывать, если координация была недостаточной.
Еще недавно мы восторженно (а кто-то и настороженно) обсуждали, как компании одна за другой ограничивают время встреч. Нам всем до чертиков надоели эти бесконечные бессмысленные созвоны, которые только отвлекают от работы. Проблема в том, что без регулярной координации друг с другом командная работа тоже невозможна. Показателен здесь пример Zoom, где в 2022 году ввели политику "среда без встреч", а в 2023 ее отменили как раз из-за проблем с координацией и переложили ответственность за выстраивание границ на самих сотрудников и руководителей команд.
Пока вопрос грамотной организации встреч для многих компаний остается в стадии проб и ошибок, ученые решили подойти к нему более систематически. Guillaume Roels (INSEAD) & Charles J. Corbett (UCLA) построили модель и с ее помощью оценили, как лучше организовать координацию командной работы в зависимости от размера команды и ее неоднородности. В статье содержатся достаточно подробные рекомендации, но если суммировать основные моменты, то получается такой рецепт:
📌 Если вас всего двое, то уже просто общайтесь, когда одному из вас или обоим это нужно.
📌 Как только команда разрастается до 5 человек, встречи по запросу начинают сжирать слишком много времени, поэтому нужны дополнительные правила регулирования.
Например:
🔹 Обозначение минимального срока от момента предыдущий встречи до назначения следующей встречи по запросу одного из участников.
🔹 Обозначение максимального срока, после которого встреча назначается в любом случае, даже если кто-то в команде встречаться не хочет.
🔹 Делегирование решения о том, когда встреча необходима наиболее продуктивному участнику команды*. Метод недемократичный, но вполне рабочий.
📌 А вот в больших командах самым простым и при этом эффективным решением будут те самые регулярные встречи, от которых первым делом избавились Shopify, Tesla и многие другие компании.
Совпали ли рекомендации ученых с вашим личным опытом? По каким правилам организована координация в вашей команде? #команда #результативность
👍8🔥3❤2⚡1🤔1
Определяем уровень HR здоровья организации
Я постоянно говорю, что в HR, как и в медицине, не надо сдавать все подряд анализы. Нужно подбирать диагностические показатели под конкретную бизнес-задачу или проблему, а не искать универсальные метрики. Но на самом деле в медицине, например, есть вполне конкретные рекомендации для проведения ежегодных чекапов, которые имеет смысл делать прямо-таки всем с определенного возраста. Поэтому я решила тоже сформулировать те показатели, по которым я бы проводила чекап HR здоровья организации. Я буду опираться на те показатели, через которые HR влияет на бизнес - в этом мой подход не меняется.
1. Производительность труда
На уровне организации смотрим выручку на сотрудника, делаем разбивку по продуктам или территориям (в зависимости от структуры компании), анализируем динамику. На уровне ключевых позиций смотрим более детально производительность труда в тех единицах, в которых создается полезный продукт.
2. Расходы на персонал
На уровне организации смотрим долю расходов на персонал в выручке, в динамике и по продуктам или территориям. На уровне ключевых позиций смотрим расходы на сотрудника. Полезный продукт, произведенный сотрудником должен не только превышать расходы на него, но и обеспечивать компании адекватную прибыль.
3. Численность и движение персонала
Эти цифры будут показательны не сами по себе, а в сочетании с динамикой расходов на персонал и производительностью труда. Проблемы с рекрутментом, адаптацией и текучестью персонала можно увидеть, сопоставляя эти показатели. Причем увидеть сразу эффект в деньгах.
4. Внутренняя мобильность персонала
Этот показатель говорит о том, насколько компания умеет сама себе создавать ресурсы под будущие потребности, и о том, насколько сотрудникам интересно оставаться в ней в сравнении с внешними альтернативами.
Смело дополняйте меня в комментариях. Давайте сделаем полезную шпаргалку, которой можно поделиться с HRD/HRBP, недавно вступившими в должность и раздумывающими, с чего начать.
Я постоянно говорю, что в HR, как и в медицине, не надо сдавать все подряд анализы. Нужно подбирать диагностические показатели под конкретную бизнес-задачу или проблему, а не искать универсальные метрики. Но на самом деле в медицине, например, есть вполне конкретные рекомендации для проведения ежегодных чекапов, которые имеет смысл делать прямо-таки всем с определенного возраста. Поэтому я решила тоже сформулировать те показатели, по которым я бы проводила чекап HR здоровья организации. Я буду опираться на те показатели, через которые HR влияет на бизнес - в этом мой подход не меняется.
1. Производительность труда
На уровне организации смотрим выручку на сотрудника, делаем разбивку по продуктам или территориям (в зависимости от структуры компании), анализируем динамику. На уровне ключевых позиций смотрим более детально производительность труда в тех единицах, в которых создается полезный продукт.
2. Расходы на персонал
На уровне организации смотрим долю расходов на персонал в выручке, в динамике и по продуктам или территориям. На уровне ключевых позиций смотрим расходы на сотрудника. Полезный продукт, произведенный сотрудником должен не только превышать расходы на него, но и обеспечивать компании адекватную прибыль.
3. Численность и движение персонала
Эти цифры будут показательны не сами по себе, а в сочетании с динамикой расходов на персонал и производительностью труда. Проблемы с рекрутментом, адаптацией и текучестью персонала можно увидеть, сопоставляя эти показатели. Причем увидеть сразу эффект в деньгах.
4. Внутренняя мобильность персонала
Этот показатель говорит о том, насколько компания умеет сама себе создавать ресурсы под будущие потребности, и о том, насколько сотрудникам интересно оставаться в ней в сравнении с внешними альтернативами.
Смело дополняйте меня в комментариях. Давайте сделаем полезную шпаргалку, которой можно поделиться с HRD/HRBP, недавно вступившими в должность и раздумывающими, с чего начать.
❤9🔥7💯4✍2⚡1
Друзья,
Приглашаю вас на очередной #разговор_практика_с_теоретиком. На этот раз моим гостем будет Владислав Викулов, эксперт в области HR и операционной эффективности, автор канала People Management Tech.
