Что HRD и HRBP нужно знать о финансах?
Я непрерывно слышу от руководителей и собственников бизнеса, что компанию делают люди. Примерно также часто HRD и HRBP говорят о том, как мало они влияют на принимаемые бизнесом решения и как часто им приходится работать с тем, что нарешали без них.
Как же так получается, что люди - это наш самый ценный ресурс, а те, кто этим ресурсом должны заниматься, не имеют в компании соответствующего статуса и влияния?
Проблема в том, что в бизнесе все вертится вокруг денег, а HR часто не понимает, на чем компания зарабатывает и из чего складывается ее бюджет, и не может объяснить, как HR решения на этот бюджет влияют помимо прямых расходов. Обидно, что HR нередко эту проблему прекрасно видит, но с какой стороны взяться за ее решение - не понятно.
Если бы я могла вернуться в тот момент, когда я сама была HRBP, я бы составила себе такой план:
1️⃣ Разобраться в финансовой модели компании, т.е. понять, на чем компания зарабатывает деньги и куда их тратит. Для этого не нужно изучать всю финансовую отчетность, достаточно освоить ключевые показатели в отчете о прибылях и убытках: выручка, себестоимость, операционные расходы и прибыль.
2️⃣ Понять, что зона влияния HR - это не только расходы на рекрутмент и обучение. Через управление численностью персонала, производительностью труда и стоимостью персонала для компании HR влияет на значительную часть расходов компании и ее выручку. Если понимаешь, как связаны HR и бизнес-показатели, сможешь оценить эффект от HR проектов.
3️⃣ Изучить модель Manpower Cost, т.е. понять, из чего складывается стоимость персонала для компании. Здесь нам нужно не просто знать основные статьи расходов, но и как учитывается изменение численности персонала, как моделируются все переменные расходы, какие предпосылки заложены в базовый бюджетный сценарий.
4️⃣ Научиться оценивать в деньгах производительность труда основных категорий персонала. На мой взгляд, это самая сложная и самая важная часть. На организационном уровне у нас есть показатель выручки на одного сотрудника, на индивидуальном уровне - метрики результативности конкретного сотрудника. Нужно построить модель, связывающую эти метрики со вкладом сотрудника в выручку.
5️⃣ Приходить к бизнесу с бизнес-кейсами. Хочешь защитить бюджет на пересмотр зарплат? Неси не просто обзор рынка и прогноз инфляции, а расчет возможных сценариев. Сколько компания потеряет на избыточной текучести, если пересмотра зарплат не будет? А если пересмотреть зарплаты только ключевым сотрудникам и вложиться в рекрутмент и адаптацию, чтобы выжить при высокой текучести? Если хочешь принимать решения вместе с бизнесом, думай как бизнес.
Я непрерывно слышу от руководителей и собственников бизнеса, что компанию делают люди. Примерно также часто HRD и HRBP говорят о том, как мало они влияют на принимаемые бизнесом решения и как часто им приходится работать с тем, что нарешали без них.
Как же так получается, что люди - это наш самый ценный ресурс, а те, кто этим ресурсом должны заниматься, не имеют в компании соответствующего статуса и влияния?
Проблема в том, что в бизнесе все вертится вокруг денег, а HR часто не понимает, на чем компания зарабатывает и из чего складывается ее бюджет, и не может объяснить, как HR решения на этот бюджет влияют помимо прямых расходов. Обидно, что HR нередко эту проблему прекрасно видит, но с какой стороны взяться за ее решение - не понятно.
Если бы я могла вернуться в тот момент, когда я сама была HRBP, я бы составила себе такой план:
1️⃣ Разобраться в финансовой модели компании, т.е. понять, на чем компания зарабатывает деньги и куда их тратит. Для этого не нужно изучать всю финансовую отчетность, достаточно освоить ключевые показатели в отчете о прибылях и убытках: выручка, себестоимость, операционные расходы и прибыль.
2️⃣ Понять, что зона влияния HR - это не только расходы на рекрутмент и обучение. Через управление численностью персонала, производительностью труда и стоимостью персонала для компании HR влияет на значительную часть расходов компании и ее выручку. Если понимаешь, как связаны HR и бизнес-показатели, сможешь оценить эффект от HR проектов.
3️⃣ Изучить модель Manpower Cost, т.е. понять, из чего складывается стоимость персонала для компании. Здесь нам нужно не просто знать основные статьи расходов, но и как учитывается изменение численности персонала, как моделируются все переменные расходы, какие предпосылки заложены в базовый бюджетный сценарий.
4️⃣ Научиться оценивать в деньгах производительность труда основных категорий персонала. На мой взгляд, это самая сложная и самая важная часть. На организационном уровне у нас есть показатель выручки на одного сотрудника, на индивидуальном уровне - метрики результативности конкретного сотрудника. Нужно построить модель, связывающую эти метрики со вкладом сотрудника в выручку.
5️⃣ Приходить к бизнесу с бизнес-кейсами. Хочешь защитить бюджет на пересмотр зарплат? Неси не просто обзор рынка и прогноз инфляции, а расчет возможных сценариев. Сколько компания потеряет на избыточной текучести, если пересмотра зарплат не будет? А если пересмотреть зарплаты только ключевым сотрудникам и вложиться в рекрутмент и адаптацию, чтобы выжить при высокой текучести? Если хочешь принимать решения вместе с бизнесом, думай как бизнес.
❤35👍11🔥9⚡2
О проблемах #DEI и пользе различий
У меня произошел интересный диалог в комментариях, и я не смогла удержаться, чтобы не поделиться с вами своими мыслями на этот счет. Поделитесь и вы в комментариях.
Когда корпорации только начали повсеместно внедрять diversity, они пытались продать новые политики под соусом повышения эффективности команд. Ученые эту тему разрабатывали еще в 90-е и уже тогда вышло исследование, объясняющее, что не все различия одинаково полезны (в научной среде оно моментально разошлось на цитаты). Но корпорации инертны и честно говорить с сотрудниками не привыкли. Поэтому это сделаем мы.
1. Результаты работы команды улучшаются за счет разнообразия навыков, знаний, взглядов и жизненного опыта. Да, темнокожий мальчик, выросший в криминальном пригороде Парижа, сильно отличается по этим параметрам от белой девочки, посещавшей частную школу в центре Лондона. Но в целом по популяции пол, возраст, этническая принадлежность и далее по списку мало коррелируют с истинным разнообразием.
2. Различия, в том числе по легко обозримым характеристикам, провоцируют конфликты. Если в компании не создано пространство для конструктивного разрешения этих конфликтов на базе единства ценностей, никакой эффективности не будет. Поэтому без работы над буквой I в тему DEI можно даже не соваться. А работодатели, не видящие ничего дальше D, обычно занимаются diversity washing.
3. Забота о малопредставленных группах - это не про эффективность, а про социальную ответственность бизнеса, восстановление равенства и справедливости и контроль над (часто скрытыми) проявлениями предвзятости, т.е. про букву E. Спешу заметить, что быть социально ответственной корпорацией может быть вполне выгодно, только механизмы образования прибыли будут уже другие.
А про пользу и проблемы различий можно больше узнать из обзорной статьи Elizabeth Mannix и Margaret Neale. Она находится в открытом доступе, поэтому нет причин не прочитать.
У меня произошел интересный диалог в комментариях, и я не смогла удержаться, чтобы не поделиться с вами своими мыслями на этот счет. Поделитесь и вы в комментариях.
Когда корпорации только начали повсеместно внедрять diversity, они пытались продать новые политики под соусом повышения эффективности команд. Ученые эту тему разрабатывали еще в 90-е и уже тогда вышло исследование, объясняющее, что не все различия одинаково полезны (в научной среде оно моментально разошлось на цитаты). Но корпорации инертны и честно говорить с сотрудниками не привыкли. Поэтому это сделаем мы.
1. Результаты работы команды улучшаются за счет разнообразия навыков, знаний, взглядов и жизненного опыта. Да, темнокожий мальчик, выросший в криминальном пригороде Парижа, сильно отличается по этим параметрам от белой девочки, посещавшей частную школу в центре Лондона. Но в целом по популяции пол, возраст, этническая принадлежность и далее по списку мало коррелируют с истинным разнообразием.
2. Различия, в том числе по легко обозримым характеристикам, провоцируют конфликты. Если в компании не создано пространство для конструктивного разрешения этих конфликтов на базе единства ценностей, никакой эффективности не будет. Поэтому без работы над буквой I в тему DEI можно даже не соваться. А работодатели, не видящие ничего дальше D, обычно занимаются diversity washing.
3. Забота о малопредставленных группах - это не про эффективность, а про социальную ответственность бизнеса, восстановление равенства и справедливости и контроль над (часто скрытыми) проявлениями предвзятости, т.е. про букву E. Спешу заметить, что быть социально ответственной корпорацией может быть вполне выгодно, только механизмы образования прибыли будут уже другие.
