Если вы не успели присоединиться к нашему первому разговору практика с теоретиком, его можно посмотреть в записи 🍿

Мы подробно поговорили о том, что такое #удаленка, чем она хороша для работника и для работодателя, какие риски несет каждой из сторон и как их преодолеть. Мы вооружили нашу аудиторию научными данными и постарались развеять необоснованные страхи. За практические рекомендации в этом разговоре отвечал опытный руководитель и сооснователь школы для управленцев Алексей Романов.

Если у вас есть собственный опыт удаленки, поделитесь своими мыслями в комментариях.
А я совсем скоро объявлю следующий эфир #разговор_практика_с_теоретиком. Не переключайтесь 🤓

Как преодолеть когнитивные искажения

Мы знаем, что наш мозг то и дело играет с нами шутки. Огромное количество литературы посвящено тому, как #когнитивныеискажения приводят к неудачным решениям. Намного меньше литературы рассказывает, что с этим делать.

Делюсь с вами недавно опубликованной статьей, в которой сформулированы основные методы работы с искажениями.
Авторы выделают два направления работы (могут использоваться совместно или по отдельности):

🔹Debiasing, т.е. информирование лиц, принимающих решения, о том, что искажения в принципе существуют, и обучение их методом распознавания и противодействия влиянию искажений в процессе принятия решений.

Такой вариант требует от лица, принимающего решение, серьезных ментальных ресурсов, высокую автономность и осознанность.

Он хорошо работает на ранних стадия процесса принятия решений, т.е. при сборе информации и выборе альтернативных опций. И подходит для нестандартных и более сложных ситуаций с высокой степенью неопределенности.

🔹Choice Architecture - это изменение структуры выбора или подачи информации, на основании которой этот выбор должен быть сделан.

Этот вариант работает даже если лицо, принимающее решения, не осознает свои искажения, и не требует от него серьезных ментальных ресурсов. Но работать он будет только есть искажения у всех в компании одинакового типа, а уровень доверия к процессам и процедурам в целом высокий.

Он подходит для поздних стадий принятия решения (сравнение опций и финальный выбор), регулярно повторяющихся ситуаций и достаточно линейных выборов.

Источник: Fasolo, B., Heard, C., & Scopelliti, I. (2024). Mitigating cognitive bias to improve organizational decisions: an integrative review, framework, and research agenda. Journal of Management

Друзья,
Нас ждет новый прямой эфир в формате #разговор_практика_с_теоретиком. На этот раз мы будем говорить о психологической безопасности и ее влияние на #результативность команд.

Мой гость - Ирина Просвирякова, международный эксперт по командам и психологической безопасности на рабочем месте, основатель Международного научно-тренингового центра «Фактор Лидера».

В Книжном клубе мы обсуждали книгу Эми Эдмондсон "Работа без страха", в которой собраны убедительные научные доказательства связи между психологической безопасностью в команде и ее результативностью. Но нам не хватило практических рекомендаций, поэтому я решила пригласить Ирину поделиться своим богатым опытом.

Мы обсудим:
🔸 Как работает психологическая безопасность в разных культурах
🔸 Как ее измерить и какие шаги предпринять для ее повышения
🔸 Какова роль руководителя, HR и самого сотрудника

Когда: 27 января, 18:00 по Москве
Где: онлайн по ссылке
Собираем вопросы к эфиру в комментариях
🔥 приду на эфир
❤️ посмотрю запись

Когда разговоры приносят прибыль

Я как-то писала о том, что потребности работников не сводятся к финансовой составляющей, а деньги не решают проблему низкой производительности труда. Работники, чье вознаграждение в значительной мере завязано на конечный результат, зацикливаются на конкретных метриках, игнорируя долгосрочные цели компании, ее этические стандарты и собственное ментальное здоровье.

Здесь возникает закономерный вопрос: если с вознаграждением все так сложно, то как тогда управлять поведением работников?