Мы поговорим о том, почему HR и бизнес так часто не слышат друг друга и что с этим делать. Мы также разберем конкретные кейсы из своей практики, где выстраивание конструктивного диалога между HR и бизнесом позволило получить финансирование под HR проект и улучшить бизнес результаты.
Мы будем рады разобрать и ваши кейсы и помочь вам найти правильные слова и цифры для разговора с бизнесом. Для этого достаточно оставить заявку в соответствующем окошке в форме регистрации или просто поделиться свой ситуацией в комментариях.
Встречаемся онлайн 13 февраля, в 19:00 по Москве
Регистрация по ссылке
Приглашаю вас на очередной #разговор_практика_с_теоретиком. На этот раз моим гостем будет Владислав Викулов, эксперт в области HR и операционной эффективности, автор канала People Management Tech.
Мы поговорим о том, почему HR и бизнес так часто не слышат друг друга и что с этим делать. Мы также разберем конкретные кейсы из своей практики, где выстраивание конструктивного диалога между HR и бизнесом позволило получить финансирование под HR проект и улучшить бизнес результаты.
Мы будем рады разобрать и ваши кейсы и помочь вам найти правильные слова и цифры для разговора с бизнесом. Для этого достаточно оставить заявку в соответствующем окошке в форме регистрации или просто поделиться свой ситуацией в комментариях.
Встречаемся онлайн 13 февраля, в 19:00 по Москве
Регистрация по ссылке
👍5❤3⚡2👎1
Друзья,
Рада наконец-то поделиться с вами записью вебинара «Роль данных в принятии HR-решений», который мы провели совместно с коллегами из компании SimpleOne еще в прошлом году.
Мы обсудили:
🔸 как построить эффективную систему аналитики: от формулировки задачи бизнеса до построения системы метрик для ее решения;
🔸 как использование данных поможет обосновать инвестиции в HR-направление и оценить эффективность HR-команды;
🔸 как обеспечить качество данных, выбрать ПО и интегрировать аналитику в HR-процессы.
Смотрите запись на удобной платформе:
VK Видео | Youtube | Rutube
Рада наконец-то поделиться с вами записью вебинара «Роль данных в принятии HR-решений», который мы провели совместно с коллегами из компании SimpleOne еще в прошлом году.
Мы обсудили:
🔸 как построить эффективную систему аналитики: от формулировки задачи бизнеса до построения системы метрик для ее решения;
🔸 как использование данных поможет обосновать инвестиции в HR-направление и оценить эффективность HR-команды;
🔸 как обеспечить качество данных, выбрать ПО и интегрировать аналитику в HR-процессы.
Смотрите запись на удобной платформе:
VK Видео | Youtube | Rutube
❤9🔥5⚡1
Понедельник. Утро. Бегу со всех ног в кампус, распугивая неспешно просыпающихся испанцев. Сегодня в моем новом университете стартует учебный семестр. Меня ждут 3 группы бакалавров и 11-часовой рабочий день 🫣 Как с таким расписанием справляться, я пока не очень понимаю, но как обычно, разберусь в процессе.
Особенно прекрасно, что занятия у меня на разных факультетах, поэтому я ещё и бегаю между зданиями в разных частях кампуса. 15 км за день - это уже не сидячая работа. В общем, я рассчитываю как минимум постройнеть к лету 😂
Особенно прекрасно, что занятия у меня на разных факультетах, поэтому я ещё и бегаю между зданиями в разных частях кампуса. 15 км за день - это уже не сидячая работа. В общем, я рассчитываю как минимум постройнеть к лету 😂
❤12⚡11👍5🙏2
Вклад HR в конкурентоспособность компании
На этой неделе мы со студентами разбирали понятие Unit Labor Cost (ULC). ULC равен отношению зарплат к производительности труда, умноженной на цену производимой продукции. Если этот показатель у наc меньше, чем у конкурентов, то с точки зрения управления людьми мы более конкурентоспособны.
Для сравнения посмотрите на данные публичных компаний из вашей отрасли. Например, у МТС за 2023 год ULC=0,14, а у Вымпелкома 0,15, т.е. разница на уровне погрешности. А как вам Яндекс 0,22 vs VK 0,42?
По сути, ULC - это аналог доли ФОТ в выручке, но для управления конкурентоспособностью важно выделить 3 фактора: зарплаты, цены и производительность труда. Конкурентоспособность компании определяется тем, насколько высокие зарплаты компенсируются высокой производительностью труда или высокими ценами (дорогие работники делают классный продукт, который можно за дорого продать) или, наоборот, низкие зарплаты при адекватной производительности позволяют держать цены на низком уровне.
На этой неделе мы со студентами разбирали понятие Unit Labor Cost (ULC). ULC равен отношению зарплат к производительности труда, умноженной на цену производимой продукции. Если этот показатель у наc меньше, чем у конкурентов, то с точки зрения управления людьми мы более конкурентоспособны.
Для сравнения посмотрите на данные публичных компаний из вашей отрасли. Например, у МТС за 2023 год ULC=0,14, а у Вымпелкома 0,15, т.е. разница на уровне погрешности. А как вам Яндекс 0,22 vs VK 0,42?
По сути, ULC - это аналог доли ФОТ в выручке, но для управления конкурентоспособностью важно выделить 3 фактора: зарплаты, цены и производительность труда. Конкурентоспособность компании определяется тем, насколько высокие зарплаты компенсируются высокой производительностью труда или высокими ценами (дорогие работники делают классный продукт, который можно за дорого продать) или, наоборот, низкие зарплаты при адекватной производительности позволяют держать цены на низком уровне.
❤14👍10🔥8⚡2👎1
В продолжение темы метрик, хочу предложить вам алгоритм их выбора. Главная проблема в том, что показателей много, а выбрать нужно те, что хорошо отражают процессы, критичные именно для вашего бизнеса. Как это сделать?
Как выбирать метрики
1. Сформулируйте, какую задачу решает бизнес.
2. Определите, какие действия требуются от сотрудников для выполнения этой задачи.
3. Проанализируйте текущую ситуацию: какие факторы могут помешать выполнению задачи?
4. Определите HR-процессы, которые поддержат реализацию задачи и снизят риски ее невыполнения.