А про пользу и проблемы различий можно больше узнать из обзорной статьи Elizabeth Mannix и Margaret Neale. Она находится в открытом доступе, поэтому нет причин не прочитать.
❤13👍6⚡2
Лучшие посты этого лета
Лето подходит к концу, а вместе с ним и сезон отпусков. Надеюсь, вы хорошо отдохнули, набрались сил и освободили голову от рабочих забот. Кто-то, возможно, даже устроил цифровой детокс. Иногда по возвращении в трудовые будни возникает желание срочно наверстать упущенное. В таких порывах важно сохранять избирательность. Если вы не открывали телеграм все лето, а потом вас настиг эффект FOMO - этот #дайджест для вас. Мы собрали лучшие посты лета в одной подборке.
🔸 Как искусственный интеллект влияет на интеллектуальную работу (большое исследование на 5000 сотрудников)
🔸 Как компании идут в HR-аналитику с данными "на коленке"
🔸 Практический подход к собеседованию рекрутеров, которые реально помогают бизнесу
🔸 Про тренд-сеттинг в рекрутинге, как им пользоваться и что это даёт в профессиональном плане
🔸 Что такое система адаптации персонала и какие 3 ошибки лучше не совершать
🔸 Как адаптировать себя на новой работе, если корпоративный онбординг хромает (чек-лист)
🔸 Развитие смежных навыков как фундамент для профессионального роста
🔸 Как понять какая цель истинная для успешного построения карьеры
🔸 7-летние циклы в жизни и карьере
🔸 NEET, Z и Y - кто эти люди и как ими управлять
🔸 5 ошибок, которые могут убить ваш корпоративный портал и как их не допустить (видео-пост от интранет-эксперта с 10-летним опытом)
Лето подходит к концу, а вместе с ним и сезон отпусков. Надеюсь, вы хорошо отдохнули, набрались сил и освободили голову от рабочих забот. Кто-то, возможно, даже устроил цифровой детокс. Иногда по возвращении в трудовые будни возникает желание срочно наверстать упущенное. В таких порывах важно сохранять избирательность. Если вы не открывали телеграм все лето, а потом вас настиг эффект FOMO - этот #дайджест для вас. Мы собрали лучшие посты лета в одной подборке.
🔸 Как искусственный интеллект влияет на интеллектуальную работу (большое исследование на 5000 сотрудников)
🔸 Как компании идут в HR-аналитику с данными "на коленке"
🔸 Практический подход к собеседованию рекрутеров, которые реально помогают бизнесу
🔸 Про тренд-сеттинг в рекрутинге, как им пользоваться и что это даёт в профессиональном плане
🔸 Что такое система адаптации персонала и какие 3 ошибки лучше не совершать
🔸 Как адаптировать себя на новой работе, если корпоративный онбординг хромает (чек-лист)
🔸 Развитие смежных навыков как фундамент для профессионального роста
🔸 Как понять какая цель истинная для успешного построения карьеры
🔸 7-летние циклы в жизни и карьере
🔸 NEET, Z и Y - кто эти люди и как ими управлять
🔸 5 ошибок, которые могут убить ваш корпоративный портал и как их не допустить (видео-пост от интранет-эксперта с 10-летним опытом)
❤6👍2⚡1
Штраф за материнство
разрыв в заработках между женщинами, имеющими и не имеющими детей
По данным мета-анализа 2020 г. в европейских странах этот разрыв составляет порядка 3.6–3.8%. При этом отставание в доходах после рождения первого ребенка связано с выбором женщиной более гибких (и часто менее оплачиваемых) видов деятельности, а с ростом количества детей нарастают потери, связанные с сокращением трудового стажа [1]. Причем для женщин с 3 и более детьми, различия в доходах сохраняются на протяжении всей трудовой жизни [2].
В пропорциональном отношении штраф за материнство выше для женщин с низкими доходами, т.к. у них меньше возможностей передать кому-то заботу о детях [3], а также для женщин, ставших мамами до 30 лет, т.е. до того, как они успели накопить значительный социальный, человеческий и финансовый капитал [4,5].
Интересно, что в России штраф за материнство связан в большей степени не с разрывом в заработках, а со сложностью возвращения на рынок труда, особенно в старших возрастах [6,7]. Но если женщине удалось вернуться к работе, ее доходы мало отличаются от доходов бездетных коллег. Такую динамику формируют два фактора:
📌 Низкий уровень остаточной бездетности: к 35 годам практически все женщины в России имеют детей, поэтому изучать разрыв в заработках имеет смысл только в коротком интервале 25-30 лет, где он составляет порядка 4% (до 6% для женщин с высшим образованием) и через несколько лет полностью исчезает. Вероятно, штраф за материнство уже включен в гендерный разрыв, который в России один из самых высоких среди стран с аналогичным уровнем доходов, и связан в том числе с ожидаемым материнством.
📌 Длительные перерывы в занятости. Среди женщин с детьми до 3 лет работают только 26% (среднее по странам OECD - 59%, данные 2019 г.), а вот с детьми от 3 до 6 лет - уже 78% (vs. 73% OECD). Здесь играют роль и высокие гарантии занятости (при низкой финансовой поддержке), и более традиционное распределение ролей в семье (с учетом гендерного разрыва в заработках, супружеской паре часто выгоднее, если с ребенком останется именно женщина), и нехватка детских дошкольных учреждений, и отсутствие возможностей для частичной занятости.
Лично я знаю нескольких женщин, которым удалось после выхода из декретного отпуска не только не упасть в доходах, но и получить повышение. И мне страшно интересно, насколько это массовый феномен. Поделитесь своими наблюдениями?
P.S. исследования на российских данных доступны без подписки - ищите в комментариях
#гендерныеразличия
разрыв в заработках между женщинами, имеющими и не имеющими детей
По данным мета-анализа 2020 г. в европейских странах этот разрыв составляет порядка 3.6–3.8%. При этом отставание в доходах после рождения первого ребенка связано с выбором женщиной более гибких (и часто менее оплачиваемых) видов деятельности, а с ростом количества детей нарастают потери, связанные с сокращением трудового стажа [1]. Причем для женщин с 3 и более детьми, различия в доходах сохраняются на протяжении всей трудовой жизни [2].
В пропорциональном отношении штраф за материнство выше для женщин с низкими доходами, т.к. у них меньше возможностей передать кому-то заботу о детях [3], а также для женщин, ставших мамами до 30 лет, т.е. до того, как они успели накопить значительный социальный, человеческий и финансовый капитал [4,5].
Интересно, что в России штраф за материнство связан в большей степени не с разрывом в заработках, а со сложностью возвращения на рынок труда, особенно в старших возрастах [6,7]. Но если женщине удалось вернуться к работе, ее доходы мало отличаются от доходов бездетных коллег. Такую динамику формируют два фактора:
📌 Низкий уровень остаточной бездетности: к 35 годам практически все женщины в России имеют детей, поэтому изучать разрыв в заработках имеет смысл только в коротком интервале 25-30 лет, где он составляет порядка 4% (до 6% для женщин с высшим образованием) и через несколько лет полностью исчезает. Вероятно, штраф за материнство уже включен в гендерный разрыв, который в России один из самых высоких среди стран с аналогичным уровнем доходов, и связан в том числе с ожидаемым материнством.
📌 Длительные перерывы в занятости. Среди женщин с детьми до 3 лет работают только 26% (среднее по странам OECD - 59%, данные 2019 г.), а вот с детьми от 3 до 6 лет - уже 78% (vs. 73% OECD). Здесь играют роль и высокие гарантии занятости (при низкой финансовой поддержке), и более традиционное распределение ролей в семье (с учетом гендерного разрыва в заработках, супружеской паре часто выгоднее, если с ребенком останется именно женщина), и нехватка детских дошкольных учреждений, и отсутствие возможностей для частичной занятости.
Лично я знаю нескольких женщин, которым удалось после выхода из декретного отпуска не только не упасть в доходах, но и получить повышение. И мне страшно интересно, насколько это массовый феномен. Поделитесь своими наблюдениями?
P.S. исследования на российских данных доступны без подписки - ищите в комментариях
#гендерныеразличия
❤14⚡1👀1
Новости книжного клуба Science of HR
На этой неделе состоялась первая встреча клуба. Было волнительно и очень интересно. Книга, прямо скажем, зашла не всем, но тем не менее заставила нас задуматься о важных вопросах. Благодарю всех участников за этот опыт и с нетерпением жду новой встречи!
⏰ Записывайте в календари: 9 октября, 18:00 по Москве. Обсуждаем книгу гарвардского профессора Эми Эдмондсон "Работа без страха", посвященную психологической безопасности на работе и ее связи с эффективностью команд.