Свой ответ предлагают Kathrin Manthei, Dirk Sliwka, & Timo Vogelsang. Они провели эксперимент в 224 магазинах немецкой сети супермаркетов и обнаружили, что регулярные встречи управляющего магазином с непосредственным руководителем и обсуждение конкретного плана действий приводят к росту прибыли этого магазина на 7%. А вот выплата управляющему бонуса в виде процента от дополнительной прибыли такого эффекта не дает.

Более того, комбинация бонуса и регулярных встреч, размывает положительный эффект от разговоров с руководителем. Управляющие, замотивированные деньгами, начинают замалчивать проблемы, которые у них возникают, а сами встречи оценивают как менее полезные и менее мотивирующие.

Для проведения эффективной встречи с сотрудником совсем не обязательно тратить много времени. В приведенном эксперименте встречи проходили раз в 2 недели и длились не более 30 минут, а обсуждение происходило вокруг трех вопросов:

1️⃣ Что ты сделал, чтобы достичь цели [например, увеличить прибыль магазина]?
2️⃣ Какие проблемы возникли?
3️⃣ Что бы ты хотел сделать перед следующей встречей?

А вы о чем разговариваете с командой?

#вознаграждение #результативность

50+ чек-листов для HR

Праздники вот уже две недели как закончились, а подарки у нас еще остались. В этот раз мы с коллегами решили собрать для вас чек-листы на все случаи рабочей жизни.

Я решила, что каналу про доказательный подход к HR нужен чек-лист "Как принимать обоснованные решения". Он поможет собрать правильные данные для анализа волнующей вас проблемы, сделать на их основе корректные выводы и выбрать оптимальный курс действий.

Остальные чек-листы можно найти и скачать, пройдя по каналам нашей папки. Например:
▪️Как найти дополнительные источники привлечения кандидатов;
▫️Как запустить внутреннюю реферальную программу;
▪️Как внедрить систему адаптации;
▫️Как измерить удовлетворенность и повысить вовлеченность сотрудников;
▪️Как провести exit-интервью;
▫️Как научиться работать с чатом GPT;
▪️Как построить параллельную карьеру и даже написать диссертацию 🤓

Ваши реакции 🔥 помогают нам понять, насколько полезными оказались чек-листы и стоит ли делать подобные подборки в будущем.

Онбординг для новичков канала

К нам недавно присоединилось более 800(!) новых участников. Я вас приветствую и хочу немного сориентировать. А тех, кто здесь уже давно, хочу поблагодарить за доверие и предложить поделиться своими впечатлениями в комментариях.

За все, что здесь происходит, отвечаю я, Ольга Иванова, к.э.н., PhD in Management, профессор бизнес-экономики. Я занимаюсь исследованиями социально-экономических аспектов управления персоналом, а также помогаю руководителям анализировать альтернативные сценарии решения проблем и оценивать экономические последствия принимаемых решений.

Science_of_HR - это научно-популярный канал об управлении людьми и организациями. Здесь мы обсуждаем результаты научных исследований и разбираемся, как применять доказательный подход на практике. Приглашаю вас начать знакомство с каналом с этих постов:

🔸 Как HR влияет на бизнес
🔸 Что HR нужно знать о финансах
🔸 Чек-лист Как принимать обоснованные решения
🔸 Что скрывается за кадровым дефицитом
🔸 Почему кандидаты отказываются от офферов
🔸 О групповой динамике увольнений
🔸 О последствиях массового возвращения в офис
🔸 Три мифа о внутрифирменной карьере
🔸 Портфельная карьера или как выжить на трех работах
🔸 Что такое выгорание с научной точки зрения

Также у нас есть Книжный клуб, в котором мы читаем книги, написанные ученым или на основе научных исследований, и встречаемся обсудить их каждые 1,5-2 месяца.

А если вам понадобится моя помощь в формате индивидуальной консультации, вы можете написать мне @olga_aka_professor.

Друзья,

Делюсь с вами записью встречи с Ириной Просвиряковой. Спасибо вам за вопросы и участие, благодаря которым встреча прошла живо и интересно, несмотря на технические неполадки.

Мы разобрали, что такое психологическая безопасность в команде (ПБК), как ее можно измерить и на какие красные флаги стоит обращать внимание.