5. Выберите те показатели, которые позволят оценить результативность (был ли достигнут желаемый результат) и эффективность (был ли результат достигнут оптимальным способом) этих процессов.
6. Проверьте, есть ли у вас исходные данные для расчета выбранных показателей. Если каких-то данных нет, подумайте (1) чем их можно заменить и (2) как начать их собирать.
В качестве примера ниже список из 26 метрик от Тины Коневой, HRD Hoff.
Сигнализируйте 👍 если было полезно
Как выбирать метрики
1. Сформулируйте, какую задачу решает бизнес.
2. Определите, какие действия требуются от сотрудников для выполнения этой задачи.
3. Проанализируйте текущую ситуацию: какие факторы могут помешать выполнению задачи?
4. Определите HR-процессы, которые поддержат реализацию задачи и снизят риски ее невыполнения.
5. Выберите те показатели, которые позволят оценить результативность (был ли достигнут желаемый результат) и эффективность (был ли результат достигнут оптимальным способом) этих процессов.
6. Проверьте, есть ли у вас исходные данные для расчета выбранных показателей. Если каких-то данных нет, подумайте (1) чем их можно заменить и (2) как начать их собирать.
В качестве примера ниже список из 26 метрик от Тины Коневой, HRD Hoff.
Сигнализируйте 👍 если было полезно
👍12❤4⚡1👎1
Forwarded from HR - просто с любовью (Koneva Tina)
Всем привет!
Я в эти выходные работала, и вчера вечером еще раз формулировала HR показатели для HR аналитики.
Ранее я уже писала про HR метрики тут и тут.
В целом разных HR показателей больше сотни, но задача найти такое количество показателей, чтобы создать и работать с HR аналитикой всем руководителям было удобно и информативно.
Поэтому для регулярной операционной деятельности хватает 26 показателей.
Вот они:
1. C@B
• % доля расходов на персонал от реализации
• Соотношение fix и flex должностей
• Соотношение переменной и постоянной частей в доходе
• Текучесть
• Причины текучести
• Охват KPIs в премиях
• Количество ошибок в расчетах
• Охват соц пакетом, NPS и CSI соц пакета
2. Рекрутмент:
• Укомплектованность
• Воронка по этапам подбора
• Сроки закрытия вакансий
• % отказа от офферов и причины
• Количество вакансий на 1 рекрутера
• Источники закрытия вакансий
• Стоимость закрытия вакансий
• Количество звонков за день рекрутером.
3. Обучение и развитие:
• % охвата обучением
• Соотношение онлайн и офлайн
• Как оценивали эффективность
• NPS программ и CSI тренеров
• Охват адаптацией
• % Успешности прохождения исп. срока (это и про рекрутмент)
4. Корп культура
• Опрос вовлеченности
• eNPS
• Посещаемость корп портала \ приложения
• NPS портала
Если вы на регулярной основе мониторите еще что-то , то добавляйте в комментариях. Обмен опытом всегда полезен для всех сторон)
HR - просто с любовью
#hrаналитика
#KPI
Я в эти выходные работала, и вчера вечером еще раз формулировала HR показатели для HR аналитики.
Ранее я уже писала про HR метрики тут и тут.
В целом разных HR показателей больше сотни, но задача найти такое количество показателей, чтобы создать и работать с HR аналитикой всем руководителям было удобно и информативно.
Поэтому для регулярной операционной деятельности хватает 26 показателей.
Вот они:
1. C@B
• % доля расходов на персонал от реализации
• Соотношение fix и flex должностей
• Соотношение переменной и постоянной частей в доходе
• Текучесть
• Причины текучести
• Охват KPIs в премиях
• Количество ошибок в расчетах
• Охват соц пакетом, NPS и CSI соц пакета
2. Рекрутмент:
• Укомплектованность
• Воронка по этапам подбора
• Сроки закрытия вакансий
• % отказа от офферов и причины
• Количество вакансий на 1 рекрутера
• Источники закрытия вакансий
• Стоимость закрытия вакансий
• Количество звонков за день рекрутером.
3. Обучение и развитие:
• % охвата обучением
• Соотношение онлайн и офлайн
• Как оценивали эффективность
• NPS программ и CSI тренеров
• Охват адаптацией
• % Успешности прохождения исп. срока (это и про рекрутмент)
4. Корп культура
• Опрос вовлеченности
• eNPS
• Посещаемость корп портала \ приложения
• NPS портала
Если вы на регулярной основе мониторите еще что-то , то добавляйте в комментариях. Обмен опытом всегда полезен для всех сторон)
HR - просто с любовью
#hrаналитика
#KPI
👍17💯4⚡1
Почему ваша виртуальная команда буксует
Виртуальные команды часто разрываются между необходимостью поддерживать единое видение и ценностью индивидуальных мнений. Если команда слишком ориентирована на сплоченность, она рискует скатиться в групповое мышление, подавляя новые идеи. Если же слишком увлекается разнообразием мнений — дискуссии становятся бесконечными, а решения не принимаются.
Так выглядит "парадокс командной коллаборации", который убивает командную эффективность - об этом нам говорит свежее исследование.
Почему виртуальные команды особенно уязвимы?
🔹 Отсутствие живого общения мешает формированию единого командного мышления. Коллеги работают каждый в своем пузыре, и добиться синхронизации сложнее.
🔹 Разнообразие точек зрения выше, чем в офисе: разные страны, культуры, ментальные модели. Это ценно, но без грамотного управления может привести к хаосу.
🔹 Мало неформального общения: в офлайне идеи рождаются на кухне, в коридоре, в случайных разговорах. Виртуальные команды теряют эту гибкость.
Как исправить ситуацию?
Чтобы ответить на этот вопрос, ученые провели полевой эксперимент с 76 виртуальными командами из 37 организаций. Результаты исследования говорят о том, что систематическое управления парадоксом коллаборации повышает командные результаты. Переводя с научного на человеческий, получаем такие рекомендации:
✅ Определите, где у вас перекос – в единстве или в разнообразии
Пример: Одна из команд исследования провела внутренний опрос и обнаружила, что 80% участников чувствуют давление согласиться с большинством, даже если не согласны. Они внедрили анонимные опросы перед встречами, чтобы собрать честные мнения без страха осуждения.