Правила книжного клуба:
🔸 Прочитать предложенную книгу. Клуб создан для обсуждения прочитанного и для обмена мнениями о материале книги, поэтому важно, чтобы вы ее прочитали.
🔸Уважительно относиться к мнению каждого участника. Мы можем затрагивать острые темы, наши мнения могут не совпадать - это нормально. У нас нет задачи переубедить друг друга, нам интересно покрутить проблему с разных сторон и услышать разные мнения и аргументы.
🔸Выбор книги. В нашем клубе мы читаем книги, написанные на основе научных данных или собственных исследований авторов-ученых. Если у вас есть на примете такая книга, которую вам было бы интересно обсудить - напишите мне об этом.
🔸 Логистика. Встречи клуба проходят в онлайн формате раз в 6 недель, чтобы у вас было время прочитать следующую книгу. Записи НЕ будет, чтобы не смущать участников дискуссии. Детали для подключения будут высланы зарегистрировавшимся участникам в день встречи.
🔸 Регистрация. Вход свободный, но я прошу вас зарегистрироваться, чтобы я понимала количество участников и могла с ними связаться. Если вам не подходит конкретная дата или не интересна предложенная книга, но вам нравится идея книжного клуба и вы хотите участвовать в его встречах в будущем, пожалуйста, тоже зарегистрируйтесь.
🔸 Рассказывать о книжном клубе друзьям, родственникам и коллегам, делиться впечатлениями в соц сетях и активно поддерживать инициативу лайками и репостами. Книжный клуб - это наше совместное пространство, без вашего активного участия и поддержки его существование невозможно.
До встречи в книжном клубе Science of HR 🤓
На этой неделе состоялась первая встреча клуба. Было волнительно и очень интересно. Книга, прямо скажем, зашла не всем, но тем не менее заставила нас задуматься о важных вопросах. Благодарю всех участников за этот опыт и с нетерпением жду новой встречи!
⏰ Записывайте в календари: 9 октября, 18:00 по Москве. Обсуждаем книгу гарвардского профессора Эми Эдмондсон "Работа без страха", посвященную психологической безопасности на работе и ее связи с эффективностью команд.
Правила книжного клуба:
🔸 Прочитать предложенную книгу. Клуб создан для обсуждения прочитанного и для обмена мнениями о материале книги, поэтому важно, чтобы вы ее прочитали.
🔸Уважительно относиться к мнению каждого участника. Мы можем затрагивать острые темы, наши мнения могут не совпадать - это нормально. У нас нет задачи переубедить друг друга, нам интересно покрутить проблему с разных сторон и услышать разные мнения и аргументы.
🔸Выбор книги. В нашем клубе мы читаем книги, написанные на основе научных данных или собственных исследований авторов-ученых. Если у вас есть на примете такая книга, которую вам было бы интересно обсудить - напишите мне об этом.
🔸 Логистика. Встречи клуба проходят в онлайн формате раз в 6 недель, чтобы у вас было время прочитать следующую книгу. Записи НЕ будет, чтобы не смущать участников дискуссии. Детали для подключения будут высланы зарегистрировавшимся участникам в день встречи.
🔸 Регистрация. Вход свободный, но я прошу вас зарегистрироваться, чтобы я понимала количество участников и могла с ними связаться. Если вам не подходит конкретная дата или не интересна предложенная книга, но вам нравится идея книжного клуба и вы хотите участвовать в его встречах в будущем, пожалуйста, тоже зарегистрируйтесь.
🔸 Рассказывать о книжном клубе друзьям, родственникам и коллегам, делиться впечатлениями в соц сетях и активно поддерживать инициативу лайками и репостами. Книжный клуб - это наше совместное пространство, без вашего активного участия и поддержки его существование невозможно.
До встречи в книжном клубе Science of HR 🤓
❤10👍5⚡3
Дала интервью коллегам из Хантфлоу. Поговорили о том, зачем практикам нужны научные исследования, как с ними работать и как внедрить доказательный подход в HR процессы.
https://huntflow.media/olga-ivanova/
https://huntflow.media/olga-ivanova/
Журнал Хантфлоу
Практический взгляд на HR-исследования: как использовать работы ученых в управлении персоналом
Исследовательница Ольга Иванова делится опытом, как HR-специалисты могут использовать научные работы, чтобы принимать обоснованные решения и наладить диалог с бизнесом
🔥10👍7⚡1
Как HR влияет на бизнес
Иногда HR сложно отстоять свои идеи перед бизнесом, потому что ни у одной из сторон нет понимания, как связаны предлагаемые HR проекты и значимые для бизнеса показатели. Давайте попробуем сделать эту связь более прозрачной.
Бизнес хочет зарабатывать деньги. Деньги (т.е. прибыль) берутся из выручки (т.е. продаж товаров и услуг) за вычетом издержек. Бизнесу нужно, чтобы издержки падали, а выручка росла. И бизнес готов потратить дополнительные деньги (увеличить издержки), если это приведет к росту продаж или значительному сокращению издержек, перекрывающему изначальные вложения. А у HR есть инструменты влияния и на выручку, и на значительную часть издержек.
Если совсем схематично (не ругайте меня за упрощение), то выручка = производительность труда x численность персонала.
Численность персонала - это, пожалуй, самая видимая часть работы HR. Здесь все вертится вокруг укомплектованности: есть кому работать - будет и результат. Отсюда работа по привлечению и удержанию персонала. Нюанс только в том, что численность влияет еще и на издержки.
Производительность складывается из того, насколько хорошо работают регулярные сотрудники и как часто и успешно мы подключаем новичков. Низкая вовлеченность, непродуктивные конфликты, тихие увольнения и т.п. снижают производительность регулярных сотрудников. Высокая текучесть и медленная адаптация приводят к потерям производительности за счет новичков. Хотим объяснить бизнесу, зачем учить менеджеров давать конструктивную обратную связь или вкладываться в наставничество - показываем ожидаемый эффект на производительность.
Издержки на персонал, легко могут составлять от 20 до 60% всех издержек организации. Это большие деньги, из которых бюджет HR функции - это капля в море. Опять-таки схематично: издержки на персонал = численность персонала x стоимость персонала + стоимость HR проектов
Управление численностью с точки зрения издержек - это не про увольнения и заморозку ставок (хотя и такие экстренные меры могут быть оправданы), а про планирование и оценку оптимальной численности. Каким минимальным количеством сотрудников можно получить тот результат, который нам необходим? Что наем нового сотрудника/команды принесет компании с точки зрения прибыли? Можно ли получить больше прибыли, вложив те же деньги другим способом?
Управление стоимостью персонала тоже направленно на поиск оптимума. Для этого нам необходима оценка рисков и альтернативных сценариев. Как много мы теряем из-за избыточной текучести при текущем уровне зарплат? А если поднимем зарплаты на X%, на сколько сможем снизить текучесть? К какому росту производительности это приведет? Как это сократит издержки на поиск и обучение замены? А если мы не будем трогать зарплаты и текучесть, а вместо этого вложимся в эффективность рекрутмента и адаптации?
Иногда HR сложно отстоять свои идеи перед бизнесом, потому что ни у одной из сторон нет понимания, как связаны предлагаемые HR проекты и значимые для бизнеса показатели. Давайте попробуем сделать эту связь более прозрачной.
Бизнес хочет зарабатывать деньги. Деньги (т.е. прибыль) берутся из выручки (т.е. продаж товаров и услуг) за вычетом издержек. Бизнесу нужно, чтобы издержки падали, а выручка росла. И бизнес готов потратить дополнительные деньги (увеличить издержки), если это приведет к росту продаж или значительному сокращению издержек, перекрывающему изначальные вложения. А у HR есть инструменты влияния и на выручку, и на значительную часть издержек.
Если совсем схематично (не ругайте меня за упрощение), то выручка = производительность труда x численность персонала.
Численность персонала - это, пожалуй, самая видимая часть работы HR. Здесь все вертится вокруг укомплектованности: есть кому работать - будет и результат. Отсюда работа по привлечению и удержанию персонала. Нюанс только в том, что численность влияет еще и на издержки.
Производительность складывается из того, насколько хорошо работают регулярные сотрудники и как часто и успешно мы подключаем новичков. Низкая вовлеченность, непродуктивные конфликты, тихие увольнения и т.п. снижают производительность регулярных сотрудников. Высокая текучесть и медленная адаптация приводят к потерям производительности за счет новичков. Хотим объяснить бизнесу, зачем учить менеджеров давать конструктивную обратную связь или вкладываться в наставничество - показываем ожидаемый эффект на производительность.
