А вот и запись нашего эфира о #счастьенаработе, физической активности и корпоративных велнес программах. Рассказываю:
📌 из чего складывается благополучие сотрудников
📌 что говорят исследования о его влиянии на бизнес
📌 как спорт спасает нас от выгорания
📌 как оценить эффект от корпоративных велнес-программ

P.S. первые 3 мин настройки связи и приветствия можете смело пропустить и переходить сразу к делу

Хороших выходных!

Где проходит научно обоснованная граница нормы

Какая текучесть считается нормальной? Какая должна быть выручка в расчете на 1 сотрудника? Какой результат тестирования можно считать проходным? К сожалению, у меня нет хорошего ответа на эти вопросы. Научные исследования не ставят своей целью рассказать, как должно быть. Они направлены на то, чтобы понять как устроен мир и отследить влияние одних явлений на другие.

Имея достаточно данных, мы можем смоделировать как каждый следующий процент роста текучести влияет на финансовые показатели организации. Скорее всего эта зависимость будет нелинейной, поэтому мы обнаружим точки перегиба, где последующий рост текучести будет приводить к существенным эффектам на уровне организации. Мы также можем изучить факторы, провоцирующие текучесть. Все эти закономерности можно использовать для принятия управленческих решений, но определить, в какой точке кривой стоит остановиться, можете только вы.

В некоторых источниках вы можете встретить вполне конкретные цифры текучести по отраслям и профессиям: ритейл - 50%, ИТ - 18%, руководители - до 10%, линейный сотрудники - 30% и т.п. Что это за цифры? Это тоже не норма, это статистические данные большого количества организаций. Т.е. они не показывают ничего кроме того, как вы выглядите на фоне соседа. Более того, когда в один котел замешиваются компании с разной HR стратегией, на выходе получается средняя температура по больнице, где у одного жар, а другой уже давно умер. Насколько этот бенчмарк для вас полезен - решать тоже вам.

Мой лонгрид на тему бенчмарков и лучших практик

Точно так же результаты тестирований могут интерпретироваться как "хорошие" или "плохие" исключительно статистически. Если результаты конкретного сотрудника попадают в 90-й перцентиль, т.е. только 10% тестируемых имеют результаты выше, то это высокий результат. Считать ли высоким результатом попадание в 75-й перцентиль? - снова решать вам. Чем больше у нас данных, накопленных с использованием определенного инструмента оценки, тем точнее наши перцентили отражают реальность и тем лучше мы понимаем, что можно считать условно хорошим результатом.

Вот и получается, что никакой "нормы" у нас по сути нет. Есть только понимание того, что чаще или реже встречается в реальности, и как определенные значения одних показателей (например, текучести или результатов тестирования) соотносятся с другими показателями (например, прибылью или производительностью труда). #мысливслух

Друзья,

В ближайшие пару недель постов не будет. Я отправляюсь покорять горные вершины и проветривать голову. Отдыхайте от меня, пожалуйста 😇

На случай, если вам захочется вернуться к каким-то материалам из уже опубликованного, я постаралась все протегать.

Для тех, кто ищет решение проблемы
#текучесть
#наем
#адаптация
#обучение
#вознаграждение
#результативность

Для тех, кто растет сам и помогает расти другим
#карьера, #нетворкинг и #внутренниеперемещения,
#таланты и #звезды, а также наши 20 вдохновляющих историй карьерного выбора

Для тех, кто хочет быть в тренде
#новыетехнологии и #AI
#удаленка, #4дневка и прочая #нестандартнаязанятость
#предпринимательство и #стартапы

Самое новое в науке #заметкисконференции
и проверенный временем #Нобель

А также не теряющие актуальность
#гендерныеразличия
#возрастнепомеха
#когнитивныеискажения

Что обсудим в новом сезоне? Накидайте мне идей в комментариях 👋

Дорогие друзья,

Начинаем новый сезон. Для тех, кто с нами недавно, напомню, что здесь мы обсуждаем научные исследования и стараемся внедрять доказательный подход в рабочую практику. За контент и все остальное в этом канале отвечаю я, Ольга Иванова, PhD, к.э.н., в прошлом HRBP, Finance BP, руководитель проектов и эксперт по стратегическому планированию, а в настоящем - исследовательница социально-экономических аспектов управления персоналом. С любыми вопросами и идеями мне можно написать @olga_aka_professor

Перед отпуском я обещала вам запустить в августе книжный клуб. Итак, первая онлайн встреча клуба состоится 28 августа в 18:00 по Москве. В этот раз будем обсуждать книгу Кэролайн Криадо Перес "Невидимые женщины".

Правила книжного клуба:
Никому не рассказывать о книжном клубе

🔸 Прочитать предложенную книгу. Клуб создан для обсуждения прочитанного и для обмена мнениями о материале книги (а не общей темы, которую книга затрагивает), поэтому приходить имеет смысл если вы ее прочитали.