✅ Формализуйте процесс обсуждений
Пример: В другой команде слишком много времени уходило на обсуждения без реальных решений. Они ввели правило: обсуждение → предложения → голосование → финальное решение. Это сократило время встреч на 30% и увеличило вовлеченность.
✅ Используйте "контрольные точки" в разговорах
Пример: Команда из исследования внедрила практику "time-out" на встречах — раз в 20 минут ведущий останавливал обсуждение и спрашивал: "Мы движемся в сторону консенсуса или разногласий? Нам стоит притормозить или ускориться?" Это помогло вовремя корректировать курс.
✅ Создайте командную "библиотеку решений"
Пример: Одна из команд фиксировала все принятые решения и аргументы в общем документе, чтобы потом к ним возвращаться. Это помогло избежать повторяющихся обсуждений и быстрее адаптировать новых участников.
✅ Добавьте "контекстуализацию" в работу команды
Пример: Команды, которые в ходе исследования добились лучших результатов, не просто обсуждали проблемы, а смотрели, как они проявляются в их специфическом контексте. Например, вместо "Как улучшить коммуникацию?" они задавали вопрос: "Как нам быстрее согласовывать задачи, когда у нас 3 часовых пояса и нет времени на долгие звонки?"
Сигнализируйте 🔥 если было полезно. Делитесь своими лайфхаками в комментариях
Истоник: Luciano, M. M., Leslie, J. B., Mathieu, J. E., Hoole, E. R., Anderson, R., & Fenters, V. W. (2025). Improving Virtual Team Collaboration Paradox Management: A Field Experiment. Organization Science, 36(1), 429-451. #команда #удаленка
Виртуальные команды часто разрываются между необходимостью поддерживать единое видение и ценностью индивидуальных мнений. Если команда слишком ориентирована на сплоченность, она рискует скатиться в групповое мышление, подавляя новые идеи. Если же слишком увлекается разнообразием мнений — дискуссии становятся бесконечными, а решения не принимаются.
Так выглядит "парадокс командной коллаборации", который убивает командную эффективность - об этом нам говорит свежее исследование.
Почему виртуальные команды особенно уязвимы?
🔹 Отсутствие живого общения мешает формированию единого командного мышления. Коллеги работают каждый в своем пузыре, и добиться синхронизации сложнее.
🔹 Разнообразие точек зрения выше, чем в офисе: разные страны, культуры, ментальные модели. Это ценно, но без грамотного управления может привести к хаосу.
🔹 Мало неформального общения: в офлайне идеи рождаются на кухне, в коридоре, в случайных разговорах. Виртуальные команды теряют эту гибкость.
Как исправить ситуацию?
Чтобы ответить на этот вопрос, ученые провели полевой эксперимент с 76 виртуальными командами из 37 организаций. Результаты исследования говорят о том, что систематическое управления парадоксом коллаборации повышает командные результаты. Переводя с научного на человеческий, получаем такие рекомендации:
✅ Определите, где у вас перекос – в единстве или в разнообразии
Пример: Одна из команд исследования провела внутренний опрос и обнаружила, что 80% участников чувствуют давление согласиться с большинством, даже если не согласны. Они внедрили анонимные опросы перед встречами, чтобы собрать честные мнения без страха осуждения.
✅ Формализуйте процесс обсуждений
Пример: В другой команде слишком много времени уходило на обсуждения без реальных решений. Они ввели правило: обсуждение → предложения → голосование → финальное решение. Это сократило время встреч на 30% и увеличило вовлеченность.
✅ Используйте "контрольные точки" в разговорах
Пример: Команда из исследования внедрила практику "time-out" на встречах — раз в 20 минут ведущий останавливал обсуждение и спрашивал: "Мы движемся в сторону консенсуса или разногласий? Нам стоит притормозить или ускориться?" Это помогло вовремя корректировать курс.
✅ Создайте командную "библиотеку решений"
Пример: Одна из команд фиксировала все принятые решения и аргументы в общем документе, чтобы потом к ним возвращаться. Это помогло избежать повторяющихся обсуждений и быстрее адаптировать новых участников.
✅ Добавьте "контекстуализацию" в работу команды
Пример: Команды, которые в ходе исследования добились лучших результатов, не просто обсуждали проблемы, а смотрели, как они проявляются в их специфическом контексте. Например, вместо "Как улучшить коммуникацию?" они задавали вопрос: "Как нам быстрее согласовывать задачи, когда у нас 3 часовых пояса и нет времени на долгие звонки?"
Сигнализируйте 🔥 если было полезно. Делитесь своими лайфхаками в комментариях
Истоник: Luciano, M. M., Leslie, J. B., Mathieu, J. E., Hoole, E. R., Anderson, R., & Fenters, V. W. (2025). Improving Virtual Team Collaboration Paradox Management: A Field Experiment. Organization Science, 36(1), 429-451. #команда #удаленка
🔥24👍8❤5⚡1
Forwarded from HR на Драйве | Андрей Сивцев
Дайте людям дышать: Тайм-ауты как стратегия сохранения сотрудников.
Представьте себе телефон, который постоянно работает без перезагрузки. Что с ним происходит? Он начинает тормозить, зависать, а в итоге – может и вовсе выключиться. С нашими мозгами происходит то же самое!
Мы все – как супер-компьютеры, способные на невероятные вещи.
Но если постоянно загружать нас задачами, стрессом и информацией, без перерывов на "перезагрузку", мы начинаем "тормозить".
Забываем важные вещи, принимаем неправильные решения, становимся раздражительными и выгораем.
Тайм-аут – это как перезагрузка для мозга, который позволяет нам отдохнуть, переключиться и вернуться к работе свежими и полными энергии.
Примеры из рабочей жизни:
Люди начинают чувствовать себя как герои в боевике — они сражаются с нескончаемыми патронами😅
Но!
В жизни не так, вместо патронов, нам нужна энергия, а как ее взять, если ты несешь за новыми целями каждый день, да и выходные тут не спасут….
В этом момент важна
роль лидеров
Вместо того, чтобы накинуть еще пару дров в «костер задач» или поставить очередную встречу/созвон, чтобы обсудить очередной вызов для всех.