Мы говорили о том, что ПБК позволяет повысить эффективность командной работы в самых разных организациях, но сложность и процесс внедрения зависят от страновых особенностей и организационной культуры.

В заключение мы обсудили роль руководителя, HR и каждого сотрудника в формировании командной атмосферы, а Ирина дала практические рекомендации и поделилась материалами:

🔸 Чек-лист для руководителя «Как строить ПБК»
🔸 Инструмент для измерения «7 элементов ПБК» (Harvard)
🔸 Инструмент для измерения «4 стадии ПБК» (Oxford)
🔸 Статья о проекте Google «Аристотель»

Было полезно? Сигнализируйте реакциями 🔥
#счастьенаработе #команда #разговор_практика_с_теоретиком

Как-то я уже писала о том, что коэффициент текучести - это неспецифичный показатель, который не показывает ни где у бизнеса проблема, ни что эту проблему вызывает, ни каковы реальные масштабы бедствия. Его можно использовать как красную лампочку для мониторинга, но никак не для диагностики и принятия решений. #текучесть

На что смотреть вместо коэффициента текучести?

Я обратила внимание, что некоторые компании перешли на показатель "выживаемости" сотрудников. Это уже намного ближе к сути, но все равно еще не достаточно для понимания экономического эффекта. Лучше всего считать eLTV — Employee LifeTime Value, т.е. ценность, которую приносит компании сотрудник за все время его прибывания.

Как считать eLTV, можно посмотреть у Владислава Викулова.

В первые месяцы работы eLTV часто бывает отрицательным, но по мере адаптации сотрудника в компании eLTV будет расти. Отслеживая eLTV на протяжении нескольких месяцев и лет работы, мы можем определить тот момент, когда сотрудник начинает оправдывать свое существование в компании, а также тот момент, когда результаты его работы выходят на приемлемый для компании уровень рентабельности.

В идеальном случае, выживаемость сотрудника в компании должна преодолеть обе эти отсечки. А если большинство сотрудников не доживают и до положительного eLTV - это серьезная проблема, которую мы сразу можем оценить в деньгах. Меняя параметры, которые мы использовали для расчета eLTV, мы можем увидеть вклад разных факторов, проанализировать альтернативные сценарии развития событий и принять экономически обоснованное решение.

👍 если нужно разобрать эту тему подробнее
❤️ если уже считаете eLTV

За последнее время у меня в работе было несколько запросов, связанных с оптимизацией процессов в HR. Часто такие запросы начинаются с разговора про автоматизацию или даже ИИ, а я каждый раз говорю, что сначала нужно отстроить процесс, иначе это деньги на ветер. Почему так, я попросила рассказать Ксению Чуприцкую, генерального директора Interstorm и соавтора канала Телеграм Чуприцких, которая знакома с ИИ намного ближе меня. В результате у нас получился вот такой #гостевойпост

ИИ в HR: Почему «волшебной таблетки» нет, но есть рабочие решения

"ИИ новых сварщиков не родит" – так прокомментировал один из руководителей промышленного предприятия разговор о внедрении искусственного интеллекта. И он прав: технологии не решат кадровый дефицит моментально, но могут оптимизировать существующие процессы. Например, в компании НАТЭК Нефтехиммаш после внедрения AI-trainer Copilot удалось сократить время адаптации новичков на 32% и снизить расходы на обучение.

По мнению Алексея Чуприцкого, CPO компании Interstorm и эксперта-практика по разработке и внедрению ИИ решений, главная ошибка – начинать с технологии, а не с процессов. "Часто руководители не понимают, что именно автоматизировать. Но ИИ – это не замена людям, а способ усилить их эффективность".

Проверенный подход, который работает:

1. Пройдите «ИИ-ликбез». Не нужно быть экспертом – начните с малого. Например, посмотрите краткий интерактивный гайд, где собраны практические шаги по работе с ИИ для начинающих. То, что можно сразу внедрить в повседневную работу.
2. Найдите «узкие горлышки» в процессах. Где теряется время? Где чаще возникают ошибки?
3. Сравните затраты. Автоматизация с помощью ИИ часто дешевле, чем расширение штата.
4. Действуйте точечно. Начните с простых вспомогательных процессов, которые отнимают время и ресурсы, но не создают добавленной ценности.
Даже локальные изменения дают результат. Внедрение ИИ-проверки знаний перед допуском к оборудованию на одном из предприятий сократило простои на 17%, а цифровые тренажеры для новичков в логистической компании ускорили выход на плановые показатели.