🔸Уважительно относиться к мнению каждого участника. Мы можем затрагивать острые темы, наши мнения могут не совпадать - это нормально. У нас нет задачи переубедить друг друга, нам интересно покрутить проблему с разных сторон и услышать разные мнения и аргументы.

🔸Выбор книги остается за мной, но я буду рада вашим предложениям. В рамках клуба мы можем читать и обсуждать не только книги, но и свежие научные публикации. Заодно разберемся, как они сделаны с точки зрения методологии и как трактовать полученные результаты.

🔸 Логистика. Встречи клуба проходят ежемесячно в онлайн формате. Записи НЕ будет, чтобы не смущать участников дискуссии. Детали для подключения будут высланы участникам в день встречи.

🔸 Регистрация. Вход свободный, но я прошу вас зарегистрироваться, чтобы я понимала количество участников и могла с ними связаться. Если вам не подходит конкретная дата или не интересна предложенная книга, но вам нравится идея книжного клуба и вы хотите участвовать в его встречах в будущем, пожалуйста, тоже зарегистрируйтесь.

До встречи в книжном клубе Science of HR 🤓 Традиционно прошу поддержать идею огнями и репостами

Битва за возвращение в офис

Пока я была в отпуске, новостную ленту снова всколыхнула #удаленка. Повеселил всех Аmazon, воюющий с coffee badging, т.е. практикой приходить в офис на пару часов, буквально чтобы приложить бейдж и выпить кофе. За последний год сотрудники компании так наловчились уворачиваться от попыток загнать их в офис, что руководство решило еще сильнее закрутить гайки. Ждем, чем ответят сотрудники...

А вот сотрудники Dell уже дали работодателю свой ответ. Половина американских сотрудников компании отказалась выходить в офис даже после того, как компания объявила, что не будет рассматривать удаленных работников на внутренние вакансии. Вдумайтесь: половина работников предпочла работу в комфортных условиях карьерному росту.

Жесткую позицию по поводу возвращения в офис заняла и IBM, и даже взлетевший на ковидной волне Zoom. Основным аргументом в пользу возвращения в офис является продуктивность, которая, по мнению корпоративных руководителей, снижается при работе из дома (хотя исследования говорят, что это скорее менеджерские страхи, чем реальность).

Проблема в том, что опции вернуться в доковидное состояние у работодателя просто нет. Современные работники не хотят возвращаться в офис и всячески это демонстрируют. Разговоры о важности совместного физического пространства оказываются бесполезными. Опыт пандемии отлично показал, как много процессов можно перенести в онлайн без ущерба для конечного результата, а приходить в офис, только чтобы показаться на глаза руководителю, никто не любит.

Поэтому работодатели перешли от уговоров к угрозам, но и они не сработали. Конечно, работодатель может прессовать работников настолько, насколько ему позволяет фантазия и трудовое законодательство, но этот прессинг достаточно быстро приведет к ухудшающему отбору, потому что у классных работников всегда есть выбор.

В результате, реальных опций у работодателя только две: либо научиться работать со своими сотрудниками на их условиях (т.е. в удаленном формате), либо вдвое сузить круг кандидатов и работать с теми, кто готов регулярно появляться в офисе. А учиться нам и правда есть чему, потому что (судя по опросу платформы BambooHR) сейчас работники больше обеспокоены тем, как создать видимость бурной деятельности, чем выполнением своих задач.

Мы все работаем за деньги

Как-то я работала с HRD, которая считала, что "людям просто нужно хорошо платить", тогда не будет проблем ни с удержанием, ни с мотивацией. Сейчас, наблюдая за тем как растущая мобильность персонала подстегивает рост зарплат, я начинаю подозревать, что для многих работодателей деньги представляются чуть ли не единственным рычагом управления.

Давайте разберемся, как на самом деле связаны #вознаграждение, мотивация и результаты труда.

На макро уровне действительно существует связь между производительностью труда в организации и зарплатами его сотрудников, особенно топов. Более производительные фирмы платят больше и сильнее перераспределяют ФОТ в пользу ключевых сотрудников [1]. Однако, это не означает, что более высокие зарплаты могут простимулировать сотрудников больше и лучше работать.

Фактический уровень зарплаты слабо связан с удовлетворенностью сотрудников этой заплатой (корреляция 0.23) и работой в целом (0.15) [2]. Значение имеет не абсолютная величина заработка, а соответствие этого заработка ожиданиям работника и его представлениям о справедливости.

В то же время, связь удовлетворенности зарплатой с результатами труда хоть и положительная, но тоже не слишком сильная (0.25) [3]. У "недоплаченных" сотрудников действительно заметно падает интерес к работе и уровень прикладываемых усилий, однако рост вознаграждения сверх ожидаемого уровня буста мотивации не дает [4]. Работать за двоих при высоких заработках многие работники просто не готовы. Кто-то из них и так уже перегружен, а кто-то хорошо осознает, что работает чтобы жить, а не наоборот [5].