Попробуйте, дать выдохнуть, это же и вам необходимо, ниже простые инструменты:
🔺Создайте "перерыв на кофе" или "вкусный обед" в середине рабочего дня, чтобы дать людям возможность восстановить силы. Да поставьте встречу по проекту, а сами сходите в ресторан и поржите на любуй тему❤️🔥
🔺Начните с того, чтобы открыто говорить о стрессе и выгорании. Проводите регулярные встречи, на которых сотрудники смогут делиться своими переживаниями. Например, организуйте "час откровений", где каждый сможет высказать свои мысли без страха осуждения.
🔺Проведите совместный анализ последних 2 недель графика, чтобы понять важные и не важные моменты, что сжирает ваше время, а результат 0.
🔺Признавайте достижения сотрудников и отмечайте их успехи, делайте это по разному, а не одним словом: «Молодец». Даже положительная обратная связь в моменте порой окрыляет, чем потом на итоговой встрече, через месяц.
Вывод
Дайте людям дышать и себе!
Тайм-ауты — это не просто возможность отдохнуть; это стратегический инструмент.
Лидеры, которые понимают важность пауз и активно поддерживают своих сотрудников в этом, создают более здоровую и продуктивную рабочую среду.
У вас есть традиции Тайм-аутов? Поделитесь вашими примерами?
Поддержка автора и лидеров -🔥
Представьте себе телефон, который постоянно работает без перезагрузки. Что с ним происходит? Он начинает тормозить, зависать, а в итоге – может и вовсе выключиться. С нашими мозгами происходит то же самое!
Мы все – как супер-компьютеры, способные на невероятные вещи.
Но если постоянно загружать нас задачами, стрессом и информацией, без перерывов на "перезагрузку", мы начинаем "тормозить".
Забываем важные вещи, принимаем неправильные решения, становимся раздражительными и выгораем.
Тайм-аут – это как перезагрузка для мозга, который позволяет нам отдохнуть, переключиться и вернуться к работе свежими и полными энергии.
Примеры из рабочей жизни:
Представьте программиста, который засиделся за кодом на протяжении 12 часов без перерыва. Он начинает допускать ошибки, теряет концентрацию, и код получается некачественным.
Менеджер, постоянно находящийся в режиме "тушения пожаров" и решения срочных задач, без перерывов на планирование и анализ, рискует упустить стратегически важные моменты.
Лидер постоянно находящийся под давлением ответственности за результаты всей компании, без перерывов на отдых и самоанализ, рискует истощить свои ресурсы.
HR-специалист, постоянно работающий с людьми, решая их проблемы и конфликты, без достаточного времени для себя, рискует выгореть эмоционально.
Люди начинают чувствовать себя как герои в боевике — они сражаются с нескончаемыми патронами😅
Но!
В жизни не так, вместо патронов, нам нужна энергия, а как ее взять, если ты несешь за новыми целями каждый день, да и выходные тут не спасут….
В этом момент важна
роль лидеров
Вместо того, чтобы накинуть еще пару дров в «костер задач» или поставить очередную встречу/созвон, чтобы обсудить очередной вызов для всех.
Попробуйте, дать выдохнуть, это же и вам необходимо, ниже простые инструменты:
🔺Создайте "перерыв на кофе" или "вкусный обед" в середине рабочего дня, чтобы дать людям возможность восстановить силы. Да поставьте встречу по проекту, а сами сходите в ресторан и поржите на любуй тему❤️🔥
🔺Начните с того, чтобы открыто говорить о стрессе и выгорании. Проводите регулярные встречи, на которых сотрудники смогут делиться своими переживаниями. Например, организуйте "час откровений", где каждый сможет высказать свои мысли без страха осуждения.
🔺Проведите совместный анализ последних 2 недель графика, чтобы понять важные и не важные моменты, что сжирает ваше время, а результат 0.
🔺Признавайте достижения сотрудников и отмечайте их успехи, делайте это по разному, а не одним словом: «Молодец». Даже положительная обратная связь в моменте порой окрыляет, чем потом на итоговой встрече, через месяц.
Вывод
Дайте людям дышать и себе!
Тайм-ауты — это не просто возможность отдохнуть; это стратегический инструмент.
Лидеры, которые понимают важность пауз и активно поддерживают своих сотрудников в этом, создают более здоровую и продуктивную рабочую среду.
У вас есть традиции Тайм-аутов? Поделитесь вашими примерами?
Поддержка автора и лидеров -🔥
🔥18❤4⚡2💯1
Прочитала недавно такой пост у Андрея Сивцева (см. выше) и поняла, что тема выгорания далеко не закрыта, хотя у нас по ней был целый дайджест (загляните, если пропустили).
Мысль в посте Андрея, которая мне кажется особенно важной, это необходимость вовремя взять тайм-аут. Я сама этим безобразно грешу, особенно когда работа идет хорошо, проекты захватывают, а интересные предложения как будто сами меня находят. Как бы парадоксально это не звучало, это именно тот момент, когда нужно взять тайм-аут. Потому что выгорать мы умеем не только от бардачных процессов и прессинга руководителей, но и от избыточной любви к своей работе.
Исследования показывают, что в хорошие дни, когда мы чувствуем много энергии и рвения к работе, мы склонны перерабатывать и переутомлять себя эмоционально и физически, а потом не успеваем полноценно восстанавливаться. В результате на следующий день наш уровень энергии и продуктивность падают, а вместе с ними и наш интерес к работе. Нам ничего не остается как искать потерянную мотивацию и опять кидаться побольше успеть, как только она вернется. В итоге наша продуктивность скачет как кардиограмма, а мы постоянно испытываем стресс.
Выход тут только один - регулировать свою активность как раз теми самыми тайм-аутами, которые нужно брать не когда батарейка на нуле, а когда мы вполне способны поработать еще немного. Если остановиться в этот момент, то на следующий день есть шанс снова приступить к работе в бодром настроении и с любовью к своему делу. Так мы обеспечиваем себе стабильную продуктивность и в долгосрочной перспективе сможем сделать намного больше.