Издержки на персонал, легко могут составлять от 20 до 60% всех издержек организации. Это большие деньги, из которых бюджет HR функции - это капля в море. Опять-таки схематично: издержки на персонал = численность персонала x стоимость персонала + стоимость HR проектов
Управление численностью с точки зрения издержек - это не про увольнения и заморозку ставок (хотя и такие экстренные меры могут быть оправданы), а про планирование и оценку оптимальной численности. Каким минимальным количеством сотрудников можно получить тот результат, который нам необходим? Что наем нового сотрудника/команды принесет компании с точки зрения прибыли? Можно ли получить больше прибыли, вложив те же деньги другим способом?
Управление стоимостью персонала тоже направленно на поиск оптимума. Для этого нам необходима оценка рисков и альтернативных сценариев. Как много мы теряем из-за избыточной текучести при текущем уровне зарплат? А если поднимем зарплаты на X%, на сколько сможем снизить текучесть? К какому росту производительности это приведет? Как это сократит издержки на поиск и обучение замены? А если мы не будем трогать зарплаты и текучесть, а вместо этого вложимся в эффективность рекрутмента и адаптации?
🔥15👍4❤2⚡2
Сегодня в рубрике #чтонового три свежие статьи от ученых из IZA - Institute of Labor Economics.
The Productivity Impact of Global Warming: Firm-Level Evidence for Europe by Nicola Gagliardi, Elena Grinza, François Rycx
Cопоставив данные о погоде и финансовую отчетность компаний в 14 европейских странах, ученые обнаружили, что при повышение температурных аномалий на 1 градус, производительность труда снижается в среднем на 1.2%. Хуже всего себя чувствуют работники, постоянно находящиеся на открытом воздухе (сельское хозяйство -3.5%, строительство - 2.1%).
Age Discrimination, Apprenticeship Training and Hiring: Evidence from a Scenario Experiment by Axana Dalle, Toon Wybo, Stijn Baert, Dieter Verhaest
С помощью серии экспериментов ученые показали, что дополнительное профессиональное образование позволяет пожилым работникам победить стереотипы и повысить свои шансы на получение новой работы. Однако оно не устраняет риски дискриминации полностью, т.к. разрыв в шансах на трудоустройство между молодыми и пожилыми работниками все равно сохраняется.
CEO Pay Disclosure and Within-Firm Wage Inequality by Agata Maida, Vincenzo Pezone
Что будет, если сотрудники узнают зарплаты топов? Ответ на этот вопрос дает исследование на данных итальянских публичных компаний, которые с 1998 г. обязаны разглашать данные о зарплатах топов. Оказалось, что в компаниях, показавших более высокие зарплаты СЕО, со временем выросли только зарплаты 5% наиболее высокооплачиваемых работников, средние зарплаты не изменились, а разрыв в заработках между наиболее и наименее оплачиваемыми работниками только усугубился.
The Productivity Impact of Global Warming: Firm-Level Evidence for Europe by Nicola Gagliardi, Elena Grinza, François Rycx
Cопоставив данные о погоде и финансовую отчетность компаний в 14 европейских странах, ученые обнаружили, что при повышение температурных аномалий на 1 градус, производительность труда снижается в среднем на 1.2%. Хуже всего себя чувствуют работники, постоянно находящиеся на открытом воздухе (сельское хозяйство -3.5%, строительство - 2.1%).
Age Discrimination, Apprenticeship Training and Hiring: Evidence from a Scenario Experiment by Axana Dalle, Toon Wybo, Stijn Baert, Dieter Verhaest
С помощью серии экспериментов ученые показали, что дополнительное профессиональное образование позволяет пожилым работникам победить стереотипы и повысить свои шансы на получение новой работы. Однако оно не устраняет риски дискриминации полностью, т.к. разрыв в шансах на трудоустройство между молодыми и пожилыми работниками все равно сохраняется.
CEO Pay Disclosure and Within-Firm Wage Inequality by Agata Maida, Vincenzo Pezone
Что будет, если сотрудники узнают зарплаты топов? Ответ на этот вопрос дает исследование на данных итальянских публичных компаний, которые с 1998 г. обязаны разглашать данные о зарплатах топов. Оказалось, что в компаниях, показавших более высокие зарплаты СЕО, со временем выросли только зарплаты 5% наиболее высокооплачиваемых работников, средние зарплаты не изменились, а разрыв в заработках между наиболее и наименее оплачиваемыми работниками только усугубился.
👍5⚡3🙈2🤮1💩1
Осенние вебинары Science of HR
Пора объявить нашу образовательную программу на этот семестр. Нас ждет три вебинара по самым злободневным темам. Все как вы любите: научные данные, кейсы в Excel и обсуждение сложных вопросов в камерной обстановке.
В этот раз каждое занятие будет состоять из вебинара, где мы разберем общие принципы и потренируемся на кейсах, и follow-up сессии, в рамках которой мы обсудим, как адаптировать отработанные инструменты под ваши задачи и данные.
Все подробности тут 👈🏻
Размеры групп ограничены. Повторов в этом году уже не будет. Так что записывайтесь, пока есть места
📩 @olga_aka_professor
#1 Нанять и не пожалеть
Оптимизация процесса подбора и отбора персонала на основе данных.
Даты проведения:
7 октября - вебинар
11 октября - follow-up сессия
#2 Отпустить нельзя удержать
Анализ причин и последствий текучести. Оценка экономической целесообразности удержания персонала.
Даты проведения:
5 ноября - вебинар
8 ноября - follow-up сессия
#3 Вырастить и удержать
Построение программ развития карьеры и работы с талантами с использованием научно-обоснованных методов.
Даты проведения:
9 декабря - вебинар
13 декабря - follow-up сессия
Жду вас на занятиях!
Пора объявить нашу образовательную программу на этот семестр. Нас ждет три вебинара по самым злободневным темам. Все как вы любите: научные данные, кейсы в Excel и обсуждение сложных вопросов в камерной обстановке.
В этот раз каждое занятие будет состоять из вебинара, где мы разберем общие принципы и потренируемся на кейсах, и follow-up сессии, в рамках которой мы обсудим, как адаптировать отработанные инструменты под ваши задачи и данные.
Все подробности тут 👈🏻
Размеры групп ограничены. Повторов в этом году уже не будет. Так что записывайтесь, пока есть места
📩 @olga_aka_professor
#1 Нанять и не пожалеть
Оптимизация процесса подбора и отбора персонала на основе данных.
Даты проведения:
7 октября - вебинар
11 октября - follow-up сессия
#2 Отпустить нельзя удержать
Анализ причин и последствий текучести. Оценка экономической целесообразности удержания персонала.
Даты проведения:
5 ноября - вебинар
8 ноября - follow-up сессия
#3 Вырастить и удержать
Построение программ развития карьеры и работы с талантами с использованием научно-обоснованных методов.
Даты проведения:
9 декабря - вебинар
13 декабря - follow-up сессия
Жду вас на занятиях!
🔥11👍3⚡2
О доказательном подходе и роли данных в HR
Коллеги пригласили меня поучаствовать в обсуждении HR трендов и я не могла удержаться, чтобы не поговорить о доказательном подходе и растущей роли данных в принятии управленческих решений, в том числе HR.
С одной стороны, желание рационально оценить ситуацию, посчитать экономику и принять взвешенное решение у бизнеса было всегда. Многим методикам уже лет 30, если не больше. С другой стороны, долгое время развитие доказательного подхода тормозилось отсутствием качественных данных и трудоемкостью их сбора, хранения и обработки. С развитием HRTech и возможностей автоматизации основных HR процессов сбор данных стал проще, их качество и объем возросли, многие инструменты анализа стали доступнее, поэтому появился и интерес к их применению.
Однако, у всего есть оборотная сторона. Технологии часто развиваются быстрее, чем культура их использования. Вот и в HR мы рискуем проскочить этап ручной аналитики и ворваться сразу в будущее, где коробочные продукты выдают красивые отчеты, которые мы не умеем корректно трактовать и не понимаем, как они были сформированы. Именно поэтому я (и не я одна) часто отговариваю HR от использования инструментов на основе машинного обучения. С точки зрения понимания того, что происходит в организации, и поиска рычагов воздействия на сложившуюся ситуацию намного информативнее будет регрессионный анализ и даже базовая описательная статистика.
Еще одна опасность, связанная с доступностью данных и неумением грамотно работать с ними - это желание посчитать все метрики разом, испугаться и броситься "лечить анализы, а не пациента". Так мы получаем борьбу с текучестью там, где она не имеет смысла, и попытки работать с мотивацией там, где нужно чинить организационные процессы. А если на основе этих метрик появляются еще и KPI, то погоня за цифрами в ущерб реальным изменениям нам практически гарантирована. Поэтому я рекомендую всегда начинать с формулировки проблемы и ожидаемого результата, а уже потом подбирать метрики и анализировать данные, исходя из стоящих перед нами задач. #мысливслух
Коллеги пригласили меня поучаствовать в обсуждении HR трендов и я не могла удержаться, чтобы не поговорить о доказательном подходе и растущей роли данных в принятии управленческих решений, в том числе HR.