В первом случае поможет работа с процессами. Часто люди загружены огромным количеством непроизводительных операций, отказ от которых высвободит энергию работников для чего-то более полезного. Во втором случае важно принять тот факт, что у работников есть обязательства и интересы вне работы, и подумать над тем, как можно помочь работнику с ними справляться. Та же #удаленка может оказаться лучше вкусного зарплатного оффера, потому что закрывает те потребности работников, которые не решаются деньгами.

В общем, зарплатная гонка может оказаться не самым оптимальным и уж точно не единственным решением.

People do work for money - but they work even more for meaning in their lives. In fact, they work to have fun.

Six Dangerous Myths About Pay by Jeffrey Pfeffer

Что нового в науке?

Сегодня у нас премьера рубрики #чтонового, в которой я хочу рассказать вам о наиболее интересных (на мой вкус) работах, опубликованных в топовых научных журналах за последние 3 месяца.

Keep Off My Turf! Low-Status Managers’ Territoriality as a Response to Employees’ Novel Ideas by Vijaya Venkataramani , Rellie Derfler-Rozin, Xin Liu , Jih-Yu Mao

Почему креативные идеи сотрудников остаются без внимания? В этом виноваты непосредственные руководители, заворачивающие классные идеи из страха конкуренции со стороны инициативных сотрудников. Чем более радикальной является идея сотрудника и чем ниже неформальный статус руководителя в организации, тем меньше шансов у такой идеи быть принятой.

Network Referrals and Self-Presentation in the High-Tech Labor Market by Santiago Campero , Aleksandra (Olenka) Kacperczyk

Принято считать, что через реферальные программы приходят кандидаты, хорошо подходящие под конкретную вакансию. На самом деле успешность таких кандидатов во многом объясняется более тщательной подгонкой резюме под конкретную вакансию нежели реальными различиями в опыте между кандидатами, пришедшими из разных источников.

Trusting Talent: Cross-Country Differences in Hiring by Letian Zhang, Shinan Wang

Исследование 50 млн. вакансий в 28 странах ЕС показывает, что международные компании меняют свою стратегию найма от страны к стране. В странах с высоким уровнем общественного доверия работодатели фокусируются на потенциале кандидатов и их общих навыках. А в странах с низким уровнем доверия - на профессиональной экспертизе в конкретной области.

Employee Satisfaction, Labor Market Flexibility, and Stock Returns Around the World by Alex Edmans , Darcy Pu , Chendi Zhang , Lucius Li

Сравнительный анализ компаний из 30 стран показывает положительную связь между удовлетворенностью сотрудников и доходностью акций компании. Эта связь наиболее выражена в странах с гибким рынком труда, где нет серьезных барьеров для найма и увольнения сотрудников.

Как вам рубрика? Поддержите инициативу 🔥

Сегодня в HR клубе Синхронизации вышла подборка интересных практик по привлечению и удержанию сотрудников, а меня попросили дать комментарии с точки зрения науки.

Во-первых, важно отметить, что факторы, влияющие на привлечение и удержание, не обязательно совпадают. Хороший пример - опрос сотрудников высокотехнологичных компаний, проведенный McKinsey. Он показывает, что деньги часто подталкивают сотрудников к рассмотрению альтернативных вариантов, но уйдут они или останутся зависит в первую очередь от карьерных возможностей. А вот про well-being вообще мало кто вспоминает на этапе выбора работодателя, зато среди причин ухода эта категория уже на втором месте, обгоняя финансовые вопросы и уступая только карьере.

О чем это нам говорит? Важно сформулировать стратегию в работе с персоналом и понимать, за счет каких факторов она для нас выгодна. Возможно, мы умеем хорошо работать с вузами, мы легко и много нанимаем, быстро учим, попутно фильтруем и безболезненно отпускаем, потому что сотрудники успевают отработать вложенные в них усилия. Или наоборот, у нас такие сложные процессы, что обучение занимает длительное время и дорого нам обходится, поэтому удержание для нас критично. Четкое понимание стратегии помогает определиться, куда бросать все силы - в привлечение или удержание.

Во-вторых, нам важно знать свою целевую аудиторию, особенно если бюджет ограничен. Что окажется первым приоритетом - фитнес, совместные походы в театр или корпоративное обучение - зависит от того, какие потребности есть у наших сотрудников и что из этих потребностей работодатель может закрыть с пользой не только для сотрудника, но и для компании.

Нам также будет полезно не просто изучить причины увольнений, а сравнить сотрудников, которые быстро покинули компанию, с теми, кто задержался в ней надолго. Чем отличаются эти две категории? С какими сотрудниками у нас perfect match? Фокусируемся ли мы на таких кандидатах на этапе привлечения? Часто за проблемой нехватки кадров стоит изначально зауженная выборка, нацеленная на "перегретых" кандидатов.