ИИ не заменит новых сотрудников, но поможет:
• Автоматизировать рутину, например, инструктажи, тестирование
• Снизить нагрузку на наставников
• Минимизировать ошибки из-за человеческого фактора

Если вы только начинаете путь цифровизации – не ищите сложных решений. Иногда достаточно оптимизировать один процесс, чтобы получить эффект.

Мотивация сотрудников: от колдовства и шаманства к реальным рецептам

О мотивацию сломали тысячи копий — что работает, а что прикладывается как подорожник. Есть ли универсальный рецепт мотивировать сотрудников на сверхусилия? Скорее нет. Зато есть успешные работающие практики, которые мы с коллегами собрали для вас в этот #дайджест. Поехали:

🔸 Можно ли сделать так, чтобы сотрудники не сидели на стуле ровно? Прозрачно о мотивации и инициативе говорит канал People Management Tech.

🔸 Почему слова больше не вдохновляют? Два простых способа, чтобы вдохновить команду и поддержать на пути к важным целям предлагает канал Digital Workplace.

🔸 Про три лайфхака мотивации без классических плюшек рассказывает Андрей Вебер | Культура счастья.

🔸 Как качественно оценить уровень мотивированности сотрудника? Технологию, подкупающую своей простотой, предоставил канал Будни коуча•Ульяна Селиванова•HR.

🔸 Программы долгосрочной мотивации (ПДМ или LTIP) – есть ли они сейчас? И как изменились после 2022 года? Ответы есть в канале HR - просто с любовью.

🔸 Мотивация "от" и мотивация "к" есть у всех. Понять, в чем различия и преимущества каждой помогает канал PRO личность в карьере.

🔸 Суть нематериальной мотивации всего в 50 словах раскрывает канал Ekaterina_Hr_notes.

🔹 И мои пять копеек по данным научных исследований: почему стимулирование деньгами не работает и как добиваться результата по-другому #вознаграждение

Каждый 🔥 к посту покажет, насколько вам было полезно.

Слишком много встреч?

Еще недавно мы восторженно (а кто-то и настороженно) обсуждали, как компании одна за другой ограничивают время встреч. Нам всем до чертиков надоели эти бесконечные бессмысленные созвоны, которые только отвлекают от работы. Проблема в том, что без регулярной координации друг с другом командная работа тоже невозможна. Показателен здесь пример Zoom, где в 2022 году ввели политику "среда без встреч", а в 2023 ее отменили как раз из-за проблем с координацией и переложили ответственность за выстраивание границ на самих сотрудников и руководителей команд.

Пока вопрос грамотной организации встреч для многих компаний остается в стадии проб и ошибок, ученые решили подойти к нему более систематически. Guillaume Roels (INSEAD) & Charles J. Corbett (UCLA) построили модель и с ее помощью оценили, как лучше организовать координацию командной работы в зависимости от размера команды и ее неоднородности. В статье содержатся достаточно подробные рекомендации, но если суммировать основные моменты, то получается такой рецепт:

📌 Если вас всего двое, то уже просто общайтесь, когда одному из вас или обоим это нужно.

📌 Как только команда разрастается до 5 человек, встречи по запросу начинают сжирать слишком много времени, поэтому нужны дополнительные правила регулирования.

Например:
🔹 Обозначение минимального срока от момента предыдущий встречи до назначения следующей встречи по запросу одного из участников.
🔹 Обозначение максимального срока, после которого встреча назначается в любом случае, даже если кто-то в команде встречаться не хочет.
🔹 Делегирование решения о том, когда встреча необходима наиболее продуктивному участнику команды*. Метод недемократичный, но вполне рабочий.