С одной стороны, желание рационально оценить ситуацию, посчитать экономику и принять взвешенное решение у бизнеса было всегда. Многим методикам уже лет 30, если не больше. С другой стороны, долгое время развитие доказательного подхода тормозилось отсутствием качественных данных и трудоемкостью их сбора, хранения и обработки. С развитием HRTech и возможностей автоматизации основных HR процессов сбор данных стал проще, их качество и объем возросли, многие инструменты анализа стали доступнее, поэтому появился и интерес к их применению.
Однако, у всего есть оборотная сторона. Технологии часто развиваются быстрее, чем культура их использования. Вот и в HR мы рискуем проскочить этап ручной аналитики и ворваться сразу в будущее, где коробочные продукты выдают красивые отчеты, которые мы не умеем корректно трактовать и не понимаем, как они были сформированы. Именно поэтому я (и не я одна) часто отговариваю HR от использования инструментов на основе машинного обучения. С точки зрения понимания того, что происходит в организации, и поиска рычагов воздействия на сложившуюся ситуацию намного информативнее будет регрессионный анализ и даже базовая описательная статистика.
Еще одна опасность, связанная с доступностью данных и неумением грамотно работать с ними - это желание посчитать все метрики разом, испугаться и броситься "лечить анализы, а не пациента". Так мы получаем борьбу с текучестью там, где она не имеет смысла, и попытки работать с мотивацией там, где нужно чинить организационные процессы. А если на основе этих метрик появляются еще и KPI, то погоня за цифрами в ущерб реальным изменениям нам практически гарантирована. Поэтому я рекомендую всегда начинать с формулировки проблемы и ожидаемого результата, а уже потом подбирать метрики и анализировать данные, исходя из стоящих перед нами задач. #мысливслух
👍12💯7❤5⚡3
Hужен ли HR
Сегодня мы с Владиславом Викуловым, автором канала People Management Tech, решили поговорить о том, в какой момент компании становится нужен HR и нужен ли он вообще. Такой вопрос я недавно получила в комментариях и поняла, что он не так прост, как может показаться.
Если убрать за скобки КДП и рекрутмент, где объем HR задач напрямую зависит от численности персонала и его мобильности, то останется пул вопросов, которые вообще-то являются непосредственной заботой руководителей. Все чаще мне попадаются на глаза заявления бизнес-лидеров о том, что HR-отдел их бизнесу не нужен. HR задает глупые вопросы на интервью, HR не умеет оценивать узкопрофильных специалистов, участие HR только затягивает все процессы, да и с атмосферой в команде без вмешательства HR было намного лучше...
Все эти претензии могут быть обоснованы, но при этом совершенно не доказывают, что HR как самостоятельная функция не несет никакой ценности. Скорее наоборот, эти претензии показывают, что бизнес использует HR "не по назначению", либо полностью перекладывая на HR свои задачи, либо выдавая HR мелкие поручения и не вовлекая в обсуждение самой проблемы.
HR - это экспертная функция, которая приносит ценность, когда имеет возможность давать независимую оценку ситуации, предлагать решения проблемы и предоставлять необходимые инструменты, но не управлять за руководителей их командами. Независимость экспертизы означает, что HR не является ни представителем интересов работника, ни исполнителем идей бизнеса. Именно эта независимость позволяет HR видеть связь между интересами работников и бизнес-результатами и в конечном итоге предлагать оптимальные решения беспокоящих бизнес проблем.
Это были мои #мысливслух, а что думает Владислав, читайте здесь
Сегодня мы с Владиславом Викуловым, автором канала People Management Tech, решили поговорить о том, в какой момент компании становится нужен HR и нужен ли он вообще. Такой вопрос я недавно получила в комментариях и поняла, что он не так прост, как может показаться.
Если убрать за скобки КДП и рекрутмент, где объем HR задач напрямую зависит от численности персонала и его мобильности, то останется пул вопросов, которые вообще-то являются непосредственной заботой руководителей. Все чаще мне попадаются на глаза заявления бизнес-лидеров о том, что HR-отдел их бизнесу не нужен. HR задает глупые вопросы на интервью, HR не умеет оценивать узкопрофильных специалистов, участие HR только затягивает все процессы, да и с атмосферой в команде без вмешательства HR было намного лучше...
Все эти претензии могут быть обоснованы, но при этом совершенно не доказывают, что HR как самостоятельная функция не несет никакой ценности. Скорее наоборот, эти претензии показывают, что бизнес использует HR "не по назначению", либо полностью перекладывая на HR свои задачи, либо выдавая HR мелкие поручения и не вовлекая в обсуждение самой проблемы.
HR - это экспертная функция, которая приносит ценность, когда имеет возможность давать независимую оценку ситуации, предлагать решения проблемы и предоставлять необходимые инструменты, но не управлять за руководителей их командами. Независимость экспертизы означает, что HR не является ни представителем интересов работника, ни исполнителем идей бизнеса. Именно эта независимость позволяет HR видеть связь между интересами работников и бизнес-результатами и в конечном итоге предлагать оптимальные решения беспокоящих бизнес проблем.
Это были мои #мысливслух, а что думает Владислав, читайте здесь
👍10🔥7👎2
Секреты командной продуктивности
Командные результаты больше, чем простая сумма талантов ее членов. Успех команды складывается из целого ряда параметров. Сегодня мы обсудим, что знает наука о некоторых из них.
Секрет #1. Автономность
Мета-анализ 93 исследований показывает, что команды, имеющие полномочия самостоятельно принимать решения и координировать работу членов команды, демонстрируют более высокие результаты.
Секрет #2. Доверие
Роль доверия подтверждает мета-анализ на основе 112 независимых исследований. Здесь интересно то, что доверие особенно важно в командах c большой разницей в полномочиях между членами команды и непересекающимися зонами экспертизы. Доверие позволяет членам команды открыто обмениваться идеями, зная, что мнение каждого будет учтено.
Секрет #3. Стиль управления
Сразу несколько мета-анализов подтвердили роль empowerment в улучшении командных результатов. Особенно полезно, когда руководитель не только дает своим сотрудникам свободу действий, но и умеет сфокусировать их на достижение совместного результата.
Ссылки на источники в комментариях #результативность #команда
Командные результаты больше, чем простая сумма талантов ее членов. Успех команды складывается из целого ряда параметров. Сегодня мы обсудим, что знает наука о некоторых из них.
Секрет #1. Автономность
Мета-анализ 93 исследований показывает, что команды, имеющие полномочия самостоятельно принимать решения и координировать работу членов команды, демонстрируют более высокие результаты.
Секрет #2. Доверие
Роль доверия подтверждает мета-анализ на основе 112 независимых исследований. Здесь интересно то, что доверие особенно важно в командах c большой разницей в полномочиях между членами команды и непересекающимися зонами экспертизы. Доверие позволяет членам команды открыто обмениваться идеями, зная, что мнение каждого будет учтено.
Секрет #3. Стиль управления
Сразу несколько мета-анализов подтвердили роль empowerment в улучшении командных результатов. Особенно полезно, когда руководитель не только дает своим сотрудникам свободу действий, но и умеет сфокусировать их на достижение совместного результата.
Ссылки на источники в комментариях #результативность #команда
🔥10👍7⚡2
День HR - отличный повод поговорить о будущем профессии
HR принято считать вспомогательной функцией, но мне хочется с этим поспорить. Всё вспомогательное имеет тенденцию вымываться из бизнеса. Что-то автоматизируется, что-то уходит на аутсорс (где становится зарабатывающей функцией), что-то интегрируется в основные функции. Однако, это не значит, что HR исчезнет как профессия. Уже сейчас формируется HR, создающий конкретную, т.е. финансово измеримую ценность.
Современный HR
🔸 умеет влиять на прибыль
🔸 разбирается в финансах
🔸 говорит на языке бизнес-кейсов
и несет ответственность за финансовые результаты точно так же, как это делают, например, продуктовые/бренд менеджеры.
Ответственность за финансовые результаты и умение на них влиять переводят HR из вспомогательной в экспертную функцию.
В продолжение темы предлагаю примерить на себя портрет успешного HR от Владислава Викулова и опробовать разработанный им инструмент для самооценки: 101 вопрос на 20 мин, чтобы порефлексировать на тему своих успехов и неудач.
Заодно напомню, что уже во всю идёт набор на Осенние вебинары Science of HR. Это отличная возможность научиться считать финансовые эффекты, анализировать альтернативные сценарии и разговаривать с бизнесом на одном языке. Стартуем 7 октября 🤓
HR принято считать вспомогательной функцией, но мне хочется с этим поспорить. Всё вспомогательное имеет тенденцию вымываться из бизнеса. Что-то автоматизируется, что-то уходит на аутсорс (где становится зарабатывающей функцией), что-то интегрируется в основные функции. Однако, это не значит, что HR исчезнет как профессия. Уже сейчас формируется HR, создающий конкретную, т.е. финансово измеримую ценность.