Найдем свою ЦА - поймем, как с ней работать. А идеи для вдохновения можно подсмотреть у HR Club Синхро #текучесть

Чего хотят сотрудники

На мой недавний комментарий о том, что важно знать потребности своих сотрудников, я получила резонный вопрос: "а как именно их выявить?" Логично было бы спросить у самих сотрудников. Но есть нюансы.

1. Целевая аудитория. Чье мнение нам интересно и почему? Если у нас проблемы с удержанием - общаемся с текущими и бывшими сотрудниками, если с привлечением - с целевой группой кандидатов, особенно с теми, кто отказался от офферов. Нам интересны все категории сотрудников или какая-то конкретная группа? Люди в компании разные, поэтому средний ответ может вообще не отражать ничьи интересы. Лучше смотреть данные по командам, категориям должностей, демографическим группам и т.п.

2. О чем спрашивать. Помним о том, что наши вопросы задают рамки ответа. Было бы здорово начать разговор не с конкретных плюшек, которые сотрудники хотят получить, а с ценностей и проблем. Что сотрудники получают (хотят получить) от работы? Деньги, профессиональную самореализацию, признание и статус, социальные связи... С какими сложностями они сталкиваются? Как эти сложности сейчас решают? Что бы им помогло справляться с работой лучше и получать от нее больше удовольствия?

3. Как спрашивать. У любого метода есть свои недостатки. Если нужно сделать быстрый срез по всей компании - нам помогут опросы. Если хочется копнуть глубже - проводим полуструктурированные интервью и фокус-группы. Полезно пообщаться не только с самими сотрудниками, но и с их руководителями, которые обычно в курсе ситуации в команде. На регулярной основе можно собирать и анализировать данные выходных интервью и причины отказов от офферов.

4. Перепроверка. Когда мы имеем дело с социальными явлениями, имеет смысл перепроверять полученные результаты на данных из разных источников. Сравнить ответы сотрудников и руководителя, сопоставить их с объективными данными. Например, сотрудники говорят об отсутствии возможностей для роста, при этом 70% вакансий в компании закрывается внутренними кандидатами. Возможно, проблема не в отсутствии возможностей, а в непрозрачности системы принятия решений.

5. Обратная связь. Если мы начинаем задавать сотрудникам вопросы, мы тем самым приглашаем их к диалогу, поэтому мы не можем просто положить результаты на полку. Как минимум нужно поделиться результатами, озвучить выводы и план действий. Это нормально, если компания не готова выполнять все хотелки, но объяснить, что мы берем в работу (а что нет) и почему, необходимо. Хорошо, когда сотрудники участвуют в разработке и внедрении новых программ. Так у нас будет намного больше шансов сделать то, что сотрудникам действительно нужно.

Что еще на ваш взгляд важно учесть? Дополните меня в комментариях.

Что HRD и HRBP нужно знать о финансах?

Я непрерывно слышу от руководителей и собственников бизнеса, что компанию делают люди. Примерно также часто HRD и HRBP говорят о том, как мало они влияют на принимаемые бизнесом решения и как часто им приходится работать с тем, что нарешали без них.

Как же так получается, что люди - это наш самый ценный ресурс, а те, кто этим ресурсом должны заниматься, не имеют в компании соответствующего статуса и влияния?

Проблема в том, что в бизнесе все вертится вокруг денег, а HR часто не понимает, на чем компания зарабатывает и из чего складывается ее бюджет, и не может объяснить, как HR решения на этот бюджет влияют помимо прямых расходов. Обидно, что HR нередко эту проблему прекрасно видит, но с какой стороны взяться за ее решение - не понятно.

Если бы я могла вернуться в тот момент, когда я сама была HRBP, я бы составила себе такой план:

1️⃣ Разобраться в финансовой модели компании, т.е. понять, на чем компания зарабатывает деньги и куда их тратит. Для этого не нужно изучать всю финансовую отчетность, достаточно освоить ключевые показатели в отчете о прибылях и убытках: выручка, себестоимость, операционные расходы и прибыль.

2️⃣ Понять, что зона влияния HR - это не только расходы на рекрутмент и обучение. Через управление численностью персонала, производительностью труда и стоимостью персонала для компании HR влияет на значительную часть расходов компании и ее выручку. Если понимаешь, как связаны HR и бизнес-показатели, сможешь оценить эффект от HR проектов.

3️⃣ Изучить модель Manpower Cost, т.е. понять, из чего складывается стоимость персонала для компании. Здесь нам нужно не просто знать основные статьи расходов, но и как учитывается изменение численности персонала, как моделируются все переменные расходы, какие предпосылки заложены в базовый бюджетный сценарий.