📌 А вот в больших командах самым простым и при этом эффективным решением будут те самые регулярные встречи, от которых первым делом избавились Shopify, Tesla и многие другие компании.

Совпали ли рекомендации ученых с вашим личным опытом? По каким правилам организована координация в вашей команде? #команда #результативность

* Логика здесь в том, что самый продуктивный участник больше всех теряет в производительности от избыточной координации и ему же дороже всех переделывать, если координация была недостаточной.

Определяем уровень HR здоровья организации

Я постоянно говорю, что в HR, как и в медицине, не надо сдавать все подряд анализы. Нужно подбирать диагностические показатели под конкретную бизнес-задачу или проблему, а не искать универсальные метрики. Но на самом деле в медицине, например, есть вполне конкретные рекомендации для проведения ежегодных чекапов, которые имеет смысл делать прямо-таки всем с определенного возраста. Поэтому я решила тоже сформулировать те показатели, по которым я бы проводила чекап HR здоровья организации. Я буду опираться на те показатели, через которые HR влияет на бизнес - в этом мой подход не меняется.

1. Производительность труда
На уровне организации смотрим выручку на сотрудника, делаем разбивку по продуктам или территориям (в зависимости от структуры компании), анализируем динамику. На уровне ключевых позиций смотрим более детально производительность труда в тех единицах, в которых создается полезный продукт.

2. Расходы на персонал
На уровне организации смотрим долю расходов на персонал в выручке, в динамике и по продуктам или территориям. На уровне ключевых позиций смотрим расходы на сотрудника. Полезный продукт, произведенный сотрудником должен не только превышать расходы на него, но и обеспечивать компании адекватную прибыль.

3. Численность и движение персонала
Эти цифры будут показательны не сами по себе, а в сочетании с динамикой расходов на персонал и производительностью труда. Проблемы с рекрутментом, адаптацией и текучестью персонала можно увидеть, сопоставляя эти показатели. Причем увидеть сразу эффект в деньгах.

4. Внутренняя мобильность персонала
Этот показатель говорит о том, насколько компания умеет сама себе создавать ресурсы под будущие потребности, и о том, насколько сотрудникам интересно оставаться в ней в сравнении с внешними альтернативами.

Смело дополняйте меня в комментариях. Давайте сделаем полезную шпаргалку, которой можно поделиться с HRD/HRBP, недавно вступившими в должность и раздумывающими, с чего начать.

Друзья,

Приглашаю вас на очередной #разговор_практика_с_теоретиком. На этот раз моим гостем будет Владислав Викулов, эксперт в области HR и операционной эффективности, автор канала People Management Tech.

Мы поговорим о том, почему HR и бизнес так часто не слышат друг друга и что с этим делать. Мы также разберем конкретные кейсы из своей практики, где выстраивание конструктивного диалога между HR и бизнесом позволило получить финансирование под HR проект и улучшить бизнес результаты.

Мы будем рады разобрать и ваши кейсы и помочь вам найти правильные слова и цифры для разговора с бизнесом. Для этого достаточно оставить заявку в соответствующем окошке в форме регистрации или просто поделиться свой ситуацией в комментариях.

Встречаемся онлайн 13 февраля, в 19:00 по Москве
Регистрация по ссылке

Друзья,

Рада наконец-то поделиться с вами записью вебинара «Роль данных в принятии HR-решений», который мы провели совместно с коллегами из компании SimpleOne еще в прошлом году.

Мы обсудили:
🔸 как построить эффективную систему аналитики: от формулировки задачи бизнеса до построения системы метрик для ее решения;
🔸 как использование данных поможет обосновать инвестиции в HR-направление и оценить эффективность HR-команды;
🔸 как обеспечить качество данных, выбрать ПО и интегрировать аналитику в HR-процессы.

Смотрите запись на удобной платформе:
VK Видео | Youtube | Rutube

Понедельник. Утро. Бегу со всех ног в кампус, распугивая неспешно просыпающихся испанцев. Сегодня в моем новом университете стартует учебный семестр. Меня ждут 3 группы бакалавров и 11-часовой рабочий день 🫣 Как с таким расписанием справляться, я пока не очень понимаю, но как обычно, разберусь в процессе.