Современный HR
🔸 умеет влиять на прибыль
🔸 разбирается в финансах
🔸 говорит на языке бизнес-кейсов
и несет ответственность за финансовые результаты точно так же, как это делают, например, продуктовые/бренд менеджеры.
Ответственность за финансовые результаты и умение на них влиять переводят HR из вспомогательной в экспертную функцию.
В продолжение темы предлагаю примерить на себя портрет успешного HR от Владислава Викулова и опробовать разработанный им инструмент для самооценки: 101 вопрос на 20 мин, чтобы порефлексировать на тему своих успехов и неудач.
Заодно напомню, что уже во всю идёт набор на Осенние вебинары Science of HR. Это отличная возможность научиться считать финансовые эффекты, анализировать альтернативные сценарии и разговаривать с бизнесом на одном языке. Стартуем 7 октября 🤓
❤3👍2🔥2⚡1👎1
Может ли ИИ помочь в поиске работы
Несу вам исследование с недавнего научного семинара Thomas Le Barbanchon (Bocconi). Обычно ИИ используется и изучается как инструмент для отбора кандидатов, а в этот раз ученые оценивали его эффективность для кандидатов.
Они создали алгоритм, который рекомендует вакансии кандидатам на основании их истории поиска и просмотра вакансий. Далее они протестировали этот алгоритм в рамках рандомизированного эксперимента на крупнейшей шведской платформе по поиску работы (вроде нашего hh).
Эксперимент показал, что через 6 месяцев кандидаты, которым были доступны рекомендации в процессе поиска работы, с большей вероятностью (правда, всего на 0.65%) будут трудоустроены. Этот эффект в два раза выше для менее образованных кандидатов и тех, кто на момент поиска работы был безработным.
Интересно, что рекомендации оказываются тем более полезны, чем сильнее они расширяют профессиональную сферу поиска работы. Это говорит о том, что кандидаты могут ограничивать свой поиск более узким кругом вакансий чем те, на которые они могли бы подойти. Похожие выводы ранее были получены в исследовании, изучавшем как алгоритмизированные рекомендации влияют на шансы кандидата быть приглашенным на интервью.
Вакансии, рекомендованные алгоритмом, собирают на 1% больше просмотров и на 2% больше откликов. А пара кандидат-вакансия, соединенная алгоритмом, на 5% чаще приводит к трудоустройству, чем пара, совпавшая самостоятельно.
С деталями исследования можно ознакомиться на сайте Prof. Le Barbanchon How can traditional AI improve search and matching? Evidence from 59 millions personalized job recommendations (with Lena Hensvik and Roland Rathelot) #наем #AI #новыетехнологии
Несу вам исследование с недавнего научного семинара Thomas Le Barbanchon (Bocconi). Обычно ИИ используется и изучается как инструмент для отбора кандидатов, а в этот раз ученые оценивали его эффективность для кандидатов.
Они создали алгоритм, который рекомендует вакансии кандидатам на основании их истории поиска и просмотра вакансий. Далее они протестировали этот алгоритм в рамках рандомизированного эксперимента на крупнейшей шведской платформе по поиску работы (вроде нашего hh).
Эксперимент показал, что через 6 месяцев кандидаты, которым были доступны рекомендации в процессе поиска работы, с большей вероятностью (правда, всего на 0.65%) будут трудоустроены. Этот эффект в два раза выше для менее образованных кандидатов и тех, кто на момент поиска работы был безработным.
Интересно, что рекомендации оказываются тем более полезны, чем сильнее они расширяют профессиональную сферу поиска работы. Это говорит о том, что кандидаты могут ограничивать свой поиск более узким кругом вакансий чем те, на которые они могли бы подойти. Похожие выводы ранее были получены в исследовании, изучавшем как алгоритмизированные рекомендации влияют на шансы кандидата быть приглашенным на интервью.
Вакансии, рекомендованные алгоритмом, собирают на 1% больше просмотров и на 2% больше откликов. А пара кандидат-вакансия, соединенная алгоритмом, на 5% чаще приводит к трудоустройству, чем пара, совпавшая самостоятельно.
С деталями исследования можно ознакомиться на сайте Prof. Le Barbanchon How can traditional AI improve search and matching? Evidence from 59 millions personalized job recommendations (with Lena Hensvik and Roland Rathelot) #наем #AI #новыетехнологии
👍5❤3⚡1
Суперсилы, преображающие команду
Продолжим тему #результативность команды исследованием от Invisible Force.
Команда InForce Teams задействовала более 80 исследований, опиралась на результаты научных экспериментов и более 200 интервью. Большая аналитическая работа позволила выявить 10 ключевых суперсил, которые затем были протестированы в собственных экспериментах.
1️⃣ Непрерывное развитие. Фокус на поиске, развитии, адаптации и доведения до уровня мастерства способностей и компетенций команды.
2️⃣ Энергия. Способность компании раскрывать идентичность сотрудников и строить работу на основе их интересов и внутренней мотивации.
3️⃣ Зрелость. Способность действовать системно и принимать взвешенные решения на основе фактов и данных, а не эмоций и интуиции.
4️⃣ Вариативность. Подход к развитию бизнеса и работе с командой, основанный на гибкости, принятии и быстрой интеграции различий, сближении полярностей.
5️⃣ Автономность. Способность команды или отдельных ее членов действовать самостоятельно, без постоянного согласования и контроля со стороны руководства.
6️⃣ Коллаборация. Способность команды принимать совместные решения, объединять усилия и развивать различные направления. Она позволяет рассматривать контекст как единое целое и отвечать на него вместе.
7️⃣ Синхронизация. Глубокое понимание каждым сотрудником миссии, целей и стратегических задач компании, а также своей роли в их достижении.
8️⃣ Оптимизм. Это способность и готовность видеть позитивные возможности в любой ситуации и фокусироваться на них.
9️⃣ Психологическая безопасность. Это состояние командной среды, где каждый участник может свободно выражать свои мысли, идеи и сомнения без страха быть раскритикованным или наказанным.Об этом мы как раз будем говорить на ближайшей встрече Книжного клуба
🔟 Предпринимательство. Это способность команды поддерживать и развивать инициативу сотрудников. Это сила пробовать: встречаться, проводить эксперименты, ускорять работу.
А какие суперсилы есть у вашей команды? #команда
Продолжим тему #результативность команды исследованием от Invisible Force.
Команда InForce Teams задействовала более 80 исследований, опиралась на результаты научных экспериментов и более 200 интервью. Большая аналитическая работа позволила выявить 10 ключевых суперсил, которые затем были протестированы в собственных экспериментах.
1️⃣ Непрерывное развитие. Фокус на поиске, развитии, адаптации и доведения до уровня мастерства способностей и компетенций команды.
2️⃣ Энергия. Способность компании раскрывать идентичность сотрудников и строить работу на основе их интересов и внутренней мотивации.
3️⃣ Зрелость. Способность действовать системно и принимать взвешенные решения на основе фактов и данных, а не эмоций и интуиции.
4️⃣ Вариативность. Подход к развитию бизнеса и работе с командой, основанный на гибкости, принятии и быстрой интеграции различий, сближении полярностей.
5️⃣ Автономность. Способность команды или отдельных ее членов действовать самостоятельно, без постоянного согласования и контроля со стороны руководства.
6️⃣ Коллаборация. Способность команды принимать совместные решения, объединять усилия и развивать различные направления. Она позволяет рассматривать контекст как единое целое и отвечать на него вместе.
7️⃣ Синхронизация. Глубокое понимание каждым сотрудником миссии, целей и стратегических задач компании, а также своей роли в их достижении.
8️⃣ Оптимизм. Это способность и готовность видеть позитивные возможности в любой ситуации и фокусироваться на них.
9️⃣ Психологическая безопасность. Это состояние командной среды, где каждый участник может свободно выражать свои мысли, идеи и сомнения без страха быть раскритикованным или наказанным.
🔟 Предпринимательство. Это способность команды поддерживать и развивать инициативу сотрудников. Это сила пробовать: встречаться, проводить эксперименты, ускорять работу.
А какие суперсилы есть у вашей команды? #команда
❤7🥰3⚡1👍1
Друзья,
напоминаю: 9 октября в 18:00 по Москве состоится очередная встреча книжного клуба Science of HR. Обсуждаем книгу гарвардского профессора Эми Эдмондсон "Работа без страха" о психологической безопасности, одном из ключевых факторов командного успеха.
В качестве тизера хочу предложить вам TED Talk профессора Эдмондсон и несколько статей:
🔸 The Competitive Imperative of Learning
🔸 What Is Psychological Safety?