4️⃣ Научиться оценивать в деньгах производительность труда основных категорий персонала. На мой взгляд, это самая сложная и самая важная часть. На организационном уровне у нас есть показатель выручки на одного сотрудника, на индивидуальном уровне - метрики результативности конкретного сотрудника. Нужно построить модель, связывающую эти метрики со вкладом сотрудника в выручку.

5️⃣ Приходить к бизнесу с бизнес-кейсами. Хочешь защитить бюджет на пересмотр зарплат? Неси не просто обзор рынка и прогноз инфляции, а расчет возможных сценариев. Сколько компания потеряет на избыточной текучести, если пересмотра зарплат не будет? А если пересмотреть зарплаты только ключевым сотрудникам и вложиться в рекрутмент и адаптацию, чтобы выжить при высокой текучести? Если хочешь принимать решения вместе с бизнесом, думай как бизнес.

О проблемах #DEI и пользе различий

У меня произошел интересный диалог в комментариях, и я не смогла удержаться, чтобы не поделиться с вами своими мыслями на этот счет. Поделитесь и вы в комментариях.

Когда корпорации только начали повсеместно внедрять diversity, они пытались продать новые политики под соусом повышения эффективности команд. Ученые эту тему разрабатывали еще в 90-е и уже тогда вышло исследование, объясняющее, что не все различия одинаково полезны (в научной среде оно моментально разошлось на цитаты). Но корпорации инертны и честно говорить с сотрудниками не привыкли. Поэтому это сделаем мы.

1. Результаты работы команды улучшаются за счет разнообразия навыков, знаний, взглядов и жизненного опыта. Да, темнокожий мальчик, выросший в криминальном пригороде Парижа, сильно отличается по этим параметрам от белой девочки, посещавшей частную школу в центре Лондона. Но в целом по популяции пол, возраст, этническая принадлежность и далее по списку мало коррелируют с истинным разнообразием.

2. Различия, в том числе по легко обозримым характеристикам, провоцируют конфликты. Если в компании не создано пространство для конструктивного разрешения этих конфликтов на базе единства ценностей, никакой эффективности не будет. Поэтому без работы над буквой I в тему DEI можно даже не соваться. А работодатели, не видящие ничего дальше D, обычно занимаются diversity washing.

3. Забота о малопредставленных группах - это не про эффективность, а про социальную ответственность бизнеса, восстановление равенства и справедливости и контроль над (часто скрытыми) проявлениями предвзятости, т.е. про букву E. Спешу заметить, что быть социально ответственной корпорацией может быть вполне выгодно, только механизмы образования прибыли будут уже другие.

А про пользу и проблемы различий можно больше узнать из обзорной статьи Elizabeth Mannix и Margaret Neale. Она находится в открытом доступе, поэтому нет причин не прочитать.

Лучшие посты этого лета

Лето подходит к концу, а вместе с ним и сезон отпусков. Надеюсь, вы хорошо отдохнули, набрались сил и освободили голову от рабочих забот. Кто-то, возможно, даже устроил цифровой детокс. Иногда по возвращении в трудовые будни возникает желание срочно наверстать упущенное. В таких порывах важно сохранять избирательность. Если вы не открывали телеграм все лето, а потом вас настиг эффект FOMO - этот #дайджест для вас. Мы собрали лучшие посты лета в одной подборке.

🔸 Как искусственный интеллект влияет на интеллектуальную работу (большое исследование на 5000 сотрудников)
🔸 Как компании идут в HR-аналитику с данными "на коленке"
🔸 Практический подход к собеседованию рекрутеров, которые реально помогают бизнесу
🔸 Про тренд-сеттинг в рекрутинге, как им пользоваться и что это даёт в профессиональном плане
🔸 Что такое система адаптации персонала и какие 3 ошибки лучше не совершать
🔸 Как адаптировать себя на новой работе, если корпоративный онбординг хромает (чек-лист)
🔸 Развитие смежных навыков как фундамент для профессионального роста
🔸 Как понять какая цель истинная для успешного построения карьеры
🔸 7-летние циклы в жизни и карьере
🔸 NEET, Z и Y - кто эти люди и как ими управлять
🔸 5 ошибок, которые могут убить ваш корпоративный портал и как их не допустить (видео-пост от интранет-эксперта с 10-летним опытом)

Штраф за материнство
разрыв в заработках между женщинами, имеющими и не имеющими детей

По данным мета-анализа 2020 г. в европейских странах этот разрыв составляет порядка 3.6–3.8%. При этом отставание в доходах после рождения первого ребенка связано с выбором женщиной более гибких (и часто менее оплачиваемых) видов деятельности, а с ростом количества детей нарастают потери, связанные с сокращением трудового стажа [1]. Причем для женщин с 3 и более детьми, различия в доходах сохраняются на протяжении всей трудовой жизни [2].

В пропорциональном отношении штраф за материнство выше для женщин с низкими доходами, т.к. у них меньше возможностей передать кому-то заботу о детях [3], а также для женщин, ставших мамами до 30 лет, т.е. до того, как они успели накопить значительный социальный, человеческий и финансовый капитал [4,5].