❤️ если не умеете вовремя остановиться (очень понимаю)
👍 если для вас это не проблема. Делитесь, как вы это делаете
Мысль в посте Андрея, которая мне кажется особенно важной, это необходимость вовремя взять тайм-аут. Я сама этим безобразно грешу, особенно когда работа идет хорошо, проекты захватывают, а интересные предложения как будто сами меня находят. Как бы парадоксально это не звучало, это именно тот момент, когда нужно взять тайм-аут. Потому что выгорать мы умеем не только от бардачных процессов и прессинга руководителей, но и от избыточной любви к своей работе.
Исследования показывают, что в хорошие дни, когда мы чувствуем много энергии и рвения к работе, мы склонны перерабатывать и переутомлять себя эмоционально и физически, а потом не успеваем полноценно восстанавливаться. В результате на следующий день наш уровень энергии и продуктивность падают, а вместе с ними и наш интерес к работе. Нам ничего не остается как искать потерянную мотивацию и опять кидаться побольше успеть, как только она вернется. В итоге наша продуктивность скачет как кардиограмма, а мы постоянно испытываем стресс.
Выход тут только один - регулировать свою активность как раз теми самыми тайм-аутами, которые нужно брать не когда батарейка на нуле, а когда мы вполне способны поработать еще немного. Если остановиться в этот момент, то на следующий день есть шанс снова приступить к работе в бодром настроении и с любовью к своему делу. Так мы обеспечиваем себе стабильную продуктивность и в долгосрочной перспективе сможем сделать намного больше.
❤️ если не умеете вовремя остановиться (очень понимаю)
👍 если для вас это не проблема. Делитесь, как вы это делаете
❤24👍6🙏2⚡1
Новости книжного клуба
Вчера мы провели вдохновляющую встречу по книге Адама Гранта "Подумайте ещё раз". Благодарю всех участников ❤️
Следующая встреча пройдет 27 марта, поэтому уже сегодня можно приступить к чтению новой книги. На этот раз мы выясним, как внедрять изменения и управлять организациями в эпоху перемен. Нашим проводником будет Джон Коттер, эксперт в области лидерства и управления изменениями, почётный профессор Гарвардской школы бизнеса, автор книг-бестселлеров и предприниматель.
"Впереди перемен" (в оригинале - Leading Change) - самая известная и, насколько мне известно, единственная переведенная на русский язык книга Коттера. В 2011 году журнал TIME включил ее в список 25 самых влиятельных книг по управлению бизнесом всех времён.
Переосмысливает и дополняет материал книги еще одна знаковая работа Коттера - статья «Accelerate!», опубликованная в Harvard Business Review через 15 лет после выхода книги и получившая премию McKinsey в 2012.
Приятного чтения и до встречи в Книжном клубе!
Вчера мы провели вдохновляющую встречу по книге Адама Гранта "Подумайте ещё раз". Благодарю всех участников ❤️
Следующая встреча пройдет 27 марта, поэтому уже сегодня можно приступить к чтению новой книги. На этот раз мы выясним, как внедрять изменения и управлять организациями в эпоху перемен. Нашим проводником будет Джон Коттер, эксперт в области лидерства и управления изменениями, почётный профессор Гарвардской школы бизнеса, автор книг-бестселлеров и предприниматель.
"Впереди перемен" (в оригинале - Leading Change) - самая известная и, насколько мне известно, единственная переведенная на русский язык книга Коттера. В 2011 году журнал TIME включил ее в список 25 самых влиятельных книг по управлению бизнесом всех времён.
Переосмысливает и дополняет материал книги еще одна знаковая работа Коттера - статья «Accelerate!», опубликованная в Harvard Business Review через 15 лет после выхода книги и получившая премию McKinsey в 2012.
Приятного чтения и до встречи в Книжном клубе!
🔥10❤1
Одиночество на работе
По данным ВОЗ сегодня с одиночеством сталкивается каждый четвертый пожилой человек и до 15% подростков. В средних возрастах картинка ничем не лучше. Анализ данных по 113 странам подтверждает: одиночество является глобальной проблемой. Исследования показывают, что одиночество увеличивает риск сердечно-сосудистых заболеваний, деменции и депрессии, а также сокращает продолжительность жизни. Влияние социальной изоляции сравнимо с эффектом от выкуривания 15 сигарет в день.
Одиночество - это несоответствие между желаемым и реальным уровнем социальных связей. Это субъективное переживание, влияющее на наши эмоции, мышление и поведение. Одиночество может быть связано как с нехваткой контактов и взаимодействия (социальное одиночество), так и с отсутствием глубоких и значимых отношений (эмоциональное одиночество).
Одиночество можно ощущать и на работе, будучи окруженным коллегами. По данным Gallup, с одиночеством сталкиваются 23% работников. Анализ 233 исследований демонстрирует, что социальная изоляция на рабочем месте - это не просто личная проблема, а серьезный организационный вызов, угрожающий производительности команд.
О чем говорят исследования?
🔸 Одиночество на работе приводит к снижению вовлеченности и эмоциональному выгоранию, что снижает продуктивность работников.
🔸 Одиночеству также подвержены руководители: после повышения сотрудники теряют неформальные связи и ощущают изоляцию.
🔸 Цифровизация и #удаленка создают иллюзию общения с поверхностными контактами, при этом реальной поддержки может не хватать.
Что с этим делать делать?
📌 Создавайте ритуалы командного взаимодействия
Пример: В одной компании сотрудники стали проводить 10-минутные "утренние круги" без обсуждения рабочих задач – только личное общение. Это снизило уровень стресса и усилило командную сплоченность.
📌 Поддерживайте неформальные связи
Пример: Одна команда внедрила "парные кофе-встречи", где раз в неделю случайным образом выбирались сотрудники для 15-минутного общения. Это помогло восстановить чувство вовлеченности в коллектив.
📌 Давайте людям автономию, но не забывайте о поддержке
Исследование показало, что сотрудники чувствуют себя менее одинокими, если они могут сами управлять своим графиком, но при этом регулярно получают обратную связь от команды.
📌 Используйте технологии для общения, а не только решения рабочих задач
Пример: Команды, которые создали чаты не только для рабочих вопросов, но и для мемов, обсуждения хобби и личных новостей, чувствовали себя менее изолированными.