🔸 Four Steps to Building the Psychological Safety That High-Performing Teams Need
#счастьенаработе
Книжный клуб открыт для всех, нужно только зарегистрироваться. Пожалуйста, не забывайте оставлять свои контакты, чтобы я могла прислать вам детали для подключения.
напоминаю: 9 октября в 18:00 по Москве состоится очередная встреча книжного клуба Science of HR. Обсуждаем книгу гарвардского профессора Эми Эдмондсон "Работа без страха" о психологической безопасности, одном из ключевых факторов командного успеха.
В качестве тизера хочу предложить вам TED Talk профессора Эдмондсон и несколько статей:
🔸 The Competitive Imperative of Learning
🔸 What Is Psychological Safety?
🔸 Four Steps to Building the Psychological Safety That High-Performing Teams Need
#счастьенаработе
Книжный клуб открыт для всех, нужно только зарегистрироваться. Пожалуйста, не забывайте оставлять свои контакты, чтобы я могла прислать вам детали для подключения.
❤6👍4⚡3
Новый эпизод "Бигтех vs. yдаленка" 🍿
Хотела в этот раз сдержаться и пройти мимо, но не шмогла...
Уже неделю корпоративный мир обсуждает, что Амазон ликвидирует последние надежды на удаленку, переводя сотрудников на полноценную 5-дневку в офис. Корпоративные боссы рассказывают своим сотрудникам историю про производительность труда, командный дух и неэффективность удаленки, а умные люди за ними все это зачем-то повторяют, как будто топы - эталон честной и открытой коммуникации.
Давайте еще раз: независимые исследования показывают, что #удаленка, особенно в гибридном формате, никак не мешает бурной жизни международной высокотехнологичной компании, разве что расширяет пул доступных кандидатов, способствует инклюзивности и повышает удовлетворенность сотрудников.
А теперь давайте попробуем понять, о какой эффективности на самом деле идет речь в этом "the world’s largest startup" (бугага), имеющем все признаки классической бюрократии.
У бигтеха простаивают огромные офисные площади в не самых дешевых городах мира, где их сотрудники когда-то создавали основную клиентуру для бесконечных кофешопов, фитнес-клубов и химчисток. Поэтому сейчас на корпоративных боссов давят не только высокие издержки, но и мэры этих самых городов. А мэры умеют не только раздавать корпорациям разные преференции, но и активно их отбирать, если вдруг что.
Нет, бигтех не боится повышения текучести и дело не в том, что их работникам некуда деваться (хорошим работникам всегда есть куда). Бигтех текучесть приветствует. Еще недавно по крупнейшим корпорациям прокатилась волна увольнений, после которой сотрудники ждали продолжения чисток, но их не последовало. Оказалось, что увольнять людей дорого и больно для репутации, поэтому лучше дождаться, пока они сами уйдут.
Под соусом эффективности можно продать еще и сокращение иерархических уровней. Пусть менеджеров будет меньше, а span of control больше, зато как чудесно будет управлять, когда все сотрудники у менеджера перед глазами. Смешно здесь то, что в бигтех руководители частенько управляют территориально распределенными командами, поэтому имеют счастье лицезреть своих сотрудников примерно раз в квартал, независимо от того, в офисе они или нет. Ну и нужно ли напоминать, что сотрудники отлично умеют изображать бурную деятельность, особенно если их руководители так и не научились управлять командами на основе результатов.
В общем, битва с удаленкой - это никак не про производительность труда.
Подчеркну, что я не критикую компании за отказ от удаленки как таковой. Возможно, у них такой способ сокращения костов, а у меня просто нет данных, чтобы рассуждать, насколько он удачный. Но когда же корпорации научатся честно разговаривать со своими стейкхолдерами? В какой такой методичке написано, что продавать сотрудникам непопулярное решение нужно через необоснованные обвинения в адрес этих самых сотрудников? Вы на удаленке расслабились, поэтому конфет больше не будет. А если вам кажется, что вы не расслаблялись, то это вам только кажется 🤦🏻♀️
Предыдущий эпизод "Бигтех vs. yдаленка"
Дельный материал от коллег
Хотела в этот раз сдержаться и пройти мимо, но не шмогла...
Уже неделю корпоративный мир обсуждает, что Амазон ликвидирует последние надежды на удаленку, переводя сотрудников на полноценную 5-дневку в офис. Корпоративные боссы рассказывают своим сотрудникам историю про производительность труда, командный дух и неэффективность удаленки, а умные люди за ними все это зачем-то повторяют, как будто топы - эталон честной и открытой коммуникации.
Давайте еще раз: независимые исследования показывают, что #удаленка, особенно в гибридном формате, никак не мешает бурной жизни международной высокотехнологичной компании, разве что расширяет пул доступных кандидатов, способствует инклюзивности и повышает удовлетворенность сотрудников.
А теперь давайте попробуем понять, о какой эффективности на самом деле идет речь в этом "the world’s largest startup" (бугага), имеющем все признаки классической бюрократии.
У бигтеха простаивают огромные офисные площади в не самых дешевых городах мира, где их сотрудники когда-то создавали основную клиентуру для бесконечных кофешопов, фитнес-клубов и химчисток. Поэтому сейчас на корпоративных боссов давят не только высокие издержки, но и мэры этих самых городов. А мэры умеют не только раздавать корпорациям разные преференции, но и активно их отбирать, если вдруг что.
Нет, бигтех не боится повышения текучести и дело не в том, что их работникам некуда деваться (хорошим работникам всегда есть куда). Бигтех текучесть приветствует. Еще недавно по крупнейшим корпорациям прокатилась волна увольнений, после которой сотрудники ждали продолжения чисток, но их не последовало. Оказалось, что увольнять людей дорого и больно для репутации, поэтому лучше дождаться, пока они сами уйдут.
Под соусом эффективности можно продать еще и сокращение иерархических уровней. Пусть менеджеров будет меньше, а span of control больше, зато как чудесно будет управлять, когда все сотрудники у менеджера перед глазами. Смешно здесь то, что в бигтех руководители частенько управляют территориально распределенными командами, поэтому имеют счастье лицезреть своих сотрудников примерно раз в квартал, независимо от того, в офисе они или нет. Ну и нужно ли напоминать, что сотрудники отлично умеют изображать бурную деятельность, особенно если их руководители так и не научились управлять командами на основе результатов.
В общем, битва с удаленкой - это никак не про производительность труда.
Подчеркну, что я не критикую компании за отказ от удаленки как таковой. Возможно, у них такой способ сокращения костов, а у меня просто нет данных, чтобы рассуждать, насколько он удачный. Но когда же корпорации научатся честно разговаривать со своими стейкхолдерами? В какой такой методичке написано, что продавать сотрудникам непопулярное решение нужно через необоснованные обвинения в адрес этих самых сотрудников? Вы на удаленке расслабились, поэтому конфет больше не будет. А если вам кажется, что вы не расслаблялись, то это вам только кажется 🤦🏻♀️
Предыдущий эпизод "Бигтех vs. yдаленка"
Дельный материал от коллег
🔥17❤7👍6⚡2🤔1👀1
Друзья,
Давайте проведем вебинар о том, как разговаривать с бизнесом на его языке
Отношения бизнеса и HR часто похожи на замкнутый круг. Бизнес считает HR поддерживающей функцией и не вовлекает в обсуждение ключевых решений. В результате HR не понимает, как может повлиять на бизнес результаты. А бизнес не готов воспринимать всерьез идеи тех, кто не разделит с ним финансовую ответственность. Круг замкнулся 🔄
Разомкнуть его можно, научившись говорить с бизнесом на его языке. Об этом и будет наш вебинар.
⏰ Запишите в календари: 4 октября, 18:00 по Москве
🔥 Мы разберем, на какие показатели смотрит бизнес и как HR может на них повлиять
🔥 Поймем, как анализировать альтернативные сценарии и зачем это делать
🔥 Обсудим, как актуализировать проблему для бизнеса и составить бизнес-кейс под ваш проект
Вход свободный, нужно только зарегистрироваться
Давайте проведем вебинар о том, как разговаривать с бизнесом на его языке
Отношения бизнеса и HR часто похожи на замкнутый круг. Бизнес считает HR поддерживающей функцией и не вовлекает в обсуждение ключевых решений. В результате HR не понимает, как может повлиять на бизнес результаты. А бизнес не готов воспринимать всерьез идеи тех, кто не разделит с ним финансовую ответственность. Круг замкнулся 🔄
Разомкнуть его можно, научившись говорить с бизнесом на его языке. Об этом и будет наш вебинар.