Интересно, что в России штраф за материнство связан в большей степени не с разрывом в заработках, а со сложностью возвращения на рынок труда, особенно в старших возрастах [6,7]. Но если женщине удалось вернуться к работе, ее доходы мало отличаются от доходов бездетных коллег. Такую динамику формируют два фактора:

📌 Низкий уровень остаточной бездетности: к 35 годам практически все женщины в России имеют детей, поэтому изучать разрыв в заработках имеет смысл только в коротком интервале 25-30 лет, где он составляет порядка 4% (до 6% для женщин с высшим образованием) и через несколько лет полностью исчезает. Вероятно, штраф за материнство уже включен в гендерный разрыв, который в России один из самых высоких среди стран с аналогичным уровнем доходов, и связан в том числе с ожидаемым материнством.

📌 Длительные перерывы в занятости. Среди женщин с детьми до 3 лет работают только 26% (среднее по странам OECD - 59%, данные 2019 г.), а вот с детьми от 3 до 6 лет - уже 78% (vs. 73% OECD). Здесь играют роль и высокие гарантии занятости (при низкой финансовой поддержке), и более традиционное распределение ролей в семье (с учетом гендерного разрыва в заработках, супружеской паре часто выгоднее, если с ребенком останется именно женщина), и нехватка детских дошкольных учреждений, и отсутствие возможностей для частичной занятости.

Лично я знаю нескольких женщин, которым удалось после выхода из декретного отпуска не только не упасть в доходах, но и получить повышение. И мне страшно интересно, насколько это массовый феномен. Поделитесь своими наблюдениями?

P.S. исследования на российских данных доступны без подписки - ищите в комментариях
#гендерныеразличия

Новости книжного клуба Science of HR

На этой неделе состоялась первая встреча клуба. Было волнительно и очень интересно. Книга, прямо скажем, зашла не всем, но тем не менее заставила нас задуматься о важных вопросах. Благодарю всех участников за этот опыт и с нетерпением жду новой встречи!

⏰ Записывайте в календари: 9 октября, 18:00 по Москве. Обсуждаем книгу гарвардского профессора Эми Эдмондсон "Работа без страха", посвященную психологической безопасности на работе и ее связи с эффективностью команд.

Правила книжного клуба:

🔸 Прочитать предложенную книгу. Клуб создан для обсуждения прочитанного и для обмена мнениями о материале книги, поэтому важно, чтобы вы ее прочитали.

🔸Уважительно относиться к мнению каждого участника. Мы можем затрагивать острые темы, наши мнения могут не совпадать - это нормально. У нас нет задачи переубедить друг друга, нам интересно покрутить проблему с разных сторон и услышать разные мнения и аргументы.

🔸Выбор книги. В нашем клубе мы читаем книги, написанные на основе научных данных или собственных исследований авторов-ученых. Если у вас есть на примете такая книга, которую вам было бы интересно обсудить - напишите мне об этом.

🔸 Логистика. Встречи клуба проходят в онлайн формате раз в 6 недель, чтобы у вас было время прочитать следующую книгу. Записи НЕ будет, чтобы не смущать участников дискуссии. Детали для подключения будут высланы зарегистрировавшимся участникам в день встречи.

🔸 Регистрация. Вход свободный, но я прошу вас зарегистрироваться, чтобы я понимала количество участников и могла с ними связаться. Если вам не подходит конкретная дата или не интересна предложенная книга, но вам нравится идея книжного клуба и вы хотите участвовать в его встречах в будущем, пожалуйста, тоже зарегистрируйтесь.

🔸 Рассказывать о книжном клубе друзьям, родственникам и коллегам, делиться впечатлениями в соц сетях и активно поддерживать инициативу лайками и репостами. Книжный клуб - это наше совместное пространство, без вашего активного участия и поддержки его существование невозможно.

До встречи в книжном клубе Science of HR 🤓

Дала интервью коллегам из Хантфлоу. Поговорили о том, зачем практикам нужны научные исследования, как с ними работать и как внедрить доказательный подход в HR процессы.

https://huntflow.media/olga-ivanova/

Как HR влияет на бизнес

Иногда HR сложно отстоять свои идеи перед бизнесом, потому что ни у одной из сторон нет понимания, как связаны предлагаемые HR проекты и значимые для бизнеса показатели. Давайте попробуем сделать эту связь более прозрачной.

Бизнес хочет зарабатывать деньги. Деньги (т.е. прибыль) берутся из выручки (т.е. продаж товаров и услуг) за вычетом издержек. Бизнесу нужно, чтобы издержки падали, а выручка росла. И бизнес готов потратить дополнительные деньги (увеличить издержки), если это приведет к росту продаж или значительному сокращению издержек, перекрывающему изначальные вложения. А у HR есть инструменты влияния и на выручку, и на значительную часть издержек.