❤️ если ощущаете нехватку глубокого общения с коллегами
🔥 если осознанно поддерживаете связи в команде. Делитесь своими практиками в комментариях #счастьенаработе
Источник: McCarthy, J. M., Erdogan, B., Bauer, T. N., Kudret, S., & Campion, E. (2025). All the Lonely People: An Integrated Review and Research Agenda on Work and Loneliness. Journal of Management, 01492063241313320.
По данным ВОЗ сегодня с одиночеством сталкивается каждый четвертый пожилой человек и до 15% подростков. В средних возрастах картинка ничем не лучше. Анализ данных по 113 странам подтверждает: одиночество является глобальной проблемой. Исследования показывают, что одиночество увеличивает риск сердечно-сосудистых заболеваний, деменции и депрессии, а также сокращает продолжительность жизни. Влияние социальной изоляции сравнимо с эффектом от выкуривания 15 сигарет в день.
Одиночество - это несоответствие между желаемым и реальным уровнем социальных связей. Это субъективное переживание, влияющее на наши эмоции, мышление и поведение. Одиночество может быть связано как с нехваткой контактов и взаимодействия (социальное одиночество), так и с отсутствием глубоких и значимых отношений (эмоциональное одиночество).
Одиночество можно ощущать и на работе, будучи окруженным коллегами. По данным Gallup, с одиночеством сталкиваются 23% работников. Анализ 233 исследований демонстрирует, что социальная изоляция на рабочем месте - это не просто личная проблема, а серьезный организационный вызов, угрожающий производительности команд.
О чем говорят исследования?
🔸 Одиночество на работе приводит к снижению вовлеченности и эмоциональному выгоранию, что снижает продуктивность работников.
🔸 Одиночеству также подвержены руководители: после повышения сотрудники теряют неформальные связи и ощущают изоляцию.
🔸 Цифровизация и #удаленка создают иллюзию общения с поверхностными контактами, при этом реальной поддержки может не хватать.
Что с этим делать делать?
📌 Создавайте ритуалы командного взаимодействия
Пример: В одной компании сотрудники стали проводить 10-минутные "утренние круги" без обсуждения рабочих задач – только личное общение. Это снизило уровень стресса и усилило командную сплоченность.
📌 Поддерживайте неформальные связи
Пример: Одна команда внедрила "парные кофе-встречи", где раз в неделю случайным образом выбирались сотрудники для 15-минутного общения. Это помогло восстановить чувство вовлеченности в коллектив.
📌 Давайте людям автономию, но не забывайте о поддержке
Исследование показало, что сотрудники чувствуют себя менее одинокими, если они могут сами управлять своим графиком, но при этом регулярно получают обратную связь от команды.
📌 Используйте технологии для общения, а не только решения рабочих задач
Пример: Команды, которые создали чаты не только для рабочих вопросов, но и для мемов, обсуждения хобби и личных новостей, чувствовали себя менее изолированными.
❤️ если ощущаете нехватку глубокого общения с коллегами
🔥 если осознанно поддерживаете связи в команде. Делитесь своими практиками в комментариях #счастьенаработе
Источник: McCarthy, J. M., Erdogan, B., Bauer, T. N., Kudret, S., & Campion, E. (2025). All the Lonely People: An Integrated Review and Research Agenda on Work and Loneliness. Journal of Management, 01492063241313320.
2❤19👍6🔥6⚡1
Как_не_оказаться_в_цифровой_ловушке.pdf
305.1 KB
Удаленная занятость. Инструкция по применению
Последнее время разговоры про возвращение в офис звучат как "проклятые капиталисты опять хотят скрутить работников в бараний рог". А вот дискуссии о том, нужна ли самим работникам #удаленка, в публичном пространстве маловато. При всех плюсах удаленного формата (исследования фиксируют рост автономности, снижение стресса и сглаживание конфликта между профессиональными и семейными ролями), он же создает цифровую ловушку, провоцируя социальную изоляцию и информационную перегрузку из-за постоянной доступности, а также размывая границы между рабочим и личным временем и пространством.
Как не оказаться в цифровой ловушке? В новой статье на основе 115 исследований ученые выделили 7 факторов, которые определяют влияние удаленной работы на благополучие сотрудников. Давайте посмотрим на них повнимательнее и обсудим, как снизить их негативное влияние. Получился лонгрид, поэтому убрала в отдельный pdf. Сохраняйте, чтобы не потерять, и дополняйте меня в комментариях.
Последнее время разговоры про возвращение в офис звучат как "проклятые капиталисты опять хотят скрутить работников в бараний рог". А вот дискуссии о том, нужна ли самим работникам #удаленка, в публичном пространстве маловато. При всех плюсах удаленного формата (исследования фиксируют рост автономности, снижение стресса и сглаживание конфликта между профессиональными и семейными ролями), он же создает цифровую ловушку, провоцируя социальную изоляцию и информационную перегрузку из-за постоянной доступности, а также размывая границы между рабочим и личным временем и пространством.
Как не оказаться в цифровой ловушке? В новой статье на основе 115 исследований ученые выделили 7 факторов, которые определяют влияние удаленной работы на благополучие сотрудников. Давайте посмотрим на них повнимательнее и обсудим, как снизить их негативное влияние. Получился лонгрид, поэтому убрала в отдельный pdf. Сохраняйте, чтобы не потерять, и дополняйте меня в комментариях.
❤15👍6⚡1
Почему метрики есть, а толку нет?
HR то и дело ругают за то, что он плохо оцифрован. Что на это отвечает HR? - Разрабатывает систему метрик, собирает данные, рисует дашборды и несет бизнесу результаты. Бизнес все это прожевывает и возвращается с очередным "денег нет". Как так-то? 😱
На мой взгляд, проблема здесь в том, что бизнесу эти HR метрики некуда привязать. Например, бизнес слышит "у нас текучесть 35%" - это звучит плохо, но не достаточно плохо, для того, чтобы с этим что-то делать. Бизнес живет в парадигме прибылей и убытков. У него есть выручка и расходы. Что в этой системе координат означает 35% текучести, бизнесу глубоко не понятно.
Ни на что "непонятное" бизнес выделять деньги не будет, потому что деньги у бизнеса всегда ограничены. Чтобы выбрать, куда их вложить, бизнес смотрит на ожидаемую прибыль. Поэтому и HR инициативы нужно изобразить с точки зрения прибыли.