⏰ Запишите в календари: 4 октября, 18:00 по Москве
🔥 Мы разберем, на какие показатели смотрит бизнес и как HR может на них повлиять
🔥 Поймем, как анализировать альтернативные сценарии и зачем это делать
🔥 Обсудим, как актуализировать проблему для бизнеса и составить бизнес-кейс под ваш проект
Вход свободный, нужно только зарегистрироваться
🔥19⚡2👍1
Сегодня снова про книги. Это коллеги увлекли меня флешмобом #базазнаний_вдохновение. Каждый день в течение всего сентября мы делимся тем, что поднимает нам настроение, помогает снять стресс и вдохновляет на новые свершения. Вчера книжной находкой делилась Наталья Белина в канале C&B | Про бизнес и людей, а завтра я передам эстафету Дарье Ким и кадровому агентству РЭДИ.
Я не сразу смогла ответить, что меня вдохновляет. А потом поняла:
В научной сфере, где проекты тянутся годами, а их полезность для жизни становится понятна не сразу, очень сложно сохранять энтузиазм и чувство значимости своего труда. Поэтому мой выбор - книга об исследователях, врачах и пациентах, написанная ученым-онкологом Сиддхартха Мукерджи.
Царь всех болезней - это не просто хроника развития диагностики и лечения рака, получившая Пулитцера. Это история эволюции нашего общества и понимания себя. Это сборник потрясающих историй надежды, борьбы и стойкости, которыми невозможно не вдохновиться.
Я не сразу смогла ответить, что меня вдохновляет. А потом поняла:
Mеня вдохновляют люди, горящие своим делом
В научной сфере, где проекты тянутся годами, а их полезность для жизни становится понятна не сразу, очень сложно сохранять энтузиазм и чувство значимости своего труда. Поэтому мой выбор - книга об исследователях, врачах и пациентах, написанная ученым-онкологом Сиддхартха Мукерджи.
Царь всех болезней - это не просто хроника развития диагностики и лечения рака, получившая Пулитцера. Это история эволюции нашего общества и понимания себя. Это сборник потрясающих историй надежды, борьбы и стойкости, которыми невозможно не вдохновиться.
❤11👍8🔥4⚡2
Сентябрь - это практически второй январь. После лета мы врываемся в рабочую жизнь с новыми силами и проектами. Хочется и самим быть джедаями, и заряжать других на успех. Я попросила коллег поделиться своими секретами личной и командной эффективности, и сегодня мы собрали их в один #дайджест #результативность. Ловите, и да пребудет с вами сила!
🔸 Факторы командой эффективности по данным научных исследований
🔸 Технология повышения командной эффективности по модели DAC
🔸 Как научиться эффективно управлять конфликтами
🔸 О токсичности и создании антитоксичной атмосферы в команде
🔸 От индивидуальной к командной продуктивности: роль интеграции в команду
🔸 Личная эффективность: из чего она состоит и как связана с ресурсностью и самодисциплиной
🔸 Личная эффективность как инструмент построения карьеры
🔸 Регулярность важнее объема или "как съесть слона"
🔸 Подборка книг для тех, кто хочет быть эффективнее
🔸 О "достигаторстве" и оборотной стороне борьбы за эффективность
Поделитесь и вы своими секретами в комментариях
🔸 Факторы командой эффективности по данным научных исследований
🔸 Технология повышения командной эффективности по модели DAC
🔸 Как научиться эффективно управлять конфликтами
🔸 О токсичности и создании антитоксичной атмосферы в команде
🔸 От индивидуальной к командной продуктивности: роль интеграции в команду
🔸 Личная эффективность: из чего она состоит и как связана с ресурсностью и самодисциплиной
🔸 Личная эффективность как инструмент построения карьеры
🔸 Регулярность важнее объема или "как съесть слона"
🔸 Подборка книг для тех, кто хочет быть эффективнее
🔸 О "достигаторстве" и оборотной стороне борьбы за эффективность
Поделитесь и вы своими секретами в комментариях
👍7⚡2🔥2
Я осознала, что осенние вебинары Science of HR стартуют уже на следующей неделе, а я вам о них еще ничего толком не рассказала 🤦🏻♀️ Исправляюсь!
Я делала эти вебинары как для себя. На основании тех знаний, ради которых мне нужно было поработать и в HR, и в финансах, и в бизнесе, написать две диссертации, перевернуть кучу литературы и провести собственные исследования.
Мне было важно сделать программу, которая закроет сразу три проблемы:
Проблема 1️⃣ Метрик полно, а как их выбирать под свои задачи - непонятно. И еще более непонятно, что потом с полученными показателями делать.
Я всегда за то, чтобы "не назначать лишних анализов". Поэтому мы будем разбирать алгоритмы, как действовать в каждой из ситуаций, что замерить и какие выводы сделать. Мне важно, чтобы вы ушли не с набором метрик (этого в интернетах и без меня достаточно), а с логикой анализа и принятия решений.
Проблема 2️⃣ В теории все красиво, а как доходит до собственных данных - ничего не получается. Кажется, что для аналитики нужны большие данные и серьезные технические навыки. Поэтому все откладывается в долгий ящик и оттуда уже не достается.
На самом деле, для того, чтобы существенно улучшить ситуацию с принятием обоснованных решений, нужно не так уж много. Все задачки мы будем делать в Excel на небольших выборках и без запредельных расчетов. За пару занятий вы подружитесь с экономикой и статистикой, даже если это ваш первый подход к снаряду.
А еще у нас маленькие группы и есть целая follow-up сессия ровно для того, чтобы "приземлить" все идеи на вашу ситуацию. Все задумано так, чтобы вы сразу же смогли применить новые знания на практике.
Проблема 3️⃣ HR сложно повлиять на решения, которые принимает бизнес, а когда у бизнеса что-то не так с людьми, виноват оказывается все равно HR 😡
Это, пожалуй, самая сложная и неприятная проблема, но и здесь у меня есть что сказать. Мы научимся актуализировать проблему для бизнеса, делать необходимые финансовые расчеты и защищать бизнес-кейсы. А еще я вооружу вас данными научных исследований, чтобы вы могли разговаривать с бизнесом на языке цифр даже там, где вам не хватает собственных данных.
С последней проблемы мы и начнем 4 октября на открытом вебинаре "Как разговаривать с бизнесом на его языке".
Ознакомиться с полной программой и условиями участия в Осенних вебинарах можно здесь 👈🏻 Если у вас появились вопросы, вы можете задать их мне @olga_aka_professor или прямо в комментариях к этому посту.
До встречи на занятиях!
Я делала эти вебинары как для себя. На основании тех знаний, ради которых мне нужно было поработать и в HR, и в финансах, и в бизнесе, написать две диссертации, перевернуть кучу литературы и провести собственные исследования.
Мне было важно сделать программу, которая закроет сразу три проблемы:
Проблема 1️⃣ Метрик полно, а как их выбирать под свои задачи - непонятно. И еще более непонятно, что потом с полученными показателями делать.
Я всегда за то, чтобы "не назначать лишних анализов". Поэтому мы будем разбирать алгоритмы, как действовать в каждой из ситуаций, что замерить и какие выводы сделать. Мне важно, чтобы вы ушли не с набором метрик (этого в интернетах и без меня достаточно), а с логикой анализа и принятия решений.
Проблема 2️⃣ В теории все красиво, а как доходит до собственных данных - ничего не получается. Кажется, что для аналитики нужны большие данные и серьезные технические навыки. Поэтому все откладывается в долгий ящик и оттуда уже не достается.
На самом деле, для того, чтобы существенно улучшить ситуацию с принятием обоснованных решений, нужно не так уж много. Все задачки мы будем делать в Excel на небольших выборках и без запредельных расчетов. За пару занятий вы подружитесь с экономикой и статистикой, даже если это ваш первый подход к снаряду.
А еще у нас маленькие группы и есть целая follow-up сессия ровно для того, чтобы "приземлить" все идеи на вашу ситуацию. Все задумано так, чтобы вы сразу же смогли применить новые знания на практике.
Проблема 3️⃣ HR сложно повлиять на решения, которые принимает бизнес, а когда у бизнеса что-то не так с людьми, виноват оказывается все равно HR 😡
Это, пожалуй, самая сложная и неприятная проблема, но и здесь у меня есть что сказать. Мы научимся актуализировать проблему для бизнеса, делать необходимые финансовые расчеты и защищать бизнес-кейсы. А еще я вооружу вас данными научных исследований, чтобы вы могли разговаривать с бизнесом на языке цифр даже там, где вам не хватает собственных данных.
С последней проблемы мы и начнем 4 октября на открытом вебинаре "Как разговаривать с бизнесом на его языке".
Ознакомиться с полной программой и условиями участия в Осенних вебинарах можно здесь 👈🏻 Если у вас появились вопросы, вы можете задать их мне @olga_aka_professor или прямо в комментариях к этому посту.
До встречи на занятиях!
🔥8⚡1❤1👍1