Особенно прекрасно, что занятия у меня на разных факультетах, поэтому я ещё и бегаю между зданиями в разных частях кампуса. 15 км за день - это уже не сидячая работа. В общем, я рассчитываю как минимум постройнеть к лету 😂

Вклад HR в конкурентоспособность компании

На этой неделе мы со студентами разбирали понятие Unit Labor Cost (ULC). ULC равен отношению зарплат к производительности труда, умноженной на цену производимой продукции. Если этот показатель у наc меньше, чем у конкурентов, то с точки зрения управления людьми мы более конкурентоспособны.

Для сравнения посмотрите на данные публичных компаний из вашей отрасли. Например, у МТС за 2023 год ULC=0,14, а у Вымпелкома 0,15, т.е. разница на уровне погрешности. А как вам Яндекс 0,22 vs VK 0,42?

По сути, ULC - это аналог доли ФОТ в выручке, но для управления конкурентоспособностью важно выделить 3 фактора: зарплаты, цены и производительность труда. Конкурентоспособность компании определяется тем, насколько высокие зарплаты компенсируются высокой производительностью труда или высокими ценами (дорогие работники делают классный продукт, который можно за дорого продать) или, наоборот, низкие зарплаты при адекватной производительности позволяют держать цены на низком уровне.

В продолжение темы метрик, хочу предложить вам алгоритм их выбора. Главная проблема в том, что показателей много, а выбрать нужно те, что хорошо отражают процессы, критичные именно для вашего бизнеса. Как это сделать?

Как выбирать метрики

1. Сформулируйте, какую задачу решает бизнес.

2. Определите, какие действия требуются от сотрудников для выполнения этой задачи.

3. Проанализируйте текущую ситуацию: какие факторы могут помешать выполнению задачи?

4. Определите HR-процессы, которые поддержат реализацию задачи и снизят риски ее невыполнения.

5. Выберите те показатели, которые позволят оценить результативность (был ли достигнут желаемый результат) и эффективность (был ли результат достигнут оптимальным способом) этих процессов.

6. Проверьте, есть ли у вас исходные данные для расчета выбранных показателей. Если каких-то данных нет, подумайте (1) чем их можно заменить и (2) как начать их собирать.

В качестве примера ниже список из 26 метрик от Тины Коневой, HRD Hoff.
Сигнализируйте 👍 если было полезно

Всем привет!

Я в эти выходные работала, и вчера вечером еще раз формулировала HR показатели для HR аналитики.
Ранее я уже писала про HR метрики тут и тут.

В целом разных HR показателей больше сотни, но задача найти такое количество показателей, чтобы создать и работать с HR аналитикой всем руководителям было удобно и информативно.
Поэтому для регулярной операционной деятельности хватает 26 показателей.

Вот они:

1. C@B
• % доля расходов на персонал от реализации
• Соотношение fix и flex должностей
• Соотношение переменной и постоянной частей в доходе
• Текучесть
• Причины текучести
• Охват KPIs в премиях
• Количество ошибок в расчетах
• Охват соц пакетом, NPS и CSI соц пакета

2. Рекрутмент:
• Укомплектованность
• Воронка по этапам подбора
• Сроки закрытия вакансий
• % отказа от офферов и причины
• Количество вакансий на 1 рекрутера
• Источники закрытия вакансий
• Стоимость закрытия вакансий
• Количество звонков за день рекрутером.

3. Обучение и развитие:
• % охвата обучением
• Соотношение онлайн и офлайн
• Как оценивали эффективность
• NPS программ и CSI тренеров
• Охват адаптацией
• % Успешности прохождения исп. срока (это и про рекрутмент)

4. Корп культура
• Опрос вовлеченности
• eNPS
• Посещаемость корп портала \ приложения
• NPS портала

Если вы на регулярной основе мониторите еще что-то , то добавляйте в комментариях. Обмен опытом всегда полезен для всех сторон)

HR - просто с любовью

#hrаналитика
#KPI

Почему ваша виртуальная команда буксует

Виртуальные команды часто разрываются между необходимостью поддерживать единое видение и ценностью индивидуальных мнений. Если команда слишком ориентирована на сплоченность, она рискует скатиться в групповое мышление, подавляя новые идеи. Если же слишком увлекается разнообразием мнений — дискуссии становятся бесконечными, а решения не принимаются.