Если совсем схематично (не ругайте меня за упрощение), то выручка = производительность труда x численность персонала.

Численность персонала - это, пожалуй, самая видимая часть работы HR. Здесь все вертится вокруг укомплектованности: есть кому работать - будет и результат. Отсюда работа по привлечению и удержанию персонала. Нюанс только в том, что численность влияет еще и на издержки.

Производительность складывается из того, насколько хорошо работают регулярные сотрудники и как часто и успешно мы подключаем новичков. Низкая вовлеченность, непродуктивные конфликты, тихие увольнения и т.п. снижают производительность регулярных сотрудников. Высокая текучесть и медленная адаптация приводят к потерям производительности за счет новичков. Хотим объяснить бизнесу, зачем учить менеджеров давать конструктивную обратную связь или вкладываться в наставничество - показываем ожидаемый эффект на производительность.

Издержки на персонал, легко могут составлять от 20 до 60% всех издержек организации. Это большие деньги, из которых бюджет HR функции - это капля в море. Опять-таки схематично: издержки на персонал = численность персонала x стоимость персонала + стоимость HR проектов

Управление численностью с точки зрения издержек - это не про увольнения и заморозку ставок (хотя и такие экстренные меры могут быть оправданы), а про планирование и оценку оптимальной численности. Каким минимальным количеством сотрудников можно получить тот результат, который нам необходим? Что наем нового сотрудника/команды принесет компании с точки зрения прибыли? Можно ли получить больше прибыли, вложив те же деньги другим способом?

Управление стоимостью персонала тоже направленно на поиск оптимума. Для этого нам необходима оценка рисков и альтернативных сценариев. Как много мы теряем из-за избыточной текучести при текущем уровне зарплат? А если поднимем зарплаты на X%, на сколько сможем снизить текучесть? К какому росту производительности это приведет? Как это сократит издержки на поиск и обучение замены? А если мы не будем трогать зарплаты и текучесть, а вместо этого вложимся в эффективность рекрутмента и адаптации?

Сегодня в рубрике #чтонового три свежие статьи от ученых из IZA - Institute of Labor Economics.

The Productivity Impact of Global Warming: Firm-Level Evidence for Europe by Nicola Gagliardi, Elena Grinza, François Rycx

Cопоставив данные о погоде и финансовую отчетность компаний в 14 европейских странах, ученые обнаружили, что при повышение температурных аномалий на 1 градус, производительность труда снижается в среднем на 1.2%. Хуже всего себя чувствуют работники, постоянно находящиеся на открытом воздухе (сельское хозяйство -3.5%, строительство - 2.1%).

Age Discrimination, Apprenticeship Training and Hiring: Evidence from a Scenario Experiment by Axana Dalle, Toon Wybo, Stijn Baert, Dieter Verhaest

С помощью серии экспериментов ученые показали, что дополнительное профессиональное образование позволяет пожилым работникам победить стереотипы и повысить свои шансы на получение новой работы. Однако оно не устраняет риски дискриминации полностью, т.к. разрыв в шансах на трудоустройство между молодыми и пожилыми работниками все равно сохраняется.

CEO Pay Disclosure and Within-Firm Wage Inequality by Agata Maida, Vincenzo Pezone

Что будет, если сотрудники узнают зарплаты топов? Ответ на этот вопрос дает исследование на данных итальянских публичных компаний, которые с 1998 г. обязаны разглашать данные о зарплатах топов. Оказалось, что в компаниях, показавших более высокие зарплаты СЕО, со временем выросли только зарплаты 5% наиболее высокооплачиваемых работников, средние зарплаты не изменились, а разрыв в заработках между наиболее и наименее оплачиваемыми работниками только усугубился.

Осенние вебинары Science of HR

Пора объявить нашу образовательную программу на этот семестр. Нас ждет три вебинара по самым злободневным темам. Все как вы любите: научные данные, кейсы в Excel и обсуждение сложных вопросов в камерной обстановке.

В этот раз каждое занятие будет состоять из вебинара, где мы разберем общие принципы и потренируемся на кейсах, и follow-up сессии, в рамках которой мы обсудим, как адаптировать отработанные инструменты под ваши задачи и данные.

Все подробности тут 👈🏻

Размеры групп ограничены. Повторов в этом году уже не будет. Так что записывайтесь, пока есть места
📩 @olga_aka_professor

#1 Нанять и не пожалеть
Оптимизация процесса подбора и отбора персонала на основе данных.

Даты проведения:
7 октября - вебинар
11 октября - follow-up сессия

#2 Отпустить нельзя удержать
Анализ причин и последствий текучести. Оценка экономической целесообразности удержания персонала.

Даты проведения:
5 ноября - вебинар
8 ноября - follow-up сессия

#3 Вырастить и удержать
Построение программ развития карьеры и работы с талантами с использованием научно-обоснованных методов.