🔸 Сколько мы теряем на текучести (из-за недоукомплектованности, низкой производительности новичков, расходов на закрытие вакансий и адаптацию и т.п.)?
🔸 На сколько мы сможем снизить текучесть в результате предлагаемых нами мероприятий? Как это повлияет на потери, связанные с текучестью?
🔸 Как соотносятся ожидаемая выгода (уменьшение потерь) и затраты на предлагаемые нами мероприятия?
Да, мы не можем дать бизнесу гарантию, что будет ровно так, как мы планируем. Так же как и при планировании, например, продаж, мы делаем какие-то разумные предположения, оцениваем разные сценарии развития событий и выбираем наиболее реалистичный из них. Бизнес вполне может нас почелленджить. Это нормально.
Да, такие расчеты сами по себе не гарантируют, что наш проект будет бизнесом одобрен. Бизнес вложит средства туда, где видит больше отдачи с меньшими рисками. Но экономическая оценка сделает разговор с бизнесом в принципе возможным. А разве не этого нам так не хватает?
🔥 если было полезно
👍 если уже разговариваете с бизнесом о прибылях и убытках
Еще материалы об экономике и метриках:
Как HR влияет на бизнес
Что HRD/HRBP нужно знать о финансах
Метрики для определения уровня здоровья компании
Алгоритм выбора метрик
Про кадровый дефицит и производительность труда
Если у вас есть кейсы, которые сложно посчитать в деньгах - пишите в комментариях, попробуем разобраться.
HR то и дело ругают за то, что он плохо оцифрован. Что на это отвечает HR? - Разрабатывает систему метрик, собирает данные, рисует дашборды и несет бизнесу результаты. Бизнес все это прожевывает и возвращается с очередным "денег нет". Как так-то? 😱
На мой взгляд, проблема здесь в том, что бизнесу эти HR метрики некуда привязать. Например, бизнес слышит "у нас текучесть 35%" - это звучит плохо, но не достаточно плохо, для того, чтобы с этим что-то делать. Бизнес живет в парадигме прибылей и убытков. У него есть выручка и расходы. Что в этой системе координат означает 35% текучести, бизнесу глубоко не понятно.
Ни на что "непонятное" бизнес выделять деньги не будет, потому что деньги у бизнеса всегда ограничены. Чтобы выбрать, куда их вложить, бизнес смотрит на ожидаемую прибыль. Поэтому и HR инициативы нужно изобразить с точки зрения прибыли.
🔸 Сколько мы теряем на текучести (из-за недоукомплектованности, низкой производительности новичков, расходов на закрытие вакансий и адаптацию и т.п.)?
🔸 На сколько мы сможем снизить текучесть в результате предлагаемых нами мероприятий? Как это повлияет на потери, связанные с текучестью?
🔸 Как соотносятся ожидаемая выгода (уменьшение потерь) и затраты на предлагаемые нами мероприятия?
Да, мы не можем дать бизнесу гарантию, что будет ровно так, как мы планируем. Так же как и при планировании, например, продаж, мы делаем какие-то разумные предположения, оцениваем разные сценарии развития событий и выбираем наиболее реалистичный из них. Бизнес вполне может нас почелленджить. Это нормально.
Да, такие расчеты сами по себе не гарантируют, что наш проект будет бизнесом одобрен. Бизнес вложит средства туда, где видит больше отдачи с меньшими рисками. Но экономическая оценка сделает разговор с бизнесом в принципе возможным. А разве не этого нам так не хватает?
🔥 если было полезно
👍 если уже разговариваете с бизнесом о прибылях и убытках
Еще материалы об экономике и метриках:
Как HR влияет на бизнес
Что HRD/HRBP нужно знать о финансах
Метрики для определения уровня здоровья компании
Алгоритм выбора метрик
Про кадровый дефицит и производительность труда
Если у вас есть кейсы, которые сложно посчитать в деньгах - пишите в комментариях, попробуем разобраться.
👍15🔥15❤5⚡1
Чек_лист_по_выгоранию_РУКОВОДИТЕЛИ.pdf
1.7 MB
Почему корпоративный психолог - это не выход
Чего только не придумали работодатели для заботы о сотрудника: корпоративный психолог, зоны для медитации, йога в офисе... Увы, все это имеет лишь "обезболивающий" эффект.
Стресс на работе и следующее за ним эмоциональное выгорание - это организационная проблема. Об этом говорит ведущий специалист по выгоранию и автор знаменитой методики оценки уровня выгорания Кристина Маслах. Мы можем учить сотрудников справляться со стрессом и проверять стрессоустойчивость на интервью, но будем все так же терять людей и деньги из-за кривых процессов.
Исследования показывают, что такой компонент выгорания как истощение напрямую связан с непомерной рабочей нагрузкой, а неэффективность и отстраненность часто вызваны ощущением несправедливости и непрозрачности политик компании, а также чувством недооцененности своего труда.
👉🏻Подробнее о компонентах и факторах выгорания
Разобравшись с причинами, можно переходить к лечению. Чек-лист от Андрея Вебера подскажет, что делать.
Чего только не придумали работодатели для заботы о сотрудника: корпоративный психолог, зоны для медитации, йога в офисе... Увы, все это имеет лишь "обезболивающий" эффект.
Стресс на работе и следующее за ним эмоциональное выгорание - это организационная проблема. Об этом говорит ведущий специалист по выгоранию и автор знаменитой методики оценки уровня выгорания Кристина Маслах. Мы можем учить сотрудников справляться со стрессом и проверять стрессоустойчивость на интервью, но будем все так же терять людей и деньги из-за кривых процессов.
Исследования показывают, что такой компонент выгорания как истощение напрямую связан с непомерной рабочей нагрузкой, а неэффективность и отстраненность часто вызваны ощущением несправедливости и непрозрачности политик компании, а также чувством недооцененности своего труда.
👉🏻Подробнее о компонентах и факторах выгорания
Разобравшись с причинами, можно переходить к лечению. Чек-лист от Андрея Вебера подскажет, что делать.
❤12👍3⚡2🔥1💯1