Так выглядит "парадокс командной коллаборации", который убивает командную эффективность - об этом нам говорит свежее исследование.

Почему виртуальные команды особенно уязвимы?

🔹 Отсутствие живого общения мешает формированию единого командного мышления. Коллеги работают каждый в своем пузыре, и добиться синхронизации сложнее.
🔹 Разнообразие точек зрения выше, чем в офисе: разные страны, культуры, ментальные модели. Это ценно, но без грамотного управления может привести к хаосу.
🔹 Мало неформального общения: в офлайне идеи рождаются на кухне, в коридоре, в случайных разговорах. Виртуальные команды теряют эту гибкость.

Как исправить ситуацию?

Чтобы ответить на этот вопрос, ученые провели полевой эксперимент с 76 виртуальными командами из 37 организаций. Результаты исследования говорят о том, что систематическое управления парадоксом коллаборации повышает командные результаты. Переводя с научного на человеческий, получаем такие рекомендации:

✅ Определите, где у вас перекос – в единстве или в разнообразии
Пример: Одна из команд исследования провела внутренний опрос и обнаружила, что 80% участников чувствуют давление согласиться с большинством, даже если не согласны. Они внедрили анонимные опросы перед встречами, чтобы собрать честные мнения без страха осуждения.

✅ Формализуйте процесс обсуждений
Пример: В другой команде слишком много времени уходило на обсуждения без реальных решений. Они ввели правило: обсуждение → предложения → голосование → финальное решение. Это сократило время встреч на 30% и увеличило вовлеченность.

✅ Используйте "контрольные точки" в разговорах
Пример: Команда из исследования внедрила практику "time-out" на встречах — раз в 20 минут ведущий останавливал обсуждение и спрашивал: "Мы движемся в сторону консенсуса или разногласий? Нам стоит притормозить или ускориться?" Это помогло вовремя корректировать курс.

✅ Создайте командную "библиотеку решений"
Пример: Одна из команд фиксировала все принятые решения и аргументы в общем документе, чтобы потом к ним возвращаться. Это помогло избежать повторяющихся обсуждений и быстрее адаптировать новых участников.

✅ Добавьте "контекстуализацию" в работу команды
Пример: Команды, которые в ходе исследования добились лучших результатов, не просто обсуждали проблемы, а смотрели, как они проявляются в их специфическом контексте. Например, вместо "Как улучшить коммуникацию?" они задавали вопрос: "Как нам быстрее согласовывать задачи, когда у нас 3 часовых пояса и нет времени на долгие звонки?"

Сигнализируйте 🔥 если было полезно. Делитесь своими лайфхаками в комментариях

Истоник: Luciano, M. M., Leslie, J. B., Mathieu, J. E., Hoole, E. R., Anderson, R., & Fenters, V. W. (2025). Improving Virtual Team Collaboration Paradox Management: A Field Experiment. Organization Science, 36(1), 429-451. #команда #удаленка

Дайте людям дышать: Тайм-ауты как стратегия сохранения сотрудников.

Представьте себе телефон, который постоянно работает без перезагрузки. Что с ним происходит? Он начинает тормозить, зависать, а в итоге – может и вовсе выключиться. С нашими мозгами происходит то же самое!

Мы все – как супер-компьютеры, способные на невероятные вещи.

Но если постоянно загружать нас задачами, стрессом и информацией, без перерывов на "перезагрузку", мы начинаем "тормозить".

Забываем важные вещи, принимаем неправильные решения, становимся раздражительными и выгораем.

Тайм-аут – это как перезагрузка для мозга, который позволяет нам отдохнуть, переключиться и вернуться к работе свежими и полными энергии.

Примеры из рабочей жизни:

Представьте программиста, который засиделся за кодом на протяжении 12 часов без перерыва. Он начинает допускать ошибки, теряет концентрацию, и код получается некачественным.