Даты проведения:
9 декабря - вебинар
13 декабря - follow-up сессия

Жду вас на занятиях!

О доказательном подходе и роли данных в HR

Коллеги пригласили меня поучаствовать в обсуждении HR трендов и я не могла удержаться, чтобы не поговорить о доказательном подходе и растущей роли данных в принятии управленческих решений, в том числе HR.

С одной стороны, желание рационально оценить ситуацию, посчитать экономику и принять взвешенное решение у бизнеса было всегда. Многим методикам уже лет 30, если не больше. С другой стороны, долгое время развитие доказательного подхода тормозилось отсутствием качественных данных и трудоемкостью их сбора, хранения и обработки. С развитием HRTech и возможностей автоматизации основных HR процессов сбор данных стал проще, их качество и объем возросли, многие инструменты анализа стали доступнее, поэтому появился и интерес к их применению.

Однако, у всего есть оборотная сторона. Технологии часто развиваются быстрее, чем культура их использования. Вот и в HR мы рискуем проскочить этап ручной аналитики и ворваться сразу в будущее, где коробочные продукты выдают красивые отчеты, которые мы не умеем корректно трактовать и не понимаем, как они были сформированы. Именно поэтому я (и не я одна) часто отговариваю HR от использования инструментов на основе машинного обучения. С точки зрения понимания того, что происходит в организации, и поиска рычагов воздействия на сложившуюся ситуацию намного информативнее будет регрессионный анализ и даже базовая описательная статистика.

Еще одна опасность, связанная с доступностью данных и неумением грамотно работать с ними - это желание посчитать все метрики разом, испугаться и броситься "лечить анализы, а не пациента". Так мы получаем борьбу с текучестью там, где она не имеет смысла, и попытки работать с мотивацией там, где нужно чинить организационные процессы. А если на основе этих метрик появляются еще и KPI, то погоня за цифрами в ущерб реальным изменениям нам практически гарантирована. Поэтому я рекомендую всегда начинать с формулировки проблемы и ожидаемого результата, а уже потом подбирать метрики и анализировать данные, исходя из стоящих перед нами задач. #мысливслух

Hужен ли HR

Сегодня мы с Владиславом Викуловым, автором канала People Management Tech, решили поговорить о том, в какой момент компании становится нужен HR и нужен ли он вообще. Такой вопрос я недавно получила в комментариях и поняла, что он не так прост, как может показаться.

Если убрать за скобки КДП и рекрутмент, где объем HR задач напрямую зависит от численности персонала и его мобильности, то останется пул вопросов, которые вообще-то являются непосредственной заботой руководителей. Все чаще мне попадаются на глаза заявления бизнес-лидеров о том, что HR-отдел их бизнесу не нужен. HR задает глупые вопросы на интервью, HR не умеет оценивать узкопрофильных специалистов, участие HR только затягивает все процессы, да и с атмосферой в команде без вмешательства HR было намного лучше...

Все эти претензии могут быть обоснованы, но при этом совершенно не доказывают, что HR как самостоятельная функция не несет никакой ценности. Скорее наоборот, эти претензии показывают, что бизнес использует HR "не по назначению", либо полностью перекладывая на HR свои задачи, либо выдавая HR мелкие поручения и не вовлекая в обсуждение самой проблемы.

HR - это экспертная функция, которая приносит ценность, когда имеет возможность давать независимую оценку ситуации, предлагать решения проблемы и предоставлять необходимые инструменты, но не управлять за руководителей их командами. Независимость экспертизы означает, что HR не является ни представителем интересов работника, ни исполнителем идей бизнеса. Именно эта независимость позволяет HR видеть связь между интересами работников и бизнес-результатами и в конечном итоге предлагать оптимальные решения беспокоящих бизнес проблем.

Это были мои #мысливслух, а что думает Владислав, читайте здесь

Секреты командной продуктивности

Командные результаты больше, чем простая сумма талантов ее членов. Успех команды складывается из целого ряда параметров. Сегодня мы обсудим, что знает наука о некоторых из них.

Секрет #1. Автономность
Мета-анализ 93 исследований показывает, что команды, имеющие полномочия самостоятельно принимать решения и координировать работу членов команды, демонстрируют более высокие результаты.

Секрет #2. Доверие
Роль доверия подтверждает мета-анализ на основе 112 независимых исследований. Здесь интересно то, что доверие особенно важно в командах c большой разницей в полномочиях между членами команды и непересекающимися зонами экспертизы. Доверие позволяет членам команды открыто обмениваться идеями, зная, что мнение каждого будет учтено.

Секрет #3. Стиль управления
Сразу несколько мета-анализов подтвердили роль empowerment в улучшении командных результатов. Особенно полезно, когда руководитель не только дает своим сотрудникам свободу действий, но и умеет сфокусировать их на достижение совместного результата.

Ссылки на источники в комментариях #результативность #команда