Менеджер, постоянно находящийся в режиме "тушения пожаров" и решения срочных задач, без перерывов на планирование и анализ, рискует упустить стратегически важные моменты.

Лидер постоянно находящийся под давлением ответственности за результаты всей компании, без перерывов на отдых и самоанализ, рискует истощить свои ресурсы.

HR-специалист, постоянно работающий с людьми, решая их проблемы и конфликты, без достаточного времени для себя, рискует выгореть эмоционально.

Люди начинают чувствовать себя как герои в боевике — они сражаются с нескончаемыми патронами😅

Но!

В жизни не так, вместо патронов, нам нужна энергия, а как ее взять, если ты несешь за новыми целями каждый день, да и выходные тут не спасут….

В этом момент важна
роль лидеров

Вместо того, чтобы накинуть еще пару дров в «костер задач» или поставить очередную встречу/созвон, чтобы обсудить очередной вызов для всех.

Попробуйте, дать выдохнуть, это же и вам необходимо, ниже простые инструменты:

🔺Создайте "перерыв на кофе" или "вкусный обед" в середине рабочего дня, чтобы дать людям возможность восстановить силы. Да поставьте встречу по проекту, а сами сходите в ресторан и поржите на любуй тему❤️‍🔥

🔺Начните с того, чтобы открыто говорить о стрессе и выгорании. Проводите регулярные встречи, на которых сотрудники смогут делиться своими переживаниями. Например, организуйте "час откровений", где каждый сможет высказать свои мысли без страха осуждения.

🔺Проведите совместный анализ последних 2 недель графика, чтобы понять важные и не важные моменты, что сжирает ваше время, а результат 0.

🔺Признавайте достижения сотрудников и отмечайте их успехи, делайте это по разному, а не одним словом: «Молодец». Даже положительная обратная связь в моменте порой окрыляет, чем потом на итоговой встрече, через месяц.

Вывод

Дайте людям дышать и себе!
Тайм-ауты — это не просто возможность отдохнуть; это стратегический инструмент.

Лидеры, которые понимают важность пауз и активно поддерживают своих сотрудников в этом, создают более здоровую и продуктивную рабочую среду.

У вас есть традиции Тайм-аутов? Поделитесь вашими примерами?

Поддержка автора и лидеров -🔥

Прочитала недавно такой пост у Андрея Сивцева (см. выше) и поняла, что тема выгорания далеко не закрыта, хотя у нас по ней был целый дайджест (загляните, если пропустили).

Мысль в посте Андрея, которая мне кажется особенно важной, это необходимость вовремя взять тайм-аут. Я сама этим безобразно грешу, особенно когда работа идет хорошо, проекты захватывают, а интересные предложения как будто сами меня находят. Как бы парадоксально это не звучало, это именно тот момент, когда нужно взять тайм-аут. Потому что выгорать мы умеем не только от бардачных процессов и прессинга руководителей, но и от избыточной любви к своей работе.

Исследования показывают, что в хорошие дни, когда мы чувствуем много энергии и рвения к работе, мы склонны перерабатывать и переутомлять себя эмоционально и физически, а потом не успеваем полноценно восстанавливаться. В результате на следующий день наш уровень энергии и продуктивность падают, а вместе с ними и наш интерес к работе. Нам ничего не остается как искать потерянную мотивацию и опять кидаться побольше успеть, как только она вернется. В итоге наша продуктивность скачет как кардиограмма, а мы постоянно испытываем стресс.

Выход тут только один - регулировать свою активность как раз теми самыми тайм-аутами, которые нужно брать не когда батарейка на нуле, а когда мы вполне способны поработать еще немного. Если остановиться в этот момент, то на следующий день есть шанс снова приступить к работе в бодром настроении и с любовью к своему делу. Так мы обеспечиваем себе стабильную продуктивность и в долгосрочной перспективе сможем сделать намного больше.

❤️ если не умеете вовремя остановиться (очень понимаю)
👍 если для вас это не проблема. Делитесь, как вы это делаете